MÓDULO 6

Gestión del Cronograma

del Proyecto
Gestión del Cronograma del Proyecto
6.0
Gestión del cronograma del proyecto

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Planificar la Definir las Secuenciar las Estimar la Desarrollar el Controlar el
Gestión del Actividades Actividades Duración de Cronograma Cronograma
Cronograma las Actividades

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

Conceptos clave
• Programación del proyecto es un
plan detallado de la forma y el
momento en que serán entregados
los productos, servicios o resultados.

• Mantener el cronograma flexible

para incorporar los aprendizajes y
descubrimientos que se obtienen
durante la ejecución

• El plan detallado sirve como

herramienta de comunicación, como
herramienta para la gestión de
expectativas y como base para
informar el desempeño

9/7/2020 3
Conceptos clave

• Para elaborar el cronograma se

selecciona un método de
planeación (Ruta crítica o Ágil),
Posteriormente se ingresan datos
como actividades, duraciones
fechas. Etc. Esto genera un Modelo
de Programación que deriva en el
cronograma
• En proyectos pequeños pueden
derivarse estos pasos como una
sola actividad, sin embargo, cada
herramienta y técnica debe ser
estudiada de manera particular

9/7/2020 4
6.0 Administrar el Cronograma del proyecto

9/7/2020 5
Tendencias emergentes

• Mundo VICA
(Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo)
• Métodos adaptativos
• Programación iterativa con uso
de backlog
• Programación a demanda
usando un sistema Kanban

9/7/2020 6
6.0 Administrar el cronograma del proyecto
Enfoque
del ciclo
de vida

Consideraciones Recursos
Apoyo de
para la
tecnología disponibles
Adaptación

Dimensiones
del proyecto

9/7/2020 7
Consideraciones para entornos ágiles
• Planeación en ciclos cortos de entrega
con retroalimentación en cada ciclo
• Lo anterior se implementa como
programación bajo demanda o iterativa
• Para proyectos grandes, o grandes
programas, el uso de enfoques
predictivos o híbridos puede resultar en
una buena opción.
• El director de proyecto debe
familiarizarse con herramientas y técnicas
de enfoques ágiles con el fin de aplicarlas
correctamente

9/7/2020 8
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma PL
Entradas Técnicas y herramientas Salidas
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión del
proyecto cronograma
2. Análisis de datos
2. Plan para la dirección del
3. Reuniones
proyecto
3. Factores ambientales de la
empresa
4. Activos de los procesos de la
organización

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

9/7/2020 9
9/7/2020 10
Plan de administración del cronograma
Contiene
• Metodología para programar las
actividades y herramienta a usar
• Nivel de precisión
• Unidades de medida
• Proceso de actualización del cronograma
• Límites de control
• Reglas para medir el desempeño (EVM)
• Formatos de reporte
• Procesos de administración del
cronograma

9/7/2020 11
 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
¿En qué consiste el proceso? ¿Cuál es el beneficio clave?

9/7/2020 12
6.2 Definir las Actividades PL
Entradas Técnicas y herramientas Salidas
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Lista de actividades
proyecto
2. Descomposición 2. Atributos de la actividad
2. Factores ambientales de la
3. Planificación gradual 3. Lista de hitos
empresa
4. Reuniones 4. Solicitudes de cambio
3. Activos de los procesos de la
organización 5. Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

9/7/2020 13
9/7/2020 14
 6.2 Definir las Actividades
¿En qué consiste el proceso? ¿Cuál es el beneficio clave?

9/7/2020 15
6.3 Secuenciar las Actividades PL
Entradas Técnicas y herramientas Salidas
1. Plan para la dirección del 1. Método de diagramación por 1. Diagramas de red del
proyecto precedencia cronograma del proyecto
2. Documentos del proyecto 2. Determinación e integración 2. Actualizaciones a los
de las dependencias documentos del proyecto
3. Factores ambientales de la
empresa 3. Adelantos y retrasos
4. Activos de los procesos de la 4. Sistema de información para
organización la dirección de proyectos

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

9/7/2020 16
9/7/2020 17
Secuenciar actividades

• Identificar relaciones lógicas entre las actividades del proyecto

• Cada actividad tiene un predecesor y un sucesor (excepto la primera y la última)
• El resultado es un diagrama de red del proyecto

9/7/2020 18
(T&T) Método de Diagramación de Precedencias (PDM)
• Los nodos representan tareas
• Las flechas representan dependencias

Activity A Activity B

A – Actividad “desde” (predecesor) B – Actividad “hacia” (sucesor)

También se conoce a esta técnica como Activities on Nodes (AON)

