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UV2499
Rev. 15 de julio de 2008

COMPAÑÍA MUNDIAL DE
PAPEL

En diciembre de 2006, Bob Prescott, el controlador del molino Blue Ridge, estaba
considerando la posibilidad de añadir un nuevo depósito de madera larga in situ. La adición
tendría dos beneficios principales: 1) eliminar la necesidad de comprar madera corta a un
proveedor externo y 2) crear la oportunidad de vender madera corta en el mercado abierto como
un nuevo mercado para la Worldwide Paper Company (WPC). Así pues, el nuevo aserradero
permitiría a la fábrica de Blue Ridge no sólo reducir sus costos de operación sino también
aumentar sus ingresos. El aserradero propuesto utilizaba una nueva tecnología que permitía
procesar directamente troncos de longitudes de árbol, llamados madera larga, mientras que el
proceso actual requería madera corta, que debía comprarse en un aserradero cercano. El
aserradero de Shenandoah, que era propiedad de un competidor, tenía un exceso de capacidad
que le permitía producir más madera corta de la necesaria para su propia producción de pulpa y
vender el exceso de producción a varios aserraderos diferentes, incluido el Blue Ridge Mill. Así
pues, la adición del nuevo equipo de madera larga significaría que Prescott ya no necesitaría
utilizar el aserradero de Shenandoah como proveedor de madera corta y que el aserradero de
Blue Ridge competiría en cambio con el de Shenandoah vendiendo en el mercado de la madera
corta. La pregunta para Prescott era si estos beneficios esperados eran suficientes para justificar
el desembolso de capital de 18 millones de dólares más el incremento de la inversión en capital
de explotación durante los seis años de vida de la inversión.

La construcción comenzaría en unos pocos meses, y el gasto de inversión se realizaría en

dos años naturales: 16 millones de dólares en 2007 y los 2 millones de dólares restantes en 2008.
Cuando el nuevo aserradero empezara a funcionar en 2008, reduciría significativamente los
costos de operación del molino. Estos ahorros operativos provendrían principalmente de la
diferencia en el costo de producir madera corta in situ frente a la compra en el mercado abierto y
se estimaron en 2 millones de dólares para 2008 y
3,5 millones de dólares al año a partir de entonces. Prescott también planeaba aprovechar el
exceso de capacidad de producción vendiendo madera corta en el mercado abierto lo antes
posible. Para 2008, esperaba obtener ingresos de aproximadamente 4 millones de dólares a
medida que la instalación entrara en funcionamiento y comenzara a abrirse paso en el nuevo
mercado. Esperaba que las ventas de madera corta alcanzaran los 10 millones de dólares en 2009
y que continuaran al nivel de 10 millones de dólares hasta 2013. Prescott estimó que el costo de
los bienes vendidos (antes de incluir los gastos de depreciación) sería el 75% de los ingresos y
los gastos de venta y administración serían el 5% de los ingresos.

Además del desembolso de capital de 18 millones de dólares, el aumento de los ingresos

requeriría mayores niveles de inventarios y cuentas por cobrar. El total del capital circulante neto
(NWC) sería en promedio el 10% de los ingresos anuales. Por lo tanto, el monto de la inversión
en NWC cada año equivaldría al 10% de las ventas incrementales del año. Al final de la vida útil
del equipo, en 2013, todo el neto
Este caso fue preparado por el profesor Kenneth M. Eades, y tiene sólo fines ilustrativos. Derechos de autor 2002
por la Fundación de la Escuela Darden de la Universidad de Virginia, Charlottesville, VA. Todos los derechos
reservados. Para solicitar copias, envíe un correo electrónico a sales@dardenbusinesspublishing.com. Ninguna
parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, usada en una hoja de
cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio -electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de
otra manera- sin el permiso de la Darden School Foundation. Rev. 7/08.
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el capital de trabajo sería recuperable, mientras que sólo el 10%, o 1,8 millones de dólares (antes de
impuestos), de la inversión de capital sería recuperable.

Los impuestos se pagarían a una tasa del 40%, y la depreciación se calculó en línea recta
a lo largo de los seis años de vida, con cero salvamento. Los contadores de la WPC le habían
dicho a Prescott que los cargos por depreciación no podían comenzar hasta 2008, cuando todos
los 18 millones de dólares se habían gastado y la maquinaria estaba en servicio. Como no tenía
una buena idea de cómo la inflación afectaría a su análisis, Prescott había decidido no incluirla.

La WPC tenía la política de la empresa de utilizar su costo corporativo de capital (15%)

para analizar tales oportunidades de inversión. Desafortunadamente, la compañía no había
cambiado su costo de capital durante 10 años, y Prescott se sentía incómodo usando una cifra
obsoleta. Se sentía particularmente incómodo con la cifra del 15% porque se calculó cuando los
bonos del Tesoro a 30 años estaban rindiendo un 10%, mientras que actualmente estaban
rindiendo menos del 5%. Para estimar el actual costo promedio ponderado del capital en todo el
mundo, Prescott había reunido la información presentada en el Anexo 1.
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Prueba 1
COMPAÑÍA MUNDIAL DE
PAPEL
Información sobre el costo del capital

Tasas de interés: Diciembre de 2006

Tasas de préstamos bancarios (LIBOR) Prima de riesgo del

mercado
1-año5,38%Media histórica6,0%

Bonos del Estado Bonos corporativos (con vencimiento

a 10 años):
1 año 4.96% Aaa5.37%
5 años 4.57% Aa5.53%
10 años 4.60% A5.78%
30 años 4.73% Baa6.25%

Datos financieros en papel en todo el mundo

Cuentas de balance (millones de dólares)

Préstamo bancario por pagar 500
(LIBOR + 1%)
Deuda a largo plazo 2,500
Acciones ordinarias 500
Ganancias retenidas 2,000
Datos por acción
Acciones outstanding (millions) 500
5,00 Valor de mercado reciente por acción
24,00

Otros
Bond rating A
Beta 1.10
Tax rate 40%