Proyecto de Sistmas PDF

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS,
APOYADO EN LA TEORÍA DE JUEGOS, A FIN DE GENERAR

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD, EN LA EMPRESA DORA
BEATRIZ S.R.L. - CHICLAYO
Tesis para optar el título de Ingeniero de Sistemas, presentado por:

AUTORES
JULIO JAVIER SANTAMARÍA DAMIÁN
CARLOS ALBERTO SOLÍS VÉLIZ
ASESOR
ING. VICTOR ALEXCI TUESTA MONTEZA
CHICLAYO – PERÚ 2011

Presentado por:
Julio Javier Santamaría Damián Carlos Alberto Solís Véliz
AUTOR AUTOR
Ing. Victor Alexci Tuesta Monteza
ASESOR
“Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría de

Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad, en la Empresa Dora
Beatriz S.R.L. – Chiclayo”
Presentada a la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Señor de

Sipán para optar título de INGENIERO DE SISTEMAS.
Aprobado por:
Ing. Gilberto Carrión Barco Ing. Nilton Germán Reyes
PRESIDENTE SECRETARIO
Ing. Franklin E. Terán Santa Cruz
VOCAL
II
DEDICATORIA
Dedico esta tesis en primera instancia a Dios

por haberme dado la vida, y a mis padres,
porque creyeron en mí, y me sacaron
adelante, dándome ejemplos dignos de
superación y entrega, porque gracias a ellos,
hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que
siempre estuvieron impulsándome en los
momentos más difíciles de mi carrera, y
porque el orgullo que sienten por mí, fue lo
que me hizo ir hasta el final. Va por ustedes,
por lo que valen, porque admiro su fortaleza y
por lo que han hecho de mí.
CARLOS ALBERTO SOLÍS VÉLIZ
Dedico esta tesis en primera instancia a Dios, y

a mi familia, por estar siempre acompañándome
en cada una de las metas que he emprendido y
ser mis más fervientes hinchas. Gracias a ellos
por todo lo que me han dado en esta vida,
especialmente por sus sabios consejos y por
estar a mi lado en los momentos más difíciles.
JULIO JAVIER SANTAMARÍA DAMIÁN
III
AGRADECIMIENTO
Queremos expresar nuestro más profundo agradecimiento en primer lugar a

DIOS porque siempre está con nosotros, El es quién nos acompaña, guía y protege en
cada paso de nuestras vidas.
A nuestras familias, quienes supieron comprender el anhelo de realizar el

presente trabajo de investigación y nos dieron el espacio necesario para lograr nuestra
aspiración, a ellos les consagramos el esfuerzo y cariño de toda la vida.
Así también queremos extender nuestro agradecimiento al Ing° Victor Alexci

Tuesta Monteza, que con su esfuerzo y dedicación nos encaminó en el desarrollo de
esta tesis.
De igual manera un agradecimiento especial para nuestros mentores, que con

sus consejos y recomendaciones hicieron posible la culminación de nuestra tesis:
 Ing° Gilberto Carrión Barco.
 Ing° Nilton Germán Reyes.
 Ing° Franklin E. Terán Santa Cruz.
IV
RESUMEN
El presente documento muestra el contenido del Proyecto denominado

“Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría de Juegos,
a fin de generar Estrategias de Competitividad, en la Empresa Dora Beatriz S.R.L. –
Chiclayo”, el mismo que se encuentra estructurado en los siguientes capítulos:
En el CAPITULO I, se analiza el problema de investigación teniendo en cuenta

la realidad problemática, la descripción y formulación del problema, la justificación e
importancia de la investigación, además incluye los objetivos que se pretenden lograr
a través de ella y las limitaciones encontradas.
En el CAPITULO II, se contemplan los antecedentes de investigación

relacionados con el tema; la base teórica está conformada por todos los temas
relacionados a la Metodología de Sistemas Blandos y la Teoría de Juegos, y la
definición conceptual de la terminología empleada.
En el CAPITULO III, se presentan aspectos referentes al marco metodológico,

tales como: tipo y diseño de investigación, población y muestra, hipótesis, variables y
su operacionalización a través de indicadores, métodos y técnicas de investigación y la
descripción de los instrumentos utilizados para desarrollar la misma.
En el CAPITULO IV, se presentan los diferentes estándares o metodologías

para la Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría de
Juegos.
En el CAPITULO V, se desarrolla la propuesta en base a la Aplicación de la

Metodología de Sistemas Blandos, la cual contiene toda la información necesaria para
el aprovechamiento de la Teoría de Juegos, a fin de generar Estrategias de
Competitividad.
En el capítulo VI se ha realizado el análisis económico. En base a ello se

demuestra la rentabilidad y viabilidad económica del proyecto.
En el CAPITULO VII, se muestran las conclusiones del Proyecto de Tesis a fin

de validar la hipótesis y las respectivas recomendaciones.
V
En el Capítulo VIII, Referencias Bibliográficas, se encuentra el material
bibliográfico y linkográfico utilizado para el desarrollo del Proyecto de Tesis.
En Anexos, se adjunta la documentación que sirvieron de medios verificables

para las diferentes etapas del Proyecto de Tesis.
VI
ABSTRACT
This document shows the contents of the Project called “Application of the Soft
System Methodology, supported by the Theory of Games, in order to generate
strategies of competitivitty, in Dora Beatriz S.R.L. Company – Chiclayo”, the same
found structured in the following chapters:
In Chapter I, discusses the research problem given the problematic reality, the
description and problem formulation, justification and importance of
research also includes the objectives to be achieved through it and constraints
encountered.
In Chapter II, referred to the history of research related to the topic, the
theoretical basis consists of all issues related to the Soft Systems Methodology and the
Theory of Games and the conceptual definition of the terminology used.
In Chapter III, there are issues concerning the methodological framework, such
as type and research design, population and sample, hypothesis, variables and their
operationalization through indicators, methods and techniques of investigation and
description of the instruments used to develop the same.
In Chapter IV, there are different standards or methodologies for the Application
of Soft Systems Methodology, supported by the Theory of Games.
In Chapter V, the proposal is developed based on the Application of Soft

Systems Methodology which contains all information necessary for the use of game
theory in order to generate competitive strategy.
In the Chapter VI has been performed economic analysis. On this basis

demonstrates the profitability and economic viability of the project.
In Chapter VII, shows the findings of the thesis project to validate the
hypothesis and the respective recommendations.
In Chapter VIII, References, is the bibliographic material and linkográfico used

to develop the thesis project.
In Annexes, attached documentation served verifiable means for the differents VII
stages of the thesis project.

ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA I
PRESENTADO POR II
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
RESUMEN V
ABSTRACT VII
ÍNDICE VIII
ÍNDICE DE FIGURAS XIII
ÍNDICE DE CUADROS XV
INTRODUCCION XVII
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 02
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 03
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN 03
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 04
1.4.1. OBJETIVO GENERAL 04
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 04
1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 05

VIII
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO 07
2.1.1. Antecedentes de la Investigación 07
2.2. DESARROLLO DE LA TEMÁTICA 12
2.2.1. Sistema 12
2.2.2. Características de la Teoría General de Sistemas 13
 Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos

y otros aspectos similares 13
 Totalidad 13
 Búsqueda de objetivos 13
 Insumos y productos 14
 Transformación 14
 Entropía 14
 Regulación 14
 Jerarquía 14
 Diferenciación 14
 Equifinalidad 14
2.2.3. Metodología de Sistemas Blandos (MSB) 15
2.2.4. Estadíos de la Metodología de Sistemas Blandos 16
 Estadío 1: Situación considerada como problema 15
 Estadío 2: Situación Problema Expresada 17
 Estadío 3: Definiciones Raíces de Sistemas Pertinentes 17
 Estadío 4: Modelos Conceptuales - SAH 17 IX

 Estadío 5: Comparación Modelos y Situación Estructurada 18
 Estadío 6: Cambios Deseables y Factibles 18
 CAMBIOS ESTRUCTURALES 18
 CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO 18
 CAMBIOS DE ACTITUDES 18
 Estadío 7: Acción para mejorar la Situación Problema 19
2.2.5. TEORÍA DE JUEGOS 20
A. Definición 20
B. Tipos de juegos 20
C. Equilibrios Eficientes e Ineficientes 21
2.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGÍA EMPLEADA 21
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO
3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 25
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 25
3.1.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 25
3.2. POBLACION Y MUESTRA 26
3.3. HIPOTESIS 26
3.4. VARIABLES 26
3.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE 26
3.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE 26

X
3.4.3. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES. INDICADORES 26
3.5. METODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACION 28
3.5.1. METODOS DE INVESTIGACION 28
3.5.2. TECNICAS DE INVESTIGACION 28
3.6. DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS UTILIZADOS 29
3.7. ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE DATOS 29
CAPITULO IV: MARCO CONCEPTUAL
4.1. METODOLOGIAS DE DESARROLLO 31
4.2. ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA 56
4.3. SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA A UTILIZAR 57
CAPITULO V: DESARROLLO DE LA PROPUESTA
5.1. Estadío 1: Situación considerada como problema 61
5.2. Estadío 2: Situación Problema Expresada 71
5.3. Estadío 3: Definiciones Raíces de Sistemas Pertinentes 77
5.4. Estadío 4: Modelos Conceptuales - SAH 89
5.5. Estadío 5: Comparación Modelos y Situación Estructurada 123
5.6. Estadío 6: Cambios Deseables y Factibles 132
5.7. Estadío 7: Acción para mejorar la Situación Problema 133
XI
CAPITULO VI: ANALISIS ECONÓMICO
6.1. COSTO DE DESARROLLO DEL PROYECTO 136
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES 138
7.2. RECOMENDACIONES 139
CAPITULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
8.1. BIBLIOGRAFIA 142
ANEXOS 144
XII
INDICE DE FIGURAS
Figura Nº 01: Etapas de la Metodología de Sistemas Blandos 20
Figura N° 02: Estadíos Metodología Lancaster de Sistemas Suaves 32
Figura Nº 03: Proceso de Transformación de una Visión Enriquecida 36
Figura Nº 04: Pensamiento de Sistemas 39
Figura Nº 05: Fases de la MIPE 48
Figura Nº 06: Estructura Básica de un Modelo 53
Figura N° 07: Organigrama Representaciones Dora Beatriz S.R.L 62
Figura N° 08: Imagen Corporativa Dora Beatriz S.R.L. 65
Figura N° 09: Gráfico de Ventas Mensuales – Año 2009 67
Figura N° 10: Gráfico de Ventas Mensuales – Año 2010 68
Figura N° 11: Comparativo de Ventas 2009 - 2010 68
Figura N° 12: Cuadro Pictográfico – Situación Problema - Pasado 72
Figura N° 13: Cuadro Pictográfico – Situación Problema - Presente 73
Figura N° 14: Cuadro Pictográfico – Situación Problema - Futuro 74
Figura 15: Representación Gráfica de Evaluación Sistemas Pertinentes 78
Figura 16: Representación Gráfica Evaluación Sistema en estudio 79
Figura N° 17: Diagrama Sistémico del Aumento de Utilidades en la Empresa

Representaciones Dora Beatriz S.R.L. 100
Figura N° 18: Diagrama de Forrester del Aumento de Utilidades en la Empresa

Figura N° 19: Gráfico del Aumento de Utilidades en la Empresa

XIII
Figura N° 20: Proyección del Aumento de Utilidades en la Empresa
Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el Año 2012 102
Figura N° 21: Ecuaciones que permitirán el Aumento de Utilidades de acuerdo al

modelo de Forrester en la Empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el
Año 2012 102
Figura N° 22: Nivel Participación Empresas Mercado Lambayecano 109
XIV
INDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 01: Operacionalización de la Variable Dependiente 27
Cuadro Nº 02: Operacionalización de la Variable Independiente 27
Cuadro N° 03: Elección de la Metodología 56
Cuadro Nº 04: Cadena de Valor Empresa Dora Beatriz S.R.L. 63
Cuadro Nº 05: Áreas involucradas Actividades Dora Beatriz S.R.L. 64
Cuadro N° 06: Record de Ventas 2009 - Dora Beatriz S.R.L. 66
Cuadro N° 07: Record de Ventas 2010 - Dora Beatriz S.R.L. 67
Cuadro Nº 08: Evaluación Relevancia para cada Sistema Pertinente 79
Cuadro N° 09: Análisis del Consenso de Definiciones Raíz 98
Cuadro N° 10: Nivel Participación en el Mercado Lambayecano 108
Cuadro N° 11: Publicidad en TV – FERRONOR VS. DINO 110
Cuadro N° 12: Publicidad en TV –DORA BEATRIZ VS. DINO 111
Cuadro N° 13: Publicidad en TV –DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 111
Cuadro N° 14: Publicidad en Radio – FERRONOR VS. DINO 112
Cuadro N° 15: Publicidad en Radio – DORA BEATRIZ VS. DINO 112
Cuadro N° 16: Publicidad en Radio – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 113
Cuadro N° 17: Publicidad en Periódico – FERRONOR VS. DINO 113
Cuadro N° 18: Publicidad en Periódico – DORA BEATRIZ VS. DINO 114
Cuadro N° 19: Publicidad en Periódico – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 114
Cuadro N° 20: Publicidad en WEB – FERRONOR VS. DINO 115

XV
Cuadro N° 21: Publicidad en WEB – DORA BEATRIZ VS. DINO 115
Cuadro N° 22: Publicidad Periódico – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 116
Cuadro N° 23: Bajar Costos Operativos – FERRONOR VS. DINO 117
Cuadro N° 24: Bajar Costos Operativos – DORA BEATRIZ VS. DINO 117
Cuadro N° 25: Bajar C. Operativos – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 118
Cuadro N° 26: Reducir Ganancias – FERRONOR VS. DINO 118
Cuadro N° 27: Reducir Ganancias – DORA BEATRIZ VS. DINO 119
Cuadro N° 28: Reducir Ganancias – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 119
Cuadro N° 29: Capacitación y Motivación – FERRONOR VS. DINO 120
Cuadro N° 30: Capacitación y Motivación – DORA BEATRIZ VS. DINO 120
Cuadro N° 31: Cap. y Motivación – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 121
Cuadro N° 32: Bonos de Productividad – FERRONOR VS. DINO 121
Cuadro N° 33: Bonos de Productividad – DORA BEATRIZ VS. DINO 122
Cuadro N° 34: Bonos Productividad – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR 122
Cuadro N° 35: Identificación de Diferencias 130
Cuadro N° 36: Determinación de los Cambios Factibles 132
Cuadro N° 37: Análisis Económico 136
XVI
INTRODUCCIÓN
Muchas organizaciones se ven disminuidas en su rendimiento a falta de una

buena planificación de sistemas de información integrales de funcionamiento. La
Empresa Dora Beatriz S.R.L., no es ajeno a ello, ya que se puede observar en función
al avance científico tecnológico, el desenvolvimiento de las instituciones a nivel
nacional exigen de sus respectiva implementación en lo referente a los sistemas de
Información.
Para la presente tesis se realizó las entrevistas y encuestas respectivas de los

actores de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., las cuales contribuyen al fortalecimiento de
las relaciones que existe entre las diversas áreas que poseen la organización y sus
diversas inquietudes. Después de obtener la herramienta necesaria se realizó el
análisis del entorno de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., para tener un criterio concreto
de sus debilidades, así como de sus fortalezas, amenazas y oportunidades.
El presente trabajo de investigación se subdivide en ocho capítulos de las cuales en el

primero se desarrolla los aspectos generales, es decir al planteamiento del problema,
objetivos, justificación entre otros, posteriormente se trata lo referente al marco teórico,
las herramientas necesarias para poder interpretar el tema de investigación, finalmente
se realiza el diagnostico interno y el entorno de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., para
posteriormente realizar lo concerniente a la Dinámica de Sistemas, simulación que nos
permite el comportamiento dinámico de la organización y sus obstáculos que lo hacen
deficiente en su administración para así estrategias de competitividad en beneficio de
la Empresa Dora Beatriz S.R.L.
XVII
CAPITULO I:
EL PROBLEMA
DE
INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA.
La empresa Dora Beatriz S.R.L., cuyo giro de negocio inicialmente la

comercialización de productos para la construcción, los mismos que son
adquiridos a través de sus principales distribuidores.
La empresa cuenta con 2 puntos de venta ubicados en el distrito de José

Leonardo Ortiz, y un tercer punto ubicado en Chiclayo, ocasionando que la
información manejada a nivel gerencial sea desorganizada y que las estrategias
que se planteen sean inadecuadas.
En la actualidad además de comercializar productos para la construcción,

también se distribuye y ofrecen productos para acabados y a fines, este amplio
universo de distribución genera la necesidad de información que se maneje a
nivel de corporación sea inexacta y se tenga en un plazo mayor.
Ante la ausencia de reconocimiento por parte de la gerencia de la empresa el

personal externo que labora en la empresa manifiesta una carencia de un
compromiso organizacional la cual impide el desarrollo de la competitividad
empresarial y la eficiencia de un mejor servicio que le genera una diferencia en
relación a sus competidores.
La ausencia de fidelización de sus clientes ha significado una gran desventaja

competitiva frente a sus competidores locales, y le dificulta atender a sus
clientes.
La empresa tiene como fin primordial mejorar la atención al cliente, además de

poder ofrecer una línea más amplia de productos, lo cual por el momento es
complicado debido a que se tiene problemas de manejo de información que le
permitan tomar decisiones estratégicas a favor de la organización, dados
básicamente porque nuestro país pasa por problemas económicos críticos e
inestables; los cuales hacen que los mercados se vuelvan inestables, dando
como resultado una desacertada gestión operativa y una gerencia no muy
centrada en el giro del negocio.
2
La inexistencia de alianzas estratégicas con proveedores de las más conocidas
marcas, hacen que la empresa carezca de una imagen crediticia sólida,
obteniendo precios no muy competitivos en el mercado de materiales de
construcción, lo cual se convierte no solo en una desventaja competitiva sino
también cuantitativa.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Cómo generar estrategias de competitividad en la Empresa Dora Beatriz S.R.L.

de la Ciudad de Chiclayo?
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.
Es necesario Aplicar la Metodología de Sistemas Blandos a la Empresa Dora

Beatriz S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo, por las siguientes razones:
Esta metodología permite desarrollar un modelo conceptual e identificar los

actores involucrados y los procesos que desarrollan, logrando encontrar cambios
en la situación - problema donde existe un alto componente social, político y
económico.
Permiten expresar la situación problema mediante gráficos enriquecidos,

destacando aspectos de la situación que no están funcionando bien o lo que se
pueden mejorar.
El uso de gráficos enriquecidos permitirá hacer una nueva rueda de entrevistas y

aclarar algunos aspectos con los actores involucrados, logrando la elaboración
de definiciones raíces y la construcción de modelos conceptuales, siguiendo
reglas definidas por el Análisis CATWOE y el modelo formal de sistemas.
También es importante hacer uso de la Teoría de Juegos, la cual es un área de

la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en
estructuras formalizadas, denominadas juegos, las cuales permiten llevar a cabo
procesos de decisión, permitiendo estudiar estrategias óptimas así como el
comportamiento previsto y observado de individuos en juegos.
3
Por estos motivos es importante la Aplicación de la Metodología de Sistemas
Blandos con la finalidad de encontrar y generar estrategias de competitividad a
través de la implementación de cambios viables en la situación – problema y
como consecuencia de ello se pueda mejorar y a la vez contar con una buena
organización gerencial, que permita generar estrategias de competitividad de la
Empresa DORA BEATRIZ S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo y asimismo brindar
un mejor servicio a los clientes; mejorando así la calidad de atención, para ello
se hará uso de la Teoría de Juegos la cual le permitirá a la empresa importantes
beneficios y ahorros, además de generarle un marco de referencia para generar
hipótesis en nuestra investigación.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. OBJETIVO GENERAL:
Aplicar la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría de Juegos,

a fin de generar estrategias de competitividad en la Empresa DOREA BEATRIZ
S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
a) Recopilar información de los procesos que acontecen en la Empresa Dora

Beatriz S.R.L.
b) Elaborar los modelos conceptuales que permitan transformar los procesos de la

empresa.
c) Aplicar la Teoría de Juegos, a fin de establecer un modelo que nos permita

generar estrategias de competitividad.
d) Ejecutar las medidas propuestas a través de un software de simulación de

escenarios.
e) Realizar un análisis económico de la implementación del proyecto.
4
1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
La Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría de

Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad, en la Empresa Dora
Beatriz S.R.L. – Chiclayo, estará limitado por los siguientes factores:
 Factor Costo:
La aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría

de Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad, en la Empresa
Dora Beatriz S.R.L. – Chiclayo, no tiene un costo de inversión por parte de la
Organización, por lo que será financiado con recursos de los tesistas.
 Factor Experiencia:
Falta de experiencia en trabajos de investigación, como es el análisis de

sistemas sociales u organizacionales, como es el caso de la Empresa Dora
Beatriz S.R.L., sin embargo con estudio, análisis, e investigación seria y veraz
hemos podido mantenernos al tanto del tema, para resolver el presente
estudio.
5
CAPITULO II:
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO.
2.1.1. Antecedentes de la Investigación:
2.1.1.1. Aplicación de la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland para el

Diseño de un Programa de Formación Docente en Matemáticas: Caso de
Estudio Colegio Agustín de Hipona. [1]
El objetivo de la investigación es: Analizar la actuación del docente y del

estudiante en el proceso de enseñanza y aprendizaje de Matemática a fin de
proponer un programa de formación docente pertinente a las necesidades de
dicho proceso dentro de la institución de estudio.
Las conclusiones de la presente investigación son: Los principales elementos

del proceso de enseñanza - aprendizaje, son los sub - sistemas de acción
docente, participación del alumno. La gran importancia de la función docente,
requiere fortalecer la función de principal responsable de dicho proceso,
pudiendo afirmar que el diseño pertinente de un programa de formación
docente, obliga al conocimiento previo de los elementos del mismo y de
formación o participación del alumno en el proceso de enseñanza -
aprendizaje de Matemáticas. Los modelos desarrollados proporcionan a la
institución, un medio para orientar la acción docente y participación del
alumno; en particular las encuestas diseñadas, son medios que potencializan
su capacidad de diagnóstico y evaluación del Programa de Enseñanza y
Aprendizaje de Matemática.
Este proyecto se relaciona con la investigación, en cuanto a la Aplicación de

la MSB, la cual es una metodología usada para apoyar y estructurar el pensar
interviniendo en problemas de carácter complejo, criterio que el Proyecto de
Tesis propone aplicar a la Empresa Dora Beatriz S.R.L., permitiéndole
manejar el proceso de pensamiento e implementación de una acción
organizada, para reaccionar a los cambios en el mundo que podrán afectar
esa acción.
[1]
Ramón, J. Aplicación de la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland para el Diseño de un
7
Programa de Formación Docente en Matemáticas. Caso de Estudio Colegio Agustín de Hipona. México
D.F. Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica. 2004. (Disponible
en: http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
2.1.1.2. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Dinámica de Sistemas
a la Problemática de la Pequeña Empresa en la Provincia de Trujillo –
Departamento de la Libertad. [2]
El objetivo de la investigación es: Examinar hermenéuticamente las variables

cualitativas y cuantitativas de los elementos comportamentales y estructurales
de la Pequeña Empresa en la Provincia de Trujillo.
Las conclusiones de la presente investigación son: La Pequeña empresa está

definida, por los involucrados, como un sistema de actividad humana del
sector privado, dedicado a la producción de bienes y servicios de calidad para
el mercado nacional y extranjero, a través de uso adecuado de sus recursos;
con conocimiento técnico y de gestión empresarial adecuados al entorno de
modernidad actual para desarrollar su organización y por ende mejorar su
calidad de vida y el de su comunidad; reconocen que tienen limitaciones
políticas, económicas, legales y culturales propias del país. La metodología
blanda de dinámica de sistemas (MBDS), permite analizar el comportamiento
de las variables en continua interacción, determinado las más relevantes que
afectan a la situación – problema y determinar con ellas, cual debería ser los
puntos de apalancamiento en un modelo dinámico solucionario, para luego
ser analizados prospectivamente su comportamiento en el modelo.

la Metodología de Sistemas Blandos, la cual nos permite tener visiones
diferentes del mundo que inevitablemente llevan a comprensiones y
evaluaciones distintas de cualquier situación, criterio que el Proyecto de Tesis
propone para aplicar la Metodología de Sistemas Blandos apoyado de la
Teoría de Juegos a fin de generar estrategias de competitividad en la
Empresa Dora Beatriz S.R.L., haciendo uso de un modelo que permita
resolver un problema indeterminado, el cual será formulado a través de
ecuaciones, de tal forma que las variables de dicha función estén sujetas a
una serie de restricciones, las mismas que permitirán establecer estrategias
de competitividad empresarial.
[2]
Herrera y Obeso. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Dinámica de Sistemas a la 8
Problemática de la Pequeña Empresa en la Provincia de Trujillo – Departamento de la Libertad. Perú.
Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico Profesional de
Ingeniería de Computación y Sistemas. 1996.
2.1.1.3. Metodología de Sistemas Blandos y Metodología para el Desarrollo de
Sistemas de Información aplicadas a los procesos de matriculas y registros de
notas de la Universidad Privada Antenor Orrego. [3]
El objetivo de la investigación es: Proponer el rediseño de procesos e

implementación de un Sistema Integrado, para el proceso de Matrícula y
Registro de Notas, para la Universidad Privada Antenor Orrego de la Ciudad
de Trujillo.
Las conclusiones de la presente investigación son: Se realizó el análisis,

diseño e implementación de un sistema integrado de información
automatizado, que soporte los procesos de matrículas, registro de notas y
emisión de documentos en el departamento de registro técnico de la UPAO.
Se reasignó recursos para los procesos mejorados que administra el
departamento de registro técnico, logrando reducir el tiempo de desarrollo del
proceso de matrícula de 479 minutos a 194.8 minutos, el proceso de registro
de notas de17643.63 minutos a 1355 minutos y la emisión de documentos
17460 a 18.2 minutos. Además se logro reducir el costo de desarrollo del
proceso de matrícula de 84950 a 34400 soles, el proceso de registro de notas
de 14600 minutos a 6500 minutos y la emisión de documentos a 5600
minutos a 2600 minutos. Se determino que el proyecto es económicamente
rentable, luego de realizar el análisis y evaluación de los indicadores
económicos del TIRe = 72.4915 % y VANe = 32368.76. Se implementó
módulos o reportes de información estadística referente a matriculados por
escuela para que sirva de ayuda en la toma de decisiones a la Jefatura del
departamento de registro técnico y las diferentes escuelas.