9/7/2020 19
Tipos de relaciones
Fin a Inicio (Finish-to-Start) o FS

Actividad A Actividad B

La actividad A “desde” debe terminar antes de que pueda iniciar

la actividad B ”Hacia”

Otras relaciones incluyen:

• Fin a fin (Finish-to-Finish o FF)

• Inicio a inicio (Start-to-Start o SS)
• Inicio a fin (Start-to-Finish o SF)
9/7/2020 20
(T&T) Determinación e integración de las dependencias
• Dependencias obligatorias (Hard Logic)
• Inherentes a la naturaleza del trabajo
• Requeridas contractualmente

• Dependencias discresionales (Preferred o Soft Logic)

• Basadas en la experiencia o preferencias

• Dependencias externas
• Impuestas por alguna entidad externa al proyecto

• Dependencias internas
• Dentro del control del equipo de proyecto, entre
actividades

9/7/2020 21
(T&T) Adelantos y Retrasos (Leads and Lags)
• Leads – Aceleración de la actividad
sucesora
• Ejemplo – Un escritor técnico inicia el
trabajo en el segundo borrador o un
documento extenso (Actividad sucesora)
antes de concluir el primer borrador
(actividad predecesora)

• Lags – Retraso de una actividad sucesora

• Ejemplo – Periodo de fragua del
concreto. La actividad sucesora no
puede iniciar hasta que pasen 5 días de
que la actividad predecesora ha sido
completada
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
Método de diagramación de Precedencias (AON)

* Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Sixth Edition
 (S) Diagrama de red del cronograma del proyecto

A B
Actividad Duración Dependencias
Inicio
A 5 inicio
C D E B 5 A
C 7 H
D 4 C
E 11 B,D

Inicio H F G Fin F 3 H
G 2 F
H 1 inicio
I 10 K
J 4 I,L
I J K 5 inicio
L 4 K
Fin 0 E,G,J

K L
 (S) Diagrama de red del cronograma del proyecto
Ruta de Red – Cualquier secuencia continua de actividades conectada a través de relaciones lógicas en un
diagrama de red del cronograma
¿Cuántas rutas tiene este diagrama?
5 5 Inicio – A → B → E → Fin
A B Inicio → H → C → D → E → Fin
Inicio → H → F → G → Fin
7 4 11
Inicio → K→ I → J → Fin
C D E Inicio → K → L → J → Fin

1 3 2
Inicio H F G Fin

10 4
I J

5 4
K L
 (S) Diagrama de red del cronograma del proyecto
Rutas: 5 5
Inicio – A → B → E → Fin A B

Inicio → H → C → D → E → Fin
7 4 11
Inicio → H → F → G → Fin C D E
Inicio → K→ I → J → Fin
Inicio → K → L → J → Fin 1 3 2
Inicio Fin
H F G

¿Cuál es la longitud de cada ruta?

10 4
I J
Inicio – A → B → E → Fin = 5 + 5 + 11 = 21
Inicio → H → C → D → E → Fin = 1+ 7 + 4 + 11 = 23 5 4
Inicio → H → F → G → Fin = 1 + 3 + 2 = 6 K L

Inicio → K→ I → J → Fin = 5 + 10 + 4 = 19
Inicio → K → L → J → Fin = 5 + 4 + 4 = 13
 6.3 Secuenciar las Actividades
¿En qué consiste el proceso? ¿Cuál es el beneficio clave?

9/7/2020 27
6.4 Estimar la Duración de las Actividades PL
Entradas Técnicas y herramientas Salidas
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Estimaciones de la duración
proyecto
2. Estimación análoga 2. Base de las estimaciones
2. Documentos del proyecto
3. Estimación paramétrica 3. Actualizaciones a los
3. Factores ambientales de la documentos de los proyectos
4. Estimaciones basadas en tres
empresa
valores
4. Activos de los procesos de la
5. Estimaciones ascendentes
organización
6. Análisis de datos
7. Toma de decisiones
8. Reuniones

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

9/7/2020 28
9/7/2020 29
Estimar la Duración de las Actividades
• La cantidad de esfuerzo es estimada, suponiendo que el número de recursos aplicados
ya ha sido estimado y los periodos de tiempo para realizar el trabajo ha sido
determinado.

