 HISTORIA Y EVOLUCIÓN 

El desarrollo organizacional surgió como una forma distinta de trabajar con organizaciones y
de resaltar su dinámica de desarrollo de todo el sistema. Deriva en gran medida de las ciencias
conductuales aplicadas y presenta cuatro ramas importantes:

1) Los Grupos T

2) La metodología de retroalimentación de encuestas

3) El modelo de investigación de acción

4) El enfoque sociotécnico de Tavistock

Las figuras más representativas de esta primera historia interactuaron entre ellas a través de
estas ramas y fueron influidas por conceptos y experiencias de diversas disciplinas como la
psicología clínica, la psicología social, la terapia familiar, la psicología y psiquiatría militar, la
teoría de sistemas, la investigación experimental, la administración general, entre otras. El
contexto para aplicar los enfoques del DO ha cambiado para convertirse en un ambiente cada
vez más turbulento y con la propuesta de un nuevo paradigma dirigido hacia la transformación
organizacional. El campo del DO en México ha tenido su historia a finales de la década de los
60’s.

Sin embargo, en Latinoamérica, los esfuerzos por implementar DO dependen en gran medida
de la cultura nacional y organizacional, para que sea adoptado por las organizaciones como un
medio para la efectividad y eficacia en su operación.

1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio

La metodología de los Grupos T representa la primera raíz del origen del DO y nació con el
propósito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo.
En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio que implica crear situaciones
de grupo no estructuradas en la que los participantes aprendan de sus propias acciones.
2. Rastreo de la retroalimentación
La investigación de campo y el rastreo de la retroalimentación constituyen la segunda raíz
más importante en el surgimiento del DO. Se origina en las técnicas y la metodología
desarrollada por el Centro de Investigación de Encuestas en la Universidad de Michigan,
fundado por Rensis Likert en 1946.
Likert tenía un doctorado en psicología cuya tesis “Una técnica para la medición de las
actitudes”, fue la base para el desarrollo de la escala de Likert de cinco puntos. En 1947,
Likert aplicó una encuesta a Detroit Edison Company para medir en los empleados:
Percepciones, Reacciones, Comportamientos y Actitudes.
En este trabajo se unió Floyd Mann y a ambos les interesaba conocer cómo la empresa
podía utilizar mejor los datos de la encuesta para lograr una mejora en la administración y
el desempeño. Cuando los datos eran reportados a un gerente y éste, a su vez, analizaba
los resultados con sus subordinados y planeaba con ellos lo que debían hacer, ocurrían
cambios favorables. Este enfoque condujo a la metodología de retroalimentación de
encuestas.
 Los Grupos T y las encuestas de retroalimentación estuvieron entrelazados debido al
vínculo y trabajo que se dio entre los representantes más destacados de cada enfoque, ya
que algunos fueron influenciados por trabajos de sus colegas.

3. Modelo de Investigación-Acción
Este modelo estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica la
colaboración entre los miembros de una organización y los expertos en DO. Surge en el
Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra para dar ayuda
práctica a familias, a organizaciones y a comunidades. El trabajo de K. Lewin, de otros
investigadores y de practicantes de las otras raíces para utilizar la investigación de acción,
fue básico en la evolución del DO.

4. Enfoque sociotécnico
La cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques socio-clínico y socio-
técnico para ayudar a grupos y organizaciones.
Se inició en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra.

Enfoque socio-clínico
La clínica de Tavistock se fundó en 1920 para proporcionar terapia psicológica basada en
la teoría psicoanalítica y al principio de sus trabajos, surgió un grupo de terapia de familia.
Sin embargo, en la Segunda Guerra Mundial profesionales de Tavistock tuvieron gran
influencia por innovaciones de ese tiempo, como:
- Las aplicaciones de la psicología social a la psiquiatría.
- Los trabajos de W.R. Bion con su teoría del comportamiento y John Rickman con su
terapia de grupo.
- Las nociones de K. Lewin sobre el campo social e investigación-acción.