la Metodología de Sistemas Blandos, la cual es una metodología usada para
habilitar una acción consensada, criterio que el Proyecto de Tesis propone
para aplicar la MSB a la Empresa Dora Beatriz S.R.L., orientándose hacia el
entendimiento de las distintas percepciones a través de un proceso de
pensamiento, negociación, argumentación y prueba.
[3]
Curay, Malca y Pintado. Metodología de Sistemas Blandos y Metodología para el Desarrollo de 9
Sistemas de Información aplicadas a los procesos de matriculas y registros de notas dela Universidad
Privada Antenor Orrego. Perú. Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela
Académico Profesional de Ingeniería de Computación y Sistemas. 1999.
2.1.1.4. Análisis y Evaluación de la demanda laboral del Ingeniero Informático y de
Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque
utilizando la Metodología de Sistemas Blandos. [4]
El objetivo de la investigación es: Analizar y evaluar la demanda laboral del

Ingeniero Informático y de Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el
Departamento de Lambayeque utilizando la Metodología de Sistemas
Blandos.
Las conclusiones de la presente investigación son: El estudio y/o la

evaluación de problemas sociales a través de técnicas cuantitativas como la
Dinámica de Sistemas, uno de los principales problemas para el analista es la
obtención de valores de los parámetros a emplear en el desarrollo del estudio
del problema existiendo discordancia entre las diferentes fuentes de
información. El mundo de hoy presenta un cambio acelerado, por lo
consiguiente las empresas requieren estar preparadas para responder a este
cambio según fuese, desde el punto de vista de sistemas, el cambio es muy
complejo y puede diferir tanto de la parte externa como interna. Un factor
importante para manejar y superar el cambio es contar con profesionales
preparados; el campo de acción del Ingeniero Informático y de Sistemas es
muy extenso, y se presenta una tasa de cambio cada vez “más rápida”, por
consiguiente el profesional de hoy necesita estar preparado y contar con una
formación profesional acorde con las exigencias del medio, de esta forma
poder enfrentar la competencia que día a día crece en mayor medida, de tal
modo poder asegurar un puesto de trabajo en una Empresa o Institución.

la Metodología de Sistemas Blandos, la cual es una metodología usada para
tener visiones distintas que son resultado de una cultura y una política de una
organización, criterio que el Proyecto de Tesis propone para aplicar la
Metodología de Sistemas Blandos a la Empresa Dora Beatriz S.R.L.,
permitiendo de este modo analizar la práctica de mitos compartidos,
percepciones y suposiciones sobre el mundo y la organización en general.
[4]
Flores y Col. Análisis y Evaluación de la demanda laboral del Ingeniero Informático y de Sistemas de la
10
Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque utilizando la Metodología de Sistemas
Blandos – Chiclayo. Perú. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de Ingeniería Informática y de
Sistemas - Escuela Académico Profesional de Ingeniería informática y de Sistemas. 2002.
2.1.1.5. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Técnica de la
Dinámica de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio
Electrónico en el Perú. [5]
El objetivo de la investigación es: Aplicar la Metodología de Sistemas Blandos

y la Técnica de Dinámica de Sistemas para analizar el problema del bajo
desarrollo del comercio electrónico en el Perú.
Las conclusiones de la presente investigación son: La aplicación de la

Metodología de Sistemas Blandos y la Dinámica de Sistemas, permitió
examinar, y posteriormente modelar los procesos a manera de bucles, en
donde las diversas acciones inter – actuantes, inducen a decisiones y
comportamientos determinados. Se tuvo información sobre el accionar de los
principales elementos al ser analizados dinámicamente. Esto permitió,
construir un modelo dinámico con alternativas de solución, manteniendo como
información el comportamiento dinámico de las interconexiones de la
situación problema a fin de establecer decisiones. La existencia de un
proceso de convergencia de diversos sectores, profesionales, académicas,
empresariales y públicas comprometidos todos con el desarrollo del e –
commerce que darán solución a las principales barreras que ven las
empresas en el comercio electrónico como los hábitos del consumidor, como
factor externo de la empresa, y la falta de adecuación de sus productos al
canal y la falta de cultura empresarial, como factores internos.

la Metodología de Sistemas Blandos, la cual es una metodología que sirve
para mostrar el comportamiento de los sistemas como resultado de las
relaciones existentes entre sus elementos, criterio que el Proyecto de Tesis
propone para aplicar la Metodología de Sistemas Blandos a la Empresa Dora
Beatriz S.R.L., permitiendo el estudio de las relaciones entre los elementos
del sistema, lo cual permite poner de manifiesto la estructura y las causas
reales del comportamiento y de los problemas que observamos en la
organización tanto interna como externa.
[5]
DEL ROSARIO, R. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Técnica de la Dinámica de 11
Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio Electrónico en el Perú – Trujillo. Perú. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico Profesional de Ingeniería de
Computación y Sistemas. 2002.
2.2. DESARROLLO DE LA TEMÁTICA
2.2.1. Sistema [6]
El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que

ningún sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores
externos que lo rodean y pueden afectarlo.
Por lo tanto podemos referir a Muir citado en Puleo (1985) que dijo: "Cuando
tratamos de tomar algo, siempre lo encontramos unido a algo más en el
Universo".
Puleo define sistema como: "un conjunto de entidades caracterizadas por

ciertos atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto
ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo".
Una Entidad, es lo que constituye la esencia de algo y por lo tanto es un

concepto básico. Las entidades pueden tener una existencia concreta, si sus
atributos pueden percibirse por los sentidos y por lo tanto son medibles y una
existencia abstracta si sus atributos están relacionados con cualidades
inherentes o propiedades de un concepto.
Los Atributos determinan las propiedades de una entidad al distinguirlas por la

característica de estar presentes en una forma cuantitativa o cualitativa.
Los atributos cuantitativos tienen dos percepciones: La dimensión y la

magnitud.
La dimensión es una percepción que no cambia y que identifica al atributo,

para lo cual se utilizan sistemas de medida basado en unidades o patrones,
tales como el CGS, MKS, etc.; ejemplos de dimensión son Kg., tamaño, sexo,
color, etc.
La magnitud es la percepción que varía y que determina la intensidad del

atributo en un instante dado de tiempo, para lo cual se utilizan escalas de
medida, tales como: la nominal, la ordinal, la de intervalo y la de razón,
ejemplos de magnitud son: 30 Kg., 20 empleados, etc.
[6]
Rincón, Juana. 1998. Cooperación del Personal Académico: Mecanismo para la Integración del Sistema 12
Universitario Nacional. Universidad Simón Rodríguez. San Fernando de Apure. Venezuela.
Las Relaciones determinan la asociación natural entre dos o más entidades o
entre sus atributos. Estas relaciones pueden ser estructurales, si tratan con la
organización, configuración, estado o propiedades de elementos, partes o
constituyentes de una entidad y son funcionales, si tratan con la acción propia
o natural mediante la cual se le puede asignar a una entidad una actividad en
base a un cierto objetivo o propósito, de acuerdo con sus aspectos formales
(normas y procedimientos) y modales (criterios y evaluaciones).
El Ambiente, es el conjunto de todas aquellas entidades, que al determinarse

un cambio en sus atributos o relaciones pueden modificar el sistema.
El Objetivo es aquella actividad proyectada o planeada que se ha seleccionado

antes de su ejecución y está basada tanto en apreciaciones subjetivas como en
razonamientos técnicos de acuerdo con las características que posee el
sistema.
2.2.2. Características de la Teoría General de Sistemas [7]
Según Schoderbek (1993), las características que los teóricos han atribuido a
la Teoría General de los Sistemas, son las siguientes:
 Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos

y otros aspectos similares: Toda teoría de los sistemas debe tener en
cuenta los elementos del sistema, la interrelación existente entre los mismos
y la interdependencia de los componentes del sistema. Los elementos no
relacionados e independientes no pueden constituir nunca un sistema.
 Totalidad: El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual

el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en
forma aislada cada uno de los elementos descompuestos: se trata más bien
de un tipo gestáltico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus
partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.
 Búsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyen componentes que

interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado
final o una posición de equilibrio.
13
[7]
Ídem [6].
 Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos
para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta.
Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas
necesitan.
 Transformación: Todos los sistemas son transformadores de entradas en

salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una
fuente de energía, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que
recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la
salida difiere de la forma de entrada.
 Entropía: La entropía está relacionada con la tendencia natural de los

objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos
tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perderán con el tiempo todo
movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte.
 Regulación: Si los sistemas son conjuntos de componentes

interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes inter
actuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los
objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen.
 Jerarquía: Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por

subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de
sistemas en otros sistemas.
 Diferenciación: En los sistemas complejos las unidades especializadas

desempeñan funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones
por componentes es una característica de todos los sistemas y permite al
sistema focal adaptarse a su ambiente.
 Equifinalidad: Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los

resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de
maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema
cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo
dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una
diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar
las mismas de diversas maneras.
14
Dadas estas características se puede imaginar con facilidad una empresa, un
hospital, una universidad, como un sistema, y aplicar los principios
mencionados a esa entidad. Por ejemplo las organizaciones, como es evidente,
tienen muchos componentes que interactúan: producción, comercialización,
contabilidad, investigación y desarrollo, todos los cuales dependen unos de
otros.
Al tratar de comprender la organización se le debe encarar en su complejidad

total, en lugar de considerarla simplemente a través de un componente o un
área funcional. El estudio de un sistema de producción no produciría un
análisis satisfactorio si se dejara de lado el sistema de comercialización.
2.2.3. Metodología de Sistemas Blandos (MSB)
El desarrollo de Metodología de Sistemas Blandos para Checkland [8], "No tiene

como resultado el establecimiento de un método que en cualquier situación
particular se tiene que reducir a un método adecuado únicamente a esa
situación particular", este aspecto de suma importancia porque considera la
complejidad del mundo real en continuo cambio, no pudiendo establecerse dos
casos problemáticos iguales a los cuales se podría abordar de igual modo.
Como resultado del proceso de desarrollo de la MSB, se pudo establecer como

característica.
a) Debía de poder usarse en situaciones de problemas verdaderos.
b) No debía ser vaga en el sentido de que tenía que ser un acicate más grande
para la acción, más que ser una filosofía general de todos los días.
c) No debía ser precisa, como es la técnica, pero debía permitir

discernimientos que la precisión pudiera excluir.
d) Debía ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese
excluirse en la metodología y se pudiera usar de ser adecuada en una
situación particular.
15
[8]
BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodología y Aplicaciones. México. Editorial Limusa. 1993.
La Metodología de Sistemas Blandos de Peter Checkland es una técnica
cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las
situaciones a sistémicas. Es una manera de ocuparse de problemas
situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social,
político y humano. Esto distingue a la MSB de otras metodologías que se
ocupan de los problemas DUROS, que están a menudo orientados a la
tecnología.
La MSB aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las

organizaciones humanas, pero crucialmente sin asumir que el tema de la
investigación es en sí mismo un sistema simple. Por lo tanto la MSB, es una
manera útil de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas
desordenadas correspondientes. [9]
2.2.4. Estadíos de la Metodología de Sistemas Blandos [10]
 Estadío 1: Situación considerada como Problema
En esta etapa inicial el pensador de sistemas realiza la percepción de la

situación en que se encuentra una porción de la realidad social afectada por un
problema que le hace actuar no de acuerdo a lo que desearía.
En esta acción primaria se trata de determinar el mayor número posible de

percepciones del problema y demás expresiones que suceden en una realidad
determinada, pudiendo desarrollar de ella la construcción mental más detallada
posible de las situaciones que acontecen.
En este proceso la observación de los sucesos se ve liberado de las

interrelaciones existentes entre los elementos que participan en la porción de la
realidad percibida, dejando como función del investigador, percibir elementos,
expresiones, entornos y demás hechos no relacionados pero que son
relevantes de tal percepción.
[9]
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. México. Editorial Megabyte,
1997. Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS
[10] 16
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas. Londres. Editorial Willey, 1981.
Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS
 Estadío 2: Situación Problema Expresada
Esta fase implica ver los sucesos acaecidos en la realidad del problema con
mayor claridad y precisión, despojándose de conclusiones y puntos de vista,
con mayor claridad y con la mayor neutralidad posible describiremos la realidad
en cuadros pictográficos, recogiendo las interrelaciones entre los elementos en
función de lo que hacen (epistemológica), las propiedades emergentes que
implican su relación entre estos y su entorno, las comunicaciones o intercambio
de información.
 Estadío 3: Definiciones Raíces de Sistemas Pertinentes.
Una vez determinado el cuadro pictográfico se podrá seleccionar los sistemas

"candidatos a problemas", de las diferentes expresiones registradas
ideográficamente. Seleccionados los posibles "candidatos a problemas" se
procederá a determinar cual "soluciones" debería darse en la realidad social
para transformarla, mejorando su situación.
Este proceso de cambio (transformación) se expresa a través de lo que en la

MSB se denomina Definición Básica o Definición de Sistema Relevante.
 Estadío 4: Modelos Conceptuales - SAH.
Una vez descrito la definición básica, en esta fase se genera un modelo

conceptual de lo expresado en ella, es decir construir un Modelo Sistema de
Actividades necesarias para lograr la transformación descrita en la definición.
Este modelo conceptual permitirá llevar a cabo lo que se especifica en la
Definición Básica, convirtiéndose adecuadamente en un reporte de las
actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema
nombrado en la definición.
La elaboración del Modelo Conceptual y debido a que esta expresa un sistema

de actividad a realizar para llevar a cabo el proceso de transformar la realidad
social, sus elementos serán expresados a través de acciones a efectuar, y esto
es posible a través de palabras que expresen acción, es decir, mediante 17
verbos.
 Estadío 5: Comparación entre Modelos y Situación Estructurada
El objetivo de esta etapa es comparar los modelos conceptuales elaborados en

la etapa 4 con la situación problema analizada en la etapa 2 de Percepción
Estructurada, esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la
situación problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles
cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición del problema.
Además es necesario comparar para determinar si el modelo requiere ser
mejorado su conceptualización, elaborado en la etapa anterior, aclara este
punto considerando "los modelos conceptuales son consecuencia de las
definiciones básicas y elaboraciones mentales de proceso de transformación
que puedan existirá o no en la realidad, se requiere de un proceso de
constatación entre los Modelos Conceptuales propuestos y la realidad social
que describen", es muy claro al describir al Modelo Conceptual como una
estructura mental de un proceso de transformación, el cual debe ser
comparado con la porción de la realidad problemática de la cual el analista se
valió para su elaboración.
 Estadío 6: Cambios Deseables y Factibles
Una vez concluida la comparación de los Modelos Conceptuales con la

situación de la realidad problemática estructurada y determinando las
diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la etapa
anterior que lleva a mejorar la situación problema, estos posibles cambios
pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en
actitudes.
 CAMBIOS ESTRUCTURALES:
Son aquellos cambios que se efectúan en aquellas partes de la realidad que

a corto plazo no cambian, su proceso de adoptar nuevos comportamientos
es lento, es por este motivo que los efectos de los cambios a efectuarse se
producen lentamente, las variables que interactúan en este contexto tienen
una dinámica muy lenta, lo cual hace también que los resultados sean
lentos. Estos cambios pueden darse en realidades como en la organización
de grupos, estructuras de reporte o estructura de responsabilidad funcional 18
etc.
 CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO:
Estos cambios se efectúan en elementos o realidades dinámicas, por lo

tanto están continuamente fluyendo en la realidad modificándose para
mejorar o empeorar la situación. Estos cambios afectan a los procesos de
informar y reportar verbalmente o sobre papel, en los cambios tecnológicos
cuyos resultados son visibles por su capacidad de procesamiento de datos,
en las actividades emergentes de los elementos interactuantes en las
estructuras estáticas etc.
 CAMBIOS DE ACTITUDES:
En el caso de los cambios de actitud las cosas son más cruciales ya que son
intangibles y su realización depende de la conciencia individual y colectiva
de los seres humanos.
Los cambios incluyen cambios en influencia y en cambios en las esperanzas

que la gente tiene acerca del comportamiento adecuado o distintos roles, así
como cambios en la disposición para calificar ciertos tipos de
comportamiento como "bueno" o "malo" en relación con otros, sucesos de
hecho inmersos en los Sistemas Apreciativos.
Los cambios de actitud pueden darse como resultado de las experiencias

vividas por grupos humanos como por cambios deliberados que se hagan a
estructuras y procedimientos.
 Estadío 7: Acción para mejorar la situación problema
Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación en el mundo real
quizás sea inmediata. O su introducción quizá cambie la situación, de forma
que aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen
nuevos problemas y quizás a estos nuevos problemas se enfrenten con la
ayuda de la MSB.
19
Figura Nº 01: Etapas de la Metodología de Sistemas Blandos
Fuente: La Metodología de Sistemas Suaves de acción – Peter Checkland
2.2.5. TEORÍA DE JUEGOS
A. Definición:
La teoría de juegos (Théorie des Jeux, en francés) es un área de la matemática

aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras
formalizadas de incentivos, denominados juegos, y llevar a cabo procesos de
decisión.
Sus investigadores estudian las estrategias óptimas así como el

[11]
comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de
interacción aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura
de incentivo similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces
conjuntamente un mismo juego.
B. Tipos de juegos
Los juegos se clasifican en muchas categorías que determinan que métodos

particulares se pueden aplicar para resolverlos (y, de hecho también como se
define “resolución” en una categoría particular). En general, se pueden
considerar cuatro clases de juegos:
20
[11]
Davis, M. D., Introducción a la teoría de juegos. Alianza Editorial, 1ª edición., 1971.
a) Juegos en forma extensiva (Árbol)
b) Juegos en forma estratégica (Normal)
c) Juegos en forma gráfica
d) Juegos en forma coalicional
Las tres primeras clases de juegos se analizan en la Teoría de Juegos no

cooperativos y la cuarta corresponde a los juegos cooperativos.
C. Equilibrios Eficientes e Ineficientes
a) Un equilibrio es eficiente si no hay un resultado alternativo que deje a

algunos jugadores mejor y a ninguno peor.
b) Un equilibrio no es eficiente si hay algún otro resultado que todos

encuentren preferible.
c) En un juego puede haber tanto equilibrio eficiente como equilibrio ineficiente.
Un equilibrio ineficiente puede corresponderse con una conducta

perfectamente racional desde el punto de vista individual.
2.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGÍA EMPLEADA.
 Actor: Agentes que transforman las entradas en salidas y realizan las

actividades definidas en el sistema.
 Cliente: Todos los que pueden ganar un beneficio del sistema. Si el sistema
implica sacrificios tales como despidos, entonces estas víctimas también deben
ser contadas como clientes.
 CATWOE: Es un acrónimo de lo siguiente: Customer, Actor, Transformation,

21
Weltanschauung, Owner, Environment.
D
 Dinámica de Sistemas: Es un enfoque para entender el comportamiento de

sistemas complejos a través del tiempo. Lidia con ciclos de
realimentación interna y retrasos en los tiempos que afecta el comportamiento
del sistema total. Lo que hace diferente al enfoque de dinámica de sistemas de
otros enfoques para estudiar sistemas complejos, es el uso de ciclos de
realimentación y existencias y flujos. Estos elementos describen, como sistemas
aparentemente simples, despliegan una desconcertante no linealidad.
 Enfoque Sistémico: Véase Teoría General de Sistemas.
 Environment: Lo qué queda fuera de los límites del sistema.
 Metodología de Sistemas Blandos: El desarrollo de Metodología de Sistemas

Blandos para Checkland, "No tiene como resultado el establecimiento de un
método que en cualquier situación particular se tiene que reducir a un método
adecuado únicamente a esa situación particular", este aspecto de suma
importancia porque considera la complejidad del mundo real en continuo cambio,
no pudiendo establecerse dos casos problemáticos iguales a los cuales se
podría abordar de igual modo.
 Owner (Propietario): La persona o personas que podrían modificar o destruir al

sistema.
 Sistema Contenedor de Problemas (SCP): Es aquel en el que existen

personajes que viven el o los problemas, que tienen diversas posiciones
respecto a qué se debe hacer para mejorar la situación, y que además, tienen
un conjunto de aspiraciones sobre lo que debería hacerse o no, a futuro, en
22
dicho sistema contenedor.
 Sistema Solucionador de Problemas (SSP): Es aquél en que existe un grupo
de personas que tienen la vocación y/o adoptan la función de "solucionadores
de problemas", y que de alguna manera, se ponen de acuerdo para emplear un
esquema determinado de acción (una metodología) que permita enfrentar una
situación determinada en el mundo real.
 Teoría de Juegos: Es un área de la matemática aplicada que

utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de
incentivos; los llamados juegos; y llevar a cabo procesos de decisión. Sus
investigadores estudian las estrategias óptimas así como el comportamiento
previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interacción
aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo
similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces conjuntamente un mismo
juego.
 Teoría General de Sistemas (TGS): Es un esfuerzo de estudio interdisciplinario

que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas.
Éstos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente
son objetivos de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se
atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la
denominación a mediados del siglo XX.
 Transformation (Cambio): El proceso de transformación central de un sistema

de actividad humana que causa la conversión de entrada a salida.
 Weltanschauung: La expresión alemana para la visión del Sistema Dinámico.

Esta visión del mundo hace el proceso de transformación se considere
significativa en el contexto.
23
CAPITULO III:
MARCO
METODOLOGICO
3.1. TIPO Y DESEÑO DE INVESTIGACIÓN:
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACION.
Aplicativa, Propositiva.
Es aplicativa, porque tiene como objetivo la Aplicación de la Metodología de

Sistemas Blandos, apoyada en la Teoría de Juegos, en la Empresa DORA
BEATRIZ S.R.L., con la finalidad de generar estrategias de competitividad en la
misma.
Y propositiva, porque los resultados obtenidos en función de los indicadores,

son estimaciones que se podrían generar al aplicarse tanto la Metodología de
Sistemas Blandos, como la Teoría de Juegos.
3.1.2. DISEÑO DE INVESTIGACION.
Diseño de casos: A través de la Metodología de Sistemas Blandos y de la

Teoría de Juegos, se diseñarán los casos que permitirán identificar la realidad
problemática y hallar posibles soluciones.
Para cumplir con el objetivo de nuestra investigación se aplicará el siguiente

diseño:
T Donde:
X= Realidad
O = Observación
T = Modelo Teórico
P = Propuesta
X O P
25
3.2. POBLACION Y MUESTRA.
La población y la muestra de estudio fueron 12 personas, las mismas que están

involucradas directamente en los procesos de la Empresa DORA BEATRIZ
S.R.L. Al ser una población muy pequeña, el tamaño muestral no será calculado.
3.3. HIPOTESIS.
Mediante la Aplicación de Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la

Teoría de Juegos permitirá generar estrategias de competitividad en la Empresa
Dora Beatriz S.R.L.
3.4. VARIABLES.
3.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Metodología de Sistemas Blandos, apoyado de la Teoría de Juegos.
3.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Generar estrategias de competitividad en la Empresa Dora Beatriz S.R.L.
3.4.3. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES. INDICADORES.
26
Cuadro Nº 01: Operacionalización de la Variable Dependiente
Variable
Operacionalización Dimensión Definición Indicador Unidad de Medida
Dependiente
Consiste en tomar
decisiones Decisiones subjetivas. Decisión privada para
Generar estrategias
subjetivas en base a evaluar puntos fuertes N° DE ESTRATEGIAS
de competitividad en ESTRATEGIAS /
información objetiva Información objetiva. y débiles COMPETITIVAS
la Empresa Dora ACTTIVIDADES
para lograr obtener (Oportunidades y GENERADAS
Beatriz S.R.L.
una mayor Competitividad. Amenazas)
competitividad.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 02: Operacionalización de la Variable Independiente
Variable
Operacionalización Dimensión Definición Indicador Unidad de Medida
Independiente
La MSB, comprende
aplicar 7 estadíos que
permiten realizar el
La MSB, es una
análisis de una
guía que permite Se aplicara la Teoría
determinada situación
manejar procesos, a de Juegos en
social u
fin de lograr cualquiera de sus N° de Estadios
organizacional, a fin
acciones modelos, como por aplicados
de proponer mejoras a
organizadas que ejemplo: El Método
Metodología de la misma, para Estadios /
permitan reaccionar MAXIMIN, Dilema del N° de Modelos de
Sistemas Blandos, mejorar la situación se actividades
ante los cambios en Prisionero, Juego de aplicados
apoyado en la ha hecho uso de la
el mundo, los la Gallina, Juego de
Teoría de Juegos. Teoría de Juegos, en Modelos
mismos que podrán Suma Cero, Juego de
cualquiera de los
afectar a dichas Suma No Cero, a fin
métodos existentes
acciones, los cuales de obtener estrategias
tales como: MAXIMIN,
serán apoyados que permitan obtener
Dilema del Prisionero,
mediante la Teoría competitividad.
juego de la Gallina,
de Juegos.
Juego de Suma Cero,
Juego de Suma No
Cero, entre otros.

