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MBA SE Edición 2007-2008
Código. 84.009
MÓDULO XI
“MATERIAS COMPLEMENTARIAS”
“BUSINESS GAME”
RICARDO LUCAS
EDICIÓN 2007/2008
MARZO/2008
MBA DE POSTGRADO 07-08
PROFESOR: D. RICARDO LUCAS FERNÁNDEZ
Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid.

Diplomado en Informática por la Escuela de Informática de la Universidad
Politécnica de Madrid. Master en Ciencias de la Documentación por la
Universidad Complutense de Madrid .MBA Executive por el INSTITUTO DE
EMPRESA.
Actualmente trabaja como Consultor independiente especializado en

formación y consultoría en Dirección de Marketing, Dirección de Proyectos,
Dirección Estratégica, Innovación, Dirección de Equipos y Sistemas de
Información. Ha sido Director Comercial de Distribución de NOVELL-
WORDPERFECT SPAIN, S.A.; Director General de CABLETRON SYSTEMS,
S.A., Director de la División de Sistemas de Información de C.T.D., S.A.,
(Centro de Tratamiento de la Documentación); Asesor de la Sociedad
Estatal Quinto Centenario; Director de Marketing y Director de Sistemas de
Información de MICRONET, S.A. y Director del Centro de Documentación y
del Centro de Proceso de Datos del Colegio Oficial de Psicólogos.
MATERIA: BUSINESS GAME

SYLLABUS MBA Full Time
2007/ 2008
MÓDULO: BUSINESS GAME
Nº HORAS: 14
PROFESOR: Ricardo Lucas
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS:

Durante la simulación de empresa o “business game” los participantes, organizados en equipos,
tendrán que:
• Desarrollar y ejecutar estrategias y planes operativos para su empresa

• Desarrollar e implantar planes de marketing
• Diseñar y lanzar al mercado nuevos productos y reposicionar los productos existentes
• Establecer políticas de precios, promoción, publicidad, fuerza de ventas e I+D, para
apoyar a los productos nuevos y a los existentes
• Predecir la demanda
• Llevar a cabo investigaciones de mercado
• Manejar los fundamentos prácticos del análisis financiero y de marketing
• Tomar decisiones dentro de un entorno competitivo
• Enfrentarse con factores impredecibles del entorno
METODOLOGIA:
Las simulaciones de empresa, o “business games”, son unas potentes herramientas de

aprendizaje que hacen posible que los participantes puedan aprender sobre los factores que
influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando,
compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de
manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real y arriesgando,
únicamente, su amor propio.
Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos
que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus
propias acciones y tienen que hacer frente a las múltiples incertidumbres surgidas de la
incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de
otras entidades externas.
Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la
misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan
en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo, y a los factores
competitivos que producen altos niveles de compromiso. La gran mayoría de los
participantes en simulaciones de empresa mencionan que su participación en las mismas
fue su experiencia de aprendizaje más provechosa y memorable.
Una simulación es, por tanto, una herramienta pedagógica que ubica al alumno en una realidad
virtual, permitiendo aprovechar al máximo los contenidos del curso. Bajo la filosofía “Aprender
2007/ 2008
haciendo” (“Learning by doing”), los conocimientos que se imparten se retienen con mayor
facilidad y de forma rápida. La eficacia del aprendizaje se incrementa al poder aplicar los
contenidos explicados a la situación ofrecida por la simulación.
Se trata de una simulación que se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo

duraderos, en la que varios equipos de participantes organizados como pequeñas empresas
competidoras dentro de un único sector industrial, toman decisiones estratégicas de marketing
gestionando múltiples marcas en varios mercados regionales que responden a esas decisiones.
BRANDS incluye, por tanto, una competencia explícita como factor clave en el proceso de
aprendizaje y enfatiza la toma de decisiones estratégicas para dar respuesta a las acciones y
reacciones probables de los competidores. Los participantes reciben el feedback del mercado y
deben vivir con los resultados y las consecuencias de sus decisiones.
El nombre de BRANDS es un indicativo de su orientación: gestión enfocada al producto de cierto

número de marcas individuales dentro de una organización estructurada por líneas de
productos. El proceso de gestión de productos requiere un análisis de marketing , competitivo
y financiero continuos, así como la coordinación de los programas de marketing y del área de
operaciones (capacidad de producción, gestión de inventarios, predicción de ventas, etc.). Estos
esfuerzos desembocan en el desarrollo de estrategias de marketing que son implantadas
dentro de planes de marketing a corto y a largo plazo.
Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de acontecimientos

aleatorios. Sin embargo, una amplia experiencia de utilización de BRANDS demuestra que el
análisis, la planificación, el diseño y la puesta en práctica de estrategias de una manera
meditada y cuidadosa, tendrán un éxito inevitable a largo plazo.
El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje.

Sea cual sea la estructura organizativa adoptada (línea, staff o alguna combinación de ambas),
la experiencia de toma de decisiones en grupo es extremadamente interesante y educativa.
Como todas las simulaciones de empresa, también BRANDS comprime la dimensión

temporal, lo que permite a los participantes observar los resultados de sus decisiones sin las
largas demoras propias de la vida real y concentrar la experiencia, sin pretender sustituirla en
todos sus aspectos, de varios años de gestión en las horas de duración de un Seminario.
Las interacciones entre las diversas facetas de los programas de marketing son una parte
integral de la simulación. Por ejemplo, la efectividad del contenido de los medios depende
parcialmente del programa de marketing y del posicionamiento de la marca con la que está
asociado el mensaje publicitario.
El desarrollo y el diseño de productos son un componente crucial de la simulación. Los

efectos de la curva de aprendizaje están también presentes en la simulación..
BRANDS dispone de capacidades muy completas para la investigación de mercados: hasta

20 tipos diferentes de estudios de mercado.
Los participantes en la simulación deberán, además, hacer frente a todo el conjunto usual de
factores de organización y relación derivados del trabajo en grupo.
2007/ 2008
ESCENARIO DE ARRANQUE:
Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de sus Divisiones al
comienzo del Trimestre 1. Todos los ejecutivos que dirigían antes la División fallecieron debido a
una explosión de gas y al incendio que destruyó el hotel en el que tenía lugar una convención de
la Vaporware Industry Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién interrogar sobre los
asuntos de la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre las actividades
pasadas y eventos de la División, los mercados en los que operaba o el sector en su totalidad,
ya que el equipo de dirección previo no destacaba precisamente por sus habilidades para
mantener registros sobre sus actividades.
Cada equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya tomadas. Se
desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o mediocres. Tendrá que vivir
con una considerable dosis de incertidumbre al principio de la simulación. Su equipo ha sido
autorizado, virtualmente sin límite alguno, a invertir dinero en todas las actividades de marketing
que considere necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular. Se espera, sin
embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo plazo de su División.
Los participantes en BRANDS no tienen que tomar las decisiones de arranque. El programa lo
ha hecho ya por ellos (1er. trimestre). Independientemente de circunstancias específicas
(productos activos, mixes de marketing, etc.) todas las empresas empiezan en las mismas
condiciones: todos los precios de todas las marcas de todas las empresas son iguales; ocurre lo
mismo con los niveles de gasto en publicidad. Esto facilita la evaluación final ya que todas las
empresas tienen idénticas posiciones iniciales de mercado.
SISTEMA DE EVALUACION:
El rendimiento de cada empresa o equipo será evaluado de acuerdo con tres criterios generales:
desempeño financiero, desempeño en el mercado y eficiencia operativa. El reto principal al
que se enfrenta cada equipo es maximizar la rentabilidad a largo plazo, a partir de una situación
de arranque dada.
Variable de evaluación del rendimiento financiero: ROI (“return on investment”)

Variable de desempeño en el mercado: cambios en la cuota de mercado de un año a otro
Variables de eficiencia operativa: precisión de las predicciones de ventas, gastos de
soporte de marketing, rentabilidad después de impuestos.
El profesor presentará, el último día del bloque, el Ranking final de empresas determinado por
estos criterios de evaluación.
La evaluación individual final será el resultado de la combinación de tres criterios con diferente
peso:
• Resultado de la empresa: 45% del peso de la calificación total
• Valoración de los compañeros de equipo: 35% del peso de la calificación total
• Valoración del profesor: 20% del peso de la calificación total
INDICE DE LA MATERIA:
SUMARIO DEL MANUAL DEL USUARIO DE BRANDS:
INTRODUCCIÓN
2007/ 2008
Logística de la toma de decisiones

Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo en BRANDS
Algunos consejos generales
PANORÁMICA DE BRANDS
Perspectiva
Terminología de BRANDS
El producto
El sector del “vaporware”
Su empresa
Pautas de demanda del mercado
Las regiones (mercados) en BRANDS
Convenciones sobre la moneda utilizada
Investigación de mercados
Organización y funcionamiento de los equipos
Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva
El escenario de arranque: trimestre 1
Variables de decisión para las empresas
DECISIONES DE MARKETING
Decisiones de desarrollo de los productos
Limitaciones de la tecnología del “vaporware”
Decisiones de reformulación
Decisiones de investigación y desarrollo
Preferencia de producto y calidad de producto
Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Consideraciones sobre la distribución
Decisiones sobre los precios
Decisiones sobre publicidad
Decisiones de promoción
Decisiones sobre la fuerza de ventas
Decisiones sobre predicción de ventas
Límites de cambio de las variables de decisión de marketing
OTRAS DECISIONES
Gestión de operaciones
Costes del producto
Efectos de la curva de experiencia y costes del producto
Costes de transporte y despacho
Imputaciones
Impuestos
Créditos bancarios
Refinanciación
Cash-flow
La Bolsa
Costes del sistema de información
El nombre de su empresa
ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Introducción
Estrategia de investigación de mercados
Estudios de investigación de mercados
2007/ 2008
BIBLIOGRAFIA:
• Manual del Usuario de BRANDS que constituye una auténtica guía sobre las “reglas” de
funcionamiento del sector y sobre los procesos clave de su empresa . Si lectura y
consulta son indispensables para competir en la simulación.
• Notas técnicas de carácter complementario que el profesor enviará por e-mail durante los
días de duración del módulo con el objeto de completar, puntualizar y facilitar el trabajo
del alumno.
• Informes de Resultados y Estudios de Mercado que genera la simulación, de forma
periódica, a partir de las decisiones entregadas por cada equipo al profesor.
MANUAL BRANDS (4.06)
(Business Game)
Ricardo Lucas Fernández

SUMARIO
1. INTRODUCCIÓN .........................................................................................5
1.1 Logística de la toma de decisiones.............................................................6
1.2 Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo en brands ...................7
1.3 Algunos consejos generales.......................................................................8
2. PANORÁMICA DE BRANDS .....................................................................10
2.1 Perspectiva...............................................................................................10
2.2 Terminología de brands............................................................................11
2.3 El producto ...............................................................................................11
2.4 El sector del vaporware ............................................................................12
2.5 Su empresa ..............................................................................................12
2.6 Pautas de demanda del mercado.............................................................13
2.7 Convenciones sobre la moneda utilizada .................................................15
2.8 Investigación de mercados .......................................................................15
2.9 Organización y funcionamiento de los equipos ........................................15
2.10 Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva........16
2.11 El escenario de arranque: trimestre 1.....................................................17
2.12 Variables de decisión para las empresas en brands ..............................17
3. DECISIONES DE MARKETING .................................................................19
3.1 Decisiones de desarrollo de productos.....................................................19
3.2 Limitaciones de la tecnología del vaporware ...........................................20
3.3 Decisiones de reformulación ....................................................................21
3.4 Decisiones de investigación y desarrollo ..................................................22
3.5 Preferencia de producto y calidad del producto........................................23
3.6Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos .........................................24
3.7 Consideraciones sobre la distribución ......................................................25
3.8 Decisiones sobre los precios ....................................................................26
3.9 Decisiones sobre publicidad .....................................................................27
3.10 Decisiones de promoción .......................................................................29
3.11 Decisiones sobre la fuerza de ventas.....................................................30
3.12 Decisiones sobre predicción de ventas ..................................................32
3.13 Límites de cambio de las variables de decisión de marketing ................33
4. OTRAS DECISIONES................................................................................35
4.1 Gestión de la capacidad de producción....................................................35
4.2 Costes del producto..................................................................................35
4.3 Efectos de la curva de experiencia y costes del producto ........................38
4.4 Costes de transporte y despacho .............................................................39
4.5 Imputaciones ............................................................................................40
4.6 Impuestos .................................................................................................40
4.7Créditos bancarios.....................................................................................40
4.8 Refinanciación ..........................................................................................41
3
4.9 Cash-flow................................................................................................. 42
4.10 La bolsa ................................................................................................. 42
4.11 Costes del sistema de información ........................................................ 43
4.12 El nombre de su empresa...................................................................... 43
5. ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.................................. 44
5.1 Introducción ............................................................................................. 44
5.2 Estrategia de investigación de mercados ................................................ 45
5.3 Estudios de investigación de mercados................................................... 47
MARKETING RESEARCH STUDIES ............................................................ 50
FORMULARIOS DE DECISIÓN .................................................................... 76
4
BUSINESS GAME
1 INTRODUCCIÓN
BRANDS es una simulación competitiva de marketing que ha sido diseñada
de forma tal que refleje las complejidades, incertidumbres y retos inherentes
al proceso de análisis y toma de decisiones de marketing estratégico y opera-
tivo.
El nombre del programa es un indicativo de su orientación: gestión orientada

al producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organiza-
ción estructurada por líneas de productos. Estos esfuerzos desembocan en el
desarrollo de estrategias de marketing que son implantadas dentro de planes
de marketing a corto y a largo plazo. Se trata de una simulación de marketing
competitivo. Varias empresas competidoras dentro de un único sector indus-
trial toman decisiones de marketing (precio, diseño de productos, publicidad y
otras) en un mercado simulado que responde a esas decisiones. El programa
incluye por tanto una competencia explícita y la continuidad en el proceso de
aprendizaje como factores clave. Los participantes toman decisiones en res-
puesta a las acciones y reacciones probables de los competidores. Deben
vivir, asimismo, con los resultados y las consecuencias de esas decisiones.
El feedback del mercado (ventas, cuotas de mercado, beneficios) proporcio-

nan varios grados de refuerzo negativo y positivo para ampliar la experiencia
de aprendizaje. El feedback rápido y continuado actúa como un poderoso
medio para generar interés y motivar a los participantes. El trabajo y la com-
petición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje. Sea
cual sea la estructura organizativa adoptada (línea o staff o alguna combina-
ción de ambas) la experiencia de toma de decisiones en grupo es extrema-
damente interesante y educativa. Otra característica de las simulaciones es
su capacidad para comprimir la dimensión temporal que permite a los partici-
pantes observar los resultados de sus decisiones sin las largas demoras pro-
pias de la vida real.
La simulación se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo

duraderos de precio relativamente elevado, en el que las empresas compiten
con múltiples marcas en varios mercados regionales. Incluye un conjunto ex-
tremadamente amplio de variables de decisión de marketing-mix:
Diseño de productos y posicionamiento
Precios, descuentos e incentivos a dealers
Publicidad
5
BUSINESS GAME
Promoción
Gestión de la fuerza de ventas
Predicción de ventas
El desarrollo y el diseño de productos es un componente crucial de la simula-

ción. Los productos son descritos de acuerdo con varios "ingredientes" físicos
con diversas implicaciones en términos de coste. Los efectos de la curva de
aprendizaje están también presentes en la simulación.
BRANDS dispone también de capacidades muy amplias para la investigación

de mercado (hasta 32 tipos diferentes de estudios de mercado).
Esta simulación no requiere que los alumnos utilicen ordenadores para parti-
cipar en la misma. Los participantes han de cumplimentar varios formularios
en los que registran sus decisiones y que entregan al administrador del juego.
Este (o un asistente) introducen los datos contenidos en estos formularios,
ejecutan las órdenes apropiadas y el programa genera un informe con los
resultados financieros y de marketing resultado de las decisiones tomadas
por cada equipo.
Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de aconte-

cimientos aleatorios. Recuerde al cínico que dijo, "Algunas veces encontrarás
el ascensor, otras veces el pozo del ascensor". Sin embargo, una amplia ex-
periencia de utilización de BRANDS demuestra que el análisis, la planifica-
ción y el diseño y puesta en prácticas de estrategias meditadas y cuidadosas,
tendrán un éxito inevitable a largo plazo.
1.1 LOGÍSTICA DE LA TOMA DE DECISIONES
Comprende tres etapas:
Los equipos se reúnen y toman decisiones para el siguiente período (tri-

mestre) de decisión. Estas decisiones se registran en unos formularios
normalizados. Estos formularios son entregados al administrador del jue-
go que puede ser también el profesor del curso. El profesor también es
responsable de la descripción de cualquier otro procedimiento o requisito
especial relacionados con la entrega de las decisiones.
El administrador del juego: (i) introduce todas las decisiones en la base de

datos del juego; (ii) ejecuta las funciones del juego que procesan esas de-
6
BUSINESS GAME
cisiones; (iii) genera los informes financieros y operativos necesarios; (iv)

agrupa esos informes para los equipos competidores.
El administrador del juego entrega los informes financieros y operativos a los

equipos antes del siguiente período (trimestre) de decisión programado.
Las solicitudes de los estudios de investigación de mercados deben llevarse a

cabo antes del siguiente período de decisión consignándose, junto con las
demás decisiones, en el formulario normalizado. Con esto se reproduce tam-
bién la situación que se da en el mundo real, en el que hay una demora entre
el momento en que se encargan los estudios de investigación de mercados y
el momento en que se reciben los resultados de los mismos.
1.2 DIRECCIÓN, DISEÑO ORGANIZATIVO Y TRABAJO EN

