Adam Aron - Presidente y director general, Vail Resorts

En la medida de lo posible, comparta sólo con gente buena y honorable. De este

modo, no será necesario un contrato. Si está lidiando con gente mala, ningún
contrato podrá protegerlo.

Thomas Barrack Jr. - Fundador, Colony Capital

No confundir los esfuerzos con los resultados.

Barbara G. Berger - Presidente, Food City Markets

Mi padre, Robert Katz, fundó el negocio de la familia en 1953. Aunque fue un

visionario en el área de los supermercados, siempre fue muy cuidadoso al evaluar
nuevas localidades. Siempre quería estar preparado para cualquier revés en los
negocios.

Cuando murió en 1996, yo me volví la presidenta. Todavía puedo escuchar su voz

mientras me daba este consejo: “El sol no brilla para siempre”. Mientras que el
crecimiento y la expansión son siempre una prioridad, planificar y prepararse
para un gran revés y nueva competencia puede salvar el negocio en malos
momentos.

William C. Byha - Director general, Development Dimensions International

Al principio de mi carrera, trabajaba en las oficinas centrales de JC Penney. Uno de

los altos ejecutivos tenía una manera de poner todas las decisiones a prueba: “¿Qué es
lo mejor que podría surgir de esta decisión y qué es lo peor que podría surgir de
esta decisión?”

Yo adopté esta misma prueba y me ha funcionado. Con frecuencia he

identificado problemas de relaciones públicas o riesgos que sobrepasan el
beneficio que surgiría de una acción particular.

Gregory Cash - Presidente y director general, Vasomedical

Dos principios de comunicación me han resultado muy útiles en los negocios: “el
tamaño del cañón” y “la regla de las 24 horas”.

He descubierto que a medida que asciendo en la organización debo tener más cuidado
con lo que digo y con la manera de decirlo. La gente suele escuchar cuidadosamente a
la alta gerencia. Las cosas que pasarían como un simple comentario cuando son dichas
por un gerente medio adquieren mayor peso cuando las dice un alto ejecutivo.

Por ejemplo, una vez noté una mancha en la pared e hice un comentario al
respecto, para luego hallar que toda la pared había sido repintada a causa del
comentario. Es importante ponerse siempre en el lugar del que escucha cuando
se hace un comentario, porque el ruido depende del tamaño del cañón.

Con esto en mente, he adoptado lo que llamo la ley de las 24 horas. Siempre que
recibo una comunicación que genera una reacción emocional, sobre todo ira,
tengo mucho cuidado sobre cómo respondo. Si hay la posibilidad de que mi
respuesta escrita esté signada por la ira, espero al día siguiente o un período de
24 horas. Luego leo de nuevo lo que había escrito para ver si refleja a cabalidad
mi verdadera opinión o si las emociones hicieron que dijera algo que luego
lamentaría. Luego arreglo la comunicación desde un punto de vista menos
emocional.

Michael J. Critelli - Presidente y director general, Piney Bowes

Ian Morrison, ex presidente del Instituto para el Futuro, me dijo que yo tenía dos
opciones como presidente, o ser un mayordomo o ser un agente de cambio. Y que, en
realidad, la única opción que tenía era ser un agente de cambio. El resultado de ser un
agente de cambio es que probablemente no recibiría mucho crédito porque muchos de
los beneficios vendrían tras irme.

También me enseñó que, normalmente, se sobreestima el ritmo de los cambios

revolucionarios a corto plazo y se subestima la magnitud de dichos cambios a largo
plazo.

Karen Danziger - Vicepresidenta ejecutiva, Howard-Sloan-Koller

Debemos aceptar el cambio o irnos. No debemos tratar de cambiar lo que no se puede
cambiar. Debemos aceptar lo dado y cambiar lo que se puede cambiar, o pasar a otra
cosa.

Thomas Darden - Presidente, Quicksilver Resources

1. Vaya a donde no hay tráfico.

2. Nunca obtendrá más de lo que está dispuesto a aceptar.

3. La única moneda que tiene límite es el tiempo; así que gástelo con
sabiduría.

4. Uno hace dinero cuando compra, no cuando vende.

Harris E. DeLoach - Presidente y director general, Sonoco

He descubierto que los grandes éxitos y fracasos en los negocios dependen de si la

gente adecuada está o no en los cargos adecuados. Se puede contar con la mejor
estrategia, pero esta no vale de nada sin la gente adecuada. Si tenemos una mala
estrategia pero la mejor gente, aquella será corregida por esta. Los negocios son
creados por la gente adecuada.

George G. Gellert - Presidente, Atalanta Corp.

Cuando fui a Taiwán hace muchos años, la persona que me enseñó la ciudad se
me presentó como el chofer. De todas formas, disfruté de su compañía y le estuve
muy agradecido. Una noche, gracias a un mejor intérprete, descubrí que se
trataba del presidente de la compañía que había visitado.

Este fue el comienzo de una gran relación de negocios, y un ejemplo de uno de los
mejores consejos que he recibido: cuando conozcas a alguien,
independientemente de su cargo, sé simpático y amistoso porque nunca se sabe.

Dawn Hudson - Presidente para Norteamérica, Pepsi

Keith Reinhard, presidente de DDB, una vez me dijo: “Si no puedes escribir tu
estrategia en el reverso de una tarjeta de presentación, es demasiado compleja
para llevarla a cabo”.