27
Población y muestra para el Indicador 1
La población para el indicador 1: Número de estrategias generadas, está

conformada por todas las estrategias generadas en la empresa DORA BEATRIZ
S.R.L.; es decir 3 estrategias tomadas.
Como ya se mencionó la muestra debe ser una porción representativa de la

población, y siendo esta una cantidad mínima se ha considerado tomar la misma
cantidad para la muestra: 3 estrategias tomadas.
Población y muestra para el Indicador 2
La población para el indicador 2: Aplicar los estadíos de la Metodología de

Sistemas Blandos, apoyado de la Teoría de Juegos a través del modelo
MAXIMIN a fin de generar estrategias de competitividad, está conformada por
todos las estrategias establecidas en el modelo; es decir 3 estrategias.
Como ya se mencionó la muestra debe ser una porción representativa de la

población, y siendo esta una cantidad mínima se ha considerado tomar la misma
cantidad para la muestra: 3 estrategias.
3.5. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACION.
3.5.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Los métodos más adecuados para el tipo de investigación de Ingeniería de

Sistemas son el inductivo y deductivo; debido a que el estudiante debe realizar
una investigación de un caso particular e inducir a la solución del mismo. Debe
demostrar el impacto de la solución planteada, la cual deriva de un marco
teórico, hacia el problema en particular.
3.5.2. TECNICAS DE INVESTIGACION
Para la obtención de información se hizo uso de la entrevista, observación y

análisis documental:
 Entrevistas: La entrevista se hizo formulando una serie de preguntas

puntuales para conocer cuáles son los procesos que ésta realiza y evaluar la
28
situación en que se encuentra la empresa.
 Observación: La observación tuvo como propósito hacer una verificación de
la realidad actual de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., a fin de ver la
forma en que ésta realiza sus procesos.
*** Se utilizaron como material: Ficha de Observación (Cuadro Pictográfico).
3.6. DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS UTILIZADOS.
Entre los instrumentos utilizados para nuestra investigación tenemos los

siguientes:
 Guía de análisis documental.
 Cuestionario.
 Plan de trabajo para la recolección de la información.
 Fichas de resumen, etc.
3.7. ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Mediante el análisis estadístico e interpretación de los datos, obtendremos el

tiempo y costos, eficiencia; y para ellos se realizará un seguimiento de los
procesos organizacionales de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L. Utilizaremos
como herramienta de ayuda el SPSS en su versión 19.
29
CAPITULO IV:
MARCO
CONCEPTUAL
4.1. METODOLOGIAS DE DESARROLLO.
4.1.1. Metodología de Sistemas Blandos
La Metodología de Sistemas Blandos, fue desarrollada por Peter Checkland,

para el propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en
la industria por años trabajando con metodologías de sistemas duros. Él vio
cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían
un componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la Universidad
de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta
área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "Metodología de
Sistemas Blandos" (“Soft Systems Methodology”), fue creada en base a la
investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y
refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy
agradable cómo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland
vivía de la universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e
investigador.
SSM se divide en siete etapas distintas. Éstas son:
1. El encontrar hechos de la situación problema. Ésta es una investigación

básicamente en el área del problema. ¿Quiénes son los jugadores
claves? ¿Cómo trabaja el proceso ahora?, etc.
2. Expresar la situación problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En

cualquier tipo de diagrama, más conocimiento se puede comunicar
visualmente. Un dibujo vale más que 1000 palabras.
3. Seleccionar una visión de la situación y producir una Definición Raíz.

Puede que existan perspectivas diferentes al mirar la situación problema.
4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del

sistema para cada una de las definiciones raíz. Usted tiene básico “los qué”
de las definiciones de la raíz. Se definen “los cómo”.
5. Comparación de los modelos conceptuales con el mundo real. Compare los

resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.
6. Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la 31

situación.
7. Recomendaciones para tomar la acción que mejore la situación problema.
Figura N° 02: Estadíos de la Metodología Lancaster de Sistemas Suaves
Fuente: Peter Checkland - Teoría de Sistemas Práctica de Sistemas - 1981
Este es un enfoque iterativo. Varias iteraciones de estos siete pasos se

requieren a veces para producir buenos resultados.
A continuación se detallan las siete etapas que se identifican en la Figura N°

02.
Estadío 1: Situación problema no estructurada.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema), deciden que son requeridos una revisión o un
cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista
(facilitador del problema). La gente de la organización acepta que puede haber
un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie
el análisis o la revisión. La Metodología de Sistemas Suaves aporta en principio
que el término “el problema”, es inadecuado porque hace que se minimice la
visión de la situación. La Metodología de los Sistemas Suaves, cree que “la
32
situación problema”, es un término más apropiado puesto que puede haber
muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Estadío 2: Situación Problema Expresada.
El estadío 1, incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la

organización sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para
la mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En el estadío 2, el analista
recoge y clasifica la información y provee una cierta descripción de la situación
problema. Lo siguiente es la información que estamos buscando:
 La estructura de la organización: Esos factores que no cambian fácilmente

(las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc.)
 Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: Muchos de

éstos están cambiando constantemente;
 Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización

(quejas, críticas, sugerencias, etc.)
Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los
hechos, más allá de enfoques muy informales, no estructurados a las
herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en análisis
tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:
 Observación del trabajo:
 Identificación de las tareas realizadas.
 Identificación de las herramientas empleadas.
 Establezca las interacciones entre personas/sistemas.
 Produzca registros, anote.
 Descripciones de un "día en la vida".
 Haga los gráficos de estructuras / layouts.
 Grabaciones video, si es posible.
33
 Recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la
información
 Coleccione la observación de cada participante.
 Entrevistas:
 No estructurada, informal ("dígame lo que usted hace").
 Semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables).
 Altamente estructurada (cuestionario con rectángulos a hacer tictac).
 Incidentes críticos.
 Grabación audio.
 Talleres y discusión:
 Talleres futuros.
 Talleres de la revisión.
 Talleres de las resoluciones del conflicto.
 La mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente.
Los estadíos 1 y 2, son una fase de la “expresión” durante a la cual una

tentativa se hace para construir la posible visión enriquecida, no “el problema”,
sino la situación que allí se percibe como problema. Es muy importante no
reducir nuestro alcance de la investigación demasiado rápido. Si
seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien
escogido múltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en
base de esos resultados solamente, excluimos probablemente mucha de la
información que podría ser relevante. Pues una estrategia general, por lo tanto,
es mejor emplear una selección no estructurada técnicamente desde el
principio, y emplear más bien técnicas estructuradas después de que una
primera impresión del problema se haya definido, con el fin de sacar la
información detallada o de controlar suposiciones.
Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, 34

éste se comunica con ellos usando el lenguaje natural (español). Esto plantea
numerosos problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado
para aceptar que en este estadío, la información obtenida es incompleta y
contiene contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando
es un sistema suave y por lo tanto la información acerca del sistema es
probable que sea cualitativa, más bien que cuantitativa.
La Visión Enriquecida.
La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del
sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación
problema. Es importante notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo
formal. La visión enriquecida no procura modelar al sistema de una manera
particular. Provee una representación de cómo podemos mirar y pensar acerca
del sistema. Ésta puede ser refinada, conforme nuestra comprensión del
sistema llega a ser más clara, dado que deseamos hacerla más clara.
La visión enriquecida es una expresión intelectual e individualista, y por lo tanto

no se puede calificar de “correcta” o “incorrecta”. Sin embargo, la visión
enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de
la organización que podrían ser relevantes en la definición de problema, y debe
intentar dar una impresión del clima de la organización. Cada analista o equipo
desarrollará a su propio estilo la visión enriquecida. Se puede comenzar con la
gente o las localizaciones; puede poner objetos, ítems, hechos o dígitos
binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visión
enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases
posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de
jerarquía de gestión que las organizaciones utilizan a menudo para describirse
a sí mismas).
Los hechos obtenidos se pueden poner en un índice o agrupar según temas o

causas. En estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una
base de datos o un sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar y
manejar la información obtenida.
La necesidad siguiente del análisis de ser realizado en una visión enriquecida

para la situación problema expresada:
35
 El rol del análisis de la intervención, es un análisis que identifica
deliberadamente los hechos encontrados implicados en la situación y que se
piensan como problemáticas.
 El análisis social, identifica las misiones de la gente completa de la

organización, las normas del comportamiento según visualización de esa
gente y los valores por los cuales su comportamiento es juzgado.
 El análisis del poder, se refiere a hechos tales como: “cuáles son los objetos
del poder en esta situación”, “cuál es la materia obtenida”, y “cómo es la
materia pasada”.
Ilustración Global de las estadíos 1 y 2 de la SSM.
Un diagrama de la transformación fue producido para ilustrar la primera etapa 1

y la etapa 2 en SSM como el mostrado en el Figura N° 03:
Figura N° 03: Proceso de Transformación para producir una Visión Enriquecida.
La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso.

El facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y terminará
satisfactoriamente con una Visión Enriquecida como producción de este
36
proceso de transformación. El analista utilizará la Visión Enriquecida, para
ayudarse en su comunicación con el propietario del problema. Este le notificará
del conflicto observado del personal y la función. La Visión Enriquecida se
utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situación
problema más bien que proveerle de la solución posible.
Trampas que necesitan ser evitadas
Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM:
 No reducir el alcance de la investigación muy al principio.
 La visión enriquecida se ensambla sin la imposición de una estructura y/o de

una solución determinada a la situación problema.
 No presionar el análisis en términos de los sistemas en todos.
 Advertir que habrá muchas versiones posibles del sistema.
Estadío 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.
Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los

sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser
construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen
como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el
propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se
ponga atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones raíz
correctamente escritas proveen una directriz mucho más simple en la
construcción del modelo de un sistema.
Definiciones raíz.
Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que

toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa
entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos:
1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida.
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.

37
Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que
debemos implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo
no es siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del
mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de
opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados,
clientes, competidores y medios de noticias.
Cada una de estas opiniones del mundo será conectada a unas o más
definiciones raíz distintas.
Es importante prestar la atención a la cardinalidad del proceso de la

transformación. Cada definición raíz implica una transformación de una entrada
en una producción. Suponga que definimos una transformación como el
“equipamiento de golf” más “curso de golf” más “mano de obra” (tres entradas
de información) para producir “necesidades de golf puestas” más “mercado de
golf servido” (dos producciones). Esta transformación “tres a dos” es ambigua,
pero se puede resolver con muchas transformaciones una a una que se
correspondan más claramente (el equipamiento de golf se transforma en
equipamiento de golf usado).
CATWOE
Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una

transformación. Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien
formulada, que se resumen en CATWOE.
 Cliente: Considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de
un sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son
víctimas deben también ser contadas como clientes.
 Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
 Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de la

entrada de información a la producción.
 Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta

opinión del mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo
en contexto. 38
 Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.
 Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del

sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de
organización así como materias legales y éticas.
CATWOE se utiliza principalmente, con el fin de analizar las sentencias de la

definición raíz, pero se puede utilizar como bloque de construcción para derivar
la sentencia de la definición raíz si sabemos los elementos de CATWOE.
Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz

debido a que el uso de la transformación en sí misma como definición raíz se
hace difícil de modelar. La transformación y la opinión del mundo son el centro
del CATWOE. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando
opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de
vista sean utilizados para desarrollar definiciones raíz diferentes.
CATWOE también reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,

funcionamiento, beneficiarios, víctimas y apremios externos, que son cosas
importantes a explicar en la documentación del sistema.
Estadío 4: Modelos Conceptuales.
Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser

modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que
estrictamente se conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de
actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
Figura N° 04: Pensamiento de Sistemas.
39
La Figura N° 04, muestra que los pensamientos de sistemas son un proceso
iterativo que combina tres conceptos:
 El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias

opiniones del mundo.
 Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas
en nosotros.
 Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM
es solo una.
Modelación de Sistemas Formales
El Pensamiento de Sistemas Formal se aplica al desarrollo del modelo

conceptual. El Modelo Formal del Sistema sirve como una guía de consulta
para controlar el modelo conceptual que trazamos. Deje que S represente a un
sistema de actividad humana. Bajo el modelo de Sistema Formal, S es un
sistema formal si y solamente si cumple los criterios siguientes:
 S debe tener una misión.
 S debe tener una medida del funcionamiento.
 S debe tener un proceso de toma de decisión.
 S debe tener componentes que interactúan con unos con otros tal que los
efectos y acciones son transmitidos a través del sistema.
 S debe ser acotado por un sistema más amplio con el cual interactúa.
 S se debe limitar del sistema más ancho, basado en el área donde su

proceso de toma de decisión tiene poder para hacer cumplir una acción.
 S debe tener recursos a disposición de su proceso de toma de decisión.
 S debe tener estabilidad a largo plazo, o la capacidad de recuperarse en el

caso de un disturbio.
 Componentes de S deben ser sistemas que tienen todas las características

de S (subsistemas). 40
El modelo conceptual se puede escribir como gráfico dirigido, similar a una
gráfica PERT. Los nodos en el gráfico son actividades que se harán. Estas
actividades se basan en los verbos de la definición raíz. La estructuración del
sistema se basa en la dependencia lógica. Las dependencias lógicas se
muestran como arcos en el gráfico. Un arco en el gráfico significa que la
actividad de la fuente es un requisito previo para la actividad de la destinación.
El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional que

se cubra - pero limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema
operacional consiste en una actividad central y algunas actividades pre -
requisitos se requieren tal que la actividad central pueda ser hecha. La
psicología cognoscitiva sugiere que el cerebro humano pueda hacer frente a 7
+/- 2 conceptos al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos apuntar tener 7 +/- 2
actividades dentro de cada sistema operacional. Si esta guía de consulta
conduce a actividades que están en un nivel demasiado alto, esas actividades
se pueden ampliar a otro nivel. Puesta simplemente, cada actividad general se
convierte en una fuente para que una definición raíz sea ampliada al nivel
siguiente.
Monitorear un sistema.
Monitorear un sistema operacional consiste en tres actividades:
 Defina una medida del funcionamiento: Podemos utilizar cualesquiera o

las tres para la medida del sistema operacional:
 Eficacia – trabaja.
 Eficiencia - cuánto del trabajo terminó con los recursos consumidos

dados.
 Eficacia - son las metas satisfechas.
 Monitorear las actividades en el sistema operacional, de acuerdo con la

métrica definida en el estadío 1.
 Tomar la acción del control: Utilice los resultados de estas métricas para
determinar y para ejecutar la acción que controle al sistema operacional.
41
Sin embargo las tres mostradas arriba no son las únicas métricas que pueden
ser utilizadas. Muchas firmas utilizarán métrica incluyendo las métricas
económicas, éticas, elegantes, y otras que pueden ser dependientes en el
contexto del trabajo que es hecho.
Estadío 5: Comparar modelos conceptuales con realidad
Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea

punteada. En este estadío, los modelos conceptuales construidos en el estadío
4 serán comparados con la expresión verdadera del mundo, del estadío 2. El
trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración del estadío 3 y 4. Previa
experiencia anterior de usar SSM, indicó que la comparación no es de hecho
una comparación propiamente dicha. Esto será discutido más adelante. Basado
en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras de hacer la
comparación del número de experiencias.
Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser

mencionados. La primera pregunta es cuál es el fin del estadío 4. Cuando
deberá ser tiempo de parar de construir el modelo conceptual y de moverse a
la comparación verdadera del mundo. La tentación siempre es complacer la
prolongación y elaboración de la construcción del modelo. Es divertido trabajar
en modelar y no es tan cómodo traer al modelo a la realidad y engancharse con
las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de
Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación. Se
permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la
etapa de la conceptualización otra vez.
Antes de que resumamos el estadío 5 de la SSM, necesitamos entender la

definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte
importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y
comparar. En SSM, Checkland define la comparación como el punto que las
opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los
sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una
profundidad epistemológica y más generalidad de la realidad debajo de los
aspectos superficiales; es el estadío de la comparación, la que incorpora las
hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen
un medio de prueba de la complejidad de la “realidad”.
42
Cuatro maneras de hacer la comparación pueden ser resumidas como sigue:
1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos

ordenados
Éste es un tipo de comparación que puede ser hecha cuando la situación

verdadera del mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos
del sistema se utilizan para abrir un debate acerca del cambio. El modelo se
utiliza como fuente de preguntas acerca de la situación existente. Se anotan
y se contestan las preguntas sistemáticamente. Las respuestas a las
preguntas pueden proveer la iluminación al problema percibido.
2. Comparar historia con predicción del modelo
Otro método de comparación es hecho reconstruyendo una secuencia de

eventos en el pasado y comparando qué habría sucedido en producirla con
lo que habría sucedido si lo modelo conceptual relevante han puesto en
ejecución realmente. De esta manera, el significado de los modelos puede
ser exhibido y satisfactorio de la comparación puede ser alcanzado. Basado
en experiencia de Checkland, esto es un método usado con éxito para un
consultor que deseó saber porqué uno estudia el suyo para un cliente que
había tenido un incidente espectacular. En que el caso, el contenido entero
del estudio era historia, y el análisis comparó la historia como recordada y
registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de sistema
de la interacción de consultante/cliente. Checkland también advirtió que este
método de comparación fuera utilizado cuidadosamente de modo que pueda
revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado
como recriminación ofensiva referente a su último funcionamiento.
3. Comparación Total General
Checkland sugirió que en la ilustración de la metodología en su totalidad,

sea generalmente apropiado a la comparación del estadío 5 general,
preguntando qué características de los modelos conceptuales son
especialmente diferentes de la actual realidad y porqué. Esta comparación
dada por Checkland, también se discute generalmente con “cuál” y "cómo".
Es la distinción entre “qué” y “cómo”, cuál hace la palabra “comparación” una
descripción algo cruda de lo que está sucediendo en el estadío 5. Checkland 43
precisa que en el estadío V, tenemos modelos de sistemas disponibles que
ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en definiciones de la raíz,
de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante a la
situación problema y a su mejora. En el estadío 5, examinamos los modelos
junto a la expresión de la situación ensamblada en el estadío 2, que la
comparación entre los dos es la estructura formal acerca de los cambios
posibles a través de una discusión, una discusión del problema celebrada
con la gente en cuestión en la situación problema. Para que la discusión sea
rica y de amplia extensión, deseamos preguntar como si las varias
actividades en los modelos perceptibles en el mundo verdadero, - si ella está
presente - cómo la está están haciendo bien. También deseamos discutir
alternativas posibles a las actividades verdaderas del mundo. Veremos
cómo esta comparación será realizada en un estudio de caso ilustrado más
adelante. Aquí la comparación de amplia extensión con excepción de como
con cómo se acentúa y ahora podemos ver porqué el estadío 5 no es una
comparación directa.
4. Recubrimiento Modelo
El cuarto método a hacer en el estadío 5 es referido como: “recubrimiento

modelo” por Checkland. Para la comparación, después de terminar la
conceptualización basada en la definición elegida de la raíz, hicimos un
segundo modelo de lo qué existe. El segundo modelo tiene como cercanos,
como posible la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo el
de dren del drenaje que modelen, cambiándolo solamente donde la realidad
diferenció del modelo conceptual. Con este método, el recubrimiento directo
de un modelo en el otro, entonces reveló la discordancia, que es la fuente de
la discusión del cambio. Con este método, preguntas tales como: ¿qué
definición raíz es implicada por este sistema? ¿Cómo compara con el que
era la base de la conceptualización en el estadío 4?
Los cuatro métodos pueden ayudar a asegurar la comparación en el estadío 5,

son conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas
percibidos, el método determinado se puede utilizar para hacer la comparación,
o todas las clases de comparación se pueden realizar con todos estos cuatro
métodos. Para el sistema existente, la comparación puede ser hecha con qué
existe, pero para un nuevo sistema, la comparación no puede estar con qué
existe, sólo con una cierta expectativa redefinida. 44
En este caso, la experiencia anterior implicó que el incrementalismo, el ensayo
y el error son el mejor enfoque.
Estadíos 6 y 7: Poner cambios “factibles y deseables” en ejecución
En el estadío 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y

serán puestos en acción en el estadío 7, el propósito del estadío de la
comparación es generar los cambios acerca de posibles discusiones que se
pudieron realizar dentro de la situación percibida del problema. Esto se puede
ver claramente con el segundo método de hacer la comparación como se había
discutido arriba.
El resultado del estadío 6 y 7, para el sistema duro y suave, en ambos es la

creación y la puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas
situaciones más nebulosas del problema, la acción eventual es probable que
sea menos que la puesta en práctica de un sistema, es más probable que haga
la introducción de un cambio más modesto.
Normalmente, hay tres clases de cambios:
 Cambio en la estructura, son cambios realizados a esas partes de realidad

en corto plazo, en el funcionamiento continuo de las cosas, no cambian.
 Cambio en el procedimiento, que son cambios a los elementos dinámicos.
 Cambio en la actitud, que es comportamiento apropiado a varias misiones,

así como cambios en la preparación de ciertas clases de comportamiento
“bueno” o de “malo”, concerniente a otros.
Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y

relativamente fácil poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer
por la gente que tiene la autoridad o la influencia. Es relativamente difícil
cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer cambios acerca de esta
clase. Si o no esto está procurado, el objetivo principal debe ser el vigilar
continuamente la actitud de si los cambios van a ser hechos en las
situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión en la
situación convenga que se ha logrado la mejora. Una de las características
importantes en SSM es él énfasis en el cambio.
45
Otra característica importante de SSM es la meta conducida, se concentra en
cómo alcanzar un sistema deseable. Checkland indicó que los cambios deben
ser sistemáticamente deseables como resultado de la penetración ganada de la
selección de las definiciones raíz y de la construcción del modelo conceptual, y
deben también ser culturalmente factibles dadas las características de la
situación, de la gente en ella, de sus experiencias compartidas y de sus
prejuicios. Es duro encontrar cualquier cambio que no resuelva ambos criterios.
Checkland encontró en uno de sus estudios de casos que es importante
moverse rápida y ligeramente a través de todos los estadíos de la metodología,
varias veces en caso de necesidad, para ser un puente técnico entre los “qué”
y “qué pudo ser”. Él también sugirió que para poder incorporar la “raíz”
debemos estar obligados a comprometer una situación que propuso cambios,
tenga que ser cambiante debido a la influencia del poder.
El empleo en el estadío 7, debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la

acción. Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo,
otras situaciones pueden ser encontradas.
La introducción de la acción puede cambiar la situación de modo que aunque

se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo
problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado
para realizar la tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a
la operación del nuevo sistema.
4.1.2. Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), es una nueva

metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y
Tecnologías de Información (SI y TI), tanto para problemas estructurados, semi
- estructurados o no estructurados relacionados con la Gestión Empresarial y
basado en la Gestión del Conocimiento.
El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del
valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño
enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa.
46
MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las
relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos
internos críticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento para
aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de
los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.
Fases de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Las empresas que buscan la competitividad tratan de integrar los niveles

estratégico, táctico y operativo, y es aquí realmente el principal problema para
el desarrollo de las empresas. La integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos basado en la Metodología Integradora de los Procesos
Empresariales (MIPE) con medición de desempeños y creación de valor, está
dirigido a ayudar a las Empresas a solucionar la mencionada problemática.
MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño

enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar
mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de
creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y
los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el
crecimiento empresarial.
MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e

innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base
de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales.
MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor. MIPE
puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda
el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas
que se esté realizando.
Esta metodología de sistemas tiene 5 fases:
Fase 1: Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional,

modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación,
modelado de conocimiento, modelado de diseño.
47
Fase 2: Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamics,
para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo
cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-
Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-BRM, E-GRM, TQM, ABCM,
ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o
cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico.
Fase 3: Aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamics y

Datawarehouse, para mejorar las tomas de decisiones empresariales.
Fase 4: Aplicada al Nivel Operacional que: Integra los Procesos

transaccionales aplicando RUP, XP, Métrica, etc.
Fase 5: Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales

utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los
procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel
estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté
desarrollando.
Figura N° 05: Fases de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
Fuente: http://www.mipe2008.blogspot.com/
48
4.1.3. Dinámica de Sistemas
La dinámica de sistemas es una metodología y una técnica de simulación por

computador para encuadrar, comprender y discutir situaciones y problemas
complejos. Originalmente desarrollada en 1950, para ayudar a los
administradores corporativos a mejorar su entendimiento de los procesos
industriales, la dinámica de sistemas es actualmente usada en el sector público
y privado para el análisis y diseño de políticas.
La dinámica de sistemas como método para entender el comportamiento

dinámico de sistemas complejos es un área de la teoría de sistemas. La base
para el método es el reconocimiento de que la estructura de cualquier sistema
es a menudo tan importante para determinar su comportamiento como los
componentes individuales. Algunos ejemplos son la teoría del caos y
la dinámica social. También se dice a menudo, que como hay propiedades del
todo que no pueden ser encontradas entre las propiedades de los elementos
entonces el comportamiento del todo no puede ser explicado en términos del
comportamiento de sus partes
La Dinámica de Sistemas es una metodología para la construcción de modelos

de sistemas. Pretende establecer técnicas que permitan expresar en un
lenguaje formal (matemático), los modelos verbales (mentales).
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO EN DINÁMICA DE

SISTEMAS
METODOLOGÍA
1. Conceptualización
1. Descripción Verbal del Sistema.
2. Definición precisa del Problema.
1. Modo de Referencia.
2. Horizonte Temporal.
3. Construcción de un Diagrama Causal.