EQUIPO EN BRANDS
Los participantes en BRANDS trabajan en equipos. A cada equipo se le asig-

na una empresa BRANDS. La experiencia pasada demuestra que una gestión
deliberada y meditada de los talentos y recursos de cada uno de los miem-
bros individuales del equipo, son esenciales para el éxito en BRANDS.
Dentro de BRANDS existe una variedad de funciones de línea y de staff. Las

empresas deben tomar decisiones sobre la mejor asignación del tiempo de
sus miembros a cada una de las tareas de dirección necesarias. A medida
que transcurre el tiempo puede descubrirse, a la luz de nueva información y
las cambiantes circunstancias competitivas, que la asignación inicial de tareas
a los miembros del equipo no era la mejor.
Los equipos deberán tener en cuenta la necesidad de revisar periódicamente

su estructura de dirección y la asignación del tiempo de cada uno de los
miembros del equipo a las diferentes tareas de BRANDS. El punto clave a
este respecto es que la dirección de las actividades de BRANDS debe ser
muy estricta en los que se refiere a la regularidad. La buena dirección no se
da por azar. La experiencia pasada indica que una dirección pobre (o inexis-
tente) es una de las principales causas de un desempeño pobre dentro de
BRANDS.
Las empresas en BRANDS suelen utilizar estructuras matriciales como forma

organizativa. En este tipo de estructura, cada uno de los miembros del equipo
tiene tanto responsabilidades de línea como de staff. Una decisión que debe
tomarse tras una cuidadosa evaluación es si la empresa tendrá o no un direc-
tor general designado formalmente. En el pasado, los equipos más pequeños
7
BUSINESS GAME
(tres o cuatro miembros) no han adoptado, habitualmente, tal estructura orga-

nizativa. Sin embargo, los equipos más grandes (cinco o más miembros) han
decidido, generalmente, designar formalmente un director general.
Con respecto a la asignación de responsabilidades, debería tenerse en cuen-

ta el consejo que da un participante en BRANDS:
"No se tome las responsabilidades de dirección a la ligera: los amigos son

amigos y los negocios son los negocios. La dirección es la clave de este jue-
go; sin una dirección efectiva, estará perdido. Estructure su equipo de direc-
ción como una empresa con una autoridad formal y delegación de responsa-
bilidades".
A partir de la experiencia pasada, es posible enumerar las siguientes cuestio-

nes críticas sobre el funcionamiento de los equipos a las que hay que res-
ponder para competir dentro de BRANDS:
¿Cómo será dirigido el equipo?
¿Quién dirigirá el equipo?
¿Cómo se dividirá el trabajo?
¿Cómo se conseguirá la necesaria coordinación?
¿Cómo se garantizará la calidad del trabajo?
¿Cómo se mantendrán los conflictos entre los miembros del equipo en un

nivel saludable (ni demasiado alto ni demasiado bajo)?
¿Cómo se evitará un excesivo consumo de tiempo en la toma de decisio-

nes?
¿Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento del equipo?
¡Responda a estas cuestiones cuanto antes y con frecuencia dentro de su

equipo!
1.3 ALGUNOS CONSEJOS GENERALES
La actitud y la perspectiva son muy importantes cuando se participa en una

simulación de marketing tan rica y compleja como BRANDS. Con respecto a
8
BUSINESS GAME
este tema, vale la pena tener en cuenta el siguiente consejo dado por un par-
ticipante en BRANDS:
"No trate esta simulación como un juego; trátela como algo real. Es lo más
parecido a la realidad que puede imaginarse. Considere los beneficios de su
empresa como algo real y su tiempo como un bien valioso. Considere este
juego como algo muy serio; es una oportunidad para competir en el mercado
sin afrontar riesgos financieros y profesionales sustanciales, con la única ex-
cepción de su amor propio".
Es importante recordar que se encuentra en un mundo de carácter extrema-

damente competitivo:
"No subestime a sus competidores. Sus resultados van a ser influidos por las
acciones de sus competidores. Este mercado es muy sensible a los cambios
y movimientos de sus competidores"
Recuerde que podrá aprender mucho sobre el mercado del vaporware y su

funcionamiento observando estrechamente las iniciativas de marketing, los
éxitos y los fracasos de sus competidores.
9
BUSINESS GAME
2 PANORÁMICA DE
BRANDS
2.1 PERSPECTIVA
BRANDS es un juego competitivo de estrategia de marketing. Los participan-

tes han de concentrarse de manera continua en todos los factores relaciona-
dos con el análisis, la estrategia y la planificación de marketing. Sin embargo,
los detalles relacionados con la implantación y ejecución de planes y estrate-
gias de marketing no forman parte de BRANDS, es decir, los participantes en
la simulación no diseñan / insertan anuncios en los diferentes medios, no re-
clutan/forman/supervisan la fuerza de ventas, no efectúan pedidos de mate-
rias primas y programan turnos de producción o dirigen investigaciones de
mercado. Estas tareas son llevadas a cabo implícitamente por la agencia de
publicidad de su empresa, directores de ventas, staff de gestión de la fábrica
y agencias de investigación de mercado, respectivamente.
En esencia, los participantes en BRANDS reciben información proveniente de di-

versas fuentes (sistemas de información interna de la empresa y agencias de in-
vestigación de mercado, concretamente) y, a partir de esa información toman de-
cisiones que comunican mediante un formulario o, en su caso, un disquete para la
entrada de datos. Son otros los que implantan sus decisiones.
La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDS.

Los miembros de su equipo son los oficiales (directores) dirigiendo sus fuer-
zas (productos, capacidad de la fábrica, recursos financieros y los diversos
componentes de los programas de marketing). Están situados en sus cuarte-
les, a cierta distancia del campo de batalla (el mercado). Basándose en los
informes que regularmente recibe desde el frente (informes financieros y ope-
rativos) y los informes especiales de reconocimiento que solicita (investiga-
ción de mercado), analizan la situación, selecciona estrategias (elementos de
los programas de marketing), toma decisiones y comunica estas decisiones a
sus oficiales en el campo de batalla. Son estos oficiales los que llevan a cabo
sus decisiones. Así como no es necesario que esté situado en el mismo cam-
po de batalla para dirigir una campaña militar con éxito, tampoco es necesario
estar situado físicamente en el mercado para diseñar un programa de marke-
ting que tenga éxito. Sin embargo, no es posible tener éxito en el campo de
batalla o en el mercado sin información.
10
BUSINESS GAME
2.2 TERMINOLOGÍA DE BRANDS
En BRANDS los términos “producto” y “marca” son usados indistintamente
Los términos “área” y “región” se refieren a cada uno de los mercados regio-
nales...
Un “período de juego” es un trimestre; en BRANDS cuatro “períodos de jue-

go” (trimestres) forman un año.
2.3 EL PRODUCTO
En BRANDS el producto que comercializan las empresas es el “vaporware”.

El vaporware es un producto abstracto que puede representar una gama muy
amplia de bienes duraderos y de capital. Las marcas de vaporware son ven-
didas inicialmente (cuando comienza el juego) por unos pocos cientos de dó-
lares por unidad. El vaporware puede ser utilizado por un consumidor indivi-
dual o por un consumidor industrial. Con fines de referencia, el vaporware
podría imaginarse como algún tipo de producto electrónico o mecánico, mobi-
liario e incluso, posiblemente, ropa.
En BRANDS cada empresa puede comercializar dos marcas diferentes de

vaporware. Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición
física formada por cinco materias primas (syntech, plumbo, glomp, trimicro y
fralange) y por dos atributos adicionales: la compatibilidad y la garantía. Las
empresas controlan la composición de sus marcas de "vaporware", y pueden
producir y comercializar una gama muy amplia de posibles formulaciones pa-
ra intentar satisfacer las necesidades de los consumidores.
Este enfoque sobre un producto abstracto, el vaporware, más que sobre un

producto existente y concreto permite enfatizar el uso y desarrollo de las ca-
pacidades para la toma de decisiones y el análisis de marketing. Los partici-
pantes en BRANDS han de aprender el funcionamiento del medio de marke-
ting en el que funciona el vaporware sin ninguna referencia a cualquier cate-
goría de productos real. Todas aquellas reglas empíricas de marketing que
hayan podido aprender (tales como gastar un cierto porcentaje de los ingre-
sos por ventas en publicidad) pueden funcionar bien o mal en BRANDS. Dado
que BRANDS utiliza un producto abstracto, tendrán que aprender sobre el
mundo del vaporware mediante el análisis, el seguimiento y la experimenta-
ción cuidadosas y la utilización juiciosa de los estudios de investigación de
mercado. Esta situación de “ahogarse o nadar” es a la que muy probablemen-
11
BUSINESS GAME
te tendrían que enfrentarse si tuviesen que asumir repentinamente responsa-

bilidades de dirección de marketing para algún producto o servicio nuevo, con
el que no tuviesen familiaridad alguna y para el que no existiesen conocimien-
tos, experiencias, know-how o folklore algunos desde el punto de vista de la
marca, la categoría o el sector. De cualquier forma, todos los equipos en
BRANDS se encuentran en la misma situación.
Aunque el vaporware sea un producto abstracto, descubrirá que el mercado

en el que se desenvuelve funciona de una manera regular que es consistente
con los principios económicos y de marketing generalmente aceptados. Por
ejemplo, si reduce el precio de una marca (manteniendo las demás variables
constantes), el volumen de ventas del producto tenderá a subir. Sin embargo,
queda advertido: BRANDS está basado en un modelo de funcionamiento del
mercado muy sofisticado; por ejemplo, aquellos precios que estén sustan-
cialmente por debajo de la media del sector pueden inducir a los clientes a
dudar de la calidad de la marca con la consiguiente posible disminución de la
demanda. En este Manual pueden encontrarse más detalles sobre otras ca-
racterísticas muy sofisticadas de BRANDS. Muchas cosas, sin embargo, se
descubrirán a medida que se desarrolle la simulación.
El vaporware está disponible en el mercado desde hace muchos años y se

considera que el producto se encuentra en la fase de madurez dentro de su
ciclo de vida. A lo largo de los años, la composición y características físicas
del vaporware han ido cambiando como respuesta a los cambios en los gus-
tos y preferencias de los clientes y a las innovaciones tecnológicas.
2.4 EL SECTOR DEL VAPORWARE
Su empresa es una de las grandes empresas del sector del vaporware que
también fabrica y comercializa otras líneas de productos. Debido a diversas
restricciones comerciales y medidas proteccionistas, no hay competencia ex-
tranjera en el sector. Sin embargo, la Vaporware Industry Trade Association
(VITA), de la que su empresa es miembro, está estudiando la posibilidad de
reducir las barreras comerciales que existen actualmente.
2.5 SU EMPRESA
Su empresa está organizada en divisiones alrededor de diversas líneas de

productos, cada una de ellas organizada como un centro de beneficios. Por
razones legales de índole diversa, su división de vaporware es una entidad
12
BUSINESS GAME
jurídica separada que cotiza en la Bolsa. Su empresa madre controla alrede-

dor del 50% de las acciones de su división.
Tanto el holding como la división de vaporware han sido rentables hasta el

presente. Los objetivos generales para su división son el mantenimiento y la
mejora a largo plazo de su rentabilidad y posición en el mercado.
Su equipo de dirección tiene una responsabilidad total y completa sobre todas

las funciones de marketing: fijación de precios, publicidad, diseño de produc-
tos, gestión de la fuerza de ventas y adquisición de estudios de mercado para
apoyar las decisiones y estrategias de marketing. Las funciones de gestión
del personal y financieras se ejecutan en el ámbito corporativo (su división
asume parte de estos costes administrativos mediante las correspondientes
imputaciones, reflejadas en su cuenta de explotación), por lo que su División
no tiene que preocuparse de ellas.
Su empresa posee una sola fábrica, situada en Estados Unidos, que funciona
como un centro de beneficios independiente y que produce las diversas mar-
cas de vaporware para su división, facturándole directamente los bienes pro-
ducidos, las materias primas compradas y los costes de mantenimiento del
inventario de bienes acabados. La política vigente de su empresa dicta que
su división solo puede comprar vaporware a la fábrica de la empresa. Esta
fábrica también compra y almacena las materias primas empleadas en la fa-
bricación del vaporware. Dispone también de un almacén para los productos
terminados desde el que estos se despachan a los dealers situados en las
distintas regiones.
2.6 PAUTAS DE DEMANDA DEL MERCADO (ESTACIONALIDAD)
La demanda de cualquier marca de vaporware depende de la demanda total

para la categoría del producto, y la distribución de esa demanda en cuotas de
marcado individuales, de las marcas competidoras. En el mercado del va-
porware parecen no existir fuerzas estacionales que influyan sobre la
demanda global del producto.
El tamaño del mercado (es decir, población y Producto Nacional Bruto - GNP)
y las decisiones tomadas por las empresas del sector son las fuerzas princi-
pales que determinan la demanda industrial total del vaporware. Se ha obser-
vado, por ejemplo, que una inversión publicitaria fuerte del conjunto de todas
las empresas del sector tiende a hacer crecer la demanda total para el va-
porware. De forma parecida, los precios también influyen sobre la demanda
de la forma habitual: unos precios altos están asociados con una demanda
13
BUSINESS GAME
total más baja. Como ocurre con cualquier producto, hay algunos clientes que
son usuarios intensivos de vaporware mientras otros nunca lo utilizarían aun-
que se lo regalasen.
Las cuotas de mercado están influidas por los niveles relativos de las diversas
variables de decisión de marketing mix para cada marca. Las decisiones de
los clientes, aparte de por su evaluación implícita de las diversas ofertas en
términos de características del producto, precio y calidad, están también in-
fluenciadas por los esfuerzos de comunicación que hacen las empresas para
soportar sus marcas. Difícilmente una marca desconocida tendrá ventas sus-
tanciales. Las actividades de la fuerza de ventas van dirigidas a los dealers
(revendedores) y parecen tener diversos grados de influencia en las decisio-
nes de compra de los mismos.
La experiencia pasada sugiere que las percepciones y creencias de los clien-

tes sobre el vaporware, así como los programas de marketing en marcha,
influyen sobre sus decisiones de compra. En concreto, las investigaciones
realizadas demuestran que los factores principales en el proceso de selección
de una marca son las percepciones de los clientes sobre el rendimiento (per-
formance= preferencia+calidad) del producto y sobre su conveniencia (dispo-
nibilidad del producto en diversos puntos de venta).
El vaporware tiene una clientela internacional. Actualmente, las tres regiones-

mercado del sector del vaporware son: Estados Unidos, Europa y el Pacífico
(Japón, China, Hong-Kong, Singapur y Malasia).
Cada una de las regiones en BRANDS puede responder de manera diferente

a las diversas decisiones de marketing de las empresas. Es decir, aquello que
puede funcionar muy bien en una región podría ser un desastre en otra. Cada
región podría ser considerada como un segmento de mercado separado. En
la siguiente Tabla se describen cada una de las tres regiones mediante algu-
nas estadísticas relevantes del mercado (correspondientes al Trimestre 1):
ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS REGIONALES DE BRANDS Y ALGUNAS ESTADISTICAS

Índice de Índice de
Renta per Renta per
Población Población Precios al Precios al
Capita Capita
Consumo Consumo
Tasa Tasa Tasa de
Tamaño
Región Crecimiento Valor Actual Crecimiento Valor Actual Crecimiento
Actual
Anual Anual Anual
1 USA 251.000.000 2.0% $15.510 3.5% 900 4.5%
2 Europa 230.000.000 3.0% $14.780 4.0% 975 3.5%
3 Pacífico 317.000.000 3.5% $12.187 5.0% 950 3.0%
14
BUSINESS GAME
2.7 CONVENCIONES SOBRE LA MONEDA UTILIZADA
Aunque el vaporware puede comercializarse internacionalmente, todas las

transacciones en las diversas monedas son expresadas en “dólares” USA.
Cuando es necesario, los valores de esas monedas son traducidos automáti-
camente hacia y desde las monedas locales dentro de BRANDS. De esta
forma, para todos los propósitos prácticos, en todas las decisiones e informes
de BRANDS todo se denominará en dólares USA. Esta convención facilita la
toma de decisiones y el procesamiento de informes en BRANDS, ya que se
utilizará una única moneda.
2.8 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Los detalles específicos sobre los estudios de investigación de mercado dis-

ponibles en BRANDS pueden encontrarse más adelante, en el capítulo co-
rrespondiente. Estos estudios le ayudarán a analizar los mercados y las acti-
vidades de los competidores a los que se enfrenta. Estos estudios de inves-
tigación de mercado son idénticos a los que pueden obtenerse en la vida real
y son utilizados (¡a menudo abusando de ellos!) por analistas y directivos de
marketing.
Toda la información de investigación de marketing en BRANDS se suministra

sobre una base exclusiva, es decir, la información de marketing que compre
su empresa solo será vista por su equipo. No existe un mercado secundario
para la información de investigación sobre el mercado en BRANDS y cual-
quier evidencia del mismo podrá suponer la cancelación del acceso a los es-
tudios de mercado para la empresa que haya desarrollado tales prácticas.
Sólo podrá utilizar la información sobre el mundo BRANDS que compré a tra-
vés del programa de investigación de marketing de BRANDS. Dado que el
mercado específico de BRANDS no está identificado, no podría utilizar fuen-
tes secundarias para determinar, por ejemplo, la población o las tasas de cre-
cimiento del PNB de las regiones de BRANDS.
2.9 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS
La organización y asignación concreta de responsabilidades dentro de su

equipo depende de los intereses y habilidades específicas de cada uno de
sus miembros. A medida que transcurre el tiempo y que se gana experiencia
15
BUSINESS GAME
en BRANDS, puede ser conveniente cambiar la asignación inicial de respon-

sabilidades.
Las situaciones competitivas e iniciativas estratégicas concretas pueden

aconsejar el cambio de la asignación de responsabilidades a corto o largo
plazo. La naturaleza precisa de la estructura organizativa que adopte no es
tan importante si proporciona una asignación de responsabilidades equitativa
y operativa. Los equipos de BRANDS cometen muy a menudo el gran error
de no modificar su estructura organizativa y asignación de tareas a medida
que avanzan a lo largo de la curva de aprendizaje y de acuerdo con los dicta-
dos de las situaciones competitivas.
Basándose en sus experiencias, muchos equipos asignarán responsabilida-

des entre los miembros del equipo utilizando estructuras orientadas a la ges-
tión del producto por áreas o regiones. En este tipo de estructuras, habrá res-
ponsables de dirigir todas las actividades de todos los productos comerciali-
zados en una región específica de BRANDS. El objetivo es tener en cuenta
las diferencias regionales potenciales. Este enfoque contrasta con el estilo
tradicional de gestión de productos en el que un único director es el respon-
sable de un producto individual en todas las regiones en las que es comercia-
lizado. Los equipos de BRANDS han de decidir que tipo de organización, di-
rector de producto o director regional, prefieren. Por supuesto, otros factores
esenciales a la hora de decidir sobre el tipo de organización serán los inter-
eses y capacidades individuales de los miembros del equipo.
2.10 REVELACIÓN DE INFORMACIÓN Y SEGURIDAD. CONDUCTA

ANTICOMPETITIVA
Cualquier información sobre sus actividades podría ser muy valiosa para sus
competidores. ¡PROTEJA SU INFORMACIÓN!
Las leyes normales que regulan la conducta antitrust y anticompetitiva están

también en vigor en BRANDS. Por ejemplo, una discusión abierta sobre sus
políticas y planes de marketing con sus competidores, ya sea individualmente
o en el marco de conferencias del sector, es ilegal. Otras conductas anticom-
petitivas, tales como la fijación negociada de precios, son también ilegales.
16
BUSINESS GAME
2.11 EL ESCENARIO DE ARRANQUE: TRIMESTRE 1
Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de

sus Divisiones al comienzo del Trimestre 1. Todos los ejecutivos que antes
dirigían la División fallecieron debido a una explosión de gas y al incendio que
destruyó el hotel en el que tenía lugar una convención de la Vaporware Indus-
try Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién interrogar sobre los
asuntos de la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre las
actividades pasadas y eventos de la División, los mercados en los que opera-
ba o el sector en su totalidad, ya que el equipo de dirección previo no desta-
caba precisamente por sus habilidades para mantener registros sobre sus
actividades.
Su equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya toma-
das. Se desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o me-
diocres. Tendrá que vivir con una considerable dosis de incertidumbre al prin-
cipio de la simulación. Su equipo ha sido autorizado, virtualmente sin límite
alguno, a invertir dinero en todas las actividades de marketing que considere
necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular. Se espera,
sin embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo
plazo de su División.
2.12 VARIABLES DE DECISIÓN PARA LAS EMPRESAS EN