Susan M. Ivey - Presidenta y directora general, Brown & Williamson Tobacco

Cuando era gerente senior, una persona me dijo: “A medida que asciendes en la
organización, se vuelve más importante la forma de hacer las cosas y disminuye
la importancia de lo que logras. Lo importante es el liderazgo y cómo se hacen las
cosas”.

Thomas S. Johnson - Presidente y director general, GreenPoint Bank

Mi padre me dio este consejo: “No eres un hombre hasta que no tienes que despedir a
alguien y no eres un buen hombre si no detestas despedir a alguien”.

Jerry Jones - Propietario y gerente general, Dallas Cowboys

Mi padre, Pat Jones, que poseía más instintos comerciales que cualquier otro hombre
que haya conocido, me dio tres importantes consejos:

1. Mientras eres joven, sal con gente mayor. Es importante relacionarse con
gente mayor que tenga un historial de logros profesionales. Interactuar
con este tipo de gente te permite beneficiarte y crecer con su
conocimiento, experiencia y sabiduría.

2. Filosóficamente hablando, ten una gran puerta delantera y una pequeña

 puerta trasera. Esto quiere decir aprovechar todas las oportunidades que
sea posible y dejar sólo unas cuantas sin explorar. La pequeña puerta de
atrás también tiene que ver con contar con gerentes clave capaces de
hacer muchas tareas. Tener un pequeño número de gente talentosa,
cuidarla, permitirle producir y crecer, y asirnos a esta.

3. A veces, las mejores jugadas de fútbol (americano) son las que nos
devuelven a la línea de partida. Con frecuencia, una persona es exitosa si
logra mantenerse siempre en el juego. Conozco a muy pocos
emprendedores, cuyas decisiones hayan sido correctas más de 50% de las
veces. Pero triunfan porque dejan atrás las pérdidas y vuelven a la
batalla.

Thomas M. Joyce - Presidente y director general, Knight Trading Group

Durante mis años en Merrill Lynch, trabajé para algunas de las mejores personas que
haya conocido. Dos en particular establecieron el tono en la organización: Dan Tully,
el director general, y Steve Hammerman, el asesor general. Uno de los principales
consejos que le daban a la organización era el “RSI”: Retorno sobre la integridad.

La falta de integridad en los negocios es una sentencia de muerte. Mi experiencia

es que el RSI es el criterio más importante de todos.

Michele Kleier - Presidente y director general, Gumley Haft Kleier

jajaja cuando ese alguien es el puerco tarado esa regla no se cumple
Procurar que alguien en los cargos superiores sea nuestro mentor. Dicha persona
se convertirá en nuestro protector, confidente y defensor. A cambio, nos
convertiremos en los ojos y oídos de esa persona en el resto de la compañía.

Timothy H. Ling - Presidente y director de operaciones, Union Oil of California

El mejor consejo de negocios que he recibido me lo dio Fielding Walker, que ascendió
la escalera corporativa en Unocal y llego a dirigir una de las divisiones más
importantes. Cuando llegué a la compañía, intenté cambiarlo todo.

Había crecido como un chico razonablemente popular y en mi adultez me preciaba de

poder relacionarme y aprender de todo el que conocía. Pero ahora me enfrentaba a una
realidad de no ser muy popular en ciertos contextos de la compañía. Así que empecé a
cuestionarme a mí mismo y a los cambios que se debían hacer.

Fielding Walker se dio cuenta de que yo estaba luchando y notó que estaba perdiendo
mi capacidad de concentración y confianza en hacer los cambios. Entonces vino a mi
oficina y me dijo: “Tim, creo que en realidad estás buscando aprobación. Eres un
sujeto al que le gusta que la gente lo apruebe. Hasta ahora has estado en
situaciones en que tu personalidad te ha permitido que te aprueben. Pero ahora
estás en una situación en que es imposible que hagas lo correcto por esta
compañía y, a la vez, ser aprobado por todo el mundo. Esto es imposible. Tienes
que pensar bien en quién quieres que te apruebe”.

William T. Monahan - Presidente y director general, Imation Corp.

La mejor palabra en el vocabulario de negocios es “no”. Si no estás dispuesto a

rechazar los malos negocios y a los resultados pobres con el fin de obtener
mejores oportunidades, no podrás ganar.

La peor palabra en los negocios es “gratis”. Las ofertas, las muestras gratuitas y
las pruebas gratuitas tienen el mismo valor que pagó el cliente: cero. Si tienes
valor, cobra por este. Si el valor no puede ser vendido, entonces tienes malos
vendedores o realmente no tienes el valor que crees que tienes.

Don Nigbor - Presidente y director general, Benchmark Electronics

Más de 20 años atrás, cuando era un joven gerente de departamento, mi mentor me

dijo: “En una situación dada, no te apoyes en una única solución para resolver el
problema. Desarrolla caminos paralelos que puedan ser usados en caso de que la
solución original no rinda sus frutos”.

James Pignatelli - Presidente y director general, UniSource Energy

Tomar una decisión con toda la información necesaria significa tomarla

demasiado tarde.

Robin B. Smith - Presidente, Publishers Clearing House

Hace muchos años, mientras trabajaba en Doubleday como gerente de producto de

Book Club, recibí una llamada de un reclutador ofreciéndome un empleo en Charter
Communications.

Me entrevistó Ed Downe. Durante la entrevista me dijo: “Tu problema es que

piensas como un empleado, no como el dueño. Debes pensar como el dueño”.

El resultado fue que me ofrecieron el empleo pero no lo tomé porque Doubleday me

ofreció ser presidente del Book Clubs. Pero pienso en las palabras de Downe con
frecuencia.