49
2. Representación o Formulación
1. Construcción del Diagrama de Forrester.
2. Establecimiento de las Ecuaciones para Simulación.
3. Análisis y Evaluación
1. Análisis del Modelo.
1. Comparación con el Modo de Referencia.
2. Análisis de Sensibilidad.
3. Análisis de Políticas.
2. Evaluación, Comunicación e Implantación.
FASES DE LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO
De una manera se puede afirmar que en el proceso de desarrollo de un modelo

se hayan envueltas tres fases principales: Conceptualización, Formulación y
Análisis - Evaluación.
Conceptualización:
Obtención de una perspectiva y una comprensión clara de cierto fenómeno del

mundo real. Comprende:
 Familiarización con el problema.
 Tratamiento de literatura al respecto.
 Opiniones de expertos.
 Experiencias propias.
Una vez hecho esto hay que definir con precisión los aspectos del problema y
describirlos en forma clara, breve y precisa.
Esta etapa puede implicar la descripción del comportamiento dinámico que se

trata de estudiar.
50
De esta descripción se graficará el comportamiento temporal de las principales
magnitudes de interés, lo cual constituye el llamado Modo de Referencia y sirve
como una imagen aproximada de las gráficas que se deberán obtener del
modelo inicial.
Si se modela un fenómeno pasado, se representará en ese modo de referencia

el comportamiento histórico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.
Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es más ambiguo, pero

deberá ser capaz de abarcar, a través de las correspondientes variaciones de
parámetros, el conjunto de diferentes tipos, modos o pautas de desarrollo.
El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del

modelo.
Formulación:
En base al Diagrama Causal se procede a la formulación del sistema. Los

pasos a seguir son:
 Establecer el Diagrama de Forrester
 Partiendo del Diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo.
 Asignar valores a los parámetros.
Evaluación:
Se ensayan por medio de simulaciones, las hipótesis sobre las cuales se ha

construido el modelo y su consistencia.
En esta etapa se realiza un análisis de sensibilidad, es decir, se estudia la

dependencia de las conclusiones con relación a posibles variaciones de los
valores de los parámetros.
Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas políticas alternativas y

se elaboran recomendaciones.
Este proceso no es lineal, sino que algunos pasos se repiten varias veces.
51
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE SISTEMA DINÁMICO
La estructura básica donde aparecen en forma alterna niveles y rapideces,

pareciera representar la naturaleza de los sistemas de gerencia industrial. Los
niveles determinan las decisiones que controlan las rapideces. Las rapideces
ocasionan cambios en los niveles. Estos niveles y rapideces conforman seis
redes interconectadas que constituyen la actividad industrial. Cinco de ellas
representan materiales, órdenes, dinero, equipos de producción y personal; la
sexta, es la red de información que constituye la red de conexión que
interrelaciona las otras cinco.
Un modelo en particular puede volverse complicado debido a su tamaño y

riqueza en detalles, pero su naturaleza fundamental seguirá siendo la misma,
constituida por niveles y decisiones.
La forma de un modelo debe ser tal que permita lograr varios objetivos. El
modelo debe tener las siguientes características:
 Ser capaz de describir cualquier relación de causa - efecto que se quiera

incluir.
 Ser simple en su naturaleza matemática.
 Parecerse, en cuanto a nomenclatura, a la terminología industrial,

económica y social.
 Ser extensible a un gran número de variables (incluso miles) sin exceder los
límites prácticos de las computadoras digitales.
 Ser capaz de manejar interconexiones continuas en el sentido de que

cualquier discontinuidad artificial introducida por intervalos de tiempo -
solución no afectará los resultados. Sin embrago, debe al mismo tiempo, ser
capaz de generar cambios discontinuos en las decisiones cuando sea
necesario.
ESTRUCTURA BÁSICA
Los requerimientos antes mencionados pueden lograse mediante una

estructura que alterne depósitos o niveles interconectados por flujos
controlados como muestra la Figura N° 06. 52
Figura N° 06: Estructura Básica de un Modelo.
Fuente: Sterman D., John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000
La Figura N° 06, contiene cuatro características principales que discutiremos

separadamente:
 Varios niveles.
 Flujos que transportan el contenido de un nivel a otro.
 Funciones de Decisión (dibujadas como válvulas), que controlan la rapidez

de los flujos entre los niveles.
 Canales de información que conectan las funciones de decisión a los

niveles.
Esta es la estructura básica que usaremos. Aún cuando un modelo industrial o

económico pueda parecer mucho más complicado, si se comprende
adecuadamente esta estructura y las ecuaciones básicas asociadas a ella, no
existirá ninguna dificultad incluso con modelos mucho más extensos.
A continuación definiremos cada una de las cuatro características de la

estructura básica de un modelo:
Niveles:
Los niveles son acumulaciones dentro del sistema. Ejemplos de ellos son
inventarios, bienes en tránsito, balances bancarios y número de empleados. 53
Los niveles son valores presentes de aquellas variables que han resultado de
la diferencia acumulada entre los flujos de entrada y los de salida. Los niveles
existen en las seis redes que discutiremos más adelante: información,
materiales, órdenes, dinero, personal y equipos de producción.
Es importante notar que las unidades de medida de una variable no bastan

para distinguir niveles de rapideces.
Algunos niveles son mensurables en unidades sobre tiempo (Ej.: unidad por
semana) Esto puede causar confusión si no se tiene clara la diferencia básica
entre niveles y rapideces.
Una buena manera para determinar si una variable es un nivel o una rapidez,
es considerar si en todo caso la variable continua existiendo y teniendo
significado aún cuando el sistema esté inactivo. Si toda la actividad del sistema
(en cuanto a los flujos) cesara, los niveles deben continuar existiendo. Si se
detiene la recepción y en envío de bienes, no se afecta la existencia en
inventario que se encuentra en el almacén. Si todo el movimiento de un
sistema se detuviera momentáneamente, las rapideces serían inobservables.
No hay movimiento que detectar, pero los niveles siguen existiendo. Los
niveles de cantidades físicas, tales como bienes, dinero, y personal, deben ser
cuantificables en un sistema estacionario. Usando esta prueba, podemos decir
que el promedio de ventas del año pasado (en una empresa cualquiera), es un
nivel. Nosotros podríamos detener las ventas presentes y las actividades de
envío, sin destruir el concepto y el valor numérico del promedio de ventas del
año anterior.
Tasas (Rates):
La tasa define el presente, el flujo instantáneo entre los niveles del sistema. Las
tasas son determinadas por los niveles del sistema de acuerdo a las reglas
definidas por las funciones de decisión.
Funciones de Decisión:
Las funciones de decisión, son las sentencias o instrucciones sobre políticas

que determinan cómo la información disponible acerca de los niveles, conduce
a la toma de decisiones. Todas las decisiones corresponden a una acción y
54
pueden expresarse como rapideces (generación de órdenes, construcción de
equipos, contratación de personal). Las funciones de decisión corresponden a
decisiones gerenciales y a aquellas acciones que sean resultados inherentes
del estado físico del sistema.
Una función de decisión puede aparecer como una simple ecuación que
determina, de alguna manera, un flujo en respuesta a la condición de uno o dos
niveles (por ejemplo, la salida de un sistema de transporte que bien podría ser
representado por los bienes en tránsito, que son un nivel, y el promedio de
retardo en el transporte, que es una constante). Por otra parte, una función de
decisión puede ser descrita por una elaborada y gran secuencia de
operaciones que son el resultado de la evaluación de una cantidad de
conceptos intermedios (por ejemplo, la decisión de contratación de personal
puede involucrar los siguientes niveles: cantidad de empleados actuales,
promedio de órdenes, empleos de entrenamiento, peticiones de empleados ya
procesadas, acumulación de órdenes no llenadas, niveles actuales de
inventario, equipos disponibles, materiales disponibles, etc.)
La Información como base de las decisiones:
En la Figura N° 06, se muestra que las funciones de decisión que definen las
rapideces dependen solamente de la información sobre los niveles. Las
rapideces no son determinadas por otras rapideces. Este es un principio
siempre cierto.
El presente, es decir, los promedios instantáneos, no están disponibles como

entradas para la toma de otras decisiones. De hecho, los promedios presente
en general, no se pueden medir. Esto ocurre porque cuando el promedio de
tiempo es muy corto, no se tiene conocimiento de otras rapideces que estén
ocurriendo en el mismo momento en otra parte del sistema y en consecuencia,
como no se tiene conocimiento de los promedios en este preciso instante, se
toman como promedios presentes los de algún período anterior. Luego, cuando
nos referimos a promedios presentes, se trata realmente del promedio de la
semana pasada, el mes pasado o el año pasado.
Existe otro tipo de decisiones que dependen de los mismos niveles de entrada.
Por ejemplo, la decisión de contratar más empleados en Caracas, no está
condicionada por la decisión correspondiente en el mismo momento por una
firma de la competencia en Barquisimeto. Ambas decisiones están 55
eventualmente interconectadas por el valor de niveles tales como trabajadores
desempleados disponibles e inventario de productos (El ejemplo es válido para
empresas que producen un mismo bien o servicio, y en consecuencia requieren
de una misma mano de obra).
4.2. ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA
Cuadro N° 03: Elección de la Metodología
Indicadores
Requerimientos
Objetivos de la
Conocimiento
Escalabilidad
Investigación
Facilidad de
Facilidad de
Facilidad de
Información
Aprendizaje
Flexibilidad
Análisis de
Metodologías
Utilización
Tiempo
Metodología de
Sistemas
1 3 2 3 3 2 2 1 2 19
Blandos (MSB)
Metodología
Integradora de
Procesos
1 2 2 3 2 2 2 1 2 17
Empresariales
(MIPE)
Dinámica de
2 1 2 2 1 1 2 3 1 15
Sistemas
56
4.3. SELECCIÓN DE LA METODOLOGIA A UTILIZAR.
Al realizar las comparaciones de las metodologías podemos decir que la

Metodología de Sistemas Blandos, cuenta con las características idóneas para la
generación de las estrategias de competitividad, las razones por las cuales se
elije es:
Las actividades profesionales y académicas de sistemas, en la mayoría de los

casos, han mantenido su énfasis en los modelos matemáticos, las técnicas y las
herramientas destacando en su desarrollo y aplicación las relativas a la
optimización, la probabilidad, la estadística y la computación. Con esto se ha
producido la apariencia de que sistemas es equivalente o parte de las
matemáticas o de las matemáticas aplicadas.
Sin el suficiente énfasis metodológico también se ha producido la apariencia de

que las actividades de sistemas se basan en conceptos de ciencia convencional:
reduccionista, analítica y mecanicista. Sin embargo, las actividades de sistemas
se basan en una nueva ciencia sistémica: expansionista, sintética y teleológica.
Con una base de ciencia convencional, no sorprende que se haya considerado

que sistemas se ve limitado para afrontar problemas en determinado tipo de
contextos, ya que al observar la contribución que se había logrado en la
resolución de problemas de sistemas, en organizaciones productoras de bienes
y servicios, las actividades de sistemas han incursionado a tratar de coadyuvar
en la resolución de problemas sociales, encontrándose con dificultades que
desencadenaron la crítica de las posibilidades de su aplicación.
En la búsqueda metodológica de encontrar las razones de las limitaciones de la

aplicabilidad de sistemas, para superarlas, se ha identificado que los objetos de
estudio, pueden clasificarse como sistemas duros y suaves. Los sistemas duros
se identifican como aquellos en que interactúan hombres y máquinas. En los que
se les da mayor importancia a la parte tecnológica en contraste con la parte
social. La componente social de estos sistemas se considera como si la
actuación o comportamiento del individuo o del grupo social sólo fuera generador
de estadísticas. Es decir, el comportamiento humano se considera tomando sólo
su descripción estadística y no su explicación.
57
En los sistemas duros se cree y actúa como si los problemas consistieran sólo
en escoger el mejor medio, el óptimo, para reducir la diferencia entre un estado
que se desea alcanzar y el estado actual de la situación. Esta diferencia define la
necesidad a satisfacer el objetivo, eliminándola o reduciéndola, se cree que ese
fin es claro y fácilmente definible y que los problemas tienen una estructura
fácilmente identificable.
Los sistemas suaves, se identifican como aquellos en que se les da mayor

importancia a la parte social. La componente social de estos sistemas se
considera la primordial. El comportamiento del individuo o del grupo social se
toma como un sistema teleológico, con fines, con voluntad, un sistema pleno de
propósitos, capaz de desplegar comportamientos, actitudes y aptitudes múltiples.
Al comportamiento no sólo hay que describirlo sino hay que explicarlo para
conocerlo y darle su propia dimensión. Un sistema suave es un sistema con
propósitos, que no sólo es capaz de escoger medios para alcanzar determinados
fines, sino que también es capaz de seleccionar y cambiar sus fines. En estos
sistemas se dificulta la determinación clara y precisa de los fines en contraste a
los sistemas duros. Los problemas en los sistemas suaves no tienen estructura
fácilmente identificable.
Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho de que están
bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solución definida y que se
pueden definir metas numéricas específicas a ser logradas. Esencialmente, con
un problema duro se puede definir qué tipo de resultado se logrará antes de
poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO " de un problema duro
pueden estar determinados previamente en la metodología.
Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una
componente social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves,
no pensemos en problemas sino en situaciones problemas. Se parte del hecho
de que las cosas no están trabajando de la manera en que lo deseamos y
queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer
para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez no sea un
"problema", sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.
58
La Metodología de Sistemas Suaves, fue desarrollada por Peter Checkland, para
el propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la
industria por años trabajando con metodologías de sistemas duros. Él vio cómo
éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un
componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la Universidad de
Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área
y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "Metodología de Sistemas
Suaves" (Soft Systems Methodology), fue creada en base a la investigación en
un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y refinamiento se
concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo lo
sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad
y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador. La SSM
(Soft Systems Methodology) o MSB (Metodología de Sistemas Blandos o
Suaves), se divide en siete etapas distintas. Éstas son:
1. El encontrar hechos de la situación problema. Ésta es una investigación

básicamente en el área del problema. ¿Quiénes son los jugadores
claves?, ¿Cómo trabaja el proceso ahora?, etc.
2. Expresar la situación problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En

cualquier tipo de diagrama, más conocimiento se puede comunicar
visualmente. Un dibujo o imagen vale más que 1000 palabras.
3. Seleccionar una visión de la situación y producir una Definición Raíz. Puede

qué existan perspectivas diferentes al mirar la situación problema.
4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del

sistema para cada una de las definiciones raíz. Usted tiene básico "los qué"
de las definiciones de la raíz. Se definen "los cómo".
5. Comparación de los modelos conceptuales con el mundo

verdadero. Compare los resultados de los pasos 4 y 2, para ver donde hay
diferencias y similitudes.
6. Identifique los cambios factibles y deseables. Definir las maneras de cómo

mejorar la situación.
7. Recomendaciones para tomar la acción que mejore la situación problema.

59
CAPITULO V:
DESARROLLO DE
LA PROPUESTA
Para el desarrollo de la propuesta se aplicará la Metodología de Sistemas Blandos
(MSB), de modo que provea el soporte metodológico al análisis de la organización en
estudio. Considerando esto, en éste capítulo se incluirá el detalle para los Estadíos
referentes al análisis de la situación problema de la Empresa Dora Beatriz S.R.L.,
adicionalmente se elaborarán los modelos conceptuales que permitan mejorar la
situación problema a través de la Teoría de Juegos, permitiendo de este modo generar
estrategias de competitividad para la misma.
5.1. Estadío 1: Situación considerada como problema
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio
de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador
del problema). La gente de la organización acepta que puede haber un problema
o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el análisis o la
revisión. La Metodología de Sistemas Blandos, aporta en principio que el término
“el problema”, es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la
situación. La Metodología de Sistemas Blandos cree que “la situación problema”,
es un término más apropiado puesto que puede haber muchos problemas que
tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
A continuación detallaremos algunos de los aspectos generales de la

organización, y describiremos las situaciones consideradas como
problema dentro de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L.
 Nombre de la Organización: Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
 Rubro (Actividad Comercial o Social): Distribución y Comercialización de

Aceros Arequipa y materiales de construcción en general.
 Ubicación geográfica: Av. Augusto B. Leguía # 1520 – José Leonardo Ortíz –

Chiclayo – Lambayeque.
 Visión: La empresa DORA BEATRIZ, se ha propuesto convertirse en una sólida

empresa comercializadora de productos de construcción y acabados afines,
participando de manera eficiente en el mercado peruano, llegando a ser uno de
los distribuidores más importantes en el ámbito nacional. 61
 Misión: Brindar a sus clientes y público en general una amplia gama de
materiales y acabados para la construcción, siendo distribuidor de Aceros
Arequipa.
 Estructura Orgánica
Figura N° 07: Organigrama Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
Fuente: Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
 Cadena de Valor: Es el conjunto de actividades que genera valor agregado en

el producto de la organización. El objetivo de analizar la cadena de valor es
conocer el producto de la entidad, la diferenciación que ofrece esta a sus
clientes y las actividades más importantes. En tal sentido la secuencia sugerida
para realizar la cadena de valor es la siguiente:
o Definición del producto (Bien y/o servicio): Distribuidor autorizado de

Aceros Arequipa y materiales de construcción en general.
o Definición de la propuesta de valor (Diferenciación del producto ofrecida

por la entidad): Generación de estrategias que permitan a la empresa
establecer una mejor posición competitiva en el mercado empresarial.
o Actividades primarias (Horizontales): Las que están relacionadas

62
directamente con la creación del producto.
o Actividades secundarias (Verticales): Las que complementan a las
actividades primarias y son el soporte de éstas.
Cuadro N° 04: Cadena de Valor Empresa Dora Beatriz S.R.L.
PRODUCTO: Distribuidor autorizado de Aceros Arequipa y materiales de construcción en general.
PROPUESTA DE Generar estrategias que permitan a la empresa Dora Beatriz S.R.L., establecer una mejor posición competitiva en el
VALOR: mercado empresarial.
Infraestructura Actividades de Planificación, Financiera, Tecnología de Información, Legal, entre otras.
Investigación de métodos, técnicas y herramientas para el mejoramiento de las actividades primarias y

Tecnología
secundarias, adquisición de equipos de cómputo.
RRHH Reclutar, seleccionar, capacitar, controlar y despedir personal.
Abastecimiento Planificación de adquisiciones, almacenamiento y distribución de materiales diversos.
Actividades Estudio de las Realizar el pedido Establecimiento de Venta y distribución Venta y distribución
Secundarias necesidades y de productos que estrategias de Aceros Arequipa y de Productos de
expectativas de requiere la competitivas a través materiales de calidad.
clientes actuales y empresa. de reducción de costos construcción en
Entrega de productos
potenciales. operativos, bonos de general.
Analizar el mercado de calidad a precios
productividad y
Análisis de las en el que se justos que le
publicidad a través de
estrategias de desarrolla la permitan generar
medios de
competidores. empresa. competitividad en el
comunicación e
mercado empresarial.
Analizar el flujo de Analizar la cartera informáticos.
ventas de la de clientes. Efecto multiplicador
Realizar el seguimiento
empresa en que nos genere
Actividades Organizar los de los clientes.
relación a sus competitividad.
Primarias productos en el
competidores. Analizar el nivel de
almacén de la
satisfacción de los
Realizar publicidad empresa.
clientes.
de los productos
Realizar el
existentes en la Fidelización de la
despacho de los
empresa. cartera de clientes
productos.
existentes y
Ofrecer productos
potenciales.
de calidad a
precios justos
MARKETING LOGÌSTICA OPERACIONES VENTAS POST VENTA
La cadena de valor mostrada es la apreciación del equipo investigador que

afronta el caso en estudio. 63
Las áreas responsables e involucradas con cada una de las actividades
involucradas con el problema son las siguientes:
Cuadro Nº 05: Áreas involucradas en actividades identificadas de la Empresa

Dora Beatriz S.R.L.
Actividades Específicas Área Responsable Área Involucradas
Requerimiento de Productos. Almacén Gerencia, Administración.
Recepción de Productos. Almacén Administración y Almacén.
Ingreso de Producto a la Empresa. Administración Administración.
Ventas de Productos. Ventas Vendedor, Almacén
Salida de Productos en el Sistema Administración Administración.
Emisión de informes a la Gerencia

Ventas Gerencia.
y áreas pertinentes.
Según lo observado por el equipo de investigación, se pudo recolectar la

siguiente información:
La empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., ubicada en Av. Augusto B.

Leguía # 1520, perteneciente al distrito de José Leonardo Ortíz, provincia de
Chiclayo, cuyo giro de negocio es la comercialización de productos para la
construcción, los mismos que son adquiridos a través de su principal distribuidor,
como es el caso de Aceros Arequipa. En la actualidad además de comercializar
productos para la construcción, también se distribuye y ofrecen productos para
acabados y a fines.
Entre los materiales de construcción que distribuye la empresa tenemos los

siguientes: Perfiles – Calaminas – Alambrón – Alambre Negro – Fierro
Corrugado – Clavos – Soldaduras – Planchas: Laf: Lac. Galvanizadas y
Estriadas – Tubos: Negros – Electrosoldados – Galvanizados – Aceros
especiales – Tiras ETSAPOL – Planchas Fibraforte – Cemento, Materiales de
Construcción en general.
64
La empresa cuenta con 2 puntos de venta ubicados en el distrito de José
Leonardo Ortiz, y un tercer punto ubicado en Chiclayo, ocasionando que la
información manejada a nivel gerencial sea desorganizada y que las estrategias
que se planteen sean inadecuadas.
Los locales antes mencionados están ubicados en las siguientes direcciones:
 Augusto B. Leguía 1520 - Urb. San Lorenzo – José Leonardo Ortíz - Chiclayo.
 Juan Cuglievan 1651 – Cercado de Chiclayo - Chiclayo.
 Av. Salas N° 136 José Leonardo Ortíz – Chiclayo.
Figura N° 08: Imagen Corporativa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
Según conversaciones con algunos de los empleados de la organización se

logró detectar que parte de la problemática se originaba por lo siguiente:
Ante la ausencia de reconocimiento por parte de la gerencia de la empresa, el

empresarial y la eficiencia de un mejor servicio que le genera una diferencia en
Otra de las informaciones obtenidas por el equipo de investigación está basada

en lo siguiente:
La empresa tiene como fin primordial mejorar la atención al cliente, además de

poder ofrecer una línea más amplia de productos, lo cual por el momento es
complicado debido a que se tiene problemas de manejo de información que le
permitan tomar decisiones estratégicas a favor de la organización, dados
básicamente porque nuestro país pasa por problemas económicos críticos e
inestables; los cuales hacen que los mercados se vuelvan inestables, dando
como resultado una desacertada gestión operativa y una gerencia no muy
centrada en el giro del negocio. 65
La gerencia de la empresa manifesto alguna información referente a sus ventas
referenciándonos que:
Durante el año 2009 se generó en la empresa un promedio anual de ventas de

S/. 57’174,684.15 Nuevos Soles, con una mediana de S/. 4’977,228.37 Nuevos
Soles de ingreso anual, la misma que mostramos en el Cuadro N° 06.
Cuadro N° 06: Record de Ventas 2009 - Dora Beatriz S.R.L.
Mes Importe
Enero S/. 5,059,221.25
Febrero S/. 2,563,214.21
Marzo S/. 4,236,547.12
Abril S/. 2,311,125.24
Mayo S/. 3,102,714.21
Junio S/. 3,526,125.13
Julio S/. 4,895,235.48
Agosto S/. 6,875,145.93
Setiembre S/. 5,125,478.25
Octubre S/. 7,125,698.32
Noviembre S/. 5,478,526.87
Diciembre S/. 6,875,652.14
Total S/. 57,174,684.15
Fuente: Dora Beatriz S.R.L.
Según lo observado en el cuadro anterior podemos rescatar que la empresa,

presenta un mayor promedio de ventas durante los meses de: Enero, Marzo,
Julio, Agosto, Setiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre, dicha información es
mostrada a detalle en la Figura N° 09.
66
Figura N° 09: Gráfico de Ventas Mensuales – Año 2009
S/. 8,000,000.00
S/. 7,000,000.00
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
S/. 2,000,000.00
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00
En el año 2010 las ventas en la empresa sufrieron una baja en relación al año
anterior (2009), siendo su promedio anual de ventas de S/. 57’102,788.77
Nuevos Soles, y con una mediana de S/. 4’132,878.68 Nuevos Soles, lo cual lo
mostramos en el Cuadro N° 07.
Cuadro N° 07: Record de Ventas 2010 - Dora Beatriz S.R.L.

Mes Importe
Enero S/. 4,059,281.25
Febrero S/. 3,634,214.14
Marzo S/. 4,206,476.11
Abril S/. 3,551,100.94
Mayo S/. 3,902,704.14
Junio S/. 3,420,025.93
Julio S/. 3,996,582.10
Agosto S/. 5,951,987.27
Setiembre S/. 6,120,578.59
Octubre S/. 5,815,384.02
Noviembre S/. 6,234,134.05
Diciembre S/. 6,210,320.23
Total S/. 57,102,788.77
Fuente: Dora Beatriz S.R.L.
67
Durante el año 2010, se presenta un mayor promedio de ventas durante los
meses de: Enero, Marzo, Agosto, Setiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre;
mostrando claramente que en el mes de Julio las ventas han caído, con respecto
al record de ventas del año 2009, dicha información la mostramos en la Figura
N° 10.
Figura N° 10: Gráfico de Ventas Mensuales – Año 2010
S/. 7,000,000.00
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
S/. 2,000,000.00
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00
Realizando un comparativo del promedio de ventas se puede apreciar que las

ventas del año 2010 en relación al año 2009, han disminuido en un promedio de
S/. 71,895.38 Nuevos Soles, según lo mostrado en la Figura N° 11.
Figura N° 11: Comparativo de Ventas 2009 - 2010
57200000
-(S/. 71,895.38)
57150000
57100000
57050000
Ventas 2009 Ventas 2010
Durante la conversación sostenida con el Sr. Administrador, manifiesta que parte

de la problemática originada en la empresa se centra en:
68
La inexistencia de más alianzas estratégicas con otros proveedores de las más
conocidas marcas, hacen que la empresa carezca de una imagen crediticia
sólida, obteniendo precios no muy competitivos en el mercado de materiales de
construcción, lo cual se convierte no solo en una desventaja competitiva sino
también cuantitativa.
La ausencia de anuncios publicitarios a través de medios de comunicación o

medios informáticos constituye una debilidad en relación a nuestros principales
competidores como son el caso de DINO y FERRONOR, lo cual genera que
carezca de una imagen comercial conocida en el mercado, si bien es cierto la
empresa ha logrado mantenerse en el mercado de materiales de construcción,
dicha situación se constituye en una desventaja no solo competitiva sino también
cuantitativa para la misma. Podemos mencionar que las empresas de nuestra
competencia cuentan con publicidad a través de medios de comunicación como
por ejemplo la TV y a su vez cuentan con páginas web corporativas que le
permiten competir en un mercado cada vez más globalizado, cabe resaltar
también que a pesar de tener dichos medios informáticos estos también
presentan sus debilidades.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN TÉRMINOS GENERALES
 Se ha podido observar de acuerdo a las estadísticas proporcionadas por el

administrador de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., que en el año 2010 ha
existido una variación en las ventas, dando como resultado que las ventas se
han reducido con relación al año anterior (2009).
 En relación a esa disminución en las ventas, esto se debe a que los productos
que se requieren por los clientes o usuarios finales, en ocasiones se toma el
pedido y este tiene que ser solicitado a su principal distribuidor, como es el
caso de Aceros Arequipa, ya que muchas veces no se cuenta con stock.
 Ante la ausencia de reconocimiento por parte de la gerencia de la empresa, el

empresarial y la eficiencia de un mejor servicio que le genera una diferencia
en relación a sus competidores, con lo cual el servicio que se le brinda a los
clientes es deficiente y genera una ausencia de fidelización de sus clientes.
69
 La empresa en mención no cuenta con mecanismos de publicidad a través de
medios de comunicación, o a través de medios informáticos, es decir no
cuenta con una página web, que permita a los clientes acceder a información
sobre los productos que ofrece, siendo este un primer punto de desventaja en
relación a sus principales competidores, como son el caso de DINO y
FERRONOR, los mismos que si cuentan con dichos medios de publicidad.
 Podemos mencionar a su vez que otro de los problemas está en los precios
de los productos, los mismos que no a pesar de ofrecer precios acorde al
mercado, algunos están por encima del precio de sus competidores, debido a
que los costos operativos con los que trabaja la empresa son altos, lo cual es
impedimento también para que la empresa logre generar competitividad.
Conclusiones del estadío
La mejor forma de analizar una organización o área es a través de sus

actividades, debido a que son estas las que diferencian a una organización de
otra.
La Cadena de Valor permite estructurar las actividades relevantes, al margen de

las áreas organizacionales que las realizan. Es importante analizar las
actividades en la medida que generen valor al producto ofrecido por la
organización.
La mejor forma de realizar un análisis objetivo de la situación actual de una

organización es a través de la recolección de información de los actores
involucrados en la misma.
En nuestro caso se recolectó información de manera informal, es decir a través

de conversaciones con los actores empresariales, la información recopilada ha
sido manejada con la reserva del caso debido a que dicha información a pesar
de ser usada para fines académicos existe el temor de que esta información sea
recogida por personas ajenas y sea utilizada para otros fines, todo esto en
precaución a los altos índices de delincuencia existentes no solo en nuestra
región si no a nivel de nuestro país, lo cual podría atentar contra los intereses de
la empresa en estudio.
70
5.2. Estadío 2: Situación Problema Expresada (Estructurada)
El Estadío 1, incluye básicamente las problemáticas, lo que la gente de la

organización sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la
mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En el Estadío 2, el analista recoge y
clasifica la información y provee una cierta descripción de la situación problema.
Lo siguiente es la información que estamos buscando:
 La estructura de la organización: Esos factores que no cambian fácilmente

(las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc.);
 Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: Muchos

de éstos están cambiando constantemente.
 Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización

(quejas, críticas, sugerencias, etc.).
71
Gerente General
Manejo de información manual,
Pérdida de clientes.
Decisiones erróneas
Clientes insatisfechos.
Bajos ingresos. Ausencia de compromiso
empresarial.
Bajos ingresos.
Estrategias no competitivas.
Delega funciones a:
Cliente
Administrador insatisfecho Clientes
por recibir
información
Pérdida de clientes tardía
Secretaria
Atiende y entrega

Almacenero productos y
comprobantes en caso
realizarse una venta
Maneja información
no sistematizada
(manual) Maneja información
ventas, pedidos y
órdenes de compra.
Entrega
Figura N° 12: Cuadro Pictográfico – Situación Problema Expresada - Pasado
información. Vendedor
Brinda información.
72
Gerente General Registra y emite
Sistema de Ventas documento de
venta
Emisión
de
Reportes
Ausencia de
reconocimientos que
permita un mayor Gestiona
compromiso empresarial. la venta.
Cajero / Cliente
Vendedor
Proveedor
Bajos
ingresos.