BRANDS
Cada trimestre, las empresas han de tomar una serie de decisiones. Estas
decisiones pueden agruparse en dos categorías:
Decisiones de marketing: decisiones de marketing-mix (diseño de produc-

tos, precio, rebates a dealers, publicidad, promoción, gestión de la fuerza
de ventas y control de la calidad del producto). Son el foco primario de
atención de cada equipo.
Decisiones de investigación de mercado: solicitud y adquisición de estu-

dios de mercado.
BRANDS incluye un marco de decisiones continuas: todas las decisiones to-

madas un trimestre son trasladadas sin cambios al trimestre siguiente, a me-
nos que la empresa ordene su cambio. Es decir, todas las decisiones toma-
das se mantienen hasta que sean explícitamente cambiadas por la empresa.
Solo ha de efectuarse cada trimestre la solicitud de estudios de investigación
de mercados.
17
BUSINESS GAME
Cada empresa entregará al profesor sus cambios en las decisiones cumpli-

mentando el formulario correspondiente en los plazos establecidos. Estos
cambios serán introducidos en la base de datos de la simulación antes de
ejecutar cada turno de la simulación. Las investigaciones de mercado se rea-
lizarán después de ejecutar ese turno y se entregarán a cada equipo junto
con los informes financieros y de actividad periódicos.
18
BUSINESS GAME
3 DECISIONES DE MARKETING
3.1 DECISIONES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
El vaporware está formado por cinco materias prima básicas: syntech, plum-
bo, glomp, trimicro y fralange.
La composición del vaporware está determinada por los porcentajes (en pe-
so) de las cinco materias primas básicas y está controlada por cada empresa.
En el vaporware standard, estos porcentajes suman un 100% (ningún %

puede ser negativo). La mezcla de materiales puede ser cualquiera siempre y
cuando ninguno de ellos sea menor del 1% ni mayor del 99%. Pueden plan-
tearse otras limitaciones tecnológicas que se describen más abajo.
El vaporware puede también fabricarse con diversos niveles de compatibili-

dad (atributo #6) y garantía (atributo #7). Las escalas para estos dos atributos
van de 1 a 9 (1= poca compatibilidad, 9= alta compatibilidad con otros produc-
tos del mercado). El valor de la escala de garantía representa meses. Por
ejemplo, un valor de “5" en la escala de garantía indica que se está ofrecien-
do una garantía de 5 meses para la marca en cuestión. Los niveles de com-
patibilidad y garantía pueden influir dramáticamente en los costes de fabrica-
ción del vaporware.
En resumen, las marcas de vaporware son descritas por siete atributos o ca-
racterísticas:
composición de Syntech (% de peso)
composición de Plumbo (% de peso)
composición de Glomp (% de peso)
composición de Trimicro (% de peso)
composición de Fralange (% de peso)
nivel de Compatibilidad (escala 1-9)
nivel de Garantía (escala 1-9)
19
BUSINESS GAME
Las distintas marcas de vaporware se describen, por tanto, por su combina-

ción de materias primas y sus posiciones en las escalas de garantía y compa-
tibilidad. Por ejemplo, una marca de vaporware con la formulación
40/15/35/5/5/3/7 está compuesta de 40% de Syntech, 15% de Plumbo, 35%
de Glomp, 5% de Trimicro y 5% de Fralange, con un valor de “3" en la escala
de compatibilidad y de “7" en la escala de garantía.
Nota: Los términos “formulación” y “composición” se utilizan indistintamente

dentro de BRANDS para designar una configuración específica de una marca
de vaporware en las siete variables o atributos que definen un producto.
Cada empresa de BRANDS puede tener hasta un máximo de dos marcas

diferentes de vaporware en un momento dado. Dentro de BRANDS estas
marcas son descritas con la notación “firm#-brand#”. La marca 3-2 es, por
tanto, la segunda marca o producto de la empresa 3.
Una formulación de una marca de vaporware es la misma en todos los mer-

cados regionales. Es decir, la formulación de una marca es específica del
producto, no del mercado. Así, por ejemplo, no es posible tener una formula-
ción para la marca 4-1 en la región 1 y otra formulación diferente para la mis-
ma marca en la región 3. La formulación de la marca 4-1 es siempre la misma
en todas las regiones.
No existe ningún impedimento legal en BRANDS que prohíba copiar las

formulaciones de vaporware de los competidores.
3.2 LIMITACIONES DE LA TECNOLOGÍA DEL VAPORWARE
La tecnología actual del vaporware limita las posibilidades de formulación.

Existen, concretamente, dos limitaciones tecnológicas:
La suma de los cinco primeros atributos, correspondientes a las materias

primas, podrá adoptar cualquier valor entre 75 y 125
Los valores del cuarto atributo (trimicro) y del quinto atributo o materia prima
del vaporware (fralange), deberán ser siempre iguales a 5 cada uno de ellos.
20
BUSINESS GAME
3.3 DECISIONES DE REFORMULACIÓN
Las empresas controlan las formulaciones de sus marcas dentro de las limita-
ciones de la tecnología existente. A lo largo del tiempo, las empresas pueden
desear reformular sus marcas para adaptarse a las cambiantes preferencias
de los consumidores o para responder a los cambios en los costes de las ma-
terias primas. Una reformulación es definida como cualquier cambio en algu-
no o todos de los siete atributos de una marca de vaporware. Esto quiere de-
cir que incluso un pequeño cambio en uno solo de estos atributos supone una
reformulación completa.
Los costes fijos asociados con la reformulación de cualquier marca de vapor-

ware son de $2.500.000 (estos costes cubren el rediseño de los equipos de
fabricación y los esfuerzos de I+D asociados con el desarrollo de una nueva
reformulación).
En el Trimestre 1, cada de una de las dos marcas de vaporware tienen la

formulación 30/30/30/5/5/5/5. Algunas marcas están ya siendo activamente
distribuidas en varias regiones de BRANDS en el Trimestre 1. La introducción
de una marca inactiva de vaporware en otra región en la que no se está co-
mercializando, no requiere necesariamente una reformulación si la empresa
está satisfecha con la formulación existente.
Las reformulaciones pueden solicitarse cumplimentado los apartados corres-

pondientes del Formulario de Toma de Decisiones (Solicitud de reformula-
ción) que las empresas de BRANDS han de cumplimentar cada trimestre.
Las reformulaciones de las marcas de vaporware existentes deberían llevarse

a cabo tras un testing intensivo del producto mediante las diversas posibilida-
des de investigación del mercado que ofrece BRANDS. Las preferencias de
los consumidores pueden ser diferentes en cada una de las tres regiones de
BRANDS requiriendo productos diferentes cada una de ellas, pero también es
posible que esas preferencias no varíen demasiado de región a región, pu-
diendo atenderse todas ellas con una misma marca de vaporware.
El esfuerzo y los costes asociados con una reformulación (trabajo para la di-
rección de la fábrica, su equipo de investigación y desarrollo, su agencia de
publicidad y la fuerza de ventas) han determinado que la política corporativa
limite las reformulaciones a un máximo de una por trimestre.
21
BUSINESS GAME
Cuando una marca es reformulada con éxito se producen una serie de acon-
tecimientos:
La experiencia adquirida por su grupo de I+D en la mejora de la calidad

del producto se pierde completamente cuando ocurre una reformulación.
Entre otras cosas, esto puede traducirse en problemas a corto plazo en el
control y seguro de calidad y producir algunas dudas iniciales en la cliente-
la acerca de la calidad de la nueva marca.
Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costes de

producción se pierden cuando ocurre una reformulación. La experiencia
empezará a acumularse para la nueva formulación a partir de 0.
El nivel general de lealtad a la marca tiende a trasladarse después de una

reformulación, aunque esto dependerá de la similitud de la vieja formula-
ción con la nueva: si los cambios son sustanciales los clientes pueden re-
considerar sus preferencias de marca y evaluar cuidadosamente si la nue-
va marca satisface sus necesidades. Por supuesto, si la nueva marca es
sustancialmente más preferida que su vieja formulación, aquella atraerá
presumiblemente nuevos clientes.
Recuerde: las reformulaciones deben satisfacer las limitaciones de la tecno-

logía existente. Las reformulaciones que no sean tecnológicamente viables no
serán procesadas y la formulación previa existente será la que siga en efecto.
3.4 DECISIONES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Las empresas pueden asignar presupuestos a sus departamentos de I+D pa-

ra contribuir a la mejora de la calidad de sus marcas. Aunque no existen mí-
nimos absolutos a este respecto se piensa, de manera general, que deben
asignarse como mínimo $10.000 cada trimestre a cada marca activa para fi-
nes de I+D. Por supuesto, cualquier inversión adicional permitirá la ampliación
del staff dedicado a I+D y a los esfuerzos de mejora y soporte de la calidad
del producto.
Las mejoras de calidad del producto requieren un esfuerzo de inversión sos-

tenido a lo largo del tiempo. Es decir, un flujo continuado de fondos dará mu-
chos mejores resultados que grandes inversiones ocasionales. La experiencia
pasada sugiere que las marcas de vaporware raramente tienen un éxito dura-
dero si las inversiones en I+D son bajas.
Aunque no existe un criterio de medida claramente establecido para determi-

nar la efectividad de los esfuerzos de I+D, los analistas de la industria man-
22
BUSINESS GAME
tienen que el impacto de esas inversiones se manifiesta finalmente en las

percepciones que tienen los clientes sobre la calidad de las marcas de va-
porware.
Límites establecidos para los gastos de I+D de una trimestre a otro: no pue-
den incrementarse en más de $250.000 para cada marca respecto del nivel
del trimestre anterior. De esta forma:
Un gran incremento en los gastos de I+D tendrá que ser periodificado a lo

largo de varios trimestres.
Los gastos de I+D pueden reducirse a $0 en cualquier momento, pero el

valor máximo de la inversión para el siguiente trimestre solo podrá ser de
$250.000.
3.5 PREFERENCIA DE PRODUCTO Y CALIDAD DEL PRODUCTO
La formulación de un producto influye sobre la PREFERENCIA que los clien-

tes tienen por él. La inversión en I+D es el factor principal que influye sobre
las percepciones de calidad del producto. PREFERENCIA por el producto y
CALIDAD del producto son dos conceptos diferentes y no relacionados en
BRANDS.
Considérese el ejemplo de la elección de un restaurante para cenar en una

ocasión especial. La PREFERENCIA del producto dependerá de factores ta-
les como la selección de platos, el servicio, la atmósfera, etc. La CALIDAD del
producto se referirá a la calidad actual de los alimentos dada la particular se-
lección de alimentos y de la especialización del restaurante. En este contexto,
un restaurante especializado en pescado puede tener una puntuación muy
alta en “calidad del producto” (buen pescado) pero muy baja en
“PREFERENCIA del producto” para alguien a quien no le guste el pescado.
En resumen, la PREFERENCIA por un producto y su calidad son variables

diferentes, y una alta evaluación en una de ellas no implica necesariamente la
misma evaluación en la otra.
23
BUSINESS GAME
3.6 DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
La introducción de una nueva marca de vaporware debería ser precedida,

presumiblemente, por una investigación del mercado utilizando los estudios
de mercados apropiados que están disponibles en BRANDS.
Cualquier marca de vaporware debe introducirse expresamente y puede dis-

tribuirse activamente en una o más de las regiones de BRANDS. No hay por
que distribuir necesariamente todas las marcas de vaporware en todas las
regiones.
Es posible retrasar la introducción de una marca para llevar a cabo activida-

des de soporte de marketing de prelanzamiento. Es decir, puede decidirse la
asignación de inversiones de marketing para publicidad, fuerza de ventas e
I+D antes del lanzamiento efectivo de una marca, para acelerar el proceso de
introducción e informar a los dealers y a los consumidores sobre el lanza-
miento inminente de esa marca. Estas inversiones se producen de forma in-
mediata tras su autorización. Tales actividades, por supuesto, también pue-
den alertar a los competidores.
Cualquier marca puede retirarse y dejar de distribuirse, de forma inmediata,

en una o todas las regiones. Cuando se lleva a cabo esta retirada es necesa-
rio asegurarse de que todas las inversiones en publicidad y promoción son
canceladas, y de que la asignación del tiempo de la fuerza de ventas que te-
nía la marca es reasignado a las otras marcas que siguen activas.
El desarrollo de nuevos productos es una actividad integral de la estrategia de

cualquier empresa en BRANDS. Los principales costes de la actividad de de-
sarrollo de un nuevo producto están asociados con los esfuerzos de investi-
gación del mercado necesarios para asegurarse de que será bien recibido por
los clientes.
La introducción de una marca de vaporware en cualquiera de las regiones de

BRANDS tiene unos costes fijos de $400,000 dedicados a convencer a los dealers
de las ventajas de mantener un stock de la marca de vaporware en cuestión. Es-
tos costes son imputados directamente en la cuenta de explotación de la empresa
correspondiente al trimestre en el que se produce la introducción.
La introducción y la reformulación son decisiones completamente diferentes e

independientes. Una introducción tiene que ver con la decisión de distribuir
activamente una marca en una o varias regiones; una reformulación se refiere
al cambio de la formulación o composición de una marca. Después de una
reformulación una marca sigue siendo activamente distribuida en las regiones
24
BUSINESS GAME
en las que ya estaba presente. Sin embargo, una reformulación de una marca
especialmente dirigida a una o más regiones en las que no estaba todavía
siendo distribuida debe introducirse formalmente en esos mercados.
Una marca existente puede introducirse en una o más regiones sin que tenga
que reformularse, es decir, con su formulación actual. Se supone que tal de-
cisión debería estar basada en alguna investigación de mercado que permi-
tiese verificar el atractivo potencial de la misma para los clientes de una re-
gión concreta.
3.7 CONSIDERACIONES SOBRE LA DISTRIBUCIÓN
El vaporware se vende a través de varios dealers y agentes de ventas (para

el segmento industrial) y a través de puntos de venta de dealers (para el
segmento de consumo) tales como grandes almacenes, tiendas especializa-
das, etc. Los dealers compran vaporware a las diversas empresas fabricantes
competidoras. En el sector del vaporware no existen contratos de distribución
en exclusiva.
Las decisiones de mantenimiento de inventarios de los dealers están basa-

das, fundamentalmente, en criterios de retorno de la inversión, es decir: al-
macenan productos con un margen elevado (asociado a un precio alto ya que
los dealers usan una estrategia de fijación de precios tipo “cost-plus”), un gran
volumen de ventas (cuota de mercado, es decir, aceptación por los clientes) y
que no requieran manipulaciones especiales.
Los esfuerzos de la fuerza de ventas también son de gran valor para animar a
los dealers a almacenar y soportar las marcas de vaporware. El esfuerzo de
la fuerza de ventas es establecido mediante asignaciones de su tiempo de
trabajo (expresado en porcentajes) a las diversas marcas en distribución. Es
posible, por ejemplo, distribuir el tiempo de la fuerza de forma que soporten
más intensamente un nuevo producto que está siendo introducido en una re-
gión nueva para garantizar que el mismo disfruta de una adecuada cobertura
en el canal de distribución. Cuando una empresa tiene más de un producto en
distribución en una región, debe especificar cuanto tiempo de trabajo dedicará
su fuerza de ventas a cada una de esos productos. Esta asignación de tiempo
se expresa en porcentajes.
25
BUSINESS GAME
3.8 DECISIONES SOBRE LOS PRECIOS
Las empresas en BRANDS controlan el precio de cesión de sus marcas. El

precio de cesión es el precio de venta del fabricante al dealer. Los precios de
cada marca de vaporware pueden variar de una región a otra.
El vaporware se vende a través de dealers en cada mercado-región. Los dea-

lers añaden un margen (“markup”) a los precios de los fabricantes para fijar
sus precios de venta a los clientes finales. Los porcentajes de markup medios
que emplean los dealers para calcular sus precios de venta varían de una
región a otra: región 1 (USA), 55%; región 2 (Europa), 65%: región 3 (Pacífi-
co), 70%. Ejemplo: un precio de cesión o de venta del fabricante de 800$ se
convertirá en el Pacífico en un precio del dealer o de venta al público de
1.360$.
La experiencia pasada demuestra que la demanda es sensitiva al precio de la

forma habitual: los clientes prefieren las marcas de vaporware con un precio
mas bajo, si los demás factores se mantienen constantes. Desde el punto de
vista de las cuotas de mercado, la elección por parte del cliente de una marca
en particular está basada parcialmente en el precio de la marca en relación
con los precios de las marcas de vaporware competidoras. Los cambios de
precios frecuentes hacen desconfiar a los dealers que algunas veces reac-
cionan discontinuando tales marcas de vaporware y comprando otras marcas;
perjudican también la lealtad que en algún grado se genera entre los clientes
finales hacia esas marcas que pueden empezar a buscar otras marcas para
comprarlas.
Una marca de vaporware con un precio muy por debajo de la media del sec-
tor se enfrenta al riesgo de sembrar dudas sobre su calidad entre los clientes
y, dada la aversión natural hacia el riesgo que estos sienten, puede acusar un
descenso en sus ventas. Las marcas de vaporware con un precio significati-
vamente elevado, incluso aunque se trate de productos con formulaciones
muy deseables y con el soporte de grandes inversiones de marketing (publi-
cidad, promoción, fuerza de ventas) no suelen ser muy bien recibidas por los
clientes.
Los márgenes de los dealers están influidos por los precios a los que com-
pran a los fabricantes. Dado que los dealers siguen unas reglas establecidas
de fijación de precios tipo cost-plus, si el fabricante les vende a unos precios
elevados esto se traducirá en un mayor retorno (margen) por unidad de va-
porware vendida. Aunque, desde luego, la rentabilidad total de un dealer de-
pende del margen por unidad multiplicado por el número de unidades vendi-
das (más los rebates que recibe del fabricante, sí los hay). Así pues, unos
26
BUSINESS GAME
precios altos del fabricante afectan al dealer positivamente y al cliente final

negativamente.
El precio de una marca de vaporware no puede incrementarse de un trimestre

a otro en más de $1.000. El precio de una marca de vaporware puede redu-
cirse en cualquier cantidad en cualquier momento, pero no podrá ser nunca
inferior a $100. Una marca que no ha sido nunca activamente distribuida en
una región podrá tener cualquier precio entre $100-$9.999 al ser lanzada.
Los precios han de expresarse en números redondos; no se admiten decima-

les.
Los precios de las marcas inactivas son irrelevantes. Es decir, no es necesa-

