"Si quieres que algo salga bien, hazlo tú mismo".

Has escuchado ese

cliché toda tu vida. Tal vez lo crea, incluso pensó que la compañía lo
envió a uno de esos retiros de formación de equipos donde usted y
sus colegas se vieron obligados a depender el uno del otro para
escalar cuerdas o mantener el equilibrio en una viga. Bueno, piénselo
de nuevo. Los días del individualista rudo han terminado. Al igual que
el té de frambuesa, el sacrificio compartido y la preocupación por
pagar el Seguro Social de su niñera, los equipos están de acuerdo. Ya
sea que sea un candidato a MBA, un trabajador de cuello azul o un
gerente corporativo, lo más probable es que pronto se vea obligado a
colaborar .General Electric Co. ha hecho de los equipos de trabajo
autogestionados una pieza central de su enfoque organizacional,
hasta el punto de operar algunas plantas sin supervisores. Motorola
Inc. dependía en gran medida de los equipos para vencer a sus rivales
japoneses en teléfonos móviles portátiles. Y en 3M Co., son cruciales
para cumplir el objetivo de obtener la mitad de los ingresos anuales de
los productos creados en los últimos cinco años. ¿Por qué tanto
alboroto? Los principales pensadores empresariales y los altos
ejecutivos creen que los equipos, al combinar las habilidades,
experiencias y conocimientos de varias personas, pueden superar a
cualquier individuo.
El interés en el concepto se ha visto impulsado por otras dos
tendencias de gestión: el movimiento de la calidad, en el que los
equipos juegan un papel clave, y la "reingeniería", que exige la
creación de equipos interdisciplinarios para abordar tareas específicas
en lugar de organizarse en torno a funciones tradicionales como
marketing y Finanzas. En American Telephone & Telegraph Co., por
ejemplo, existe un equipo, con miembros provenientes de marketing,
finanzas e ingeniería, para idear ideas de productos para pequeñas
empresas en todas las líneas de productos. Para explorar cómo formar
equipos, liderarlos y hacerlos trabajar, Katzenbach y Smith (en su libro
The Wisdom of Teams) entrevistaron a cientos de miembros del
equipo en una docena de organizaciones, incluyendo Citibank,
Weyerhauser, Eli Lilly, Hewlett-Packard, las Girl Scouts, incluso la
secreta McKinsey. Cuentan cómo una cohorte de siete personas en
Burlington Northern creó un negocio de mil millones de dólares para la
empresa ferroviaria y cómo el grupo Motorola mejoró la calidad y
redujo los costos en el negocio de conectores de la empresa.
Los autores también analizan fallas. Describen un grupo "estancado"
en una empresa de semiconductores en el que ninguno de los nueve
miembros pudo asumir el liderazgo.
El equipo, encargado de desarrollar un microchip personalizado,
carecía de urgencia y entusiasmo. Cuando se le preguntó cómo se
estaba acercando a su objetivo, un miembro respondió: "Saldremos de
cualquier puente al que lleguemos". Los autores concluyen que los
miembros no compartían un propósito o enfoque común, su
compromiso individual era débil y carecían de habilidades para tomar
decisiones.
Ese equipo, dicen los autores, era en realidad solo un "grupo". En tales
grupos, el individuo el logro sigue siendo primordial. En equipos, como
se define aquí, los miembros son profundamente comprometidos y
responsables por el crecimiento personal de los demás y éxito. Solo se
evalúa el desempeño del grupo.
La amplia discusión, debate y toma de decisiones en grupo hacen que
el todo sea más grande que la suma de sus partes.
Como era de esperar, Katzenbach y Smith identifican varios elementos
comunes a equipos exitosos. Sus conclusiones:
Mantenlos pequeños, idealmente menos de 10 miembros. El acuerdo
y el propósito son más difíciles de lograr en grupos más grandes.
Mezcle personas que tengan habilidades complementarias. La
mayoría de los equipos no solo necesitan miembros con diferente
experiencia técnica o funcional; también requieren personas que sean
buenas en la resolución de problemas y personas que sean buenas en
la toma de decisiones, dos talentos distintos.
Comprometer al equipo con un propósito común. Pueden fracasar
porque aceptan casualmente metas que no son exigentes, precisas o
realistas.
Para mantener el enfoque, establezca objetivos de rendimiento
específicos, como obtener un producto