Recepción de productos,
manejo de información
no sistematizada
Retraso en Pérdida de
proceso de clientes
actualización de
stock
Figura N° 13: Cuadro Pictográfico – Situación Problema Expresada - Presente
Inexistencia de publicidad
73
Generación de
estrategias de
competitividad Publicidad en TV Efecto multiplicador
Gerente Cliente
General s
S.I. a plataforma WEB.

Ahorro en licencias
de software
Compromiso
organizacional
Ventas por internet
Ingresos por
ventas en internet

Bonos de
Productividad
Figura N° 14: Cuadro Pictográfico – Situación Problema Expresada - Futuro
Competencia
Elevar el nivel de
74
igualitaria Mayores ingresos
competitividad
Anteriormente describimos a través de Cuadros Pictográficos la situación
pasado, presente y futuro de la Empresa Dora Beatriz S.R.L., pudiendo observar
que entre los tres momentos, ha existido un aparente cambio en el manejo de
sus procesos, debido a que cuando la empresa en mención inicio sus
actividades los procesos se realizaban de forma manual sin tener un sistema de
información que permita monitorear las actividades realizadas, dando como
consecuencia toma de decisiones erróneas las mismas que no permitían tener
un buen clima organizacional, llevando de este modo a tener un nivel de
ganancias que no era el proyectado por los dueños de la misma.
Referente a la situación presente podríamos afirmar que la empresa hoy en día

cuenta con un sistema de información que registra y emite documentos de
ventas, asimismo permite la generación de reportes, los mismos que son
revisados y analizados por el gerente general, a su vez podemos resaltar que a
pesar de la existencia de un sistema de información este sistema presenta
debilidades debido a que no cuenta con un modulo de almacén que permita
gestionar el ingreso / salida de productos, lo cual relentiza los procesos de
actualización de stocks para los cajeros / vendedores, lo cual genera demora en
toma de decisiones y contribuye a que el clima organizacional no sea el
adecuado para llevar a la empresa a un optimo nivel de competitividad en
En cuanto a la situación futura de la empresa, lo que se pretende es obtener una

adecuada toma de decisiones mediante la mejora del clima organizacional a
través de bonos de productividad que permitan al personal de la empresa tener
un compromiso con la misma, asimismo se propone la inversión de publicidad a
través de medios de información como radio, TV, periódicos y vía WEB a fin de
poder competir en igualdad de condiciones con las empresas DINO y
FERRONOR, se propone a su vez la migración del sistema de información a
plataforma WEB, la misma que le permitirá a la empresa ahorrar en costos de
licencias de software, y le permitirá tener un portal que permita tanto a personal
de la empresa como a sus clientes acceder a información de acuerdo a algunas
restricciones, según los permisos de usuarios, todos estos factores contribuirán a
generar una imagen competitiva de Dora Beatriz en relación a DINO y
FERRONOR, obteniendo de esta forma mayores ingresos y la captación y
fidelización de clientes actuales y potenciales para la organización en estudio.
75
Conclusiones del estadío.
La mejor forma de analizar y entender las actividades de una organización es a

través de medios gráficos.
Los analistas deben tener la capacidad de expresar gráficamente todas las

características del sistema contenedor del problema (Gerencia General y
Administración), debido a que es la representación de la situación actual del
sistema y será comparado con las propuestas planteadas.
A través del cuadro pictográfico se pueden identificar las áreas o personas más
relevantes en el sistema, de los cuales se obtendrán las apreciaciones sobre la
forma en que el sistema debe funcionar (Definiciones raíz).
Existe la libertad para que los analistas representen los Cuadro Pictográficos de
la manera que estimen conveniente, tomando en cuenta sus características
generales.
76
5.3. Estadío 3: Elaboración de Definiciones Básicas de Sistemas Relevantes.
Definiciones raíz.
El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto

sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo
de las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una
directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.
Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que

toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa
entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos:
1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida.
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos
implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es
siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del mundo.
Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de opiniones del
mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del gobierno,
ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes,
competidores y medios de noticias.
Cada una de estas opiniones del mundo será conectada a unas o más
definiciones raíz distinta. Es importante prestar la atención a la cardinalidad del
proceso de la transformación. Cada definición raíz implica una transformación de
una entrada en una producción.
a. Identificación de los Sistemas Pertinentes.
Evaluar cada área organizacional, departamento, etc., en función a su relevancia

para el sistema en estudio. Tomar como referencia al cuadro pictográfico
elaborado en el Estadío II, debido a que se identificaron los Sistemas Pertinentes
potenciales.
77
Criterios Sugeridos para la evaluación de cada Sistema Pertinente
potencial.
Existen muchos criterios para la evaluación de la relevancia de un Sistema

Pertinente. Los mostrados a continuación son producto de la experiencia de los
autores, sin embargo, los estudiantes deben incluir más criterios de evaluación.
1. Frecuencia de participación en actividades operativas:
 Cuando es poco frecuente: Tiempo promedio invertido por período

(horas, días al mes)
 Cuando es muy frecuente: % del tiempo laboral diario.
2. Nivel de participación en la toma de decisiones.
¿Cuán importante son las opiniones del Sistema Pertinente (en evaluación o
potencial) para la toma de decisiones en el Sistema en Estudio?
Figura 15: Representación Gráfica de Evaluación de los Sistemas Pertinentes
Sistema Opiniones
Relevante Sistema
(Potencial) Contenedor de
Problemas
Procesos
de Decisión
Fuente: Módulos TGS - USS - M.B.A. Christian Abraham Dios Castillo
3. Nivel de influencia del Sistema en Estudio en las actividades del Sistema

Pertinente (potencial):
¿La información proporcionada por el Sistema en Estudio es estratégica para

el desarrollo de actividades del Sistema Pertinente (potencial)?
78
Figura 16: Representación gráfica de evaluación del Sistema en estudio
Sistema Sistema
Contenedor de Información Relevante
Problemas (Potencial)
Fuente: Módulos TGS - USS - M.B.A. Christian Abraham Dios Castillo
A continuación se muestra un cuadro que evalúa la relevancia de cada

sistema pertinente, en base a los criterios descritos:
Cuadro Nº 08: Evaluación de Relevancia para cada Sistema Pertinente
Criterios
Nivel Influencia
Sistema Relevante
Nivel Participación Sistema Grado de Relevancia
(Potencial) Participación
Actividades Toma de Estructurado En Total
Operativas Decisiones Sistema Pertinente
(Potencial)
Gerente General 4 4 4 12 Relevante
Administrador 4 4 4 12 Relevante
Proveedor 2 2 3 7 Relevante
Cajero / Vendedor 2 2 3 7 Relevante
Almacenero 2 2 3 7 Relevante
Leyenda Grado de Relevancia
0: Ninguna Mínimo: 0
1: Poca Máximo: 12
2: Regular Media: 6
3: Alta
4: Muy alta
79
Cada sistema pertinente o relevante potencial es evaluado en relación los
criterios descritos, a través de niveles de relevancia, los cuales son identificados
por números desde el 0 al 4 (ver el cuadro de Leyenda). Por ejemplo, el
Proveedor tiene “regular frecuencia de participación en actividades operativas” (2
puntos), “regular nivel de participación en la toma de decisiones” (2 puntos) y
“alto nivel de influencia del sistema en estudio en sus actividades” (3 puntos),
haciendo un total de 7 puntos. Debido a que son 3 criterios y el valor mínimo de
cada uno es 0 puntos, entonces el valor mínimo en total que un Sistema
Pertinente en evaluación puede tener es 0 puntos. Asimismo, como el valor
máximo es de 4 puntos, entonces el valor máximo en total que un Sistema
Pertinente en evaluación puede tener es 12 puntos.
Para nuestro caso, se ha considerado que el nivel mínimo de ponderación es de

7, este valor sobrepasa en un punto a la escala de valores posibles de obtener;
sin embargo, los analistas somos libres de realizar los cambios en este valor
mínimo, de acuerdo a los criterios que se estimen convenientes. Es de esta
manera que solamente se consideran como Sistemas Pertinentes a aquellos
candidatos que superen o sean iguales al valor de la media (6 puntos).
Esta forma de evaluación es solamente un enfoque de la experiencia del equipo

de desarrollo del caso en estudio. Los analistas tenemos la libertad de ejecutar
los procesos que estimemos conveniente para esta evaluación, siempre que
seamos sean metódicos y precisos.
b. Registro de las Definiciones Raíz.
Para el registro de las definiciones raíz, se han realizado las siguientes

actividades:
 Entrevistar a cada Sistema Pertinente.
 Registrar de manera resumida las apreciaciones de cada Sistema Pertinente.
 Aplicar el modelo CATWOE. El cual será descrito posteriormente.
c. El modelo CATWOE.
Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una

transformación. Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien
80
formulada, que se resumen en CATWOE.
 Cliente: Considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de un
sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son víctimas
deben también ser contadas como clientes.
 Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
 Proceso de Transformación: Esto se muestra como la conversión de la

entrada de información a la producción.
 Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta

opinión del mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo
en contexto.
 Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.
 Apremios Ambientales: Los elementos externos que existen fuera del

sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de
organización así como materias legales y éticas.
CATWOE se utiliza como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz

debido a que el uso de la transformación en sí misma como definición raíz se
hace difícil de modelar. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras,
usando opiniones diferentes del mundo. CATWOE también reconoce la
necesidad de explicar lo relativo a propiedad, funcionamiento, beneficiarios,
víctimas y apremios externos, que son cosas importantes a explicar en la
documentación del sistema.
A continuación detallaremos las definiciones raíz de los actores

involucrados en la empresa Dora Beatriz S.R.L., los mismos que serán
analizados a través de CATWOE, a fin de detallar sus entradas y salidas,
así como también el entorno en el que se desenvuelven y la relevancia para
la organización.
81
5.3.1.1. Definición Raíz: Gerente General
S.A.H. cuya responsabilidad general es la de planificar los

elementos de ingresos y costos de la compañía. Usualmente
vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de
una empresa, así como las operaciones del día a día.
Frecuentemente, es también responsable de liderar y
coordinar las funciones de la planificación estratégica.
ANÁLISIS CATWDE
Cliente : Proveedor, Clientes.
Actores : Administrador, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformación :
Estrategias de competitividad Generación de estrategias de

inadecuadas. competitividad.
Inexistencia de incentivos Incentivos laborales para los
laborales para los trabajadores. trabajadores.
Inexistencia de comunicación Comunicación con el personal
con el personal de la empresa. T de la empresa.
Escaso presupuesto para el Presupuesto adecuado a las
desarrollo empresarial. necesidades empresariales.
Información no actualizada al Información actualizada al
momento empresarial. momento empresarial.
Weltanschauung : Cosmovisión.
Consolidación de la empresa, tomando como ejes centrales para generar la

competitividad, el establecimiento de estrategias como: incentivos laborales a los
trabajadores, comunicación entre directorio y el resto de trabajadores, a fin de generar
un mejor clima laboral y obtener resultados óptimos para la empresa.
Dueño : Gerente General. Es el encargado de liderar y coordinar las

funciones de la planificación estratégica.
Entorno : Ministerio de Trabajo, SUNAT, bancos, competencia.
82
5.3.1.2. Definición Raíz: Administrador
S.A.H. con visión, capaz de aplicar y desarrollar los

conocimientos de la administración, organización, dirección y
control de la empresa, a fin de lograr los propósitos de la
organización. Es el encargado de tomar decisiones que
orienten efectivamente a la empresa y los recursos que
disponen hacia objetivos estratégicos como la innovación, la
competitividad y la generación de valor económico y social.
ANÁLISIS CATWDE
Cliente : Secretaria, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Actores : Gerente General, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformación :
Estrategias de competitividad Generación de estrategias de

inadecuadas. competitividad.
Inexistencia de incentivos Incentivos laborales para los
laborales para los trabajadores. trabajadores.
Inexistencia de comunicación Comunicación con el personal
con el personal de la empresa. T de la empresa.
Escaso presupuesto para el Presupuesto adecuado a las
desarrollo empresarial. necesidades empresariales.
Información no actualizada al Información actualizada al
momento empresarial. momento empresarial.
Consolidar a la empresa, a través del establecimiento de estrategias competitivas

como: incentivos laborales, comunicación entre directorio y el resto de trabajadores, a
fin de generar un mejor clima laboral y obtener resultados óptimos para la empresa.
Dueño : Administrador. Es el encargado de tomar decisiones que

orienten efectivamente a la empresa y los recursos que disponen
hacia objetivos estratégicos como la innovación, competitividad y
la generación de valor económico y social.
Entorno : Ministerio de Trabajo, SUNAT, clientes, bancos, competencia.

83
5.3.1.3. Definición Raíz: Proveedor
S.A.H. que puede ser una persona o una empresa que

encargada del abastecimiento a la empresas con existencias
(artículos), los cuales serán transformados para venderlos
posteriormente o directamente se compran para su venta.
Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a
la actividad o negocio principal de la empresa que compra
esos elementos.
ANÁLISIS CATWDE
Cliente : Gerente General, Administrador, Almacenero, Clientes.
Actores : Gerente General, Administrador, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformación :
Inexistencia de comunicación Existencia de comunicación

constante con la empresa. constante con la empresa.
Retrasos en la actualización de Rápida actualización de stocks.
stocks. T Existencia de alianzas
Inexistencia de alianzas estratégicas con otros
estratégicas con otros proveedores.
proveedores.
Desarrollar su labor con ética y respetuoso de los derechos humanos, comprometido

con el desarrollo social y ambiental, a través de la optimización de sus costos y
procesos, capaz de lograr el establecimiento de estrategias, que le permitan lograr
competitividad e innovación en relación a sus competidores.
Dueño : Proveedor. Es el encargado del abastecimiento de productos a

la empresa.
Entorno : Ministerio de Trabajo, bancos, competencia.
84
5.3.1.4. Definición Raíz: Almacenero
S.A.H. encargado de la gestión del almacén de la empresa.

Entre las funciones del almacenero figura la recepción de la
mercancía y su registro informático bien de forma manual,
bien mediante lectura del código de barras. Realiza también
tareas de carga y descarga en los camiones. Incluye el control
de la mercancía y la realización de inventarios periódicos,
que permitan alertar sobre las posibles roturas de stock.
ANÁLISIS CATWDE
Cliente : Gerente General, Administrador, Proveedor.
Actores : Administrador, Proveedor, Almacenero, Cajero, Clientes.
Transformación :
Manejo de información no Manejo de información

sistematizada. sistematizada.
Inadecuado control de la Adecuado control de la
mercancía. mercancía.
Inadecuada realización de T Realización de inventarios
inventarios. periódicos.
Inexistencia de mecanismos Existencia de mecanismos que
que le permitan realizar la carga le permitan realizar la carga y
y descarga de manera rápida. descarga de manera rápida.
Realizar la recepción de la mercancía y su registro a través de medios informáticos, a

fin de permitirle clasificar y situar los paquetes en estanterías, manejando
herramientas necesarias que le permitan realizar de manera rápida y efectiva la carga
y descarga de productos, logrando con ello preparar los pedidos de acuerdo a lo
solicitado por clientes internos o externos. Registrar informáticamente salida de la
mercancía y expedir documentos necesarios, manteniendo actualizado el stock
evitando posibles roturas de stock.
Dueño : Almacenero. Es el encargado de la recepción y registro de la

mercancía en el almacén de la empresa.

85
5.3.1.5. Definición Raíz: Cajero (a)
S.A.H. responsable de sumar la cantidad debida por una compra,

cargar al consumidor esa cantidad y después, recoger el pago
por las mercancías o servicios proporcionados.
ANÁLISIS CATWDE
Cliente : Clientes.
Actores : Gerente General, Administrador, Clientes.
Transformación :
Inexistencia de comunicación Existencia de comunicación

entre el área de almacén y caja. entre el área de almacén y caja.
Desactualización de stock. Actualización de stocks.
Inadecuadas estrategias de T Estrategias de ventas que le
ventas que le permitan generar permiten generar un clima de
un clima de fidelización entre el fidelización entre cliente y
cliente y la empresa. empresa.
Encargado de sumar la cantidad debida por una compra, cargar al consumidor esa
cantidad y después, recoger el pago por la mercancía o servicio proporcionado, a
través de medios informáticos, con poder de decisión referente a establecimiento de
estrategias de acuerdo al tipo de clientes, a fin de ofrecerle descuentos que le
permitan obtener fidelización de los clientes para con la empresa.
Dueño : Cajero (a). Es el encargado de sumar la cantidad debida por

una compra, cargar al consumidor esa cantidad y después,
recoger el pago por la mercancía o servicio proporcionado.
86
5.3.1.6. Definición Raíz: Cliente
S.A.H. quien accede a un producto o servicio por medio

de una transacción financiera (dinero) u otro medio de
pago. Es quien compra, es el comprador, y quien
consume el consumidor. Los clientes tienen
necesidades y expectativas que deben ser tenidas en
cuenta por la organización.
ANÁLISIS CATWDE
Cliente : Cajero.
Actores : Gerente General, Administrador, Cajero.
Transformación :
Inexistencia de ofertas Existencia de ofertas

empresariales que le generen empresariales que le generan
un clima de fidelización. un clima de fidelización.
Inexistencia de publicidad que Existencia de publicidad que le
T permita conocer sobre los
le permita conocer sobre los
productos de la empresa. productos de la empresa.
Demora en la entrega de Entrega rápida de productos.
productos.
Establece un clima de fidelización con la empresa, obtiene las ofertas que requiere, y
la publicidad necesaria para estar en contacto directo con la empresa en el momento
preciso, obteniendo una entrega rápida de sus productos generada por la presencia de
nuevas alianzas estratégicas entre la empresa y otros proveedores.
Dueño : Cajero (a). Es quien accede a un producto o servicio por medio

de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Los
clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser
tenidas en cuenta por la organización.
Entorno : Factor económico, capacidad del personal, ofertas, publicidad,

competencia.
87
Conclusiones del estadío
Las Definiciones Raíz son la síntesis del QUÉ del Sistema de Actividad Humana
(SAH) en estudio. Son los Modelos Conceptuales quienes describen la forma de
lograrlo (el CÓMO).
Debe tenerse un especial cuidado en la redacción de una Definición Raíz,

debido a que es la fuente de información para el planteamiento de los cambios
deseables.
El modelo CATWOE, es la síntesis de la Definición Raíz, mediante el cual se

describe con mayor claridad su esencia funcional.
El analista debe buscar que el Sistema Pertinente describa con claridad los
componentes del CATWOE en su Definición Raíz.
Cuando dentro de un Sistema Pertinente se encuentra un miembro del equipo de

analistas, éste debe mostrar un desprendimiento de sus cosmovisiones según
sea el rol que desempeñe.
88
5.4. Estadío 4: Elaboración y Prueba de los Modelos Conceptuales.
Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo
conceptual trazado de A, es un modelo humano de la actividad que
estrictamente se conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de
actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
 El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias

opiniones del mundo.
 Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas
en nosotros.
 Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM
es solo una.
El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional que

se cubra - pero limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema operacional
consiste en una actividad central y algunas actividades pre requisitos se
requieren tal que la actividad central pueda ser hecha.
5.4.1. MODELOS CONCEPTUALES DE LOS ACTORES INVOLUCRADOS EN LA

EMPRESA REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.
Para describir los modelos conceptuales de los actores involucrados en la

empresa, lo haremos en función a los siguiente sistemas: Sistema de
Conciencia, Sistema Operacional y Sistema de Monitoreo y Control, de los
cuales daremos una breve definición.
a. Sistema de Conciencia.- Contiene las actividades que permiten realizar un

diagnóstico situacional y la planificación de actividades del SAH en mención.
b. Sistema Operacional.- Contiene las actividades que permiten desarrollar el

objetivo principal del SAH en mención, es decir las actividades operativas.
c. Sistema de Monitoreo y Control.- Contiene las actividades que permiten

medir el desempeño en el logro de objetivos y plantear medidas correctivas.
89
MODELO CONCEPTUAL GERENTE GENERAL
Sistema de Conciencia
Evaluar
posicionamiento y
Analizar desempeño
factores empresarial.
internos.
Diagnosticar el
Evaluar personal y servicio que
su desempeño. brinda su
personal.
Analizar factores
externos.
Establecer medidas
para la generación
de estrategias
competitivas.
Sistema Operacional
Revisar informes de
actividades a fin de
establecer medidas que
permitan generar Analizar la información
estrategias para establecer medidas
competitivas. correctivas.
Realizar informes de
las actividades
realizadas en la
empresa.
Realizar Emitir
reporte de medidas
establecidas a
Administración.
90
Sistema de Monitoreo y Control
Establecer y ejecutar Supervisar y reformular

medidas que permitan las políticas de la empresa.
generar competitividad.
Supervisar la calidad del

Controlar y supervisar el servicio brindado a los
stock de los materiales de clientes.
construcción.
Controlar y administrar los

Supervisar los ingresos y recursos en función a las
egresos en la empresa. necesidades de cada área.
MODELO CONCEPTUAL ADMINISTRADOR
Analizar
posicionamiento y
Analizar desempeño
internos.
Diagnosticar el
Evaluar desempeño servicio brindado
del RR.HH. por el RR.HH.
Analizar el clima
organizacional.
Supervisar medidas
a fin de generar
estrategias de
competitividad.
91
Sistema Operacional
Emitir informes de
actividades a fin de
establecer medidas que
permitan generar Recopilar y analizar la
estrategias información para establecer
competitivas. medidas correctivas.
Supervisar y emitir
informes de las
actividades realizadas
en la empresa.
Emitir reporte de
medidas
establecidas a la
Gerencia General.
Ejecutar medidas que Supervisar y reformular

permitan generar las políticas de la empresa.
competitividad.
Supervisar la calidad del

Supervisar y administrar el servicio brindado a los
stock de los materiales de clientes.
construcción.
Supervisar y administrar los Supervisar el uso de los

ingresos y egresos en la recursos en función a las
empresa. necesidades de cada área.
92
MODELO CONCEPTUAL PROVEEDOR
Evaluar el
comportamiento de
Analizar clientes en el mercado
internos.
Evaluar calidad de Diagnosticar la

su servicio y calidad de
productos. servicio y
productos
brindados.
Analizar factores
externos.
Establecer
estrategias de
competitividad
empresarial.
Sistema Operacional
Revisar informes de
los productos y
servicios brindados a
fin de establecer
Analizar la información
medidas que permitan
manejada para
generar estrategias establecer medidas
Realizar informes de competitivas. correctivas.
los productos y
servicios ofrecidos por
la empresa.
Emitir reporte de
medidas
establecidas a
Administración.
93
Establecer y ejecutar Supervisar y reformular las

estrategias empresariales.
Supervisar la calidad de
Controlar y supervisar el los productos y servicios
stock de los productos brindado a los clientes.
ofrecidos.