Enfoque socio-técnico
Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones en el
rediseño del trabajo y la participación de la gerencia.
Trist afirma que toda organización es una combinación administrada de tecnología y
personas, de manera que ambas partes se encuentran en interrelación recíproca.
Se ve influido por Von Bertalanffy sobre los conceptos de sistemas y experimentó en la
industria minera con el rediseño del trabajo y el empleo de equipos autodirigidos. De esta
manera, con las aportaciones de Trist, las organizaciones además de ser sistemas abiertos
en constante interacción con el ambiente, también se consideran como un sistema socio-
técnico abierto teniendo una doble función:

Social
Son los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propósito de que
trabajen en conjunto.
Técnica
Relacionada con la organización del trabajo y la realización de las tareas con ayuda de la
tecnología disponible.
 El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de producción
requiere tanto de una organización tecnológica (equipos y procesos) como de una
organización de trabajo (personas). Los sistemas social y tecnológico se encuentran en
interacción mutua y recíproca, influyendo uno sobre otro.

 PRINCIPALES AUTORE DE  LA TEORIA 

Richard Beckhard (1969): Es un esfuerzo planeado de toda la organización, manejado

desde el nivel superior para aumentar la eficacia y la salud de la organización a través de
las intervenciones planeadas en los procesos de la organización, por medio del
conocimiento de las ciencias del comportamiento.

Warren G. Bennis (1969): Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja
que tiene la intención de modificar creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones para que éstas se puedan adaptar mejor a las nuevas tecnologías,
mercados, desafíos y al paso sorprendente del cambio mismo.

Gordon L. Lippitt (1969): Implica el fortalecimiento de los procesos humanos en las

organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para lograr sus
objetivos. Es el proceso de iniciar, crear y confrontar los cambios necesarios para hacer
posible que las organizaciones sean o permanezcan viables, se adapten a nuevas
condiciones, resuelvan sus problemas, aprendan de las experiencias y alcancen una mayor
madurez organizacional.

Richard Schmuck y M. Miles (1971): Es un esfuerzo planeado y sostenido para aplicar la

ciencia del comportamiento para mejorar el sistema por medio de métodos reflexivos y de
análisis personal.

Warner Burke y Harvey A. Hornstein (1972): Es un proceso de cambio planeado, cambio

de una cultura organizacional, de una que evita el análisis de los procesos sociales (toma
de decisiones, planeación y comunicación), a una que institucionaliza y brinda legitimidad
al mismo.

French W. Y Bell Jr., C. (1978): Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de
solución de problemas y de renovación de una organización, particularmente a través de
una administración más eficaz y la colaboración de la cultura organizacional,
otorgándosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales, con la
asistencia de un agente de cambio y el uso de la teoría y tecnología de una ciencia de
comportamiento aplicada, incluida la investigación de acción.
CARACTERÍSTICAS 

Características del desarrollo organizacional Con base en su definición, las características

generales que distinguen al DO son:

1. Enfoque dirigido a la organización total.

El DO involucra a toda la organización para que el cambio se realice
efectivamente. El cambio es constante y vertiginoso, lo que implica que las
 personas que la integran trabajen en conjunto para resolver los problemas y
aprovechar las oportunidades que se presenten.
2. Orientación sistémica.
El DO se dirige hacia las interacciones entre las diversas partes de la organización,
hacia las relaciones de trabajo entre las personas y hacia la estructura y los
procesos organizacionales; enfocándose en la forma en que todas se relacionan
entre sí.
3. 3. Orientación situacional.
El DO depende de las situaciones, es flexible y pragmático. Se abordan los
problemas desde diferentes perspectivas y considera la situación actual en que se
presentan los problemas.

4. Aprendizaje por experiencia.

El DO promueve el aprendizaje por medio de la experiencia para la solución de
problemas en un ambiente de capacitación. Los participantes discuten y analizan
su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. El DO ayuda a aprender de la
propia experiencia, a desaprender lo obsoleto y a reaprender lo nuevo.

5. Procesos de grupo.
El DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones de grupo,
confrontaciones, procedimientos para la cooperación y representa un esfuerzo
por mejorar las relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicación,
crear confianza y alentar las responsabilidades de las personas.

6. Solución de problemas.
El DO se concentra en los problemas reales y enfatiza en su solución considerando
diferentes alternativas, haciendo énfasis en el uso de la investigación-acción.
7. Investigación-Acción.
El DO utiliza un diagnóstico de situación (investigación) y una intervención para
modificar la situación (acción) y posteriormente, un refuerzo para estabilizar y
mantener la nueva situación.
8. Retroalimentación.
El DO procura proporcionar retroalimentación a los participantes para que
cuenten con datos concretos que fundamenten la toma de decisiones. La
retroalimentación proporciona información a las personas sobre su conducta,
favoreciendo la comprensión de las situaciones en las que se encuentran para que
modifiquen su conducta en pro de la eficacia; y genera cambios de actitud en las
personas en pro de la mejora organizacional.