• Otros factores incluyen:

• Ley de retornos decrecientes
• Numero de recursos
• Avances en la tecnología
• Motivación del personal
Herramientas y Técnicas
• Juicio Experto
• Estimación por analogías (Top – Down, Orden de magnitud, ball park)
• Estimación paramétrica
• Estimación de tres puntos
• Pesimista – Más probable – Optimista
• Estimación ascendente (Bottom up, WBS)
• Análisis de datos
• Análisis de reservas – Dinero o tiempo reservado para cubrir riesgos de
cronograma o de costos

Nota – Es usado en diversos procesos

Estimación por Analogías (Top-Down)
• Basada en la experiencia ganada de proyectos similares
• Es una forma de juicio experto
• Es el método menos preciso
• Usado solo cuando la información disponible es muy limitada
• Requiere una experiencia profunda en el área de aplicación de la solución
Estimación Paramétrica
• Usa modelos matemáticos para calcular los costos del proyecto
• Por ejemplo: costos por metro lineal, costo por unidad instalada, etc.

• La complejidad de los modelos a usar varía según el dominio técnico

• Las condiciones para confiar en una estimación paramétrica son:

• Información histórica para desarrollar el modelo es precisa y relevante
• Parámetros cuantificables
• Modelo escalable (Trabaja para proyectos pequeños y para mega - proyectos)
Estimación ascendente
• Se estima cada actividad identifica a nivel de detalle
• Las estimaciones de los niveles superiores de la WBS se
van generando a partir de las estimaciones de las
actividades
• Si una actividad no puede estimarse con un grado de
confianza razonable, se debe descomponer hasta tener
partes que se puedan estimar

9/7/2020 34
Estimación de tres puntos
• Tres estimaciones por cada actividad
• Pesimista
• Más probable
• Optimista

• Distribución triangular
• (P + M + O) / 3

• Distribución beta
• (P + 4M + O) / 6
• También llamada PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Estimación usando PERT
Formula de PERT Desviación Estándar Varianza

2
(P + 4M + O) P–O P–O
6 6 6

P = Pesimista
M = Mas Probable
O = Optimista
Estimación PERT
• Para una secuencia de actividades:
• Duración = Suma de valores Pert de cada actividad.
• Desviación estándar = Raíz cuadrada de la suma de las
varianzas.

9/7/2020 37
Ejercicio PERT
Tarea O M P PERT Desviación
Estándar
A 10 14 41
B 32 41 54
C 25 31 35
D 46 64 81

Formula de PERT Desviación Estándar

(P + 4M + O) P–O
6 6
Respuestas al ejercicio PERT
Tarea O M P PERT Desviación
Estándar
A 10 14 41 17.833
17,8333333 5.17
5,16666667
B 32 41 54 41.666
41,6666667 3.67
3,66666667
C 25 31 35 30.666
30,6666667 1.67
1,66666667
D 46 64 81 58.666
63,8333333 11.0
5,83333333
Salidas

Estimación de la duración
Bases de estimación
 6.4 Estimar la Duración de las Actividades
¿En qué consiste el proceso? ¿Cuál es el beneficio clave?

9/7/2020 41
6.5 Desarrollar el Cronograma PL
Entradas Técnicas y herramientas Salidas
1. Plan para la dirección del 1. Análisis de la red del 1. Línea base del cronograma
proyecto cronograma
2. Cronograma del proyecto
2. Documentos del proyecto 2. Método de la ruta crítica
3. Datos del cronograma
3. Acuerdos 3. Optimización de recursos
4. Calendarios del proyecto
4. Análisis de datos
4. Factores ambientales de la
5. Adelantos y retrasos 5. Solicitudes de cambio
empresa
6. Comprensión del cronograma 6. Actualizaciones al plan para
5. Activos de los procesos de la
la dirección del proyecto
organización 7. Sistema de información para
la dirección de proyectos 7. Actualizaciones a los
8. Planificación ágil de documentos del proyecto
liberaciones

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

9/7/2020 42
9/7/2020 43
(H&T) Compresión del cronograma
• Crashing
• Agregar recursos a la ruta crítica mientras se
mantiene el alcance
• Agregar recursos para reducir la duración por el
menor costo incremental

• Fast tracking
• Hacer tareas en paralelo en la ruta crítica
• A menudo los resultados en la red,
incrementaron el riesgo y requieren más
enfoque en la comunicación

7/09/2020 44
(H&T) Planeación Ágil de Liberaciones
• Resumen de alto nivel del
calendario de liberaciones

• Determina el numero de iteraciones

en cada liberación

• Define las características mayores

en cada iteración

9/7/2020 45
(H&T) – Método de la ruta crítica
• La duración más larga dentro de un diagrama de red
• El periodo de tiempo más corto en que puede entregarse el proyecto
• La ruta crítica no tiene holgura
5 5
A B

7 4 11
C D E

1 3 2
Inicio Fin
H F G

10 4
I J

5 4
K L

9/7/2020 46
Holgura – Slack or Float
• Holgura (float or slack)
• La cantidad de tiempo que una
tarea puede retrasarse sin
retrasar el proyecto