Supervisar los ingresos y recursos en función a las
egresos en la empresa. necesidades de cada cliente.
MODELO CONCEPTUAL CAJERO / VENDEDOR
Evaluar información
de los precios de
acuerdo al tipo de
clientes.
Atender a clientes
y ofrecerles Establecer
información categorías de
actualizada de clientes a fin de
productos. ofrecer mejores
precios.
Analizar
comportamiento
de clientes.
94
Sistema Operacional
Revisar informes de
los flujos de ventas a
fin de establecer
generar estrategias Analizar la información
competitivas. de las ventas a fin de
establecer medidas
Realizar informes de correctivas.
las ventas realizadas
en la empresa.
Emitir reportes de
resultados de la
implantación de
medidas establecidas.
Sugerir medidas que

Establecer y ejecutar
permitan reformular las
políticas empresariales.
Controlar y supervisar la
Brindar un servicio de
venta de los productos para
calidad a los clientes de la
mantener actualizado el
stock. empresa.
Mantener información Controlar y administrar los

actualizada de ventas para recursos en función a las
permitir un control de ingresos y
ventas realizadas.
egresos en la empresa.
95
MODELO CONCEPTUAL ALMACENERO
Evaluar el movimiento
de los productos a fin
Supervisar de realizar informes
ingreso y salida para actualizar stocks.
de productos.
Emitir informes de
productos en bajo
stocks de acuerdo a
necesidades
Establecer medidas empresariales.
para generar una
actualización de
stocks rápida. Evaluar desempeño de
proveedores para la
reposición de stocks de
acuerdo a necesidades
de la empresa.
Sistema Operacional
Revisar informes de
entradas y salidas a fin
de mantener Analizar información de
actualizado el stock de stocks de los productos
los productos. para solicitar reposición
Realizar informes de proveedores.
entradas y salidas de
los productos vendidos
en la empresa.
Emitir órdenes de
Evaluar el desempeño de los compra para la
proveedores de acuerdo a las reposición y
necesidades de la empresa. actualización de stocks .
96
Evaluar el desempeño de Establecer estrategias que

proveedores en el proceso permitan agilizar el proceso
de reposición de stocks. de actualización de stocks.
Emitir informes de
Supervisar el ingreso y estrategias que permitan
salida de productos para agilizar el proceso de
mantener actualizado el actualización de stocks.
stock.

productos en función a los
ingresos y salidas.
97
5.4.2. ANÁLISIS DE CONSENSO DE DEFINICIONES RAÍZ
El procedimiento consiste en la revisión de los procesos generales establecidos

por cada actor o sistema pertinente.
Cuadro N° 09: Análisis del Consenso de Definiciones Raíz.
SISTEMA PERTINENTE Gerente Cajero /

Administrador Proveedor Almacenero TOTAL
RELACIÓN DE ACTIVIDADES General Vendedor
SISTEMA DE CONCIENCIA.
Analizar factores internos. X X 2
Evaluar Infraestructura. X X X 3
Evaluar personal y su desempeño. X X 2
Analizar factores externos. X X 2
Realizar un Plan estratégico para la
X X X X X 5
generación de estrategias.
Diagnosticar el servicio que se
X X 2
brinda.
SISTEMA OPERACIONAL.
Revisar informes de las actividades
X X X X X 5
realizadas.
Analizar la información para
X X X X 4
establecer medidas correctivas.
Revisar el informe que necesita
Empresa para generar estrategias X X 2
competitivas.
Informar a la Gerencia General. X X X X 4
Realizar reportes de las medidas
X X 2
establecidas.
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL.
Supervisar los ingresos y egresos
X X 2
en la empresa.
Supervisar las medidas de ajuste
X X 2
(políticas de la empresa).
Controlar la venta de los materiales
X X X X X 5
de construcción.
Controlar la compra de los bienes
en función a las necesidades de X X 2
cada área.
Realizar cambios para un mejor
X X X 3
funcionamiento.
Supervisa la calidad de servicio
X X 2
que se le brinda al cliente.
TOTAL 16 16 6 4 7
Fuente: Elaboración Propia.
En el cuadro anterior, puede observarse lo siguiente:
Las actividades de mayor coincidencia son las siguientes:
98
Sistema de conciencia.
Realizar un Plan estratégico para la generación de estrategias.
Sistema Operacional
Revisar informes de las actividades realizadas.
Analizar la información para establecer medidas correctivas.
Informar a la Gerencia General.
Ejecutar las medidas correctivas.
Controlar la venta de los materiales de construcción.
99
Figura N° 17: Diagrama Sistémico del Aumento de Utilidades en la Empresa
Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
+ +
Stock de +
Adquisición de - Ventas
Productos
Productos - -
-
-
Personal - Contratos
+
+
- +
+ Publicidad
Ingresos
+
Utilidades +
+
Impuesto a la
Venta (IGV) Presupuesto
+
+
100
Figura N° 18: Diagrama de Forrester del Aumento de Utilidades en la Empresa
Figura N° 19: Gráfico del Aumento de Utilidades en la Empresa


101
Figura N° 20: Proyección del Aumento de Utilidades en la Empresa
Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el Año 2012
Figura N° 21: Ecuaciones que permitirán el Aumento de Utilidades de acuerdo al

modelo de Forrester en la Empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L. para el
Año 2012

102
En este diagrama de Forrester, Figura N° 18, representado en el
software Stella, se observan las variables que intervienen: Nivel, Flujo,
Auxiliares y Constantes.
En este caso, el Retardo, no puede ser graficado en el software Stella,

por eso se ha identificado como una variable auxiliar y se ha dado un
flujo de información para representarlo
Además, se han agregado sliders en algunas variables auxiliares para

aumentar el dinamismo a las propuestas identificadas en el estadío 5.
En el gráfico N° 19, se compara las Utilidades, Personal y el Stock de

Productos. Se observa que para el inicio del mes las cantidades son 57000000,
0 y 0 respectivamente, al simular el modelo a 12 meses, observamos que las
cantidades suben a 63000000 soles de utilidades, se contara con 30 personas
para la atención al público y se requerirá un stock mínimo de 1000000 de
productos, además observamos el nivel de utilidades en el periodo de 12
meses, simulando de acuerdo a los valores que se le asignen a los sliders.
En la Figura N° 20, observamos las variables personal, stock de

productos, adquisición de productos, contratos, impuesto a la venta,
ingresos y ventas, en el periodo de 12 meses. Además, se observa la
simulación de todas las variables mes a mes, por ende se observa mejor
la simulación del modelo.
5.4.3. MODELO CONCEPTUAL CONSENSUADO
A partir del Análisis anterior se tiene el siguiente Modelo Conceptual

Consensuado, el cual parte de las perspectivas de los actores involucrados y
muestra las actividades más relevantes que estos sistemas proponen como
cambios.
103
Evaluar
Infraestructura.
Analizar
factores
internos.
Diagnosticar el
Evaluar personal y servicio que se
su desempeño. brinda.
Analizar factores
externos.
Establecer un
modelo que permita
generar estrategias
de competitividad.
Sistema Operacional
Revisar el informe
que necesita la
Empresa para
generar estrategias
Revisar informes de
competitivas.
las actividades
realizadas.
Informar a la
Gerencia Realizar reportes
Analizar la información General. de las medidas
para establecer medidas establecidas.
correctivas.
104
Supervisar los ingresos y Supervisar las medidas de

egresos en la empresa. ajuste (Políticas de la
empresa)
Controlar la compra de los

bienes en función a las
necesidades de cada área.
Controlar la venta de los
materiales de construcción.
Supervisar la calidad de
Realizar cambios para un servicio que se le brinda
mejor funcionamiento. al cliente.
105
106
5.4.4. MODELO CONCEPTUAL APOYADO EN LA TEORÍA DE JUEGOS A FIN DE
GENERAR ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
TEORÍA DE JUEGOS
El principal objetivo de la teoría de los juegos es determinar los papeles de

conducta racional en situaciones de "juego" en las que los resultados son
condicionales a las acciones de jugadores interdependientes.
Un juego es cualquier situación en la cual compiten dos o más jugadores. El

Ajedrez y el Póker son buenos ejemplos, pero también lo son el duopolio y el
oligopolio en los negocios. La extensión con que un jugador alcanza sus
objetivos en un juego depende del azar, de sus recursos físicos y mentales y
de los de sus rivales, de las reglas del juego y de los cursos de acciones que
siguen los jugadores individuales, es decir, sus estrategias.
Una estrategia es una especificación de la acción que ha de emprender un

jugador en cada contingencia posible del juego.
Se supone que, en un juego, todos los jugadores son racionales, inteligentes y

están bien informados. En particular, se supone que cada jugador conoce todo
el conjunto de estrategias existentes, no solo para él, sino también para sus
rivales, y que cada jugador conoce los resultados de todas las combinaciones
posibles de las estrategias.
Pero sin duda, su principal aplicación la encontramos en las ciencias

económicas porque intenta encontrar estrategias racionales en situaciones
donde el resultado depende no solamente de la estrategia de un participante y
de las condiciones del mercado, sino también de las estrategias elegidas por
otros jugadores, con objetivos distintos o coincidentes.
La teoría de juegos ha venido desempeñando, en los últimos tiempos, un papel

cada vez mayor en los campos de lógica y ciencias informáticas. Varias teorías
de lógica se basan en la semántica propia a los juegos, e informáticos ya han
utilizado juegos para representar computaciones.
107
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS APLICANDO EL MODELO DE
TEORIA DE JUEGOS
Para efectos de nuestra investigación se ha tomado como referencia el modelo

de Teoría de Juegos en base a tres empresas, de las cuales una de ellas está
representada por la empresa en estudio, es decir Representaciones Dora
Beatriz S.R.L., y las dos subsiguientes son parte de nuestra competencia
directa, como es el caso de DINO y FERRONOR.
Para el establecimiento del modelo en primer lugar se obtuvo según

información brindada por la empresa en estudio, el nivel de participación de las
tres empresas en el mercado de la región Lambayeque, dándonos la siguiente
muestra:
Cuadro N° 10: Nivel de Participación de Empresas en el Mercado Lambayecano
EMPRESAS NIVEL DE PARTICIPACIÓN
Empresa 1: FERRONOR 39%
Empresa 2: DINO 37%
Empresa 3: Representaciones Dora Beatriz 24%
Cabe resaltar que la información dada está en base a un 100% de participación

en el mercado, pero solo tomando como referencia a las tres empresas en
mención.
Según lo mostrado en el Cuadro N°: podemos observar que la empresa

FERRONOR tiene un 39% de participación en el mercado lambayecano,
seguido de la empresa DINO con un 37% de participación y en un tercer lugar
la empresa en estudio: Representaciones DORA BEATRIZ con un 24% de
participación, lo cual mostramos en la siguiente figura.
108
Figura N° 22: Nivel de Participación de las empresas en el Mercado lambayecano
Participación en el mercado Lambayecano
DORA BEATRIZ
FERRONOR
24%
39%
DINO
37%
Luego de haber definido el nivel de participación de las empresas en juego, se

identifico fruto del análisis dado en los estadios anteriores que los principales
problemas de la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., son los
siguientes: Caída en el nivel de ventas del año 2009 en relación al 2010,
insatisfacción de los clientes y ausencia de identificación del personal para con
la empresa.
Es por ello que la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., requiere de

un nuevo modelo conceptual que permita aliviar dichos problemas a fin de
generar un nivel de competitividad en relación a los competidores antes
mencionados.
Para la generación de dicho nivel de competitividad, se ha estimado

conveniente establecer como estrategias los siguientes puntos: Establecer
anuncios publicitarios a través de medios de comunicación (Radio, TV,
Periódico) e informáticos (página web); realizar el ajuste de sus precios a un
nivel competitivo a través de la reducción de sus costos operativos y reducción
de sus ganancias en un 10%; y como tercera medida la motivación al personal
y mejora continua de la cultura organizacional a través de capacitaciones
constantes y bonos de productividad.
109
APLICACIÓN DEL MODELO DE TEORIA DE JUEGOS PARA GENERAR
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Dicho modelo se ha aplicado en función a que las empresas de nuestra

competencia también presentan algunas debilidades en los mismos aspectos.
Se desconoce el plan estratégico que tienen para el año siguiente, sin embargo
se sabe que tienen pensado ajustar sus precios, hacer algo de publicidad y
capacitar a su personal.
Para la elección de la mejor estrategia, se ha definido el uso de la Teoría de

Juegos y su modelo MAXIMIN.
ANÁLISIS DE LA PUBLICIDAD
Publicidad en TV
Cuadro N° 11: Publicidad en TV – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia No anuncia
Si anuncia 55/45 50/50 50

E2:
FERRONOR
No anuncia 45/55 50/50 45
45 50
E2 debe anunciar y así tendría como mínimo el 50% del mercado.
E3 si no anuncia, igual mantiene 50% del mercado.
110
Cuadro N° 12: Publicidad en TV – Representaciones DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
E1: Si anuncia 55/45 50/50 50

Representaciones
DORA BEATRIZ No anuncia 45/55 50/50 45
45 50
Cuadro N° 13: Publicidad en TV – Representaciones DORA BEATRIZ VS.

FERRONOR
E2: FERRONOR
E1: Si anuncia 65/35 65/35 65

Representaciones
35 65
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en TV y así

aseguraría como mínimo un 65% del mercado frente a su competencia.
111
Publicidad en Radio
Cuadro N° 14: Publicidad en Radio – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia 55/45 45/55 45

E2:
FERRONOR
No anuncia 45/55 50/50 45
45 55
E2 es indiferente anunciar en radio igual tendría como mínimo el 45% del

mercado.
E3 no necesita anunciar, igual mantiene 55% del mercado.
Cuadro N° 15: Publicidad en Radio – Representaciones DORA BEATRIZ VS.

DINO
E3: DINO
E1: Si anuncia 60/40 50/50 50

Representaciones
40 45
112
Cuadro N° 16: Publicidad en Radio – Representaciones DORA BEATRIZ VS.
FERRONOR
E2: FERRONOR
E1: Si anuncia 55/45 65/35 55

Representaciones
35 65
E2 debe anunciar para asegurar un 45% del mercado.

Publicidad en Periódico
Cuadro N° 17: Publicidad en Periódico – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia 50/50 55/45 50

E2:
FERRONOR
No anuncia 45/55 50/50 45
50 45
E2 debe anunciar en periódico para tener como mínimo el 50% del mercado.
E3 debe anunciar en periódico para tener como mínimo 50% del mercado.
113
Cuadro N° 18: Publicidad en Periódico – Representaciones DORA BEATRIZ VS.
DINO
E3: DINO
E1: Si anuncia 60/40 55/45 60

Representaciones
40 45
E3 si no anuncia, igual mantiene el 45% del mercado.

FERRONOR
E2: FERRONOR
E1: Si anuncia 60/40 65/35 60

Representaciones
40 35
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en periódicos

y así aseguraría como mínimo un 60% del mercado frente a su competencia.
114
Publicidad en WEB
Cuadro N° 20: Publicidad en WEB – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si anuncia 55/45 55/45 55

E2:
FERRONOR
No anuncia 45/55 55/45 45
45 45
E2 debe anunciar en WEB para tener como mínimo el 55% del mercado.
E3 debe anunciar en WEB para tener como mínimo el 45% del mercado.
Cuadro N° 21: Publicidad en WEB – Representaciones DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
E1: Si anuncia 50/50 50/50 50

Representaciones
50 50
E1 debe anunciar en WEB y así tendría como mínimo el 50% del mercado.
E3 si no anuncia, igual mantiene el 50% del mercado.
115
FERRONOR
E2: FERRONOR
E1: Si anuncia 55/45 65/35 55

Representaciones
45 35
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en periódicos

En conclusión la mejor alternativa para la empresa Representaciones Dora

Beatriz es anunciar por periódico o por TV para así poder asegurar una mayor
participación en el mercado.
116
ANÁLISIS DE AJUSTE DE PRECIOS
Bajar Costos Operativos
Cuadro N° 23: Bajar Costos Operativos – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si baja No baja
Si baja 50/50 65/35 50

E2:
FERRONOR
No baja 35/65 50/50 35
50 35
E2 debe bajar sus costos operativos para tener como mínimo el 50% del
mercado.
E3 debe bajar sus costos operativos para tener como mínimo el 50% del
mercado.
Cuadro N° 24: Bajar Costos Operativos – DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
Si baja No baja
E1: Si baja 55/45 65/35 55

Representaciones
DORA BEATRIZ No baja 45/55 50/50 45
45 35
E1 debe bajar sus costos operativos y tendría el 55% del mercado.
E3 debe bajar sus costos operativos, igual mantiene el 45% del mercado.
117
Cuadro N° 25: Bajar Costos Operativos – Representaciones DORA BEATRIZ VS.
FERRONOR
E2: FERRONOR
Si baja No baja
E1: Si baja 55/45 65/35 55

Representaciones
DORA BEATRIZ No baja 45/55 50/50 45
45 35
Conclusión: DORA BEATRIZ S.R.L., debe bajar sus costos operativos y así
Reducir Ganancias
Cuadro N° 26: Reducir Ganancias – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si reduce No reduce
Si reduce 50/50 55/45 50

E2:
FERRONOR
No reduce 45/55 50/50 45
50 45
E2 debe reducir sus ganancias para tener como mínimo el 50% del mercado.
E3 debe reducir sus ganancias para tener como mínimo el 45% del mercado.
118
Cuadro N° 27: Reducir Ganancias – Representaciones DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
Si reduce No reduce
E1: Si reduce 55/45 65/35 55

Representaciones
DORA BEATRIZ No reduce 45/55 50/50 45
45 35
E1 debe reducir ganancias y así tendría como mínimo el 55% del mercado.
E3 debe reducir ganancias para mantiene el 45% del mercado.
Cuadro N° 28: Reducir Ganancias – Representaciones DORA BEATRIZ VS.

FERRONOR
E2: FERRONOR
Si reduce No reduce
E1: Si reduce 60/40 65/35 60

Representaciones
40 35
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe reducir sus ganancias

119
ANÁLISIS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL Y MEJORA CONTINUA DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Capacitación y Motivación
Cuadro N° 29: Capacitación y Motivación – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si C y M No C y M
Si C y M 50/50 60/40 50
E2:
FERRONOR
No C y M 40/60 50/50 40
40 50
E2 debe capacitar y motivar para tener como mínimo el 50% del mercado.
E3 debe capacitar y motivar para tener como mínimo el 50% del mercado.
Cuadro N° 30: Capacitación y Motivación – DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
Si reduce No reduce
E1: Si reduce 55/45 65/35 55

Representaciones
45 35
E1 debe capacitar y motivar así tendría como mínimo el 55% del mercado.
E3 debe capacitar y motivar para mantener el 45% del mercado.
120
Cuadro N° 31: Capacitación y Motivación –DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
E2: FERRONOR
Si C y M No C y M
E1: Si C y M 55/45 65/35 55

Representaciones
DORA BEATRIZ No C y M 45/55 50/50 45
45 35
E1 debe capacitar y motivar así tendría como mínimo el 55% del mercado.
E2 debe capacitar y motivar para asegurar un 45% del mercado.
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe capacitar y motivar a su

personal así aseguraría como mínimo un 55% del mercado frente a su competencia.
Bonos de Productividad
Cuadro N° 32: Bonos de Productividad – FERRONOR VS. DINO
E3: DINO
Si BP No BP
Si BP 50/50 60/40 50
E2:
FERRONOR
No BP 40/60 50/50 40
50 40
E2 debe entregar bonos de productividad para tener mínimo 50% del mercado.
E3 debe entregar bonos de productividad para tener mínimo 50% del mercado.
121
Cuadro N° 33: Bonos de Productividad – DORA BEATRIZ VS. DINO
E3: DINO
Si reduce No reduce
E1: Si reduce 50/50 60/40 50

Representaciones
50 40
E1 debe entregar bonos de productividad y tendría mínimo 50% del mercado.
E3 debe entregar bonos de productividad para mantener el 50% del mercado.
Cuadro N° 34: Bonos de Productividad – DORA BEATRIZ VS. FERRONOR
E2: FERRONOR
Si reduce No reduce
E1: Si reduce 50/50 60/40 50

Representaciones
50 40
E1 debe entregar bonos de productividad y tendría mínimo 50% del mercado.
E2 debe entregar bonos de productividad para asegurar un 50% del mercado.
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe entregar bonos de

productividad y así aseguraría como mínimo un 50% del mercado frente a su
competencia.
122
5.5. Estadío 5: Comparación de los Modelos Conceptuales con la Realidad
Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea

punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en el estadío 4
serán comparados con la expresión verdadera del mundo, del estadío 2. El
trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración del estadío 3 y 4. Previa
experiencia anterior de usar SSM indicó que la comparación no es de hecho una
comparación propiamente dicha. Esto será discutido más adelante.
Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser

mencionados. La primera pregunta es cuál es el fin del estadío 4. Cuando
deberá ser tiempo de parar de construir el modelo conceptual y de moverse a la
comparación verdadera del mundo. La tentación siempre es complacer la
prolongación y elaboración de la construcción del modelo. Es divertido trabajar
en modelar y no es tan cómodo traer al modelo a la realidad y engancharse con
las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de
Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación. Se
permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la
etapa de la conceptualización otra vez.
Después de haber definido los modelos conceptuales en el estadío 4,

pasaremos a la comparación del modelo conceptual propuesto con la
realidad empresarial.
Anteriormente según el análisis realizado en el estadío 2, la empresa en estudio,

no contaba con estrategias que le permitan generar competitividad empresarial,
siendo sus principales deficiencias las siguientes:
Descenso en las ventas del año 2010 en relación al 2009, cabe resaltar que
dicho descenso se dio debido a que la empresa en mención no cuenta con
publicidad en medios de comunicación, tales como: televisión, radio, periódicos,
siendo estos un flujo importante de conocimiento para clientes actuales
potenciales, en cuanto a medios informáticos la empresa carece de una web
corporativa que le permita a los clientes conocer aspectos generales de la
empresa, y asimismo conocer los productos que ofrece y permitirles generar
proformas de costos mediante un carrito de compras, cabe resaltar que dichos
aspectos son fundamentales en un mercado cada vez más competitivo como lo
es el mercado de la construcción. 123
Al establecer el modelo basado en la Teoría de Juegos, podemos observar que
los aspectos antes mencionados, son esenciales para generar un alto nivel de
competitividad en relación a sus principales competidores, como es el caso de
FERRONOR y DINO, siendo los resultados obtenidos al comparar e implantar
dichas estrategias los siguientes:
Publicidad en TV
La empresa FERRONOR al anunciar por TV, obtiene como mínimo un 50% de

participación en el mercado, en relación a DINO.
La empresa FERONOR, si no anuncia en TV, igual mantiene un 50% de

participación en el mercado, en relación a DINO.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en TV y así

obtendría como mínimo el 50% de participación en el mercado, en relación a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en TV, igual mantiene un 50% de participación

en el mercado, en relación a Representaciones DORA BEATRIZ.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en TV, y así

obtendría como mínimo el 65% del mercado, en relación a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, si no anuncia en TV, igual mantiene un 35% de

participación en el mercado, en relación a Representaciones DORA BEATRIZ.

aseguraría como mínimo un 65% de participación en el mercado, en relación a
su competencia.
Publicidad en Radio
La empresa FERRONOR, es indiferente anunciar en radio, porque de igual

forma obtendría como mínimo un 45% de participación en el mercado, en
relación a DINO.
La empresa DINO, no necesita anunciar en radio, porque de igual forma

mantiene un 55% de participación en el mercado, en relación a FERRONOR. 124
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en radio, y así
obtendría como mínimo el 50% de participación en el mercado, en relación a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en radio, de igual forma mantiene un 50% de

La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en radio y así

obtendría como mínimo el 55% de participación en el mercado, en relación a la
empresa FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en radio, para asegurar un 45% de

Conclusión: La empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., debe

anunciar en radio, así aseguraría como mínimo un 55% de participación en el
mercado frente a su competencia.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en periódico, para obtener como

mínimo un 50% de participación en el mercado, en relación a DINO.
La empresa DINO, debe anunciar en periódico, para obtener como mínimo un

50% de participación en el mercado, en relación a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en periódico, y

así obtendría como mínimo un 60% de participación en el mercado, en relación a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en periódico, igual mantiene un 40% de

La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en periódico y

FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en periódico, para asegurar un 40% de

125
anunciar en periódicos, y así aseguraría como mínimo un 60% de participación
en el mercado frente a su competencia.
Publicidad en WEB
La empresa FERRONOR, debe anunciar en WEB, para obtener como mínimo

un 55% de participación en el mercado, en relación a DINO.
La empresa DINO, debe anunciar en WEB, para obtener como mínimo un 45%
de participación en el mercado, en relación a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en WEB, y así

obtendría como mínimo un 50% de participación en el mercado, en relación a
DINO.
La empresa DINO, si no anuncia en WEB, igual mantiene un 50% de

La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe anunciar en WEB, y así

obtendría como mínimo un 55% de participación en el mercado, en relación a
FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe anunciar en WEB, para asegurar un 45% de


anunciar en WEB, y así aseguraría como mínimo un 55% de participación en el
mercado frente a su competencia.
En conclusión general podemos mencionar que la mejor alternativa para la

empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., es anunciar en periódicos o
por TV, para así poder asegurar una mayor participación en el mercado.
La empresa FERRONOR, debe bajar sus costos operativos, para tener como
126
La empresa DINO, debe bajar sus costos operativos, para tener como mínimo
un 50% de participación en el mercado, en relación a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe bajar sus costos

operativos, y obtendría un 55% de participación en el mercado, en relación a
DINO.
La empresa DINO, debe bajar sus costos operativos, para de igual forma
mantener un 45% de participación en el mercado, en relación a
Representaciones DORA BEATRIZ.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe bajar sus costos

operativos, y así obtendría como mínimo un 55% de participación en el mercado,
en relación a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe bajar sus costos operativos, para asegurar un

45% de participación en el mercado, en relación a Representaciones DORA
BEATRIZ.
Conclusión: La empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., debe bajar

sus costos operativos y así aseguraría como mínimo un 55% de participación en
el mercado frente a su competencia.
Reducir Ganancias
La empresa FERRONOR, debe reducir sus ganancias, para obtener como

La empresa DINO, debe reducir sus ganancias, para obtener como mínimo un
45% de participación en el mercado, en relación a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe reducir sus ganancias, y

DINO.
La empresa DINO, debe reducir sus ganancias, para mantener un 45% de

127
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe reducir sus ganancias, y
FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe reducir sus ganancias para asegurar un 40% de


reducir sus ganancias, y así aseguraría como mínimo un 60% de participación en
el mercado frente a su competencia.
ANÁLISIS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL Y MEJORA CONTINUA DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL
La empresa FERRONOR, debe capacitar y motivar a su personal, para obtener

como mínimo un 50% de participación en el mercado, en relación a DINO.
La empresa DINO, debe capacitar y motivar a su personal, para obtener como

mínimo un 50% de participación en el mercado, en relación a FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe capacitar y motivar a su

personal, así obtendría como mínimo un 55% de capacitación en el mercado, en
relación a DINO.
La empresa DINO, debe capacitar y motivar a su personal, para mantener un

45% de participación en el mercado, en relación a Representaciones DORA
BEATRIZ.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe capacitar y motivar a su

personal, así obtendría como mínimo un 55% de participación en el mercado, en
relación a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe capacitar y motivar a su personal, para asegurar

un 45% de participación en el mercado, en relación a Representaciones DORA
BEATRIZ.
128
capacitar y motivar a su personal, así aseguraría como mínimo un 55% de
participación en el mercado frente a su competencia.
La empresa FERRONOR, debe entregar bonos de productividad a sus

trabajadores, para obtener mínimo 50% de participación en el mercado, en
relación a DINO.
L empresa DINO, debe entregar bonos de productividad a sus trabajadores, para

obtener mínimo un 50% de participación en el mercado, en relación a
FERRONOR.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe entregar bonos de

productividad a sus trabajadores, y obtendría mínimo un 50% de participación en
el mercado, en relación a DINO.
La empresa DINO, debe entregar bonos de productividad a sus trabajadores,

para mantener un 50% de participación en el mercado, en relación a
Representaciones DORA BEATRIZ.
La empresa Representaciones DORA BEATRIZ, debe entregar bonos de

productividad a sus trabajadores, y obtendría mínimo un 50% de participación en
el mercado, en relación a FERRONOR.
La empresa FERRONOR, debe entregar bonos de productividad a sus

trabajadores, para asegurar un 50% de participación en el mercado, en relación
a Representaciones DORA BEATRIZ.