9. Desarrollo de equipos.
El DO construye equipos de trabajo dentro de las organizaciones, propone la
cooperación e integración inter e intragrupal.

10. Agente de cambio.

El DO emplea uno o varios agentes de cambio que son personas que estimulan y
coordinan el cambio dentro de un grupo o una organización. El agente principal de
cambio es el consultor que no pertenece a la empresa y esto le permite operar de
 manera independiente y sin estar ligado a las políticas de esta. El director de
recursos humanos generalmente es un agente de cambio que está dentro de la
empresa y coordina el programa con la dirección general y el consultor externo. En
algunos casos, la empresa tiene su propio consultor profesional interno
(departamento de DO).
11. Valores humanísticos.
Que son supuestos positivos de las personas en lo que se refiere a su potencial y
deseo de crecimiento. En resumen, el DO aplica los conocimientos de las ciencias
del comportamiento con el propósito de mejorar la eficacia de la organización.
Cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que se puedan
identificar e implementar los cambios necesarios. Cambia el rumbo de la
organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de
respuesta, el incremento de la calidad de trabajo y el aumento de la eficacia. Todo
ello reflejado en la práctica del DO a través de su proceso y de sus técnicas de
intervención.

 ELEMENTOS RELEVANTES DE LA TEORÍA 

Elementos del desarrollo organizacional

 Clima de colaboración.
 Metas de la organización.
 Cambio planeado de la organización.
 La organización.
 Satisfacción de las demandas del cliente.
 Las personas.
 Estrategia Educativa Adoptada.
Clima de colaboración
Todo tu personal te ayuda a llegar a tu objetivo, trabajando todos en conjunto y
con una buena organización

Metas de la organización
Hacer que tu personal cumpla con lo planeado dentro de la organización

Cambio planeado de la organización

En caso de que no se cumplan tus metas, realizar los cambios necesarios dentro
de ella para poder reestructurar
La organización
Es importante tener bien definidas tus áreas para que logren trabajar de manera
conjunta.

Satisfacción de las demandas del cliente

Las personas
Es el resultado de todas las reestructuraciones internas que se llevaron a cabo
durante los procesos.

Tener un personal que sea agente de cambio. Así hay visiones diferentes y
propuestas innovadoras.

Estrategia Educativa Adoptada

Cuando la empresa tiene la cultura bien formada, se encarga de que su personal
la adopte para su vida y la organización

EJEMPLOS - QUE EMPRESAS APLICAN ESTA TEORÍA

Desarrollo Organizacional de BIMBO

Introducción

El desarrollo organizacional es el pilar que guía a las pequeñas empresas a convertirse en grandes
industrias. Dentro de las empresas mexicanas que han sabido implementar el Desarrollo
organizacional resalta el caso de Bimbo, que se explorará a continuación.

Historia de Grupo Bimbo

La empresa se fundó en 1945 por Don Lorenzo y Don Roberto Servitje, Jaime Jorba, Alfonso
Velasco, Jaime Sendra y José T. Mata. El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta
de producción de Panificación Bimbo S.A

Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el pan chico y el pan
tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre.  El pan negro comenzó a elaborarse
hasta enero de 1946 y a fines del siguiente año salió al mercado la línea de panquelería.  Para su
distribución en panaderías, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaron 10
camiones que surtían únicamente al Distrito Federal.

Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 10,000 productos.  La distribución
de sus productos, elaborados en sus 98 plantas, 5 asociadas y 2 comercializadoras ubicadas en
México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica y Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en
el mundo. Grupo Bimbo es la panificadora más importante del Mundo. Tiene presencia en 22
países de América, Asia y Europa, cuenta con cerca de 10,000 productos y con más de 100 marcas
de reconocido prestigio.

Filosofía de Grupo Bimbo En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona,
origen y fin de su acción.

El respeto a la persona y su dignidad, y el valor del trabajo con todo lo que esto conlleva. Ambos
principios constituyen el eje central de su cultura empresarial, cuya meta es el desarrollo de las
personas que la comparten, para que mejoren sus competencias, habilidades y cultura propias, sin
importar cuán difícil o utópico pueda parecer esto. Pero no sólo eso: Una auténtica cultura
empresarial construida sobre una verdadera concepción de hombre también proporciona una
ventaja útil, pues es capaz de atraer personas con altos ideales, mientras aleja a aquellos que sólo
pretenden negociar o medrar con su trabajo.