rio tener un precio de 0$ para las marcas inactivas. Cuando se retira una
marca activa de un mercado no es necesario cambiar su precio dado que una
marca inactiva no tiene ventas.
Recordatorio: Una misma marca de vaporware no tiene por que tener el mis-
mo precio en todas las regiones en las que está siendo distribuida.
3.9 DECISIONES SOBRE PUBLICIDAD
Las empresas en BRANDS han de tomar decisiones sobre la cantidad de di-

nero que invertirán en cada una de sus marcas en cada región en concepto
de publicidad dirigida al cliente final, sobre el contenido de sus mensajes pu-
blicitarios y el plan de medios.
“Media content” o mensaje publicitario se refiere al contenido de la publi-

cidad que puede enfatizar el precio, la disponibilidad del producto, las garan-
tías, etc. El mensaje publicitario puede ser diferente para cada marca y para
cada región: dos marcas distribuidas en una misma región pueden tener
mensajes diferentes o una misma marca distribuida en las cuatro regiones
también puede tener el mismo o cuatro diferentes mensajes.
Cuando una empresa cambia el mensaje publicitario de una de sus marcas

de vaporware en alguna región, la agencia de publicidad tiene que desviar
parte del presupuesto de publicidad para la creación de un nuevo anuncio,
quedando ese trimestre solo una parte de ese presupuesto para inserciones.
No parece hacer aconsejable, por tanto, cambiar el mensaje publicitario todos
los trimestres.
27
BUSINESS GAME
En BRANDS están disponibles seis tipos básicos de mensaje publicitario:

precio, calidad, usos, beneficios, disponibilidad (frecuencia con las que los
dealers “stockan” productos) y garantías de funcionamiento.
Es posible, también, cualquier combinación de pares de estos seis mensajes

publicitarios, para generar hasta quince posibles nuevos mensajes. Existe,
por tanto, un total de veintiún (15+6) diferentes mensajes publicitarios o com-
binaciones de los mismos que hacen énfasis en diferentes atributos.
MENSAJES PUBLICITARIOS EN BRANDS
CÓDIGO MENSAJE
MENSAJE PUBLICITARIO
PUBLICITARIO
1 Precio
2 Calidad del Producto
3 Usos del Producto
4 Beneficios del Producto
5 Disponibilidad del Producto
6 Garantías del Funcionamiento del Producto
7 Precio y Calidad del Producto
8 Precio y Usos del Producto
9 Precio y Beneficios del Producto
10 Precio y Disponibilidad del Producto
11 Precio y Garantías de Funcionamiento
12 Calidad y Usos del Producto
13 Calidad y Beneficios del Producto
14 Calidad y Disponibilidad del Producto
15 Calidad y Garantías de Funcionamiento
16 Usos y Beneficios del Producto
17 Usos y Disponibilidad del Producto
18 Usos y Garantías de Funcionamiento
19 Beneficios y Disponibilidad del Producto
20 Beneficios y Garantías de Funcionamiento
21 Disponibilidad y Garantías de Funcionamiento
28
BUSINESS GAME
La efectividad de un mensaje publicitario tiende a variar de una región a otra y

depende parcialmente, como es lógico, de la marca con la que está asociado
(por ejemplo, asociar un mensaje de precio a una marca con el precio más
alto del mercado tendrá una efectividad reducida). Se considera que el impac-
to de la publicidad sobre los clientes finales se prolonga, de forma sustancial,
más allá del trimestre en el que se efectuó la inversión publicitaria.
Límites de cambio de un trimestre a otro: el gasto en publicidad para soportar

una marca de vaporware en cualquier región no podrá incrementarse en más
de $3.000.000 de un trimestre dado al siguiente. La inversión en publicidad
podrá reducirse en cualquier cantidad, incluso hasta $0, en cualquier momen-
to.
3.10 DECISIONES DE PROMOCIÓN
Las empresas fabricantes pueden destinar fondos destinados a actividades

de promoción de ventas para soportar cualquier marca en cualquier región.
Las actividades de promoción son gestionadas por los directores de ventas

regionales de cada empresa en cada una de las regiones-mercado de
BRANDS. Los primeros $25.000 de los presupuestos promocionales están
considerados como gastos fijos de diseño e implantación. Ejemplos de activi-
dades de promoción: descuentos por volumen a los dealers, cupones des-
cuento para los clientes, displays en los puntos de venta, programas de for-
mación para los dealers, participación en ferias, concursos de venta para los
vendedores de la empresa fabricante, etc. Las actividades de promoción diri-
gidas a los dealers también pueden tener alguna influencia sobre los clientes,
aunque indirecta.
Los expertos del sector creen que los efectos de las actividades promociona-
les sobre los dealers y los clientes tan solo se sienten durante el trimestre en
el que se realizan, con muy poco efecto residual sobre los trimestres siguien-
tes. En el pasado las actividades promocionales se han utilizado para dar so-
porte rápido e inmediato a una marca, sobre todo para el lanzamiento de
nuevos productos, o como contramedida competitiva contra la introducción de
nuevos productos por parte de los competidores.
Según algunos expertos, las empresas deben efectuar promociones agresi-

vamente en todo momento, otros que deben llevarlas a cabo selectivamente y
con intensidad y otros que tan solo son eficaces ciertos tipos de promociones.
Si parece existir un consenso sobre los efectos positivos de las promociones
29
BUSINESS GAME
sobre dealers y clientes, aunque se desconoce la rentabilidad de tales esfuer-

zos promocionales.
El presupuesto promocional para cualquier marca de vaporware en cualquier

región no puede incrementarse en más de $5.000.000 respecto del presu-
puesto utilizado en el trimestre anterior. El presupuesto de promoción puede
reducirse en cualquier momento a $0.
3.11 DECISIONES SOBRE LA FUERZA DE VENTAS
Cada división mantiene una fuerza de ventas propia en cada una de las cua-
tro regiones. La actividad de la fuerza de ventas, no influye directamente so-
bre los clientes finales sino sobre los dealers y, según conocidos expertos del
sector, se trata de una influencia sustancial.
Cada empresa debe tomar tres tipos específicos de decisiones en cada una
de las regiones en las que distribuye activamente marcas de vaporware: nive-
les de retribución de la fuerza de ventas (salario y comisiones), tamaño de la
fuerza de ventas y asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a
cada una de las marcas en distribución. Mediante estas decisiones una em-
presa establece políticas que son ejecutadas por los Directores Comerciales
regionales en cada mercado-región de BRANDS.
Niveles de retribución de la fuerza de ventas (salario y comisiones).

Los comerciales son muy sensibles a los cambios en su retribución por lo
que las empresas no deberían cambiar muy a menudo su política salarial.
La norma del sector es modificar los salarios una vez o, como mucho, dos
veces al año. Se ha observado que si una empresa mantiene niveles de
retribución muy diferentes de una región a otra, es probable que se pro-
duzcan problemas de motivación en la totalidad de su fuerza de ventas y
no sólo en la que opera en la región con niveles de retribución más bajos.
Estos problemas pueden traducirse en bajo rendimiento, bajas y otros fac-
tores que pueden perjudicar e impedir el esfuerzo de ventas de la empre-
sa. Se considera que unas diferencias en los niveles de retribución del
10%-20% entre unas regiones y otras no son excesivas, si lo son cuando
son mayores del 50%.
Los intentos de reducir los niveles de compensación (sobre todo los sala-
rios fijos) son muy mal vistos por los comerciales, como podría esperarse.
De acuerdo con esto, su empresa mantiene la política de no reducir los
salarios de la fuerza de ventas. Si una empresa desea llevar a cabo esta
reducción suele mantener los salarios a un nivel constante y deja que sea
la inflación (quizás lentamente) las que los baje a lo largo del tiempo.
30
BUSINESS GAME
En BRANDS los salarios se expresan en términos de dólares por mes. Es

decir, un salario de $24.000 al año se consignaría como un salario de
$2.000 al mes. Las comisiones están basadas en los ingresos por ventas
y están comprendidas dentro de un rango del 1% al 9% en números ente-
ros. El renglón Sales Overhead de la cuenta de explotación incluye las re-
tribuciones completas de la fuerza de ventas (salarios más comisiones).
Tamaño de la fuerza de ventas. Las empresas pueden modificar el ta-

maño de la fuerza de ventas en cada una de las regiones en las que ope-
ran. Sin embargo, los costes de contratación de un nuevo comercial equi-
valen a un mes de su salario (costes de reclutamiento, selección y contra-
tación). Una reducción de la fuerza de ventas representa unos costes de
indemnización equivalentes a dos meses de salario por comercial. Se ha
observado que los comerciales recién contratados no son tan efectivos
(han de pasar por un período de formación) durante su primer trimestre de
trabajo como los comerciales existentes.
Transferir comerciales de una región a otra es equivalente a despedirlos
de la región de origen y a contratarlos en la de destino, es decir, no hay
ningún ahorro de costes asociado con esta transferencia.
Asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a cada una

de las marcas en distribución en una región dada. Esta asignación de
tiempo se expresa en porcentajes. Una empresa que tenga una sola mar-
ca en una región tendrá, como es obvio, el 100% del tiempo de su fuerza
de ventas asignado a esa marca. Con dos marcas en la misma región es
posible cualquier combinación de porcentajes ( 50% y 50%, ó 10% y 90%)
siempre y cuando sumen 100%.
Cada empresa puede controlar el número de comerciales y el tiempo de
trabajo de estos asignado a cada marca. BRANDS calcula el esfuerzo de
ventas como el producto de multiplicar el tamaño de la fuerza de ventas
por el porcentaje de asignación de tiempo. Por ejemplo, una fuerza de
ventas de 200 comerciales en una región y con una asignación del 50%
de su tiempo a una marca concreta estará realizando un esfuerzo de ven-
tas de 200 x 0,50= 100, que se interpreta como el equivalente de 100 co-
merciales a tiempo completo soportando dicha marca.
Gastos de ventas. Cada comercial incurre en unos gastos standard de

ventas necesarios para su trabajo, que tiene componentes directos e indi-
rectos. Directos: seguro medico, impuestos estatales de diversos tipos,
etc.; indirectos: actividades de formación periódicas, personal de soporte y
administración de ventas, etc. Estos gastos son iguales en total a la retri-
bución total (salario más comisiones) de un comercial. Es decir, un comer-
cial con un salario mensual de $2.500 y 0% de comisión, tendrá unos gas-
31
BUSINESS GAME
tos añadidos de $2.500 al mes. Su división es automáticamente facturada

por estos costes directos e indirectos. Los gastos de ventas son registra-
dos como Sales Overhead.
Límites de cambio de un trimestre a otro: la fuerza de ventas no puede

incrementarse en más de 50 comerciales de un trimestre a otro; puede
efectuarse cualquier reducción de la misma, hasta llegar a 0, en cualquier
momento. Los salarios no podrán cambiar en más de $500 de un trimestre
a otro (los salarios no podrán reducirse sin una autorización especial del
instructor).
3.12 DECISIONES SOBRE PREDICCIÓN DE VENTAS
Aunque no es considerada como una variable de decisión del marketing-mix,

las decisiones de predicción de ventas son también una responsabilidad de
los directores de marketing. Una buena predicción de ventas requiere un
equilibrio cuidadoso entre unos niveles de inventario altos y las roturas de
stock, ya que ambos extremos son muy costosos. La precisión en las predic-
ciones de ventas es un buen indicador de los conocimientos de una empresa
de BRAND sobre el mercado en el que está compitiendo.
Cada trimestre es necesario realizar una predicción del volumen de ventas

para cada marca activa en cada región. Como todas las variables de decisión
en BRANDS, las predicciones de ventas se consideran permanentes hasta
que son cambiadas. Si está satisfecho con la predicción de venta del trimes-
tre anterior no la cambie, aunque es probable que esta sea la variable de de-
cisión que tendrá que modificarse con más frecuencia ya que es influida por
los programas de marketing de su propia empresa y por los de sus rivales.
La predicción de ventas es una de las variables mediante las que son evalua-
dos los equipos: es uno de los componentes de la variable de evaluación “Efi-
ciencia Operativa” aunque también BRANDS proporciona una puntuación se-
parada sobre la exactitud de la predicción de ventas disponible en el Estudio
de Mercado #16.
Las predicciones de ventas son evaluadas de acuerdo con su proximidad al volu-

men de ventas real de cada trimestre; una predicción con una variación del 1%
sobre el volumen de ventas real recibe 100 puntos; una predicción con una varia-
ción del 2% sobre el volumen de ventas real recibe 99 puntos; y así sucesivamen-
te hasta una predicción con una variación del 99% sobre el volumen de ventas
real que recibe 1 punto. Las predicciones con una variación de más del 100% no
32
BUSINESS GAME
reciben ningún punto. La evaluación de los equipos está basada en los puntos
medios por predicción conseguidos con cada predicción.
La precisión en la predicción de ventas influye sobre los costes administrati-

vos (Administrative Overhead) asociados con cada producto en cada región
en la que esté activo, ya que tiene una fuerte influencia a la hora de planificar
la mano de obra y las instalaciones, la programación de la producción y el
proceso de gestión del cash. Los errores de predicción pueden tener conse-
cuencias muy costosas.
Los costes fijos regionales serán iguales a los costes fijos base solo si las
predicciones de venta correspondientes tienen una puntuación por precisión
de 100. Con una puntuación de 0, los costes fijos regionales serán el doble de
los costes fijos base. Los valores entre 100 y 0 incrementarán linealmente los
costes fijos desde su valor base hasta dos veces este mismo valor. Por ejem-
plo, una predicción con una puntuación por precisión de 78 originará unos
costes fijos iguales a 1,22 veces su coste base.
Solo se puntuarán las predicciones de ventas cuando la cuota de mercado de

la marca para la que se realizan en ese trimestre sea al menos de un 2,5% en
la región. Esto alivia los problemas de predicción asociados con el lanzamien-
to de productos nuevos que pueden ser impredecibles.
Existen dos estudios de investigación de mercado (#31 y #32) que proporcio-

nan alguna ayuda para tomar decisiones de predicción de ventas aunque son
simplemente extrapolativos, es decir, asumen que la dirección y pautas de los
esfuerzos de marketing de todas las empresas, incluida la suya, serán los
mismos durante el siguiente trimestre. Tampoco tienen en cuenta la estacio-
nalidad.
3.13 LÍMITES DE CAMBIO DE LAS VARIABLES DE DECISIÓN DE

MARKETING
VARIABLE DE DECISIÓN INCREMENTO MÁXIMO PERMITIDO DE UN TRIMESTRE AL SIGUIENTE
Publicidad $3.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel

actual (incluyendo $0) en cualquier momento.
Precio $1.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel ac-
tual en cualquier momento, siempre y cuando no baje de $100.
(Nota: una marca que no esté siendo distribuida activamente en
una región en un trimestre dado puede tener un precio entre
$100-$9.999 en el siguiente trimestre)
33
BUSINESS GAME
Promoción $5.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel

I+D $250.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel
Salario Fuerza Ventas $500. (Nota: no son posibles las reducciones de salarios, salvo
con la autorización especial del profesor)
Tamaño Fuerza 50 vendedores. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su
Ventas nivel actual (incluyendo cero) en cualquier momento.
34
BUSINESS GAME
4 OTRAS DECISIONES
4.1 GESTIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
En BRANDS la producción y la gestión de la capacidad de la fábrica son au-

tomáticas. Su fábrica siempre trabajará a “plena capacidad” trasladando esa
capacidad entre las diversas líneas de productos, es decir la capacidad de su
fábrica de vaporware será siempre igual al volumen de ventas de cada trimes-
tre. Dado que solo se fabrica el número de productos necesarios para atender
todas las ventas, tampoco se acumula en BRANDS un inventario de produc-
tos terminados.
La capacidad de la fábrica sufre una depreciación cada trimestre: una parte

debida a la utilización de la misma (depreciación variable: hasta un 12%) y
otra parte independiente de la utilización (depreciación fija: 3%).
4.2 COSTES DEL PRODUCTO
La fábrica facturará a su División los costes asociados con la fabricación de

los productos. El coste unitario de los productos terminados puede expresar-
se de la siguiente forma:
COGS = RMCOST + LCOST + PRCOST + PDCOST + PKCOST
donde:
COGS es el coste total de los bienes vendidos (en $ por unidad) por la
fábrica, sin incluir los ajustes de costes adicionales de las marcas de va-
porware con niveles de compatibilidad y garantía por encima de los nive-
les mínimos.
RMCOST es el coste de las materias primas (en $ por unidad)
LCOST es el coste de la mano de obra ($ por unidad)
PRCOST son los costes de procesamiento de la producción ($ por unidad)
PDCOST es el coste variable ($ por unidad) de depreciación de la fábrica
atribuible a una marca específica de vaporware
PKCOST es el coste de embalaje ($ por unidad)
PDCOST esta basado en la utilización de la capacidad de la fábrica. La
cantidad de PDCOST asignado a cada marca de vaporware en cualquier
35
BUSINESS GAME
trimestre está basada en una media ponderada de la producción total pe-

dida en el trimestre para todas las marcas, siendo los pesos los pedidos
de fabricación de las marcas de vaporware. Como ya se ha dicho ante-
riormente, la tasa por depreciación variable es un 12% (asumiendo que
una empresa esté operando al 100% o más de su capacidad actual).
LCCOST = $15 por unidad; PRCOST = $30 por unidad; PKCOST = $10 por
unidad. Estos costes son negociados con su fábrica anualmente, ya que esta
opera como un centro de beneficios, y se mantienen durante un año de juego.
En el pasado reciente, estos costes no se han incrementado excesivamente
debido a la inflación.
Los costes de las materias primas por libra son los siguientes: Syntech, $25;
Plumbo, $35, Glomp, $15; Trimicro, $10; y Fralange, $5. Su fábrica negocia
contratos anuales con los diversos proveedores, de forma que los costes de
estas materias primas no suelen cambiar a lo largo de un año de juego, aun-
que si lo hacen de un año a otro.
El jefe de compras de su fábrica mantiene unas relaciones de trabajo estables

con todos los principales proveedores. Dado que los ingredientes de las ma-
terias primas son esencialmente “commodities” con una sola calidad disponi-
ble, los precios ofrecidos por los proveedores suelen ser idénticos. El jefe de
compras reparte las mismas entre los principales proveedores para evitar la
dependencia de un solo proveedor.
Los precios de estas materias primas se suelen ver incrementados en corres-

pondencia con los cambios en el índice de precios al consumo, exceptuando
el Plumbo que es un derivado del petróleo. Los costes del Plumbo se han in-
crementado hasta un 25% en los últimos años y se anticipa la misma inestabi-
lidad en sus precios debido a la situación petrolífera mundial.
Así pues, los costes totales de las materias primas, RMCOST, asociados con
cada unidad de vaporware pueden expresarse de esta forma:
RMCOST = 3 x (25,00 x WS + 35,00 x WP + 15,00 x WG + 10,00 x Wt + 5,00 x WF)
donde WS, WP, WG, WT y WF son las proporciones de las composiciones de

las marcas de vaporware de syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange, res-
pectivamente.
La cifra de coste de los bienes vendidos descrita más arriba está basada en
vaporware con unos niveles de compatibilidad y garantía iguales a 1. Unos
niveles de compatibilidad y garantía superiores a 1 afectan a los costes tota-
36
BUSINESS GAME
les de la siguiente forma: cada incremento por encima de los valores de 1

añade un coste adicional de 1,0% y 1,2% veces, respectivamente, del cua-
drado del valor del atributo del producto por encima de 1, a los costes totales
asociados a una marca de vaporware. Estos costes son compuestos (es de-
cir, se multiplican).
Para ilustrar el impacto del coste variable de los atributos sexto y séptimo del
vaporware, consideremos una marca de vaporware con una formulación de
10/30/50/5/5/1/1. Esta marca tendría un coste total de 63,75$ por unidad en
materias primas calculado de la siguiente forma:
3[25.00$(0.30) + 35.00(0.30) + 15.00$(0.35) + 10$(0.05) + 5$(0.05)] = 63,75$
Además, habría que añadir otros costes de fabricación (producción, mano de obra,
envasado y depreciación variable) que ascenderían a 30$+15$+10$+48$ = 103$,
asumiendo que la fábrica estuviese trabajando a plena capacidad y que no
fueran necesarios ajustes por alisamiento de los costes de producción. Es
decir, excluyendo los ajustes por Compatibilidad y Garantía, los costes de
fabricación totales por unidad para una marca de vaporware 10/30/50/5/5/1/1
ascenderían a 166,75$. Observe que en este caso no hay un impacto de cos-
tes extra por los niveles de Compatibilidad y Garantía dado que ambos son
iguales a su valor mínimo de 1.
Por el contrario, una marca de vaporware con una formulación de