entregar bonos de productividad a sus trabajadores, y así aseguraría como
mínimo un 50% de participación en el mercado frente a su competencia.
A continuación se muestra un cuadro que sintetiza el estado de las

actividades propuestas por los sistemas pertinentes.
129
Cuadro N° 35: Identificación de Diferencias
Existe
Actividad Forma en que se hace Calificación Forma en que debe hacerse
actualmente
SISTEMA DE CONCIENCIA
Identificar los aspectos más

Analizar factores resaltantes en la calidad de atención
No ------ ------
internos. a los clientes y los costos operativos
de la empresa.
Supervisión contínua que permita el

Evaluar
No ------ ------ cumplimiento de objetivos trazados
Infraestructura.
por la empresa.
Evaluación constante del perfil

Evaluar personal
No ------ ------ psicotécnico del personal que labora
y su desempeño.
en la empresa.
Analizar factores Análisis oferta y demanda de los

No ------ ------
externos. productos ofrecidos.
Realizar Plan Definición precisa de las metas y

No es preciso en sus
estratégico para la objetivos de la organización.
Sí objetivos, indicadores y Mala
toma de Establecimiento de acciones tácticas
acciones tácticas.
decisiones. de corrección.
Síntesis de reportes de Evaluación de las ventas, tomando

Diagnosticar el
Sí ventas de productos Regular como referencia los movimientos
servicio brindado.
ofrecidos. diarios, semanales y mensuales.
SISTEMA OPERACIONAL
Tomar en consideración las

Revisar informes
Revisión de informes de apreciaciones de los vendedores y
de las ventas de Sí Buena
ventas. clientes a fin de tomar medidas
la empresa.
correctivas.
Analizar la Capacitación contínua a trabajadores

información para de dichas áreas.
Revisión de informes de
establecer Sí Buena
Administración y Caja.
medidas
correctivas.
130
Revisar el informe
que necesita la Tomar en consideración las
Revisión de informes del
Gerencia General Sí Buena apreciaciones de la Administración,
Área de Administración.
para la toma de Caja y Almacén.
decisiones.
Informar a Remisión de documentos

Sí Buena Informar de manera oportuna.
Gerencia General. oficiales.
Ejecutar las
Capacitación contínua a los
medidas No
trabajadores.
correctivas.
Realizar reportes
Medir continuamente el grado de
de las medidas No
mejora del servicio.
establecidas.
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL
Supervisar los Tomar en consideración el análisis

ingresos y Beneficio - Costo de los productos a
No
egresos en la fin de ofrecer mejores precios a los
empresa. clientes.
Supervisar las Supervisión contínua de las mejoras

Políticas de la No implantadas por las empresas de
empresa. venta de materiales de construcción.
Analizar el beneficio - costo de los

Controlar costos
No productos y su impacto en los precios
de los productos.
de los clientes.
Controlar compra
Puede hacerse, pero de manera
de productos en
No referencial para el análisis de
función a
Beneficio - Costo de la empresas.
necesidades.
Realizar cambios Supervisión contínua de las mejoras

para un mejor No implantadas por las empresas de
funcionamiento. venta de materiales de construcción.
Supervisar calidad
Consultas a los clientes sobre la
de servicio No
calidad del servicio.
brindado.
Fuente: Elaboración Propia 131

5.6. Estadío 6: Ejecución de los cambios factibles y deseables
Para la determinación de los cambios se analiza la compatibilidad de ejecución

de las diversas actividades del modelo conceptual de consenso.
Esta relación permite el establecimiento de un nuevo sistema de actividad

humana, el cual debe ser implementado a través de un proyecto.
Cuadro N° 36: Determinación de los Cambios Factibles
Nombre del
N° Objetivo del Proyecto Actividad
Proyecto
Sistema de Conciencia.
Analizar factores externos.
Realizar un Plan Estratégico para la toma de decisiones.
Lograr una mejor
Sistema Operacional.
Implementación de posición competitiva
Revisar el informe que necesita la Gerencia General para la toma de
1 estrategias de en el mercado de la
decisiones.
competitividad. venta de materiales de
construcción.
Sistema de Monitoreo y Control.
Realizar cambios para un mejor funcionamiento.
Supervisa la calidad de servicio brindado.
Analizar factores internos.
Evaluar personal y su desempeño.
Implementación de Diagnosticar el servicio brindado.

un Sistema de Sistema Operacional.
información basado Revisar informes de las ventas de la empresa.
en tecnologías WEB Analizar la información para establecer medidas correctivas.
Mejorar la calidad de
2 y WAP para Mejorar Informar a la Gerencia General.
servicio de la empresa.
la calidad de atención Ejecutar las medidas correctivas.
al cliente y obtener Realizar reportes de las medidas establecidas.
una mejor imagen Sistema de Monitoreo y Control.
corporativa. Supervisar ingresos y egresos en la empresa.
Supervisar las Políticas de la empresa.
Controlar los costos de los productos.
Controlar la compra de bienes en función a necesidades.
De esta manera puede visualizarse que la ejecución de un proyecto que analice

el mercado de la venta de materiales de construcción es preponderante. Uno de
los componentes del proyecto es el modelo de toma de decisiones.
132
5.7. Estadío 7: Implantación de los cambios en el mundo real
Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación en el mundo real
quizás sea inmediata. O su introducción quizá cambie la situación, de forma que
aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos
problemas y quizás a estos nuevos problemas se enfrenten con la ayuda de la
MSB.
Al establecer el modelo basado en la Teoría de Juegos, podemos observar que

los siguientes aspectos antes mencionados, son esenciales para generar un alto
nivel de competitividad en relación a sus principales competidores, como es el
caso de las empresas FERRONOR y DINO, los resultados obtenidos al
comparar e implantar dichas estrategias serían los siguientes:
Publicidad en TV
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anuncia en TV, esto le

permitirá asegurar como mínimo un 65% de participación en el mercado, en
relación a sus principales competidores como son las empresas DINO y
FERRONOR.
Publicidad en Radio
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anuncia en radio,

sus principales competidores como son las empresas DINO y FERRONOR.
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anuncia en periódicos,

Publicidad en WEB
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., anunciar en WEB,

133
En conclusión general podemos mencionar que la empresa
Representaciones DORA BEATRIZ, tiene como mejores alternativas para
generar competitividad, el anunciar en periódicos o por TV, para así
aseguraría una mayor participación en el mercado, en relación a sus
principales competidores.
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., baja sus costos

operativos, aseguraría como mínimo un 55% de participación en el mercado, en
relación a sus principales competidores como es el caso de las empresas DINO
y FERRONOR.
Reducir Ganancias
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., reduce sus ganancias,

sus principales competidores como es el caso de las empresas DINO y
FERRONOR.
ANÁLISIS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL Y MEJORA CONTINUA DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., capacita y motiva a su

personal, aseguraría como mínimo un 55% de participación en el mercado, en
relación a sus principales competidores como es el caso de las empresas DINO
y FERRONOR.
Si la empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., entrega bonos de

productividad a sus trabajadores, aseguraría como mínimo un 50% de
participación en el mercado, en relación a sus principales competidores, como es
el caso de las empresas DINO y FERRONOR.
134
CAPITULO VI:
ANALISIS
ECONÓMICO
6.1. COSTO DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Cuadro N° 37: Análisis Económico
COSTOS DE RECURSOS
PERSONAL
Sub total
Descripción Costo Unitario Cantidad TOTAL
Efectivo Valorizado
Tesistas. 500.00 2 1,000.00 1,000.00
Asesores técnicos. 2,000.00 2 4,000.00 4,000.00
TOTAL 2,500.00 2 4,000.00 1,000.00 5,000.00
TECNOLOGÍA
Sub total
Efectivo Valorizado
Equipo de Cómputo. 2,000.00 1 2,000.00 2,000.00
Dispositivos de
almacenamiento. 200.00 1 200.00 200.00
Licencias de software. 536.00 1 536.00 536.00
Impresora. 130.00 1 130.00 130.00
TOTAL 2,330.00 4 666.00 2,200.00 2,866.00
SERVICIOS
Sub total
Efectivo Valorizado
Mantenimiento del
modelo. Por parte de 800.00 1 0.00 800.00 800.00
los tesistas.
TOTAL 800.00 1 0.00 800.00 800.00
RESUMEN DE COSTOS
Sub total
Descripción TOTAL
Efectivo Valorizado
Personal. 4,000.00 1,000.00 5,000.00
Tecnología. 666.00 2,200.00 2,866.00
Servicios. 0.00 800.00 800.00
TOTAL 4,666.00 5,000.00 8,666.00
Nota importante:
No puede calcularse los indicadores como el Valor Actual Neto – VAN, y la Tasa
Interna de Retorno – TIR; debido a que esta actividad no es realizada de manera
contínua. En tal sentido, no origina egresos continuos para la realización de un
flujo de caja.
136
CAPITULO VII:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
De acuerdo a los objetivos planteados al inicio de la investigación se presentan

las siguientes conclusiones:
Referente al objetivo “Recopilar información de los procesos que

acontecen en la Empresa Dora Beatriz S.R.L.”, en el análisis de la empresa
se pudo constatar que actualmente la empresa cuenta con algunas deficiencias
en la gestión de sus actividades comerciales, las cuales no le permitan obtener
competitividad en relación a sus competidores. Por lo que fue de vital para una
mejor gestión de esos procesos, realizar un análisis sistémico a su situación
problema, lo cual permitió conocer sus deficiencias, logrando identificar que es
necesario establecer un nuevo modelo conceptual que le permita obtener una
mejor posición en el competitivo mercado empresarial.
Referente al objetivo “Elaborar los modelos conceptuales que permitan

transformar los procesos de la empresa”, se logro obtener la impresión de
todos los actores involucrados en la situación problema de la empresa,
permitiendo de este modo conocer las actividades de mayor relevancia en la
empresa, a fin de establecer decisiones que permitieron transformar la
situación problema, obteniendo de este modo un nuevo modelo conceptual
basado en la Teoría de Juegos, el cual permite a la empresa tomar decisiones,
que le permiten competir y ocupar una mayor posición en el mercado
empresarial.
Referente al objetivo “Aplicar la Teoría de Juegos, a fin de establecer un

modelo que nos permita generar estrategias de competitividad.”, en el
Estadío 4 de la Metodología de Sistemas Blandos, elaboración de modelos
conceptuales, se estableció un modelo que nos va a permitir realizar
comparaciones con dos competidores, y se estableció estrategias que
permitieron generar competitividad en relación de los mismos. Fue necesario
realizar un análisis general de los procesos y actores involucrados en la
empresa, a fin de obtener un mejor conocimiento de la situación problema y
establecer las medidas que permitan cambiar la misma y generen beneficio
para todos los actores involucrados.
138
Referente al objetivo “Ejecutar las medidas propuestas a través de un
software de simulación de escenarios.”, en el desarrollo de la propuesta se
aplicó la metodología de sistemas blandos en todas sus fases y disciplinas, lo
que conllevo a realizar la construcción de modelos conceptuales mediante la
Teoría de Juegos. Considerando para ello información de la empresa la cual ha
sido obtenida mediante un análisis realizado a los procesos y actores
involucrados en la empresa, para la ejecución y simulación de las medidas
propuestas ha sido necesario utilizar el software Stella en su versión 9, el
mismo que nos ha permitido demostrar que las estrategias propuestas para la
empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L., permitieron aumentar en un
10% las utilidades de la empresa, pudiendo firmar con ello que las estrategias
le permiten generar competitividad en relación a sus competidores.
Referente al objetivo “Realizar un análisis económico de la implementación

del proyecto”, no se pudo calcular los indicadores como el Valor Actual Neto –
VAN, y la Tasa Interna de Retorno – TIR; debido a que esta actividad no es
realizada de manera contínua. En tal sentido, no origina egresos continuos
para la realización de un flujo de caja, pero si se logro establecer que los
costos invertidos para la realización del análisis en función a personal,
tecnología y servicios utilizados para realizar el proyecto ascienden a un
promedio de S/. 8,666.00 nuevos soles, los cuales indican que dicha inversión
es mínima en función a lo que la empresa produce, considerándose de este
modo que la realización del proyecto es factible para la empresa y le permitirá
mejorar su nivel de competitividad en relación a sus competidores, generándole
a la larga mayores ingresos.
7.2. RECOMENDACIONES
Después de Aplicar la Metodología de Sistemas Blandos, la cual permitió realizar

un análisis profundo de los problemas organizacionales que aquejan a la
empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; se recomienda los siguientes
aspectos que le permitirán obtener una posición competitiva en el mercado
empresarial:
1. Anunciar en medios de comunicación, tales como radio, TV, y periódicos de

circulación regional, a fin de que la empresa logre captar un mayor número de
clientes y logro con ello una mejor posición competitiva.
139
2. Migrar el sistema de información, desarrollado en plataforma Visual Fox Pro,
a un sistema de información en plataforma WEB, el cual le permita la
reducción de costos anuales de licencias en software, y le permita a su vez
tener una web corporativa, completa en la cual pueda mostrar aspectos
generales de la empresa, tales como su misión, visión y a su vez pueda tener
una base de datos que maneje el flujo de información de sus productos, que
le permita a sus clientes tener un carrito de compras a fin de poder cotizar los
productos que requiera.
3. La empresa Dora Beatriz debería disminuir sus costos operativos en un 10%,

a fin de tener un universo de clientes más amplio, para ello se le recomienda
la adquisición de unidades de transporte que sean propias de la empresa a fin
de poder ahorrar costos de alquiler en dichas unidades y de este modo se
evite la dependencia de una empresa que brinde dicho servicio y estar con
ello sujeto a su disponibilidad de tiempo, lo cual muchas veces hace que las
entregas se realicen en un tiempo mayor al deseado por los clientes.
4. Se le recomienda a la empresa Representaciones Dora Beatriz establecer

una comunicación lineal con sus trabajadores a fin de obtener impresiones de
todos los actores involucrados.
5. Establecer bonos de productividad entre todos sus trabajadores, a fin de

incentivar el logro de sus metas en sus actividades laborales y le permita con
ello elevar su producción, lo cual genere para la empresa una mayor utilidad
en sus ingresos.
140
CAPITULO VIII:
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
8.1. BIBLIOGRAFIA
[1] Ramón, J. Aplicación de la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland

para el Diseño de un Programa de Formación Docente en Matemáticas. Caso
de Estudio Colegio Agustín de Hipona. México D.F. Instituto Politécnico
Nacional. Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica. 2004.
(Disponible en: http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
[2] Herrera y Obeso. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la

Dinámica de Sistemas a la Problemática de la Pequeña Empresa en la
Provincia de Trujillo – Departamento de la Libertad. Perú. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico
Profesional de Ingeniería de Computación y Sistemas. 1996.
[3] Curay, Malca y Pintado. Metodología de Sistemas Blandos y Metodología

para el Desarrollo de Sistemas de Información aplicadas a los procesos de
matriculas y registros de notas dela Universidad Privada Antenor Orrego. Perú.
Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela
[4] Flores y Col. Análisis y Evaluación de la demanda laboral del Ingeniero

Informático y de Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el Departamento
de Lambayeque utilizando la Metodología de Sistemas Blandos – Chiclayo.
Perú. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de Ingeniería Informática y
de Sistemas - Escuela Académico Profesional de Ingeniería informática y de
Sistemas. 2002.
[5] DEL ROSARIO, R. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la

Técnica de la Dinámica de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del
Comercio Electrónico en el Perú – Trujillo. Perú. Universidad Particular Antenor
Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico Profesional de Ingeniería
de Computación y Sistemas. 2002.
[6] BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodología y Aplicaciones. México. Editorial

Limusa. 1993.
[7] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas.

México. Editorial Megabyte, 1997
142
[8] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas.
Londres. Editorial Willey, 1981.
[9] ARACIL, Jorge y Gordillo, Francisco. Dinámica de Sistemas. Alianza.

Universidad Textos. 1997.
[10] Sterman D., John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000.
[11] Davis, M. D., Introducción a la teoría de juegos. Alianza Editorial, 1ª

Edición., 1971.
[12] PARDO DE V., Graciela; CEDEÑO C., Marlene. Investigación en salud.

Factores sociales. Bogotá: Interamericana. 1997.
[13] PINEDA, Ej3. DE ALVARADO, E.L. y DE CANALES, F.H. Metodología de

la investigación en salud. Washington: OMS, OPS. 2 ed. 1994.
[14] POLIT Y HUNGLER. Investigación científica en ciencias de la salud. 4

Edición. Barcelona: Interamericana.
[15] TAMAYO y TAMAYO, M. El proyecto de investigación. Serie: aprender a

investigar. Bogotá: ICFES-ICESI. Módulo 2.
[16] TOVAR, María Clara. Variables y su medición. Módulos de investigación.

Universidad del Valle.
[17] VARKEVISSER, Corlien y otros. Diseño y realización de proyectos de

investigación sobre sistemas de salud. Serie de capacitación en investigación
en sistemas de salud. Vol.2, Parte 1. Módulo 8, S.A. 1995.
143
ANEXOS:
ANEXO I:
ENCUESTA
La presente encuesta tiene como objetivo principal conocer las preferencias de las
personas con respecto a en que empresa de materiales de construcción realiza sus
compras de dichos productos y de este modo obtener su nivel de participación en el
mercado lambayecano.
La encuesta ha sido realizada a un universo de 200 personas, a las cuáles se les

formuló la siguiente pregunta:
¿En qué empresa realiza usted la compra de materiales de construcción?
a) FERRONOR
b) DINO
c) Representaciones DORA BEATRIZ
De dicha pregunta se logró obtener la participación de la empresa en el mercado

lambayecano, siendo los resultados obtenidos, los siguientes:
Participación en el mercado
DORA BEATRIZ
FERRONOR
24%
39%
DINO
37%
Del universo de 200 personas, el 39% respondió que compra en FERRONOR; es decir
78 personas dicen realizar compas en dicha empresa, mientras que un 37% respondió
DINO; vale decir 74 personas afirmaron que sus compras las realizaban en ella, y
finalmente el 24% en Representaciones DORA BEATRIZ; vale mencionar que este
porcentaje lo componen 48 personas, las cuales mencionaron realizar sus compras en
esta empresa.
ANEXO II:
ENTREVISTA N° 01
La presente entrevista ha sido realizada al Gerente General y al Administrador, a fin de

conocer las actividades que realizan en la empresa Representaciones Dora Beatriz
S.R.L.; así como también para conocer algunas situaciones consideradas como
problema y también conocer cuál seria las medidas que tomaría para que éstos
problemas se solucionen, cabe resaltar que éstas entrevistas se dieron de manera
informal con dichos actores, llevándolas después a un modo formal con el objetivo de
servir como parte del proceso de nuestra investigación.
¿Cuáles son las funciones que realiza usted como Gerente General en la
empresa?
Entre las funciones que realizo les puedo mencionar: el hecho de designar todas las
posiciones gerenciales, así como también realizar evaluaciones periódicas acerca del
cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos, mediante la
planeación y desarrollo de metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y
entrega de las proyecciones de dichas metas para la aprobación de los gerentes
corporativos, además de coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que
los registros y sus análisis se están ejecutando correctamente, creando y manteniendo
buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para
mantener el buen funcionamiento de la empresa.
¿Qué puntos consideraría como débiles dentro de la empresa Representaciones

DORA BEATRIZ?
Centrándonos en el momento actual podría mencionarles que la empresa disminuyo

sus ventas en el año 2010 con relación al 2009, esto se dio básicamente a que los
trabajadores disminuyeron su producción, debido a la inexistencia de incentivos
laborales para los trabajadores, lo cual originó pérdida de clientes
¿Cuál considera usted como medidas relevantes que le permitan a la empresa

lograr la generación de estrategias de competitividad?
Para lograr la consolidación de la empresa, tendríamos que tomar como ejes centrales
para generar la competitividad, el establecimiento de estrategias como por ejemplo:
incentivos laborales a nuestros trabajadores, tener una comunicación más fluida entre
directorio y el resto de trabajadores, logrando con ello generar un mejor clima laboral y
obtener resultados óptimos para la empresa.
ANEXO III:
ENTREVISTA N° 02
La presente entrevista ha sido realizada al Almacenero, a fin de conocer las

actividades que realizan en la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; así
como también para conocer algunas situaciones consideradas como problema y
conocer su punto de vista referente a como le gustaría que se realicen algunos de los
procesos dentro de la empresa, cabe resaltar que éstas entrevistas se dieron de
manera informal con dichos actores, llevándolas después a un modo formal con el
objetivo de servir como parte del proceso de nuestra investigación.
¿Cuáles son las funciones que realiza usted como Almacenero en la empresa?
Entre las funciones que realizo les puedo mencionar: que me encargo de la recepción
de mercancía y su registro manual, también clasifica y coloco los productos en las
estanterías designadas para cada uno de ellos, además me encargo de preparar los
pedidos de acuerdo a lo solicitado por los clientes internos o externos utilizando tanto
medios mecánicos como manuales, realizando el registro manual de la salida de
mercancía y expido los documentos necesarios para su transporte, realizo también
tareas de carga y descarga en los camiones, asimismo me encargo de la realización
de inventarios periódicos y alertando sobre las posibles roturas de stock.
¿Qué puntos consideraría como débiles dentro de la empresa Representaciones

DORA BEATRIZ?
Básicamente la inexistencia de medios que permitan realizar el trabajo de manera

óptima y rápida, como por ejemplo el uso de un sistema que nos permita controlar que
productos entran y salen del almacén y nos ayudan a evitar roturas de stock.

En función al área de almacén, mediante la recepción de la mercancía y su registro a

través de medios informáticos, permitiendo clasificar y situar los paquetes en
estanterías designados para cada producto, asimismo si se manejara herramientas
necesarias que permitan realizar de manera rápida y efectiva la carga y descarga de
productos, lograríamos preparar los pedidos de acuerdo a lo solicitado por los clientes,
expediríamos los documentos necesarios, que permitan mantener actualizado el stock
evitando posibles roturas del mismo.
ANEXO IV:
ENTREVISTA N° 03
La presente entrevista ha sido realizada al Cajero / Vendedor, a fin de conocer las

actividades que realizan en la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; y
conocer su punto de vista referente a como le gustaría que se realicen algunos de los
procesos dentro de la empresa, cabe resaltar que éstas entrevistas se dieron de
manera informal con dichos actores, llevándolas después a un modo formal con el
objetivo de servir como parte del proceso de nuestra investigación.
¿Cuáles son las funciones que realiza usted como Cajero (a) / Vendedor (a) en la
empresa?
Mi función dentro de la empresa es básicamente el encargarme de sumar la cantidad

debida por una compra, cargar al consumidor esa cantidad y después, recoger el pago
por los productos proporcionados, asimismo también puedo realizar proformas si es
que el cliente así lo solicita.