• Las tareas en la ruta crítica tienen

una holgura de cero

• Las tareas en la ruta crítica que son

retrasadas o que tienen fechas
impuestas, pueden generar una
holgura negativa

9/7/2020 47
Determinando la holgura
• Early start – Lo más anticipado que puede iniciar una tarea
• Early finish – Lo más anticipado que puede concluir una tarea

• Late start – Lo más tarde que puede iniciar una tarea sin retrasar el proyecto
• Late finish - Lo más tarde que puede concluir una tarea sin retrasar el proyecto

9/7/2020 48
Determinando la holgura
• Recorrido hacia adelante (Forward Pass)
• Calcula el inicio anticipado y el fin anticipado de cada actividad
• Impulsado por dependencias anteriores
• Early Finish = Early Start + Duración -1

• Recorrido hacia atrás (Backward Pass)

• Calcula el inicio y fin tardíos de cada actividad
• Impulsado por no retrasar las actividades predecesoras
• Late Start = Late Finish – Duration + 1

• Holgura (Float) = Late Finish - Early Finish

• Ruta crítica – todas las actividades en la ruta tienen holgura cero (Zero Float)

9/7/2020 49
Determinando la holgura
3 6
• Recorrido hacia adelante con
múltiples predecesores 4 9 12

• Usa el early finish más grande 2 8

4
como early start de la actividad
7
sucesora.

• Recorrido hacia atrás con múltiples 4

sucesores 4 8 11

• Usa el Late Start más anticipado 4 7

7
(el menor) como Late Finish de
9 15
la actividad predecesora

9/7/2020 50
Critical Path – Determinando la holgura
Forward Pass

2 5 ___ ___ ___ ___

4 3 1 day
days days

1 1
___ ___

S 1 day 2 days F

2 6 ___ ___

5 days 6
days

9/7/2020 51
Critical Path – Determinando la flotación

4 3 1 day
days days
__ __ __ __ 12 12
_ _ _ _
S 1 day 2 days F

__ __ 13 14
_ _

5 days 6
days
__ __ 7 12
_ _

Backward Pass

9/7/2020 52
Critical Path – Determinando la holgura

2 5 6 8 9 9
4 3 1
days days day
5 8 9 11 12 12
1 1 Float = 3 Float = ___ Float = ___ 13 14
S 1 day 2 days F

1 1 13 14
Float = 0 Float = ___
2 6 7 12
5 days 6
days
2 6 7 12
Float = 0 Float = ___

Total Float = Late Finish (LF) - Early Finish (EF)

9/7/2020 53
 (S) Diagrama de red del cronograma del proyecto
Rutas: 5 5
Inicio – A → B → E → Fin A B

Inicio → H → C → D → E → Fin
7 4 11
Inicio → H → F → G → Fin C D E
Inicio → K→ I → J → Fin
Inicio → K → L → J → Fin 1 3 2
Inicio Fin
H F G

¿Cuál es la longitud de cada ruta?

10 4
I J
Inicio – A → B → E → Fin = 5 + 5 + 11 = 21
Inicio → H → C → D → E → Fin = 1+ 7 + 4 + 11 = 23 5 4
Inicio → H → F → G → Fin = 1 + 3 + 2 = 6 K L

Inicio → K→ I → J → Fin = 5 + 10 + 4 = 19
Inicio → K → L → J → Fin = 5 + 4 + 4 = 13
Calculando la Holgura Total
5 5
A B

7 4 11
C D E

1 3 2
Inicio Fin
H F G

10 4
I J

5 4
K L
¿Cuál es la holgura de cada
Rutas:
ruta)
Inicio – A → B → E → Fin = 5 + 5 + 11 = 21
2 → (23 – 21)
Inicio → H → C → D → E → Fin = 1+ 7 + 4 + 11 = 23*
0 → (23 - 23)
Inicio → H → F → G → Fin = 1 + 3 + 2 = 6
17 → (23 – 6)
Inicio → K→ I → J → Fin = 5 + 10 + 4 = 19
4 → (23 – 19)
Inicio → K → L → J → Fin = 5 + 4 + 4 = 13
10 → (23 – 13)
La duración del proyecto es de 23 (días)
9/7/2020 55
Holgura libre – (Free Float)
• El tiempo que una actividad puede
ser retrasada sin retrasar el inicio
anticipado de cualquier actividad
inmediata posterior programada
• El inicio anticipado de la actividad
sucesora (ESS) – Early Finish -1
• Si existen múltiples actividades
sucesoras, usa el inicio anticipado
más temprano de las actividades
sucesoras
• La holgura pertenece a la ruta, la
holgura libre pertenece a la actividad