10/30/50/5/5/5/6 tendría unos costes básicos de fabricación que ascenderían
a 166,75$, pero el impacto de unos niveles de Compatibilidad de 5 y Garantía
de 6 serían sustanciales. El coste total por unidad, incluyendo los recargos en
coste por los ajustes de Compatibilidad y Garantía, sería: 166,75*[1+0.010(5-
1)(5-1)]*[1+0.012(6-1)(6-1)]=(166,75)*(1.16)*(1.30) = 251,46$. Como puede
observarse, unos niveles altos de Compatibilidad y Garantía tienes una in-
fluencia sustancial en los costes. Los niveles máximos de Compatibilidad y
Garantía, 9 en cada caso, tendrían el siguiente un impacto en los costes de
una marca de vaporware:
[1 + 0.019 (9 - 1) (9 - 1)] [1 + 0.012 (9 - 1) (9 - 1)] = [1.64] [1.77] = 2.90
El conseguir los niveles máximos de Compatibilidad y garantía supone, por

tanto, un recargo en los costes del 190%, por encima y más allá de otros cos-
tes de fabricación.
En la siguiente tabla se muestran los recargos de ajuste en coste asociados a

todas las posibles combinaciones de Compatibilidad y Garantía.
37
BUSINESS GAME
RECARGOS DE AJUSTE EN LOS COSTES

PARA VARIOS NIVELES DE COMPATIBILIDAD Y GARANTÍA
Compatibilidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Garantía 1 1.000 1.010 1.040 1.090 1.160 1.250 1.360 1.490 1.650
2 1.012 1.022 1.052 1.103 1.174 1.265 1.376 1.508 1.660
3 1.048 1.058 1.090 1.142 1.216 1.310 1.425 1.562 1.719
4 1.108 1.119 1.152 1.208 1.285 1.385 1.507 1.651 1.817
5 1.192 1.204 1.240 1.299 1.383 1.490 1.621 1.776 1.955
6 1.300 1.313 1.352 1.417 1.508 1.625 1.768 1.937 2.132
7 1.432 1.446 1.489 1.561 1.661 1.790 1.948 2.134 2.348
8 1.588 1.604 1.652 1.731 1.842 1.985 2.160 2.366 2.604
9 1.768 1.786 1.839 1.927 2.051 2.210 2.404 2.634 2.900
Notas:
(1) Estos recargos de ajuste de los costes se aplican al coste total de una marca de vaporware, inclu-
yendo los costes de las materias primas, producción, mano de obra, envasado y depreciación variable.
(2) Ejemplo: una marca de vaporware con un coste total por unidad de 150$, y unos niveles de Compa-
tibilidad y Garantía de 3 y 7 respectivamente, tendría un coste final de 150$*1.489= 223,35$, después
de incluir los recargos de ajuste en los costes asociados a esos niveles de Compatibilidad y Garantía.
4.3 EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA Y COSTES DEL

PRODUCTO
Su fábrica cree que es posible obtener los efectos de la curva de experiencia ba-
sándose en recientes avances tecnológicos. Estos efectos servirán para reducir
los costes variables asociados con la fabricación de vaporware. Tienen efecto en
el nivel de la marca individual y reducen los costes unitarios asociados con los
costes de mano de obra y de producción (pero en los costes de las materias pri-
mas, depreciación variable de la fábrica o embalaje). Dado que los costes de las
materias primas, producción y mano de obra representan la mayor parte de los
costes del producto, los efectos de la curva de experiencia tienen el potencial de
reducir materialmente los costes variables.
38
BUSINESS GAME
La experiencia (volumen de producción acumulativo) se acumula solo para

una formulación de marca específica. Una reformulación de la composi-
ción de una marca tendrá como consecuencia la pérdida de la experien-
cia acumulada. El PRODUCTION COST ANALYSIS REPORT, que forma
parte de los informes de resultados trimestrales, contiene alguna información
sobre los costes y los niveles acumulados de experiencia de producción.
Solo se tiene en cuenta la producción normal para el efecto de curva de expe-

riencia. No se incluye la producción de emergencia en este efecto, aunque
tanto los costes de todo el volumen de producción normal, como el de emer-
gencia, serán calculados sobre la base de los efectos de la curva de expe-
riencia.
Los efectos de la curva de experiencia sobre los costes de producción, mano

de obra y materias primas solo comienzan a sentirse por encima de una ex-
periencia de producción acumulativa mínima. Los valores precisos de estos
niveles mínimos y la forma de los ahorros de coste no se conocen con certe-
za en estos momentos. Solo la experiencia revelará las magnitudes posibles.
Todos los ahorros en costes conseguidos gracias a los efectos de la curva de

experiencia se pierden si la marca es reformulada.
4.4 COSTES DE TRANSPORTE Y DESPACHO
Su empresa paga, debido a un acuerdo alcanzado con los distribuidores de

las distintas regiones de BRANDS, los costes de transporte y despacho nece-
sarios para entregarles los pedidos. Para el mercado doméstico, el transporte
se realiza mediante camiones. Para un mercado extranjero el transporte se
realiza mediante camiones hasta el puerto doméstico más adecuado, median-
te contenedores hasta el puerto más apropiado en Europa o el Pacífico y, fi-
nalmente, mediante camiones hasta los almacenes de los dealers.
Los costes totales de transporte y despacho varían para cada región de

BRANDS y reflejan la distancia existente entre su fábrica y cada región-
mercado: región 1 (USA), 25$ por unidad; región 2 (Europa), 50$ por unidad;
región 3 (Pacífico), 75$ por unidad. Estos costes son los mismos para cada
unidad de vaporware independientemente de su formulación y peso.
En el pasado los costes de transporte y despacho se han incrementado de

acuerdo con la tasa de inflación.
39
BUSINESS GAME
4.5 IMPUTACIONES
Los costes generales corporativos se cargan sobre la base “marca activa por
trimestre”. Esta imputación de costes aparece como “Corporate Overhead” en
el DIVISIONAL OPERATING STATEMENT. La imputación vigente es de
$500.000 por marca activa cada trimestre. Además, se carga a su División un
“Administrative Overhead” de $500.000 por trimestre para cada región en la
que cada marca esté siendo distribuida, incluso para aquellas con cuotas de
mercado inferiores a un 2,5% en una región BRANDS. Esta cantidad base de
$500.000 se imputa si la predicción de ventas tiene una precisión del 100%.
Como se ha descrito ya en otra sección de este manual, las imprecisiones de
las predicciones del volumen de ventas pueden duplicar este “Administrative
Overhead”.
Aunque la precisión en la predicción de ventas no se tiene en cuenta para las

marcas con una cuota de mercado inferior al 2,5%, si que afecta al coste del
“Administrative Overhead” de todas las marcas independientemente de sus
cuotas de mercado.
4.6 IMPUESTOS
La tasa de impuestos corporativos vigente en el sector del vaporware es del

50%. Esta tasa se calcula sobre los ingresos totales (ingresos operativos y no
operativos) de su división. Si esta tiene unos ingresos negativos en cualquier
trimestre, la aplicación de este impuesto conllevará una tasa negativa que
constituirá un crédito que será utilizado para compensar futuras obligaciones
impositivas. Todos los pagos de impuestos y aplicaciones de créditos imposi-
tivos son manejados automáticamente por BRANDS.
4.7 CRÉDITOS BANCARIOS
BRANDS dispone, si se presenta la ocasión, de los mecanismos para la con-

cesión automática de líneas de crédito y para la inversión del excedente de
liquidez en valores negociables a corto plazo.
Cada trimestre, si la liquidez es inferior al 8% de los ingresos por ventas tri-

mestrales, se concederá un préstamo automático para incrementar la liquidez
hasta ese nivel. Si la liquidez disponible es mayor del 12% de los ingresos
trimestrales por ventas, este excedente será inmediatamente invertido en va-
lores a corto plazo. Es decir, una empresa podrá recibir un préstamo o reali-
40
BUSINESS GAME
zar una inversión a corto plazo en valores negociables de manera simultánea.

Estas operaciones son llevadas a cabo por BRANDS automáticamente.
El coste normal de los préstamos a corto plazo es de un 3% por trimestre,

que es el tipo de interés básico en el mundo de BRANDS. Esta tasa del 3%
es aplicable si los préstamos recibidos no exceden del 20% de los activos
netos. Los activos netos son iguales a los activos totales menos los présta-
mos recibidos, si existen.
Si los préstamos recibidos exceden el 20% de los activos netos, los tipos de
interés serán mayores. Estas tasas de interés mayores reflejan la situación de
riesgo propia de empresas con un nivel de apalancamiento relativamente alto.
La tabla siguiente recoge los tipos de interés existentes para los préstamos
en el sector de vaporware:
TIPO DE INTERÉS RELACIÓN ENTRE PRÉSTAMOS Y ACTIVOS NETOS
3% Sí Préstamos/Activos Netos < ó = 0,20

4% Sí 0,20 < Préstamos/Activos Netos < ó = 0,30
9% Sí Préstamos/Activos Netos < ó = 0,50
Las inversiones en valores a corto plazo presentan una remuneración del

1,75% por trimestre.
Los pagos de intereses por préstamos bancarios y los intereses percibidos

por las inversiones a corto plazo son registrados como “Non-Operating Inco-
me” en el “Divisional Operating Statement” cada trimestre, y están basados
en la posición de los valores negociables o de los préstamos al final de tri-
mestre previo, por lo que la presencia de préstamos al final del trimestre “n”
resultarán en un “Non-Operating Income” negativo en el trimestre “n+1", que
corresponde al interés pagado por el préstamo en el trimestre “n”.
4.8 REFINANCIACIÓN
Cada trimestre en el que su empresa consiga beneficios, BRANDD pagará

automáticamente un dividendo igual a un tercio del margen neto. No se paga-
rán dividendos los trimestres en el que su empresa pierda dinero. Los divi-
dendos reducen la liquidez disponible, en le lado de los activos del Balance, y
los pasivos y la capitalización del lado de los pasivos en el Balance. Dado que
41
BUSINESS GAME
los dividendos reducen la liquidez de una empresa, también reducen su capi-

talización. De esto se sigue que los dividendos reducen la “I” (Inversión) en el
“ROI” (Return no Investment / Retorno sobre la Inversión).
4.9 CASH-FLOW
Como en todos los negocios, también en BRANDS es muy importante la ges-

tión del cash-flow. Las empresas en BRANDS nunca carecerán de liquidez
gracias a la provisión automática de préstamos. Sin embargo, unos présta-
mos muy elevados en relación con la base de capital de la empresa resultan
en unos tipos de interés muy altos sobre esos mismos préstamos.
Las posiciones de las inversiones en valores a corto plazo y de los préstamos

pueden variar de un trimestre a otro debido a las actividades del Balance (in-
ventario y capacidad de la fábrica) y a las actividades derivadas de las Ope-
raciones (beneficios y pérdidas). Las fuentes de cash en BRANDS son: bene-
ficios derivados de las operaciones; reducción en los niveles de inventario de
bienes terminados; y reducciones en los niveles de capacidad de fabricación
debido a la depreciación. Los usos del cash en BRANDS incluyen: pérdidas
derivadas de las operaciones (especialmente las relacionadas con el lanza-
miento de nuevos productos terminados; nuevas inversiones para ampliar la
capacidad de fabricación; y pago de dividendos.
4.10 LA BOLSA
BRANDS tiene su propio mercado de valores en el que cotizan todas las em-
presas del sector. Los precios de las acciones reflejan el potencial futuro de
beneficios y también la historia reciente de los mismos. Los precios de las
acciones aparecen reflejados, al final de cada trimestre, en el informe trimes-
tral de la empresa. La cotización de las acciones de todas las empresas es de
$100 al final del primer trimestre (trimestre 1) de BRANDS.
¿Qué es lo que determina el precio de las acciones? Presumiblemente, los

mismos factores que influyen sobre los precios de las acciones en las Bolsas
de Nueva York, Tokio o Madrid. En términos muy generales, la teoría finan-
ciera y la evidencia empírica sugieren que el factor principal son las expecta-
tivas de beneficios futuros de los inversores. ¿Qué influye, a su vez, sobre
estas expectativas? Factores tales como los niveles actuales y las tendencias
en el volumen de ventas, la cuota de mercado, los ingresos totales por ven-
tas, los márgenes, los beneficios y la eficiencia operativa... También tienen su
importancia otras consideraciones absolutas y relativas (comparaciones entre
42
BUSINESS GAME
las firmas del sector del vaporware). Los mercados financieros suelen anali-
zar minuciosamente el lanzamiento de nuevos productos.
En un horizonte temporal limitado (8, 12 ó 16 trimestres), es muy problemáti-

co sacar conclusiones sobre el desempeño global de una empresa a partir del
precio de su acción.
4.11 COSTES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
El uso de los sistemas de información es facturado a las empresas; estas fac-

turas aparecen reflejadas como el Marketing Research Study #55. El coste
actual es de 1.000$ por página de información (informes de resultados trimes-
tral más resultados de los estudios de mercado). Estos costes son consigna-
dos en el informe del trimestre siguiente a aquel en el que han sido realiza-
dos, como ocurre con los demás estudios de mercado.
4.12 EL NOMBRE DE SU EMPRESA
Dentro de BRANDS, cada empresa es identificada por un número. Sin em-

bargo, cada equipo puede escoger un nombre para su empresa que aparece-
rá en la cabecera de cada página de los informes de resultados financieros y
operativos y de los resultados de los estudios de marketing. Estos nombres
han de tener un máximo de 50 caracteres de longitud. Es posible cambiar el
nombre de una empresa en cualquier momento.
43
BUSINESS GAME
5 ESTUDIOS DE
INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS
5.1 INTRODUCCIÓN
Los estudios de mercado son elaborados y le son facilitados por una empresa
de estudios de mercado subcontratada, aunque hay algunos otros que lo son
por la Vaporware Industry Trade Association. La empresa de estudios de
mercado con la que trabaja tiene bastante prestigio dentro de su sector, por lo
que debería tener una confianza razonable en la exactitud general de los es-
tudios que suministra. Desde luego, algunos tipos específicos de estudios de
mercado también presentan fortalezas y debilidades como en la vida real.
Para ejecutar un estudio de mercado, hay que encargarlo en el formulario de

solicitud correspondiente, que debe entregarse junto con el formulario de de-
cisión para cada trimestre. Aunque los estudios de mercado se encargan an-
tes del trimestre en el que se reflejarán los resultados de las decisiones en
curso, los mismos son ejecutados después de que haya concluido el trimes-
tre, es decir, reflejan la situación del trimestre recién completado.
En la siguiente Tabla se presenta una relación de los estudios de mercado

disponibles en BRANDS.
CATALOGO DE ESTUDIOS DE INVESTIGACION DE MERCADO DE BRANDS
Desarrollo y test de Productos 2 Brand Composition Analysis
12 Concept Testing
13 Preference Testing, Two Existing Brands
14 Preference Testing, One Existing and One Hypothetical
47 Brand Self-Reported Attribute Preferences
Investigación de seguimiento de 1 Competitive Information - Dividends and Earnings
los competidores y del mercado 5 Industry Sales Force Compensation
8 Media Content Analysis
11 Customer Brand Awareness
16 Operating Statistics Report
17 Brand Quality Ratings
21 Brand Perceptual Ratings
27 Dealer Promotion Awareness
28 Dealer Availability
41 Regional Summary Analysis
Análisis y evaluación de los pro- 20 Test Marketing Experiment
gramas de marketing 29 Competitive Position Audit
35 Advertising Program Experiment
Predicción de ventas 31 Industry Sales Volume Forecasts
32 Brand Sales Volume Forecasts
44
BUSINESS GAME
5.2 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
BRANDS es una simulación competitiva de marketing que requiere que los parti-
cipantes se concentren, de manera continua, en los factores asociados con el aná-
lisis, la planificación y la estrategia de marketing. Sin embargo, no son parte de
BRANDS los detalles relacionados con la implantación y ejecución de planes de
marketing. Los participantes en BRANDS no diseñan / publican los anuncios pu-
blicitarios en los medios, reclutan / forman vendedores, compran materias primas
o programan turnos de producción, o llevan a cabo estudios de mercado. Estas
tareas son desarrolladas, de manera implícita, por la agencia de publicidad de su
empresa, los directores comerciales, el personal de fábrica y empresas de estu-
dios de mercado, respectivamente. En esencia, los participantes en BRANDS re-
ciben información proveniente de diversas fuentes (sistemas de información inter-
na de la empresa y agencias de investigación de mercado, concretamente) y, a
partir de esa información toman decisiones que comunican mediante un formulario
o, en su caso, un disquete para la entrada de datos. Son otros los que implantan
sus decisiones.
La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDS.

Los miembros de su equipo son los oficiales (directores) dirigiendo sus fuer-
zas (productos, capacidad de la fábrica, recursos financieros y los diversos
componentes de los programas de marketing). Están situados en sus cuarte-
les, a cierta distancia del campo de batalla (el mercado). Basándose en los
informes que regularmente recibe desde el frente (informes financieros y ope-
rativos) y los informes especiales de reconocimiento que solicita (investiga-
ción de mercado), analizan la situación, selecciona estrategias (elementos de
los programas de marketing), toma decisiones y comunica estas decisiones a
sus oficiales en el campo de batalla. Son estos oficiales los que llevan a cabo
sus decisiones. Así como no es necesario que esté situado en el mismo cam-
po de batalla para dirigir una campaña militar con éxito, tampoco es necesario
estar situado físicamente en el mercado para diseñar un programa de marke-
ting que tenga éxito. Sin embargo, no es posible tener éxito en el campo de
batalla o en el mercado sin información.
Teniendo en cuenta que no puede comunicarse con otros empleados, su

fuerza de ventas, distribuidores y clientes, el papel e importancia de la inves-
tigación de mercado se hace inmediatamente evidente. Más aún, dado que el
vaporware en un producto genérico no especificado, no es recomendable que
utilice las reglas del “sentido común” (por ejemplo, “fijar precios elevados da-
do que los clientes del vaporware no son sensibles al precio”) para la toma de
decisiones. Tendrá que utilizar los informes de resultados trimestrales y los
estudios de mercado que encargué para obtener la información necesaria
para gestionar su empresa.
45
BUSINESS GAME
BRANDS dispone de numerosos estudios de mercado. La existencia de estos

estudios de mercado está basada en varias premisas:
La investigación de mercado no es gratuita. Más bien todo lo contrario.

La investigación de mercado puede ser extraordinariamente cara en
BRANDS si no se gestiona adecuadamente. Los precios de los estudios
de mercado en BRANDS son muy parecidos a los de estudios similares en
la vida real. Estos precios van desde unos pocos cientos de dólares a va-
rios miles de dólares. ¡Sea cuidadoso! Es posible gastar muchos miles de
dólares en estudios de mercado en un solo trimestre. Este gasto puede
tener importantes consecuencias en la rentabilidad (desde luego también
se puede argumentar que el gasto en estudios de mercado es el único
medio para asegurar la rentabilidad futura)
La existencia de un estudio de mercado específico en BRANDS no

significa que dicho estudio sea importante, relevante o incluso útil en
el contexto de gestión de las diversas marcas de vaporware. Estos es-
tudios de mercado se han incluido en BRANDS porque son los que utilizan
ocasionalmente o de manera habitual los directivos de marketing en la vi-
da real. Tendrá que formarse sus propias opiniones sobre la utilidad y ren-
tabilidad de cada estudio de mercado en el contexto de BRANDS y del
sector de vaporware.
En la realidad suele existir una demora entre el encargo del estudio

de mercado y la recepción de los resultados de dicho estudio. En
BRANDS, esta demora es simulada por la necesidad de presolicitar los
estudios de mercado al mismo tiempo que se entregan todas las demás
decisiones de BRANDS.
La naturaleza compleja y sofisticada de BRANDS requiere también

unas capacidades de investigación de mercado ricas y complejas. De
hecho BRANDS dispone, con diferencia, de la batería más amplia y sofis-
ticada de estudios de mercado de todas las simulaciones de marketing
disponibles en el mercado.
Todos los estudios de mercado en BRANDS son cuantitativos. No se

ofrecen capacidades de investigación cualitativa (como paneles de consumi-
dores, por ejemplo). Los resultados de los estudios de mercado se presentan
“en bruto”, es decir, solo se ofrecen los resultados directos. No se proporciona
ninguna interpretación de dichos resultados. Es usted quien debe llevar a ca-
bo la interpretación que puede requerir, además, análisis adicionales y com-
paraciones con los resultados de los estudios de mercado de trimestres pre-
vios.
46
BUSINESS GAME
En cuanto a la estrategia y tácticas de la investigación de mercado en

BRANDS, es posible realizar algunas generalizaciones:
Una estrategia de marketing excelente solo puede desarrollarse si se

basa en un análisis y reflexión de marketing excelentes. Dado que los
estudios de mercado solo proporcionan los resultados “en bruto” en los
que ha de basarse el análisis de marketing, estos constituyen un factor ex-
tremadamente importante de proceso de toma de decisiones. No relegue
sus decisiones sobre los estudios de mercado que va a solicitar a los cin-
co últimos minutos de sus reuniones de trabajo. Por el contrario, trate sus
decisiones sobre investigación de mercados como una parte fundamental
del proceso total de toma de decisiones en BRANDS.
Planifique con tiempo. Para identificar pautas y tendencias necesitará,

con toda probabilidad, solicitar algunos estudios de mercado de una ma-
nera más o menos regular. Un plan formal de investigación de mercados
deberá formar parte de sus planes de marketing.
Sistematice el análisis de los resultados de los estudios de mercado.

Esto puede requerir, por ejemplo, la actualización continua de bases de
datos especialmente diseñadas o de gráficos para reformatear los resulta-
dos “en bruto” de los estudios de mercado en formas más significativas o
útiles.
Comparta las conclusiones que haya obtenido del análisis de los es-
tudios de mercado con todos los miembros de su equipo. Puede que
sea necesario designar “expertos” que ayuden a los “novatos” en investi-
gación de mercados. Esto as algo natural en los negocios. Dada la com-
plejidad de BRANDS, no es posible ser un “experto” en todo.
Si no comprende las interioridades o detalles técnicos de un estudio

de mercado específico, revise la descripción del mismo en el manual
de BRANDS. Si las cosas quedan sin aclarar, consulte al profesor. Sin
embargo, no espere recibir respuestas particularmente informativas del
profesor a preguntas tan generales como “¿Deberíamos solicitar este es-
tudio de mercado en concreto?”. Este tipo de pregunta deberá resolverla
usted mismo dentro de su equipo.
5.3 ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
En el resto de este capítulo se describen cada uno de los estudios de merca-

do disponibles en BRANDS.
47
BUSINESS GAME
En estas descripciones también se incluyen los costes actuales de cada uno

de los estudios de mercado. A menos que se indique lo contrario, todos los
estudios de mercado reflejan la situación del trimestre recién concluido.
BRANDS mantiene una contabilidad interna sobre el número de veces que ha

sido ejecutado cada estudio de mercado por cada una de las empresas, que
son facturadas por el coste de estos estudios a los 90 días, es decir, el si-
guiente trimestre.
Algunos de los estudios de mercado presentan un límite en cuanto al número

de veces que pueden ejecutarse cada trimestre. Estos límites reflejan los re-
cursos limitados de su proveedor de investigación de mercados. No se puede
esperar, razonablemente, que su proveedor sea capaz de suministrarle un
número ilimitado de estudios de mercado durante un único trimestre.
Las descripciones de los estudios de mercado incluyen una muestra de los

informes impresos que contienen los resultados. Estos ejemplos sólo tienen
un carácter informativo y su contenido no tiene ninguna utilidad para sugerir
cursos de acción específicos o situaciones de mercado.
En la siguiente tabla se proporciona una panorámica de los estudios de mer-

cado de BRANDS. El resto del capítulo contiene las descripciones detalladas
de estos estudios de mercado.
48
BUSINESS GAME
# 2. COSTE, LIMITACIONES DE DISPONIBILIDAD Y

1. ESTUDIO DE MERCADO
NOTAS ESPECIALES
1 Información competitiva – Dividendos
Coste: $1.000.
y Beneficios
2 Análisis de formulación de las marcas Coste: $25.000. Este estudio solo puede ejecutarse un
máximo de cuatro veces por trimestre.
5 Retribución media de la fuerza de
Coste: $2,500.
ventas en el sector
8 Análisis de los mensajes publicitarios Coste: $2,500.
11 Visibilidad de las marcas para el clien-
Coste: $7.000.
te
12 Test de concepto Coste: $3.000 por región. Este estudio puede ejecutarse
un máximo de diez veces por trimestre.
13 Test de preferencias, dos marcas Coste: $7.000 por región. Este estudio puede ejecutarse
existentes un máximo de diez veces por trimestre.
14 Test de preferencias, una marca Coste: $14.000 por región. Este estudio puede ejecutarse
existente y una marca hipotética un máximo de diez veces por trimestre.
16 Informe de estadísticas operativas Coste: $10.000.
17 Ranking de calidad de las marcas Coste: $5.000.
20 Experimento de Test de Marketing Coste: $50.000, $100.000 y $150.000 para test de

mercado de uno, dos y tres trimestres en cualquier región.
21 Posicionamiento de marcas Coste: $25.000.
27 Visibilidad de las promociones para los

Coste: $4.000.
revendedores (dealers)
28 Disponibilidad de dealers Coste: $8.000.
29 Auditoria de posición competitiva Coste: $50.000 por marca para las marcas activas en solo
una región, $100.000 por marca para las marcas activas
en dos o más regiones. Este estudio puede ejecutarse un
máximo de tres veces por trimestre.
31 Predicciones de ventas para el sector Coste: $2,500.
32 Predicciones de ventas para las
Coste: $5.000.
marcas
35 Experimento de programas de Coste: $10.000 por experimento. Este estudio puede
publicidad ejecutarse un máximo de diez veces por trimestre.
41 Análisis resumen de las regiones Coste: $25.000 por región.
47 Preferencias de producto declaradas Coste: $5.000 por región.
49
BUSINESS GAME
MARKETING RESEARCH STUDIES
50
BUSINESS GAME
MARKETING RESEARCH STUDY #1:

COMPETITIVE INFORMATION - DIVIDENDS AND EARNINGS
Purpose: To obtain estimates of current quarter dividends, current quarter

after-tax earnings, and cumulative after-tax year-to-date earnings of a firm.
Description of the Research Process: These estimates are based on pub-

licly available information.
Current Costs: $1,000.

SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #1

(COMP INFO – DIVIDENDS AND EARNINGS)
CURRENT QUARTER CUMULATIVE

YEAR-TO-DATE
DIVIDENDS EARNINGS EARNINGS
Firm 1 0 -155,440 -155,440

Firm 2 255,076 765,228 765,228
…..

BRAND COMPOSITION ANALYSIS
Purpose: To obtain the current composition and patent protection zone of a

specific vaporware brand.
Description of the Research Process: Your firm’s research and develop-

ment group reverse engineers the specified brand.
Current Costs: $25.000.
Availability: A maximum of four brand composition analyses may be re-

quested in any quarter.
Other Comments: A composition analysis may be conducted only for a brand

that is actively distributed in at least one BRANDMAPS{ market region. The
51
BUSINESS GAME
composition analysis is based on the brand’s formulation during the last quar-
ter, since reverse engineering can be conducted only on an existing brand.
For example, if quarter "n" has just finished, and this study is executed on
product 2-1, then an estimate of the brand composition of 2-1 in quarter “n” is
reported. The composition of a reformulated brand is protected until the next
quarter after the reformulation has taken place (that is, until the reformulated
brand is actually sold on the market).
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #2 (BRAND COMPOSITION ANALYSIS)
Product 7-2 Composition: 14/45/31/ 5/ 5/ 5/ 8

INDUSTRY SALES FORCE COMPENSATION
Purpose: To obtain estimate of average sales force compensation (salary and
commissions) of all firms.
Description of the Research Process: These figures are compiled by the Va-
porware industry Trade Association. Your marketing research supplier then
adjusts these raw figures based on other publicly available information and
their own expert judgement.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #5 (INDUSTRY SALES FORCE COMPENSATION )

All Region 1 Region 2 Region 3
regions (U.S.A) (Europe) (Pacific)
Salaries 2,580 2,602 2,533 2,611
Commissions 650 699 979 484
Compensation 3,230 3,301 3,512 3,095
Compensation (SD) 271 309 320 234
Commission rate 1.8 1.7 2.0 1.5
Notes Regarding This Study Output: in this study output, compensation equals salaries plus commis-
sions and “Compensation (SD)” is the standard deviation (across firms) of compensation.
52
BUSINESS GAME
MARKETING RESEARCH STUDY #8: MEDIA CONTENT ANALYSIS
Purpose: To obtain an analysis oft he media content currently being em-

ployed by firms in their advertising efforts associated with each brand in all
market regions for the current and previous four quarters.
Description of the Research Process: Your marketing research supplier

observes and analyzes the advertising of all firms’ brands.
Current Costs: $2,500
Other Comments: Entries of “0” refer to actively distributed brands without

any advertising activity in this quarter.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #8 (MEDIA CONTENT ANALYSIS )

Quarter Quarter Quarter Quarter Quarter
45 46 47 48 49
Region 1 (U.S.A.)
Product 1-1 10 0 0 9 10
Product 2-2 8 10 10 15 15
Product 4-2 10 13 13 13 5
Product 5-2 2 20 20 19 19
Product 6-1 1 1 1 15 15
Region 2 (Europe)
Product 1-2 9 16 10 14 21
Product 2-1 1 1 10 0 0
……

CUSTOMER BRAND AWARENESS
Purpose: To obtain estimates of the percentage of customers who are aware

of each actively-distributed vaporware brand of all firms in all market regions
for the current and previous four quarters.
Description of the Research Process: This marketing research study is

based on data obtained from a customer panel operated by your marketing
53
BUSINESS GAME
research supplier. The awareness of vaporware brands is evaluated with ref-

erence to the percentage of customers in the panel who identify a brand in
response to the question: “ Could you tell me about the brands of vaporware
that you know about ?” The percentage of customers who mention each brand
of vaporware are defined as being aware.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #11 (CUSTOMER BRAND AWARENESS )

Quarter Quarter Quarter Quarter Quarter
64 65 66 67 68
Region 1 (U.S.)
Product 1-1 16.30 6.28 3.03 14.39 18.57
Product 2-1 21.35 23.01 28.74 58.97 66.93
Product 3-2 52.96 56.05 59.40 60.33 66.12
Product 4-1 19.96 47.11 54.29 58.12 39.90
Product 5-2 19.64 43.08 54.93 32.48 32.16
Product 6-2 31.86 37.73 30.00 61.91 66.62
Region 2 (Europe)
Product 1-1 35.22 13.80 5.04 2.96 2.16
Product 1-2 69.97 49.89 74.42 73.77 83.22
Product 2-1 73.62 71.81 74.11 41.30 16.50
Product 3-1 27.90 19.32 54.52 64.00 62.32
……
MARKETING RESEARCH STUDY #12: CONCEPT TESTING
Purpose: To conduct a concept test in a specified BRANDMAPS{ region or

regions.

conducted with a representative sample of actual and potential vaporware us-
ers in the specified BRANDMAPS{ market region. In a BRANDMAPS{ con-
cept test, respondents are presented with a verbal description of one possible
vaporware brand, and their potential degree of interest in purchasing such a
product is elicited. The respondents are asked to evaluate the proposed va-
porware brand on a ten-point probability-of-purchase scale (from "absolutely
no chance of purchasing" to “certain to purchase”). The percentage of respon-
54
BUSINESS GAME
dents reporting “likely to purchase” or higher is reported. Note that this is not a
usage test, since the proposed vaporware product does not have to exist.
Current Costs : $3,000 per market region.
Availability: A maximum of ten concept tests may be requested in any quar-

ter. A concept test conducted in all BRANDS{ market region simultaneously
counts as three concept tests for the purposes of the ten concept-test-
maximum per quarter.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #12 (CONCEPT TESTING)
Concept testing results for region 3 (S. Pacific): Quarter 33

Concept 34/26/30/ 5/ 5/ 2/ 6: 13.9% degree-of-interest

PREFERENCE TESTING, TWO EXISTING BRANDS
Purpose: To conduct a blind product preference test (including dealer prices)

between two existing vaporware brands in a specified market region or re-
gions. By definition, an existing product is one that is currently actively distrib-
uted in at least one BRANDS{ market region.

conducted with a representative sample of actual and potential vaporware us-
ers in the specified market region. By executing this marketing research study,
a firm receives a report of the percentage of users tested who preferred each
of the two products in the test. This study involves an actual usage test of the
two products.
This test is conducted on a blind basis since only the product’s formulation
and dealer price are at work here. The two products are repackaged in un-
marked (unbranded) containers, so the users do not know which real brands
the test products really are. Thus, none of the other marketing mix variables
(advertising, promotion, sales force activities, and so forth) are at work in this
test situation; only formulation and dealer price differ between the two tested
brands. The actual execution of this study involves leaving the two products
(in unlabeled packages) with the customers for a period of time and then later,
55
BUSINESS GAME
after the customers have used the two products, asking them which product is
most preferred. After using both products, the customers in the test are asked
which they would prefer if the dealer prices of the two products were as speci-
fied. Thus, this blind product preference test isolates two of the marketing mix
decision variables: product formulation and dealer price.
Availability: A maximum of ten preference tests of this type may be re-

quested in any quarter. A preference test conducted in all BRANDS{ market
regions simultaneously counts as three preference tests for the purposes of
the seven preference-test-maximum per quarter.
Other Comments: A product preference test on an existing product can only

be conducted for a brand that is currently being actively distributed in at least
one BRANDS{ market region. This restriction exists because your marketing
research supplier must purchase a quantity of these brands for use in this
study.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #13 (PREFERENCE TESTING, 2 EXISTING BRANDS)
Test results for region 1 (U.S.A.): Quarter 6 (Spring)

Product 1-2, dealer price = 880 : 12.9% preference
Product 5-1, dealer price = 1,222 : 81,1% preference
MARKETING RESEARCH STUDY #14: PREFERENCE TESTING,

ONE EXISTING AND ONE HYPOTHETICAL BRAND
Purpose: To conduct a blind product preference test (including dealer prices)

between one existing product and one hypothetical product in a specified
market region or in all market regions simultaneously. By definition, an exist-
ing product is one which is currently actively distributed in at least one
BRANDS{ region and a hypothetical product is any technologically valid for-
mulation, whether available on the market now or not.
Description of the Research Process: see Marketing Research study #13.