9/7/2020 56
Calculando la holgura libre
1 4 5 9 (L) puede ser retrasada 9 días
sin impactar a su sucesor (J) Activity Free Float
4 5
A B A 0
6 10 B
2 5 0
2 7 8 9 10 20
6 2 11
C 0
C D E D 0
2 7 8 9 10 20
E 0
1 1 2 3 4 4 20
1 2 1 F 0
Inicio Fin
H F G
G 15
1 1 17 19 19 20 20
H 0
“Start” es un hito con
6 14 15 17
duración = 0, La I 0
9 3
primera actividad
inicia en el día 1
I J J 2
8 17 17 20
K 0
1 5 6 8 H, C, D, E No pueden ser
L 6
5 3 retrasadas sin impactar
K L a su sucesor
4 8 14 17

9/7/2020 57
 Ejercicio – Ruta Crítica
Con el fin de elaborar el presupuesto del año siguiente, una compañía debe recolectar información de sus
departamentos de ventas, producción, contabilidad y tesorería. La tabla siguiente muestra las actividades y sus
duraciones. Elabore el modelo de red del problema y realice los cálculos de ruta crítica.

Actividad Descripción Precedentes Duración

inmediatos
(días)
A Pronóstico del volumen de ventas ____ 10
B Estudio de mercado competitivo ____ 7
C Diseño de artículos e instalaciones A 5
D Elaboración de programas de C 3
producción
E Estimación de costos de producción D 2
F Fijación del precio de venta B,E 1
G Elaboración del presupuesto E,F 14
Ejercicio – Ruta Crítica
¿Cuánto dura el proyecto?

S A10 C5 D3 E2 G14 F

B7 F1
Actividad Precedentes Duración(días)
inmediatos
A ____ 10
B ____ 7
C A 5
D C 3
E D 2
F B,E 1
G E,F 14
Ejercicio – Ruta Crítica
¿Cuánto dura el proyecto?
1 10 11 15 16 18 19 20 22 35
S A10 C5 D3 E2 G14 F
1 10 11 15 22 35
1 7 16 18 19 20 21 21
B7 F1
14 20 Actividad Precedentes Duración(días) 21 21
inmediatos
A ____ 10
B ____ 7
C A 5
D C 3
E D 2
F B,E 1
G E,F 14
 6.5 Desarrollar el Cronograma
¿En qué consiste el proceso? ¿Cuál es el beneficio clave?

9/7/2020 61
6.6 Controlar el Cronograma MC
Entradas Técnicas y herramientas Salidas
1. Plan para la dirección del 1. Análisis de datos 1. Información de desempeño
proyecto del trabajo
2. Método de la ruta crítica
2. Documentos del proyecto 2. Pronósticos del cronograma
3. Sistema de información para
3. Datos de desempeño del la dirección de proyectos 3. Solicitudes de cambio
trabajo
4. Optimización de recursos 4. Actualizaciones al plan para
4. Activos de los procesos de la la dirección del proyecto
5. Adelantos y retrasos
organización
5. Actualizaciones a los
6. Compresión del cronograma
documentos del proyecto

Inicio Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

9/7/2020 62
9/7/2020 63
Controlar el Cronograma
• Determinar el estado actual del
cronograma del proyecto
• Influenciar los factores que pueden
crear cambios al cronograma
• Reconsiderar las reservas
• Determinar que el proyecto ha
cambiado
• Manejar los cambios cuando se
presentan usando el proceso de control
integral de los cambios

9/7/2020 64
Control Ágil del Cronograma
• Comparar la estimación del trabajo
entregado con los actuales
• Conducir juntas retrospectivas (Lecciones
aprendidas)
• Re-priorizar el backlog del producto
• Determinar la tasa de trabajo por
iteración (Velocidad del equipo)

9/7/2020 65
(H&T) – Análisis de Datos
• Análisis del valor ganado (Earned Sprint Burdown Chart.
Value Analysis) Sprint 5.

• Schedule Variance (SV),

140

Schedule Performance Index

120

(SPI)
100

80

60

• Gráfico del trabajo realizado en la 40

iteración (Iteration Burndown 20

Chart) 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

• Revisiones de desempeño
• Análisis de tendencias Puntos pendientes. Puntos ideales.

• Análisis de variaciones
• Análisis de escenarios (What if)

9/7/2020 66
 6.6 Controlar el Cronograma
¿En qué consiste el proceso? ¿Cuál es el beneficio clave?

9/7/2020 67
 Examen de
práctica

9/7/2020 68