A suitable quantity of the specified hypothetical product is created by your
firm’s research and development group.
56
BUSINESS GAME
Current Costs: $14,000 per market region. This cost is composed of $7,000
to create the hypothetical product in sufficient quantity to conduct the test and
$7,000 to actually conduct the study.
Availability: A maximum of ten preference tests of this type may be re-

quested in any quarter. A preference test conducted in all BRANDS{ market
regions simultaneously counts as three preference tests for the purposes of
the seven preference-test-maximum per quarter.
Other Comments: A product preference test on an existing product can only

be conducted for a brand that is currently being actively distributed in at least
one market region. This restriction exists because your marketing research
supplier must purchase a quantity of these brands for use in this study.
In conducting this product preference test with a hypothetical product formulation,

no reference is made to the possibility that the proposed composition of the hypo-
thetical product might violate one or more patents if an attempt were made to actu-
ally reformulate an existing brand to have this composition. Existing patent laws do
not prohibit the creation of a small quantity of a hypothetical product of the kind
employed in a marketing research study of this type.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #14 (PREFERENCE TESTING, 1 EX AND 1 HYP)
Test results for region 2 (Pacific): Quarter 22 (Spring)

Product 8-1, dealer price = 1,841: 12.9% preference
Product 5/35/50/ 5/ 5/7/8, dealer price = 1,922: 87,1% preference
57
BUSINESS GAME

OPERATING STATISTICS REPORT
Purpose: To obtain an operating statistics report. This report contains statis-

tics on operating ratios (usually of spending in various categories as a per-
centage of sales revenues). These ratios are calculated across all of the firms
in the vaporware industry. The summary measures reported include the firm’s
data plus the industry minimum, mean, and maximum for each ratio. The op-
erating ratios reported include the following:
Advertising/Revenues
Emergency Premiums/Revenues
Inventory Charges/Revenues
(Emergency Premiums + Inventory Charges)/Revenues
Marketing Research/Revenues
Promotions/Revenues
Research & Development/Revenues
Sales Force Spending/Revenues
Depreciation/Production Volume (where support Spending includes both
fixed and variable depreciation)
Support Spending/Revenues (where Support Spending includes Advertis-
ing, Promotion, Research & Development, and Sales Force Spending
Profits/Revenues (where Profits is net after-tax income)
Lost Margin Due To Stockouts/Revenues
Sales Forecasting Score
Operating Efficiency Score.
These operating ratios are based on cumulative year-to-date financial and

operating data for all firms in a industry.
Description of the Research Process: These data are derived from reports
of the Vaporware industry Trade Association.
Other comments: In addition to displaying industry statistics, this study also

reports values of the ratios for the firm requesting the study (for example, for
firm #4 in the sample output shown below).
58
BUSINESS GAME
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #16 (OPERATING STATISTICS REPORT)

INDUSTRY NORMS
FIRM 4 MINIMUM AVERAGE MAXIMUM
Advertising/Revenue 11.2% 11.2% 11.3% 11.4%

Marketing Research/Revenues 0.9% 0.6% 1.0% 1.2%
Promotion/Revenues 5.6% 5.6% 5.6% 5.7%
Research and Development/Revenues 1.7% .7% 1.9% 2.2%
Sales Force Spending/Revenues 9.4% 9.4% 9.5% 9.5%
Marketing Support Spending/Revenues 26.9% 26.9% 27.1% 27.4%
Profits/Revenues 16.5% 16.2% 16.4% 16.5%
SALES FORECASTING ACCURACY SCORE 59.6% 59.6% 77.7% 87.3%
OPERATING EFFICIENCY SCORE 5.0 3.0 4.0 5.0
Marketing research study #17: Brand quality ratings
Purpose: To obtain quality perception ratings of each vaporware brand.
Description of the Research Process: This study is based on a survey of

vaporware users. Results are reported on a rating scale. The actual summary
quality measure for each brand is the percentage of potential and actual va-
porware customers who evaluated each brand to be of "good" or “excellent”
quality. The actual scale used in this marketing research study is a four-point
scale, where the points are described by the adjectives “poor,” “fair,” “good,”
and "excellent. “
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #17 (BRAND QUALITY RATINGS )

Quarter 19 Quarter 20 Quarter 21 Quarter 22 Quarter 23
Product 1-1 44.80 32.40 24.43 17.53 10.39
Product 1-2 14.76 16.53 17.54 18.73 23.41
Product 2-1 54.19 29.28 37.21 51.90 41.90
Product 2-2 47.63 53.15 53.51 49.26 50.49
Product 3-1 58.73 44.89 44.98 46.38 50.94
….
59
BUSINESS GAME

TEST MARKETING EXPERIMENT
Purpose: To conduct a test marketing experiment in a specified BRNDS{

market region or regions. This test marketing experiment may be one to three
quarters in duration.
In BRANDMAPS{, test marketing experiments may be used to test all as-

pects of a brand’s marketing program. Test marketing may be used to test
non-design marketing program elements such as price, advertising, promo-
tion, research and development, and sales force either singly or in combina-
tion with each other. Test marketing may also be used to test product design
variations, as well as launching currently non-active brands.
Test marketing results are received along with all other marketing research
results. Test marketing results for multi-quarter tests are reported immediately.
There is no time lag between ordering a multi quarter test marketing experi-
ment and receiving the results associated with the test marketing experiment.
Description of the Research Process: The execution of this study results in

a test marketing experiment being conducted in a specified market region or
regions.
Current Costs: $50,000, $100,000, and $150,000 for one, two, and three
quarter test markets per market region..
60
BUSINESS GAME
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #20 (TEST MARKETING EXPERIMENT)

Experimental (test case) scenario
Test marketing results for product 1-1 for region 2 (Europe)
Quarter 10 Quarter 11 Quarter 12 Quarter 13
(Actual) (Forecast) (Forecast) (Forecast)
Market share 51.3% 39.75% 33.87% 32.88%
Industry sales (units) 98,499 90,121 93,095 93,642
**Price 500 600 600 600
Brand sales units 50,597 35,826 31,528 30,789
Revenue 25,298,500 21,495,600 18,916,800 18,473,400
Product costs 7,557,669 4,159,077 3,660,118 3,574,327
Sales commissions 252,985 214,956 189,168 184,734
Transportation 1,011,940 716,520 630,560 615,780
Gross margin 16,475,906 16,405,047 14,436,954 14,098,559
Total fixed costs 5,352,985 7,814,956 7,789,168 7,784,734
Operating incoming 11,122,921 8,590,091 6,647,786 6,313,825
**Product Composition 5/25/60/ 25/35/30/ 25/35/30/ 25/35/30/

5/5/5/5 5/5/1/2 5/5/1/2 5/5/1/2
**Advertising spending 2,000,000 3,500,000 3,500,000 3,500,000
**Promotion spending 1,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000
Res & dev spending 500,000 5000,000 5000,000 5000,000
Sales force salary + commis. 2,500 + 1 2,500 +1 2,500 +1 2,500 +1
Sales force size 100 100 100 100
Sales force time allocation 100% 1000% 1000% 1000%
Sales force spending 1,752,985 1,714,956 1,689,168 1,684,734
Customer bran awareness 28.27% 33.60% 33.98% 34.16%
Dealer promotion awareness 80.92% 91.05% 90.55% 90.86%
Dealer availability 58.86% 58.19% 53.80% 51.07%
Product quality rating 69.04% 58.48% 52.93% 49.72%
Perceived performance .01% .02% .01% .01%
Perceived convenience 30.68% 12.12% 10.83% 10.90%
Notes:
In this test marketing experiment, Operating Income is calculated assuming that administrative
overhead for this brand is at its base level and that research and development spending associated
with this brand is completely allocated to this market region. Double asterisks (**) to the left denote
decision variables that have been changed in this test marketing experiment.
Notes Regarding This sample study output: This is an example of a three-

quarter test market conducted for firm 1.The just-completed quarter’s actual
results are shown for reference purposes, along with the forecast values for
the three-quarter test marketing period. Test marketing results include both
“Base Case” and “Experimental (Test Case)” scenarios, facilitating direct
61
BUSINESS GAME
comparisons of the differences between the control and the experimental

cases.
Other Comments: This test marketing experiment is executed in a small but

representative part of the specified market region. The length of the test mar-
keting experiment may be from one to three quarters. The reported results for
each quarter in the test marketing experiment include market shares for all
brands and the corresponding sales volumes. This test marketing experiment
is executed using your current decision variables (and the past decision vari-
ables of all of your competitors). Your competitors will not be aware of the ex-
istence of this test marketing experiment, and they have no opportunity to in-
tervene to attempt to influence the results of this test marketing experiment.
Your competitors’ marketing decision variables are held constant during the
experiment. Your competitors’ marketing decision variables are held constant
at their values in the previous quarter.
Be sure to provide complete instructions for test marketing experiment

changes on the Marketing Research Pre-order Request Form. in particular,
specify all brands using the normal BRANDS{ terminology. For example,
brand #1 of firm #4 is described as brand 4-1. See the sample instructions
included below:
What marketing decision variables, if any, are to be changed prior to this

test marketing experiment being conducted? Be sure to specify specific
firm and brand numbers for decision variable changes.
Change advertising spending of brand 4-1 in region 2 to $2,000,000.

Change sales force time allocations in region 2 for brands 4-1, 4-2, and
4-3 to 100, 0, 0, and 0, respectively.
Change sales force size in region 2 to 175.
Change price of brand 4-1 in region 2 to $1,005.
MARKETING RESEARCH STUDY #21: BRAND

PERCEPTUAL RATINGS
Purpose: To obtain product perceptual ratings of each vaporware brand along

the overall perceptual dimensions of product “performance” and “conven-
ience.”
62
BUSINESS GAME
Raw perceptual ratings are reported, as well as perceptual maps of all vapor-
ware brands in each BRANDS{ market region. Additionally, self-reported
relative importance weights for performance, convenience, and dealer price
are reported.
Description of the Research Process: This study is based on a survey of

potential and actual vaporware users. The “performance” and “convenience”
results are reported on a six-point “terrible” to “excellent” rating scale. The ac-
tual summary perceptual measures for each brand are the percentage of sur-
vey respondents who evaluated each brand “very good” or “excellent” on each
of the “performance” and “convenience” perceptual ratings scales. The self-
reported importance weights are based on dividing 100 degree-of-importance
points across the buying factors of performance, convenience, and dealer
price.
Notes Regarding This Sample Study Output: For each of the regions, per-
formance-convenience charts for raw and dollar-scaled perceptual ratings are
provided. The mw performance-convenience charts display current positions
of vaporware brands on performance and convenience. Of course, a third key
buying factor -dealer price- is not accounted for in this raw performance-
convenience chart. With regard to the scaling of the charts, natural 0%-100%
scales are used in the raw performance-convenience charts, since perform-
ance and convenience perceptions are defined to be in the 0%-100% range
by the nature of this marketing research study.
These performance-convenience charts are derived directly from the tabula-

tions of current-quarter performance and convenience data provided at the
beginning of this study’s output. While containing no new information not pro-
vided else where in this and other BRANDS{ marketing research studies, the
visual impact of the performance-convenience charts is notable. A glance at
the charts quickly reveals the leading vaporware brands and the current rela-
tive competitive standing of a specific vaporware brand.
Other comments: Past research in the vaporware industry has indicated that
product performance consists of product preference and product quality per-
ceptions and that convenience refers to the convenience of both buying and
using vaporware brands.
63
BUSINESS GAME
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #21 (BRAND PERCEPTUAL RATINGS)

Region 1 Region 2 Region 3
(U.S.A.) (Europe) (Pacific)
PERFORMANCE PERCEPTIONS (%)
Product 1-1 3.01 9.61
Product 1-2 20.23 27.09
Product 2-1 19.15 26.47
…
CONVENIENCE PERCEPTIONS (%)
Product 1-1 8.63 4.92
…
MEAN SELF-REPORTED IMPORTANCE WEIGHTS
Performance perception 21.54 33.59 27.34
convenience perception 25.71 31.06 33.72
Dealer price 52.76 33.36 38.94
100.00 100.00 100.00
RAW PERCEPTIONS: REGION 1 (U.S.A.)
P
100
A
83
67
50 I
33
U
17 EM
Q
C
25 50 75 100
L L
E A 1-1 E 2-1 I 3-1 M 4-1 Q 5-1 U 6-1 Y 7-1 3 8-1 7 9-1 E
G B 1-2 F 2-2 J 3-2 N 4-2 R 5-2 V 6-2 Z 7-2 4 8-2 8 9-2 G
E C 1-3 G 2-3 K 3-3 O 4-3 S 5-3 W 6-3 1 7-3 5 8-3 9 9-3 E
N D 1-4 H 2-4 L 3-4 P 4-4 T 5-4 X 6-4 2 7-4 6 8-4 @ 9-4 N
D D
64
BUSINESS GAME

DEALER PROMOTION AWARENESS
Purpose: To obtain estimates of the percentage of dealers who are aware of

the promotion activities associated with each brand of vaporware in all market
regions in the current and previous four quarters.
Description of the Research Process: These data are based on a survey of

a sample of dealers in each market region. This study is conducted by the
field audit staff of your marketing research supplier. Deal awareness is defined
with reference to the following question posed to the sample of dealers: “Have
any vaporware brands that you stock had any special promotional activity
within the last quarter?” The proportion of dealers who mention each vapor-
ware brand are defined to be aware of brand dealing (promotion) activity.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #27 (DEALER PROMOTION AWARENESS )

Region 1 (U.S.A.)
Product 1-1 80.81 1.94 .01 90.57
Product 2-1 23.85 .13 82.31 87.71 89.74
Product 3-2 75.09 77.27 77.51 49.43 88.59
Product 4-1 82.35 87.46 88.00 86.68 77.47
Product 5-2 42.20 14.52 .07 49.84 72.34
Product 6-1 .01 89.01 89.15 91.53 96.85
……
Region 2 (Europe)
Product 1-2 .50 0.1 .01 .01 .01
Product 2-1 90.96 88.49 87.61 69.17 80.91
Product 2-2 56.58 53.48 61.41 .63 .01
…
65
BUSINESS GAME
MARKETING RESEARCH STUDY #28: DEALER AVAILABILITY
Purpose: To obtain estimates of the percentage of dealers who sell each va-
porware brand in all regions in the current and previous four quarters.
Description of the Research Process: These data are based on a survey of

a sample of dealers in each market region. This study is conducted by the
field audit staff of your marketing research supplier. Dealer Availability refers
to whether dealers currently stock a particular vaporware brand.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #28 (DEALER AVAILABILITY )

Region 1 (U.S.A.)
Product 1-1 71.90 57.79 44.50 28.97 22.58
Product 2-2 75.02 70.02 71.25 77.00 78.27
…

COMPETITIVE POSITION AUDIT
Purpose: The competitive position audit for a brand summari2es the current
standing of the brand in each of the BRANDS{ market regions. Here, “current
standing” is interpreted as being relative to all brands actively distributed in a
market region.
Each brand’s competitive position audit summarizes results for each of the
BRANDS{ market regions, whether the brand is actively distributed in each
region or not. inactive brands in particular regions have blank columns of re-
sults in the audit. The elements in the competitive position audit are things that
BRANDS{ participants might review to size up the current competitive market
position and marketing program of a brand. The audit is really of the “check-
list” variety. A wide range of marketing position statistics is examined, and the
relative position of a brand (compared to all other brands currently actively
distributed in the market region) is reported.
66
BUSINESS GAME
Description of the Research Process: To develop the data necessary for a

competitive position audit, various other marketing research studies must be
executed by your marketing research supplier.
Current Costs: $50,000 per brand for brands active in only one market re-
gion; $100,000 per brand for brands active in two or more market regions.
Availability: A maximum of four competitive position audits (for any of your

brands or for competitor’ brands) may be requested in any quarter.
Other Comments: The competitive position audit report attempts to summa-

rize most (but not all) relevant marketing and financial position statistics. For
each reported statistic (except things involving “Yes” or “No” answers), the
brand’s value is compared to the average of all brands currently actively dis-
tributed in a market region. The difference between a brand’s value and the
average market value is expressed standard deviate form (in increments of
0.5 standard deviations). The relative standing of a brand on a market position
statistic is then reported standard deviate form, with the following labels being
used (these label definitions appear at the bottom of the page of each brand’s
competitive position audit):
++++ More Than 2.0 Standard Deviations Above Mean

+++ Between 1.5 and 2.0 Standard Deviations Above Mean
++ Between 1.0 and 1.5 Standard Deviations Above Mean
+ Between 0.5 and 1.0 Standard Deviations Above Mean
Average Between -0.5 and +0.5 Standard Deviations Above Mean
- Between 0.5 and 1.0 Standard Deviations Above Mean
-- Between 1.0 and 1.5 Standard Deviations Above Mean
--- Between 1.5 and 2.0 Standard Deviations Above Mean
---- More than 2.0 Standard Deviations Above Mean
Zero Variable has value of zero (0)
Zero&Ave Variable has value of zero (0) which also equals average
Values near the market region average (within 0.5 standard deviations of the
average) are reported as being “Average.” Since the value zero (0) is espe-
cially notable, a special label (“Zero”) is used for any marketing position statis-
tic that has this value. The value “Zero” overrides the usual standard deviate
form of summarization. Also, if the value of a statistic is zero and the market
region average is also zero, then the label “Zero&Ave” is used.
67
BUSINESS GAME
Most things reported the competitive position audit are straight forward and
self explanatory. The things that are novel are defined below:
“Current” refers to the current quarter.
”Previous” refers to the previous quarter (i.e., one quarter ago).
“Change in Manufacturer Price?” refers to a change in manufacturer price
since the previous quarter.
“Relative Performance,” “Relative Convenience,” and “Relative Product
Quality” all refer to perceptual measures.
“Dealer Margin” refers to VOLUME*((PRICE*MARKUP)+REBATE), where
VOLUME is the unit sales volume, PRICE is the manufacturer price,
MARKUP is the customary markup rate.
“Sales Force Size" refers to the effective number of sales representatives
associated with this brand in this market region (which equals sales force
size time allocation).
Even though all regions are shown on the same page (or successive pages, if
more than four market regions exist in your BRANDMAP{ industry), the com-
petitive position audit refers to comparisons involving all actively distributed
brands (“own” and competitors’ brands) in each market region separately. Do
not compare across regions on each page of a competitive position audit,
since the “relative” calculations are based on within-region brands only.
68
BUSINESS GAME
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #29 (COMPETITIVE POSITION AUDIT)

COMPETITIVE POSITION AUDIT FOR PRODUCT 6-2 QUARTER 81 (WINTER)
Region 1 Region 2 Region 3
(U.S.A.) (Europe) (Pacific)
Product actively distributed? Yes Yes No
Current volume market share 15.36 4.74 .00
Previous volume market share 24.13 14.61 .00
Relative sales revenue – -
Relative gross margin Average -
Relative operating income Average Average
Relative distributor price Average Average
Change in manufacturer price? No No
Relative performance – Average
Relative convenience Average Average
Relative product desirability - Average
Relative product quality Average Average
Relative R&D spending – Average
Product just reformulated? No No
Relative customer awareness Average --
Relative advertising spending – Zero
Change in media content? Yes No
Relative deal awareness --- –
Relative promotion spending -- Zero
Relative dealer availability + +
Relative dealer margin -- -
Relative sales force effort Average Average
Relative sales force size + -
Relative sales force compens --- +
Legend:
++++ More Than 2.0 Standard Deviations Above Mean
+++ Between 1.5 and 2.0 Standard Deviations Above Mean
++ Between 1.0 and 1.5 Standard Deviations Above Mean
+ Between 0.5 and 1.0 Standard Deviations Above Mean
Average Between -0.5 and +0.5 Standard Deviations Above Mean
- Between 0.5 and 1.0 Standard Deviations Above Mean
-- Between 1.0 and 1.5 Standard Deviations Above Mean
--- Between 1.5 and 2.0 Standard Deviations Above Mean
---- More than 2.0 Standard Deviations Above Mean
Zero Variable has value of zero (0)
Zero&Ave Variable has value of zero (0) which also equals average
69
BUSINESS GAME

INDUSTRY SALES VOLUME FORECASTS
Purpose: To provide next-quarter industry sales volume forecasts for all mar-
ket regions.
Description of the Research Process: These industry sales volume fore-

casts are based an extrapolation of current market trends, seasonality, and
competitive activity. These are unconditional sales volume forecasts. They
assume that current marketing activities of all firms in the industry continue on
their present course during the forecast period.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #31 (INDUSTRY SALES VOLUME FORECASTS)

(History) (History) (History) (Forecast +/- Error)
Region 1 (U.S.) 360,295 439,079 421,616 379,897 +/- 7,900
Region 2 (Europe) 281,821 310,337 294,789 276,594 +/- 4,648
Region 3 (Pacific) 166,050 142,502 176,324 212,008 +/- 3,043
Region 5
(Hk/T/K/S)
NOTE
“Error” corresponds to the 90% confidence interval for the forecast value. For example, a
forecast of “110,120 +/- 4,451” corresponds to a 90% degree-of-confidence that the true value
lies between 105,669 (110,120-4,451) and 114,571 (110,120+4,451). Of course, this also
implies that there is a 10% chance that the true value will be less than 105,669 or more than
114,571.

BRAND SALES VOLUME FORECASTS
Purpose: To provide next-quarter brand sales volume forecasts for all actively
distributed products of a firm for all market regions.
Description of the Research Process: These brand sales volume forecasts

are based on an extrapolation of current market trends, seasonality, and com-
petitive activity. These are unconditional sales volume forecasts. They as-
70
BUSINESS GAME
sume that current marketing activities of all firms in the industry continue on
their present course during the forecast period.
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #32 (BRAND SALES VOLUME FORECASTS)

(History) (History) (History) (Forecast +/- Error)
Region 1 (U.S.A.)
Product 1-1 82 18,504 21,460 24,524 +/- 1,096
Region 2 (Europe)
Product 1-2 113,802 112,219 106,030 99,307 +/- 4,475
Region 3 (Pacific) 94,647 +/- 3,991
Product 1-1 46,609 26,771 52,397
NOTE
“Error” corresponds to the 90% confidence interval for the forecast value. For example, a
forecast of “110,120 +/- 4,451” corresponds to a 90% degree-of-confidence that the true
value lies between 105,669 (110,120-4,451) and 114,571 (110,120+4,451). Of course, this
also implies that there is a 10% chance that the true value will be less than 105,669 or
more than 114,571.

ADVERTISING PROGRAM EXPERIMENT
Purpose: To conduct an advertising program experiment. The estimated cus-

tomer brand awareness associated with a specified advertising program (a
combination of advertising spending level, media content, and media mix for a
specific product in a specific market region) is reported.
Description of the Research Process: This advertising program experiment

is executed in a small but representative part of the specified market region.
This advertising program experiment is executed using your advertising pro-
gram and all other current marketing mix variables of your brand and all com-
petitors’ brands. Your competitors will not be aware of the existence of this
advertising program experiment, and they have no opportunity to intervene to
attempt to influence the results of this experiment. Competitors’ marketing de-
cision variables are held constant at their values in the previous quarter.
Current Costs: $10,000 per advertising program experiment.
71
BUSINESS GAME
Availability: A maximum of ten advertising program experiments may be re-

quested in any quarter.
SAMPLE STUDY OUTPUT

MARKETING RESEARCH STUDY #35 (ADVERTISING PROGRAM EXPERIMENT)
Results of advertising experiment for product 5-2 in region 2 (Europe)

Advertising expending = $1,250,000
Media content (#) = 21
Estimated customer awareness for product 5-2 = 50.5%

REGIONAL SUMMARY ANALYSIS
Purpose: To obtain a regional summary analysis of a variety of aggregate

industry statistics and to obtain a brand performance statistics chart (volume
market shares, dealer prices, and brand perception ratings) summarizing the
current status of all actively distributed brands in a specified market region.
Description of the Research Process: These estimates are based on vari-

ous on-going market analyses conducted by your marketing research supplier.
Average industry advertising spending, industry promotion spending, and in-
dustry average research and development spending, industry sales force
sizes are compiled by the Vaporware Industry Trade Association. These mar-
ket statistics are provided to vaporware firms under an information-sharing
arrangement administered by the Vaporware Industry Trade Association. Mar-
ket shares are provided to vaporware firms under an information-sharing ar-
rangement administered by the Vaporware Industry Trade Association. Dealer
price data (the prices at which dealers sell vaporware brands to customers)
are based on a survey of a sample of dealers in each region. This study is
conducted by the field audit staff of your marketing research supplier.
Current Costs: $ 25,000 per market region
72
BUSINESS GAME
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #41 (REGIONAL SUMMARY ANALYSIS)

Region Statistics, Region 2 (Europe), Quarter 44 (Fall)
Quarter
Change %
Previous Current
Population 40,979,028 41,357,708 .9
Customer price index 930 949 2.0
Per capita income 11,146 11,496 3.1
Industry sales volume 71,125 66,361 -6.7
Industry advertising 8,000,000 4,000,000 -50.0
Industry average D_Price 878 887 –1.0
Industry promotion 3,000,000 4,000,000 33.3
Industry average R&D 250,000 350,000 20.0
Industry sales force 400 350 –12.5
Brand Performance Statistics, Region 2 (Europe), Quarter 44 (Fall)

Volume Market Share (%) D_Price P_Per P_Con
1-1 33.8 + $ 798 57.7 27.4 ++
2-2 27.6 + $ 842 24.3 - 21.3 ++
3-1 22.0 -- $ 1,028 - 11.6 - 12.9 --
4-2r 4.3 -- $ 1,279 58.0 + 2.9 -
6-2 12.3 -- $ 774 1.5 -- 15.0 --
+
0% 7% 15% 23% 31%
Notes:
(1) An “r” after a product number denotes a reformulation in this quarter. An “u” denotes
unfilled orders in this quarter. A “*” denotes a product that has been reformulated and
that has been unfilled orders in this quarter.
(2) Changes of more than 25%, from the previous – quarter value, are flagged by “++” and
“- -“ to the right of the current – quarter entry for increases and decreases, respec-
tively. Changes of more than 5% but less than 25%, from the previous – quarter value
are flagged by “+” and “-“ to the right of the current – quarter entry for increases and
decreases, respectively. Changes of less than 5% from the previous quarter are not
flagged.
(3) “D_Price” is dealer price, “P_Per” is perceived performance, and “P_Con” is perceived
convenience.
73
BUSINESS GAME

SELF-REPORTED ATTRIBUTE PREFERENCES
Purpose: To provide distributions of customers’ direct self-reported prefer-

ences for each vaporware raw material ingredient in a specified market region
or regions.
Description of the Research Process: A representative sample of vapor-

ware customers is asked, for each vaporware raw material ingredient, “What
is your most preferred level of ... ?” The results are tabulated and reported as
frequency distributions in eight categories, centered on the attribute-levels 8,
20, 32, 44, 56, 68, 80, and 92.
Current Costs: $5,000 per market region.
Other Comments: in this marketing research study output, the percentages

reported for the frequencies refer to a range of attribute-levels. For example, if
13.3% (11.7%) of survey respondents report favoring a level of 20 (32) for a
particular raw material, this is interpreted as corresponding to 13.3% (11.7%)
of customers preferring a raw material value in the range 14.0% to 25.9%
(26.0% to 37.9%).
Since Compatibility and Warranty are strictly of the “more-is-better” variety,

there is no doubt about the most preferred level of these product attributes the
maximum possible level is preferred by all customers. Thus, customers’ direct
self-reported preferences for Compatibility and Warranty are obvious and
there is no need to actually query customers about Compatibility and War-
ranty.
74
BUSINESS GAME
SAMPLE STUDY OUTPUT
MARKETING RESEARCH STUDY #47 (SELF-REPORTED ATTRIBUTE PREFERENCES)
Region 3 (Pacific)
Attribute 8 34.8%
#1 20 36.9%
Syntech 32 .21.1%
44 6.2%
56 .9%
68 .1%
80 .0%
92 .0%
Attribute 8 1.8%
#2 20 7.2%
Plumbo 32 19.7%
44 29.9%
56 24.9%
68 12.3%
80 3.7%
92 .5%
0% 7% 14% 21% 28% 35% 42%+
Notes regarding this sample study output: This sample study output only
shows the first two attributes’ results – for Syntech and Plumbo. However, this
abbreviation is for space reasons only. The complete five attributes’ results
are reported when this marketing research study is executed.
75
BUSINESS GAME
FORMULARIOS DE DECISIÓN
76
BUSINESS GAME
VARIABLES DE DECISIÓN DE MARKETING

Empresa Producto 1
Región 1 Región 2 Región 3

(U.S.A.) (Europa) (Pacífico)
¿Introducir/retirar la marca?
Precio Fabricante ($)
Publicidad ($)
Mensaje publicitario (#)
Promoción ($)
Predicción de ventas (unidades)
Inversión en Investigación y Desarrollo ($)
Solicitud de Reformulación Formulación:
Notas y recordatorios
1) Sólo es necesario introducir los valores de las variables que se van a modificar, es decir,
dejar en blanco las celdillas equivale a repetir los valores que tenían las variables el tri-
mestre anterior.
2) Se pueden utilizar diversos tipos de “números” para introducir los valores de las variables
de decisión: por ejemplo, 3.000.000 pueden consignarse como 3M (donde M significa mi-
llones), 2.200.000 pueden consignarse como 2.2 M y 23.000 pueden consignarse como
23K (donde K significa miles).
3) Cuando se procede a “Retirar una marca para cesar su distribución activa” deben poner-
se a cero los valores de las inversiones en publicidad y promoción y reasignarse los
tiempos de la fuerza de ventas de las marcas retiradas a las marcas en distribución.
77
BUSINESS GAME
VARIABLES DE DECISIÓN DE MARKETING

Empresa Producto 2

(U.S.A.) (Europa) (Pacífico)
¿Introducir/retirar la marca?
Precio Fabricante ($)
Publicidad ($)
Mensaje publicitario (#)
Promoción ($)
Predicción de ventas (unida-

des)
Inversión en Investigación y Desarrollo ($)
Solicitud de Reformulación Formulación:
Notas y recordatorios
1) Sólo es necesario introducir los valores de las variables que se van a modificar, es decir,
dejar en blanco las celdillas equivale a repetir los valores que tenían las variables el tri-
mestre anterior.
de decisión: por ejemplo, 3.000.000 pueden consignarse como 3M (donde M significa mi-
llones), 2.200.000 pueden consignarse como 2.2 M y 23.000 pueden consignarse como
23K (donde K significa miles).
3) Cuando se procede a “Retirar una marca para cesar su distribución activa” deben poner-
se a cero los valores de las inversiones en publicidad y promoción y reasignarse los
tiempos de la fuerza de ventas de las marcas retiradas a las marcas en distribución.
78
BUSINESS GAME
VARIABLES DE DECISIÓN SOBRE LA FUERZA DE VENTAS

Empresa Trimestre
Salario de la Fuerza de ventas

($ persona/mes)
Comisión de la Fuerza de Ventas
(% sobre facturación)
Tamaño de la Fuerza de Ventas (nú-
mero de vendedores)
Asignación de tiempo de la Fuerza de

Ventas a cada Marca (%):
Marca #1
Marca #2
100% 100 100%
Notas y Recordatorios
1) Sólo es necesario introducir los valores de las variables que se van a modificar, excepto
en el caso de las asignaciones de tiempo de la fuerza de ventas para las que deben in-
troducirse los valores para todas y cada de las cuatro marcas en cualquier región en la
que se haya reasignado el tiempo de la fuerza de ventas entre las marcas activas en la
misma.
2) Cuando se cambien las asignaciones de tiempo de la fuerza de ventas, introduzca las

asignaciones de tiempo para las cuatro marcas. Las asignaciones de tiempo deben su-
mar 100% en cada región. Si alguna de estas asignaciones es igual a 0%, deberá intro-
ducirse el valor 0 (cero).
de decisión sobre la fuerza de ventas: por ejemplo, 3.000.000 pueden consignarse como
3M (donde M significa millones), 2.200.000 pueden consignarse como 2.2 M y 23.000
pueden consignarse como 23K (donde K significa miles).
79
BUSINESS GAME
SOLICITUD DE ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Empresa
1 Información Competitiva – Dividendos y Beneficios Empresa/s:
Empresa/s – Marca/s (máximo de 4):

2 Análisis de Composición de las Marcas
5 Retribución media de la Fuerza de Ventas en el Sector
8 Análisis de los Mensajes Publicitarios
11 Conocimiento de Marca por el Cliente

Test de Concepto de Produc-
12 Región/es: Formulación:
to
Región/es: Formulación:
13 Test de Preferencias, Región/es: PVP: Empresa/Marca:

Dos marcas existentes
PVP: Empresa/Marca:
Región/es: PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
80
BUSINESS GAME
PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
PVP: Empresa/Marca:
14 Test de Preferencias, una
marca existente y una marca
hipotética PVP: Formulación:
PVP: Formulación:
PVP: Formulación:
PVP: Formulación:
PVP: Formulación:
PVP: Formulación:
16 Informe de Estadísticas Operativas
17 Puntuaciones de Calidad de las Marcas
81
BUSINESS GAME
20 Test de Marketing Región/es: Longitud del Test (máx. 3 Trimestres):

Experimental
¿Qué variables de decisión de marketing van a

modificarse antes de que se ejecute este test de
marketing experimental? Especifique claramente los
números de la empresa y de las marcas con las que
desea experimentar.
21 Mapas Perceptuales de las Marcas
24 Cuotas de Mercado
27 Conocimiento de las Promociones por parte del Dealer
28 Disponibilidad de los Dealers
29 Auditoria de Situación Competitiva Empresa/s – Marca/s (máx. de 4):
31 Predicción del Volumen de Ventas para el Sector
32 Predicción del volumen de Ventas por Marca
35 Experimento sobre Producto: Publicidad ($):

Programas de
Publicidad Región: Mensaje (#): Plan de Medios:
Producto: Publicidad ($):
Región: Mensaje (#): Plan de Medios:
82
BUSINESS GAME
41 Análisis de las Regiones resumido Región/es:
47 Preferencias de los Consumidores sobre los Atributos de Región/es:

los Productos
83

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MBA SE Edición 2007-2008

PROFESOR: D. RICARDO LUCAS FERNÁNDEZ

Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid.

Actualmente trabaja como Consultor independiente especializado en

MATERIA: BUSINESS GAME

MÓDULO: BUSINESS GAME

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS:

• Desarrollar y ejecutar estrategias y planes operativos para su empresa

Las simulaciones de empresa, o “business games”, son unas potentes herramientas de

Se trata de una simulación que se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo

El nombre de BRANDS es un indicativo de su orientación: gestión enfocada al producto de cierto

Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de acontecimientos

El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje.

Como todas las simulaciones de empresa, también BRANDS comprime la dimensión

El desarrollo y el diseño de productos son un componente crucial de la simulación. Los

BRANDS dispone de capacidades muy completas para la investigación de mercados: hasta

 Variable de evaluación del rendimiento financiero: ROI (“return on investment”)

SUMARIO DEL MANUAL DEL USUARIO DE BRANDS:

Logística de la toma de decisiones

ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Ricardo Lucas Fernández

El nombre del programa es un indicativo de su orientación: gestión orientada

El feedback del mercado (ventas, cuotas de mercado, beneficios) proporcio-

La simulación se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo

 Diseño de productos y posicionamiento

 Precios, descuentos e incentivos a dealers

 Gestión de la fuerza de ventas

El desarrollo y el diseño de productos es un componente crucial de la simula-

BRANDS dispone también de capacidades muy amplias para la investigación

Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de aconte-

1.1 LOGÍSTICA DE LA TOMA DE DECISIONES

Comprende tres etapas:

 Los equipos se reúnen y toman decisiones para el siguiente período (tri-

 El administrador del juego: (i) introduce todas las decisiones en la base de

cisiones; (iii) genera los informes financieros y operativos necesarios; (iv)

 El administrador del juego entrega los informes financieros y operativos a los

Las solicitudes de los estudios de investigación de mercados deben llevarse a

1.2 DIRECCIÓN, DISEÑO ORGANIZATIVO Y TRABAJO EN

Los participantes en BRANDS trabajan en equipos. A cada equipo se le asig-

Dentro de BRANDS existe una variedad de funciones de línea y de staff. Las

Los equipos deberán tener en cuenta la necesidad de revisar periódicamente

Las empresas en BRANDS suelen utilizar estructuras matriciales como forma

(tres o cuatro miembros) no han adoptado, habitualmente, tal estructura orga-

Con respecto a la asignación de responsabilidades, debería tenerse en cuen-

"No se tome las responsabilidades de dirección a la ligera: los amigos son

A partir de la experiencia pasada, es posible enumerar las siguientes cuestio-

 ¿Cómo será dirigido el equipo?

 ¿Quién dirigirá el equipo?

 ¿Cómo se dividirá el trabajo?

 ¿Cómo se conseguirá la necesaria coordinación?

 ¿Cómo se garantizará la calidad del trabajo?

 ¿Cómo se mantendrán los conflictos entre los miembros del equipo en un

 ¿Cómo se evitará un excesivo consumo de tiempo en la toma de decisio-

 ¿Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento del equipo?

¡Responda a estas cuestiones cuanto antes y con frecuencia dentro de su

1.3 ALGUNOS CONSEJOS GENERALES

La actitud y la perspectiva son muy importantes cuando se participa en una

Es importante recordar que se encuentra en un mundo de carácter extrema-

Recuerde que podrá aprender mucho sobre el mercado del vaporware y su

BRANDS es un juego competitivo de estrategia de marketing. Los participan-

En esencia, los participantes en BRANDS reciben información proveniente de di-

La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDS.

2.2 TERMINOLOGÍA DE BRANDS

Variable de evaluación del rendimiento financiero: ROI (“return on investment”)

Diseño de productos y posicionamiento

Precios, descuentos e incentivos a dealers

Gestión de la fuerza de ventas

Los equipos se reúnen y toman decisiones para el siguiente período (tri-

El administrador del juego: (i) introduce todas las decisiones en la base de

El administrador del juego entrega los informes financieros y operativos a los

¿Cómo será dirigido el equipo?

¿Quién dirigirá el equipo?

¿Cómo se dividirá el trabajo?

¿Cómo se conseguirá la necesaria coordinación?

¿Cómo se garantizará la calidad del trabajo?

¿Cómo se mantendrán los conflictos entre los miembros del equipo en un

¿Cómo se evitará un excesivo consumo de tiempo en la toma de decisio-

¿Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento del equipo?

Decisiones de marketing: decisiones de marketing-mix (diseño de produc-

Decisiones de investigación de mercado: solicitud y adquisición de estu-

composición de Syntech (% de peso)

composición de Plumbo (% de peso)

composición de Glomp (% de peso)

composición de Trimicro (% de peso)

composición de Fralange (% de peso)

nivel de Compatibilidad (escala 1-9)

nivel de Garantía (escala 1-9)

La suma de los cinco primeros atributos, correspondientes a las materias

La experiencia adquirida por su grupo de I+D en la mejora de la calidad

Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costes de

El nivel general de lealtad a la marca tiende a trasladarse después de una

Un gran incremento en los gastos de I+D tendrá que ser periodificado a lo