Básicamente que aparte de ser el encargado de sumar la cantidad debida por una
compra, cargar al consumidor esa cantidad y después, recoger el pago por la
mercancía o servicio proporcionado, a través de medios informáticos, debería de
establecerse un sistema que nos permita tener poder de decisión referente a
establecimiento de estrategias de acuerdo al tipo de clientes, a fin de ofrecerle
descuentos que le permitan obtener fidelización de los clientes para con la empresa.
ANEXO V:
ENTREVISTA N° 04
La presente entrevista ha sido realizada a los Clientes, a fin de conocer su punto de

vista referente a como le gustaría que se realicen algunos de los procesos dentro de la
empresa Representaciones DORA BEATRIZ S.R.L., cabe resaltar que éstas
entrevistas se dieron de manera informal con dichos actores, llevándolas después a un
modo formal con el objetivo de servir como parte del proceso de nuestra investigación.
¿Qué considera usted que debería tomar como medidas relevantes la empresa
Representaciones DORA BEATRIZ a fin de lograr la fidelización entre ustedes
como clientes y la empresa antes mencionada?
Básicamente para establecer un clima de fidelización con la empresa, esta debería

ofrecernos ofertas, pero no debería a esperar que nosotros como clientes vengamos a
la empresa y obtengamos dicha información, para ello se requiere que exista la
publicidad necesaria para estar en contacto directo con la empresa en el momento
preciso, asimismo en algunos productos la empresa debería contar con unidades
propias que le permitan realizar una entrega rápida de sus productos, asimismo aparte
debería tener nuevas alianzas estratégicas con otros proveedores.
ANEXO VI:
ENCUESTA PARA LOS CLIENTES DE LA EMPRESA REPRESENTACIONES
DORA BEATRIZ S.R.L.
INSTRUCCIÓN: Marca con una “X” la opción u opciones que creas conveniente.
Responde al cuestionario dado.
1. ¿Cuál es el grado de conformidad referente al nivel de atención que brinda la

empresa?
a) Mala
b) Regular
c) Buena
2. ¿Está de acuerdo con el tiempo de espera al entregar su producto?
a) En desacuerdo
b) Totalmente de acuerdo
3. ¿En general Ud. como cliente le parece bueno el sector administrativo de la

empresa REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.?
a) Malo
b) Regular
c) Bueno
d) Excelente
Porque: --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿Se siente satisfecho con los precios q tiene la empresa por brindar sus
servicios?
a) Insatisfecho b) Regular c) Satisfecho
Porque: --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO VII:
ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA
REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.
INSTRUCCIÓN: Marca con una “X” la opción u opciones que creas conveniente.
Responde al cuestionario dado.
1. ¿Se siente conforme trabajando en la empresa?
a) Inconforme
b) Regular
c) Conforme
2. ¿Usted como trabajador se siente satisfecho con las nuevas maquinas que
emplea la empresa?
a) Insatisfecho
b) Poco
c) Regular
d) Satisfecho
3. ¿Está de acuerdo con el desempeño que brinda sus colegas en servicio a

los clientes?
a) En desacuerdo c) De acuerdo
b) Regular d) Totalmente de acuerdo
4. ¿En general Ud. como trabajador se siente identificado con la empresa

REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.?
a) No identificado
b) Identificado
c) Totalmente identificado
ANEXO VIII:
ANEXO IX:
INFORME TÉCNICO EJECUTIVO DE LA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE
SISTEMAS BLANDOS, APOYADO EN LA TEORÍA
DE JUEGOS, A FIN DE GENERAR ESTRATEGIAS
DE COMPETITIVIDAD, EN LA EMPRESA DORA
BEATRIZ S.R.L. - CHICLAYO
CHICLAYO, DICIEMBRE DE 2011

ÍNDICE GENERAL
I. DATOS INFORMATIVOS 1
1.1. Titulo de la Investigación: 1
1.2. Personal Investigador: 1
1.3. Tipo de Investigación 1
1.4. Localidad e institución donde se desarrolló el proyecto 1
1.5. Duración estimada del Proyecto 1
1.6. Fecha de inicio 1
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: 2
2.1. Objetivo General: 2
2.2. Objetivos Específicos: 2
III. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN: 2
3.1. Justificación de la Investigación: 2
IV. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN: 4
4.1. Antecedentes de la Investigación: 4
V. METODOLOGÍA UTILIZADA 5
5.1. Metodología Utilizada: 5
5.1.1. Metodología de Sistemas Blandos (MSB) 5
5.1.2. Estadíos de la Metodología de Sistemas Blandos 6
VI. PRESENTACIÓN DE LOS HALLAZGOS Y RESULTADOS: 7
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN 7
I
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN: 7
 RUBRO (ACTIVIDAD COMERCIAL O SOCIAL): 7
 UBICACIÓN GEOGRÁFICA: 7
 VISIÓN: 7
 MISIÓN: 7
 ESTRUCTURA ORGÁNICA: 8
 CADENA DE VALOR: 8

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD 9
PROYECTOS SUGERIDOS PARA ELEVAR EL NIVEL DE

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL 11
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: 13
7.1. Conclusiones: 13
7.2. Recomendaciones: 15
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 16
II
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 01: Estadíos de la Metodología de Sistemas Blandos 6
Figura N° 02: Organigrama Representaciones Dora Beatriz S.R.L. 8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 01: Cadena de Valor Empresa Dora Beatriz S.R.L. 9
Cuadro N° 02: Determinación de los Cambios Factibles 12
III
INTRODUCCIÓN
El presente informe técnico ejecutivo está dirigido a los funcionarios de la Empresa

Representaciones Dora Beatriz, a fin de apoyar y facilitar las medidas recomendadas
por el equipo de investigación a la organización, a fin de que le orienten en el
cumplimiento de los objetivos y la obtención de los resultados esperados.
IV
I. DATOS INFORMATIVOS
1.1. Titulo de la Investigación:
Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría

de Juegos, a fin de generar Estrategias de Competitividad, en la Empresa
Dora Beatriz S.R.L. – Chiclayo.
1.2. Personal Investigador:
Julio Javier Santamaría Damián.
Carlos Alberto Solís Véliz
1.3. Tipo de Investigación
Aplicativa, Propositiva.
1.4. Localidad e institución donde se desarrolló el proyecto
Av. Augusto B. Leguía # 1520 – José Leonardo Ortíz – Chiclayo –

Lambayeque.
1.5. Duración estimada del Proyecto
9 Meses.
1.6. Fecha de inicio
Setiembre de 2010.
1
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:
2.1. Objetivo General:
Aplicar la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría de

Juegos, a fin de generar estrategias de competitividad en la Empresa
DOREA BEATRIZ S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo.
2.2. Objetivos Específicos:
a) Recopilar información de los procesos que acontecen en la Empresa Dora

Beatriz S.R.L.
b) Elaborar los modelos conceptuales que permitan transformar los procesos

de la empresa.
c) Aplicar la Teoría de Juegos, a fin de establecer un modelo que nos

permita generar estrategias de competitividad.
d) Ejecutar las medidas propuestas a través de un software de simulación de

escenarios.
e) Realizar un análisis económico de la implementación del proyecto.
III. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN:
3.1. Justificación de la Investigación:
Es necesario Aplicar la Metodología de Sistemas Blandos a la Empresa

Dora Beatriz S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo, por las siguientes razones:
Esta metodología permite desarrollar un modelo conceptual e identificar

los actores involucrados y los procesos que desarrollan, logrando
encontrar cambios en la situación - problema donde existe un alto
componente social, político y económico.
2
Permiten expresar la situación problema mediante gráficos enriquecidos,
destacando aspectos de la situación que no están funcionando bien o lo
que se pueden mejorar.
El uso de gráficos enriquecidos permitirá hacer una nueva rueda de

entrevistas y aclarar algunos aspectos con los actores involucrados,
logrando la elaboración de definiciones raíces y la construcción de
modelos conceptuales, siguiendo reglas definidas por el Análisis
CATWOE y el modelo formal de sistemas.
También es importante hacer uso de la Teoría de Juegos, la cual es un

área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar
interacciones en estructuras formalizadas, denominadas juegos, las
cuales permiten llevar a cabo procesos de decisión, permitiendo estudiar
estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de
individuos en juegos.
Por estos motivos es importante la Aplicación de la Metodología de

Sistemas Blandos con la finalidad de encontrar y generar estrategias de
competitividad a través de la implementación de cambios viables en la
situación – problema y como consecuencia de ello se pueda mejorar y a
la vez contar con una buena organización gerencial, que permita generar
estrategias de competitividad de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L. de la
Ciudad de Chiclayo y asimismo brindar un mejor servicio a los clientes;
mejorando así la calidad de atención, para ello se hará uso de la Teoría
de Juegos la cual le permitirá a la empresa importantes beneficios y
ahorros, además de generarle un marco de referencia para generar
hipótesis en nuestra investigación.
3
IV. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:
4.1. Antecedentes de la Investigación:
4.1.1. Aplicación de la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland para el Diseño

de un Programa de Formación Docente en Matemáticas: Caso de Estudio
Colegio Agustín de Hipona. [12]
4.1.2. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Dinámica de Sistemas a

la Problemática de la Pequeña Empresa en la Provincia de Trujillo –
Departamento de la Libertad. [13]
4.1.3. Metodología de Sistemas Blandos y Metodología para el Desarrollo de

Sistemas de Información aplicadas a los procesos de matriculas y registros de
notas de la Universidad Privada Antenor Orrego. [14]
4.1.4. Análisis y Evaluación de la demanda laboral del Ingeniero Informático y de

Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque
utilizando la Metodología de Sistemas Blandos. [15]
4.1.5. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Técnica de la Dinámica

de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio Electrónico en el
Perú. [16]
[12]
Ramón, J. Aplicación de la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland para el Diseño de un
Programa de Formación Docente en Matemáticas. Caso de Estudio Colegio Agustín de Hipona. México
D.F. Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica. 2004. (Disponible
en: http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
[13]
Herrera y Obeso. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Dinámica de Sistemas a la
Problemática de la Pequeña Empresa en la Provincia de Trujillo – Departamento de la Libertad. Perú.
Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico Profesional de
Ingeniería de Computación y Sistemas. 1996.
[14]
Curay, Malca y Pintado. Metodología de Sistemas Blandos y Metodología para el Desarrollo de
Sistemas de Información aplicadas a los procesos de matriculas y registros de notas dela Universidad
Privada Antenor Orrego. Perú. Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela
[15]
Flores y Col. Análisis y Evaluación de la demanda laboral del Ingeniero Informático y de Sistemas de la
Universidad de Chiclayo en el Departamento de Lambayeque utilizando la Metodología de Sistemas
Blandos – Chiclayo. Perú. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de Ingeniería Informática y de
Sistemas - Escuela Académico Profesional de Ingeniería informática y de Sistemas. 2002.
[16]
DEL ROSARIO, R. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la Técnica de la Dinámica de
Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del Comercio Electrónico en el Perú – Trujillo. Perú. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico Profesional de Ingeniería de 4
Computación y Sistemas. 2002.
V. METODOLOGÍA UTILIZADA
5.1. Metodología Utilizada:
5.1.1. Metodología de Sistemas Blandos (MSB)
[17]
El desarrollo de Metodología de Sistemas Blandos para Checkland ,
"No tiene como resultado el establecimiento de un método que en
cualquier situación particular se tiene que reducir a un método adecuado
únicamente a esa situación particular", este aspecto de suma
importancia porque considera la complejidad del mundo real en continuo
cambio, no pudiendo establecerse dos casos problemáticos iguales a los
cuales se podría abordar de igual modo.
Como resultado del proceso de desarrollo de la MSB, se pudo establecer

como característica.
e) Debía de poder usarse en situaciones de problemas verdaderos.
f) No debía ser vaga en el sentido de que tenía que ser un acicate más grande
para la acción, más que ser una filosofía general de todos los días.
g) No debía ser precisa, como es la técnica, pero debía permitir

discernimientos que la precisión pudiera excluir.
h) Debía ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese
excluirse en la metodología y se pudiera usar de ser adecuada en una
situación particular.
La Metodología de Sistemas Blandos de Peter Checkland, es una técnica

cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las
situaciones a sistémicas. Es una manera de ocuparse de problemas
situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social,
político y humano. Esto distingue a la MSB de otras metodologías que se
ocupan de los problemas DUROS, que están a menudo orientados a la
tecnología.
[17]
BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodología y Aplicaciones. México. Editorial Limusa. 1993. 5
La MSB aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las
organizaciones humanas, pero crucialmente sin asumir que el tema de la
investigación es en sí mismo un sistema simple. Por lo tanto la MSB, es una
manera útil de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas
desordenadas correspondientes. [18]
5.1.2. Estadíos de la Metodología de Sistemas Blandos [19]
Figura N° 01: Estadíos de la Metodología de Sistemas Blandos
Fuente: Peter Checkland - Teoría de Sistemas Práctica de Sistemas – 1981
[18]
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. México. Editorial Megabyte,
1997. Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS
[19]
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas. Londres. Editorial Willey, 1981.
Encontrado en: http://www.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS 6
VI. PRESENTACIÓN DE LOS HALLAZGOS Y RESULTADOS:
La Metodología de Sistemas Blandos (MSB), de modo que provea el

soporte metodológico al análisis de la organización en estudio.
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
A continuación detallaremos algunos de los aspectos generales de la

organización, y describiremos las situaciones consideradas como problema
dentro de la Empresa DORA BEATRIZ S.R.L.
 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN:
REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ S.R.L.
 RUBRO (ACTIVIDAD COMERCIAL O SOCIAL):
Distribución y Comercialización de Aceros Arequipa y materiales de

construcción en general.
 UBICACIÓN GEOGRÁFICA:
Av. Augusto B. Leguía # 1520 – José Leonardo Ortíz – Chiclayo –

Lambayeque.
 VISIÓN:
La empresa DORA BEATRIZ, se ha propuesto convertirse en una sólida

empresa comercializadora de productos de construcción y acabados
afines, participando de manera eficiente en el mercado peruano, llegando a
ser uno de los distribuidores más importantes en el ámbito nacional.
 MISIÓN:
Brindar a sus clientes y público en general una amplia gama de materiales

y acabados para la construcción, siendo distribuidor de Aceros Arequipa.
7
 ESTRUCTURA ORGÁNICA:
Figura N° 02: Organigrama Representaciones Dora Beatriz S.R.L.
 CADENA DE VALOR:
Es el conjunto de actividades que genera valor agregado en el producto de

la organización. El objetivo de analizar la cadena de valor es conocer el
producto de la entidad, la diferenciación que ofrece esta a sus clientes y las
actividades más importantes. En tal sentido la secuencia sugerida para
realizar la cadena de valor es la siguiente:
8
Cuadro N° 01: Cadena de Valor Empresa Dora Beatriz S.R.L.
PRODUCTO: Distribuidor autorizado de Aceros Arequipa y materiales de construcción en general.
PROPUESTA DE Generar estrategias que permitan a la empresa Dora Beatriz S.R.L., establecer una mejor posición competitiva en el
VALOR: mercado empresarial.
Infraestructura Actividades de Planificación, Financiera, Tecnología de Información, Legal, entre otras.
Investigación de métodos, técnicas y herramientas para el mejoramiento de las actividades primarias y

Tecnología
secundarias, adquisición de equipos de cómputo.
RRHH Reclutar, seleccionar, capacitar, controlar y despedir personal.
Abastecimiento Planificación de adquisiciones, almacenamiento y distribución de materiales diversos.
Estudio de las Realizar el pedido Establecimiento de Venta y distribución Venta y distribución

Actividades necesidades y de productos que estrategias de Aceros Arequipa y de Productos de
Secundarias expectativas de requiere la competitivas a través materiales de calidad.
clientes actuales y empresa. de reducción de costos construcción en
potenciales. operativos, bonos de general. Entrega de productos
Analizar el mercado productividad y de calidad a precios
Análisis de las en el que se publicidad a través de justos que le
estrategias de desarrolla la medios de permitan generar
competidores. empresa. comunicación e competitividad en el
informáticos. mercado empresarial.
Analizar el flujo de Analizar la cartera
ventas de la de clientes. Realizar el seguimiento Efecto multiplicador
empresa en de los clientes. que nos genere
relación a sus Organizar los competitividad.
competidores. productos en el Analizar el nivel de
almacén de la satisfacción de los
Actividades
Realizar publicidad empresa. clientes.
Primarias
de los productos
existentes en la Realizar el Fidelización de la
empresa. despacho de los cartera de clientes
productos. existentes y
Ofrecer productos potenciales.
de calidad a
precios justos
MARKETING LOGÌSTICA OPERACIONES VENTAS POST VENTA

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
9
Dicho modelo se ha aplicado en función a que las empresas de nuestra
competencia también presentan algunas debilidades en los mismos
aspectos.
Se desconoce el plan estratégico que tienen para el año siguiente, sin

embargo se sabe que tienen pensado ajustar sus precios, hacer algo de
publicidad y capacitar a su personal.
Para la elección de la mejor estrategia, se ha definido el uso de la Teoría

de Juegos y su modelo MAXIMIN.
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA PUBLICIDAD
Publicidad en TV
La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en TV y así aseguraría

como mínimo un 65% del mercado frente a su competencia.
Publicidad en Radio
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en TV y

así aseguraría como mínimo un 55% del mercado frente a su competencia.
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en

periódicos y así aseguraría como mínimo un 60% del mercado frente a su
competencia.
Publicidad en WEB
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe anunciar en

periódicos y así aseguraría como mínimo un 55% del mercado frente a su
competencia.
En conclusión la mejor alternativa para la empresa Representaciones Dora

Beatriz es anunciar por periódico o por TV para así poder asegurar una
mayor participación en el mercado.
10
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE AJUSTE DE PRECIOS
Conclusión: DORA BEATRIZ S.R.L., debe bajar sus costos operativos y

así aseguraría como mínimo un 55% del mercado frente a su competencia.
Reducir Ganancias
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe reducir sus

ganancias y así aseguraría como mínimo un 60% del mercado frente a su
competencia.
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL Y

MEJORA CONTINUA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe capacitar y motivar

a su personal así aseguraría como mínimo un 55% del mercado frente a su
competencia.
Conclusión: La Empresa DORA BEATRIZ S.R.L., debe entregar bonos de

productividad y así aseguraría como mínimo un 50% del mercado frente a
su competencia.
A continuación se muestra un cuadro que sintetiza el estado de las

actividades propuestas por los sistemas pertinentes.
PROYECTOS SUGERIDOS PARA ELEVAR EL NIVEL DE

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Para la determinación de los cambios se analiza la compatibilidad de

ejecución de las diversas actividades del modelo conceptual de consenso.
Esta relación permite el establecimiento de un nuevo sistema de actividad

humana, el cual debe ser implementado a través de un proyecto. 11
Cuadro N° 02: Determinación de los Cambios Factibles
Nombre del
N° Objetivo del Proyecto Actividad
Proyecto
Analizar factores externos.
Realizar un Plan Estratégico para la toma de decisiones.
Lograr una mejor
Implementación de posición competitiva
Revisar el informe que necesita la Gerencia General para la toma de
1 estrategias de en el mercado de la
decisiones.
competitividad. venta de materiales de
construcción.
Realizar cambios para un mejor funcionamiento.
Supervisa la calidad de servicio brindado.
Analizar factores internos.
Evaluar personal y su desempeño.
Diagnosticar el servicio brindado.
Implementación de Revisar informes de las ventas de la empresa.

un Sistema de
información basado Analizar la información para establecer medidas correctivas.
en tecnologías WEB
Mejorar la calidad de
2 y WAP para Mejorar Informar a la Gerencia General.
servicio de la empresa.
la calidad de atención
al cliente y obtener Ejecutar las medidas correctivas.
una mejor imagen
corporativa. Realizar reportes de las medidas establecidas.
Supervisar ingresos y egresos en la empresa.
Supervisar las Políticas de la empresa.
Controlar los costos de los productos.
Controlar la compra de bienes en función a necesidades.
12
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
7.1. Conclusiones:
De acuerdo a los objetivos planteados al inicio de la investigación se

presentan las siguientes conclusiones:
Referente al objetivo “Recopilar información de los procesos que

acontecen en la Empresa Dora Beatriz S.R.L.”, en el análisis de la
empresa se pudo constatar que actualmente la empresa cuenta con
algunas deficiencias en la gestión de sus actividades comerciales, las
cuales no le permitan obtener competitividad en relación a sus
competidores. Por lo que fue de vital para una mejor gestión de esos
procesos, realizar un análisis sistémico a su situación problema, lo cual
permitió conocer sus deficiencias, logrando identificar que es necesario
establecer un nuevo modelo conceptual que le permita obtener una mejor
posición en el competitivo mercado empresarial.
Referente al objetivo “Elaborar los modelos conceptuales que

permitan transformar los procesos de la empresa”, se logro obtener la
impresión de todos los actores involucrados en la situación problema de la
empresa, permitiendo de este modo conocer las actividades de mayor
relevancia en la empresa, a fin de establecer decisiones que permitieron
transformar la situación problema, obteniendo de este modo un nuevo
modelo conceptual basado en la Teoría de Juegos, el cual permite a la
empresa tomar decisiones, que le permiten competir y ocupar una mayor
posición en el mercado empresarial.
Referente al objetivo “Aplicar la Teoría de Juegos, a fin de establecer

un modelo que nos permita generar estrategias de competitividad.”,
en el Estadío 4 de la Metodología de Sistemas Blandos, elaboración de
modelos conceptuales, se estableció un modelo que nos va a permitir
realizar comparaciones con dos competidores, y se estableció estrategias
que permitieron generar competitividad en relación de los mismos. Fue
necesario realizar un análisis general de los procesos y actores
13
involucrados en la empresa, a fin de obtener un mejor conocimiento de la
situación problema y establecer las medidas que permitan cambiar la
misma y generen beneficio para todos los actores involucrados.
Referente al objetivo “Ejecutar las medidas propuestas a través de un

software de simulación de escenarios.”, en el desarrollo de la
propuesta se aplicó la metodología de sistemas blandos en todas sus
fases y disciplinas, lo que conllevo a realizar la construcción de modelos
conceptuales mediante la Teoría de Juegos. Considerando para ello
información de la empresa la cual ha sido obtenida mediante un análisis
realizado a los procesos y actores involucrados en la empresa, para la
ejecución y simulación de las medidas propuestas ha sido necesario
utilizar el software Stella en su versión 9, el mismo que nos ha permitido
demostrar que las estrategias propuestas para la empresa
Representaciones Dora Beatriz S.R.L., permitieron aumentar en un 10%
las utilidades de la empresa, pudiendo firmar con ello que las estrategias
le permiten generar competitividad en relación a sus competidores.
Referente al objetivo “Realizar un análisis económico de la

implementación del proyecto”, no se pudo calcular los indicadores
como el Valor Actual Neto – VAN, y la Tasa Interna de Retorno – TIR;
debido a que esta actividad no es realizada de manera contínua. En tal
sentido, no origina egresos continuos para la realización de un flujo de
caja, pero si se logro establecer que los costos invertidos para la
realización del análisis en función a personal, tecnología y servicios
utilizados para realizar el proyecto ascienden a un promedio de S/.
8,666.00 nuevos soles, los cuales indican que dicha inversión es mínima
en función a lo que la empresa produce, considerándose de este modo
que la realización del proyecto es factible para la empresa y le permitirá
mejorar su nivel de competitividad en relación a sus competidores,
generándole a la larga mayores ingresos.
14
7.2. Recomendaciones:
Después de Aplicar la Metodología de Sistemas Blandos, la cual permitió

realizar un análisis profundo de los problemas organizacionales que
aquejan a la empresa Representaciones Dora Beatriz S.R.L.; se
recomienda los siguientes aspectos que le permitirán obtener una
posición competitiva en el mercado empresarial:
1. Anunciar en medios de comunicación, tales como radio, TV, y

periódicos de circulación regional, a fin de que la empresa logre captar
un mayor número de clientes y logro con ello una mejor posición
competitiva.
2. Migrar el sistema de información, desarrollado en plataforma Visual Fox

Pro, a un sistema de información en plataforma WEB, el cual le permita
la reducción de costos anuales de licencias en software, y le permita a
su vez tener una web corporativa, completa en la cual pueda mostrar
aspectos generales de la empresa, tales como su misión, visión y a su
vez pueda tener una base de datos que maneje el flujo de información
de sus productos, que le permita a sus clientes tener un carrito de
compras a fin de poder cotizar los productos que requiera.
3. La empresa Dora Beatriz debería disminuir sus costos operativos en un

10%, a fin de tener un universo de clientes más amplio, para ello se le
recomienda la adquisición de unidades de transporte que sean propias
de la empresa a fin de poder ahorrar costos de alquiler en dichas
unidades y de este modo se evite la dependencia de una empresa que
brinde dicho servicio y estar con ello sujeto a su disponibilidad de
tiempo, lo cual muchas veces hace que las entregas se realicen en un
tiempo mayor al deseado por los clientes.
4. Se le recomienda a la empresa Representaciones Dora Beatriz

establecer una comunicación lineal con sus trabajadores a fin de
obtener impresiones de todos los actores involucrados.
15
5. Establecer bonos de productividad entre todos sus trabajadores, a fin
de incentivar el logro de sus metas en sus actividades laborales y le
permita con ello elevar su producción, lo cual genere para la empresa
una mayor utilidad en sus ingresos.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Ramón, J. Aplicación de la Metodología de Sistemas Suaves de

Checkland para el Diseño de un Programa de Formación Docente en
Matemáticas. Caso de Estudio Colegio Agustín de Hipona. México D.F.
Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y
Eléctrica. 2004. (Disponible en:
http://www.sepi.esimez.ipn.mx/archivos/graduados.pdf)
[2] Herrera y Obeso. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y la

Dinámica de Sistemas a la Problemática de la Pequeña Empresa en la
Provincia de Trujillo – Departamento de la Libertad. Perú. Universidad
Particular Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico
Profesional de Ingeniería de Computación y Sistemas. 1996.
[3] Curay, Malca y Pintado. Metodología de Sistemas Blandos y

Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información aplicadas a los
procesos de matriculas y registros de notas dela Universidad Privada
Antenor Orrego. Perú. Universidad Particular Antenor Orrego. Facultad de
Ingeniería - Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Computación
y Sistemas. 1999.
[4] Flores y Col. Análisis y Evaluación de la demanda laboral del Ingeniero

Informático y de Sistemas de la Universidad de Chiclayo en el
Departamento de Lambayeque utilizando la Metodología de Sistemas
Blandos – Chiclayo. Perú. Universidad Particular de Chiclayo. Facultad de
Ingeniería Informática y de Sistemas - Escuela Académico Profesional de
Ingeniería informática y de Sistemas. 2002.
16
[5] DEL ROSARIO, R. Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos y
la Técnica de la Dinámica de Sistemas al Problema del Bajo Desarrollo del
Comercio Electrónico en el Perú – Trujillo. Perú. Universidad Particular
Antenor Orrego. Facultad de Ingeniería - Escuela Académico Profesional
de Ingeniería de Computación y Sistemas. 2002.
[6] BRIAN, Wilson. Conceptos, Metodología y Aplicaciones. México.

Editorial Limusa. 1993.
[7] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas.

México. Editorial Megabyte, 1997
[8] CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas.

Londres. Editorial Willey, 1981.
[9] ARACIL, Jorge y Gordillo, Francisco. Dinámica de Sistemas. Alianza.

Universidad Textos. 1997.
[10] Sterman D., John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000.
[11] Davis, M. D., Introducción a la teoría de juegos. Alianza Editorial, 1ª

Edición., 1971.
[12] PARDO DE V., Graciela; CEDEÑO C., Marlene. Investigación en

salud. Factores sociales. Bogotá: Interamericana. 1997.
[13] PINEDA, Ej3. DE ALVARADO, E.L. y DE CANALES, F.H. Metodología

de la Investigación en salud. Washington: OMS, OPS. 2 ed. 1994.
[14] POLIT Y HUNGLER. Investigación científica en ciencias de la salud. 4

Edición. Barcelona: Interamericana.
[15] TAMAYO y TAMAYO, M. El proyecto de investigación. Serie: aprender

a investigar. Bogotá: ICFES-ICESI. Módulo 2.
[16] TOVAR, María Clara. Variables y su medición. Módulos de

investigación. Universidad del Valle.
17
[17] VARKEVISSER, Corlien y otros. Diseño y realización de proyectos de
investigación sobre sistemas de salud. Serie de capacitación en
investigación en sistemas de salud. Vol.2, Parte 1. Módulo 8, S.A. 1995.
18

Proyecto de Sistmas PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto de Sistmas PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS,

APOYADO EN LA TEORÍA DE JUEGOS, A FIN DE GENERAR

Tesis para optar el título de Ingeniero de Sistemas, presentado por:

CHICLAYO – PERÚ 2011

Julio Javier Santamaría Damián Carlos Alberto Solís Véliz

Ing. Victor Alexci Tuesta Monteza

“Aplicación de la Metodología de Sistemas Blandos, apoyado en la Teoría de

Presentada a la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Señor de

Ing. Gilberto Carrión Barco Ing. Nilton Germán Reyes

Ing. Franklin E. Terán Santa Cruz

Dedico esta tesis en primera instancia a Dios

CARLOS ALBERTO SOLÍS VÉLIZ

Dedico esta tesis en primera instancia a Dios, y

JULIO JAVIER SANTAMARÍA DAMIÁN

Queremos expresar nuestro más profundo agradecimiento en primer lugar a

A nuestras familias, quienes supieron comprender el anhelo de realizar el

Así también queremos extender nuestro agradecimiento al Ing° Victor Alexci

De igual manera un agradecimiento especial para nuestros mentores, que con

 Ing° Gilberto Carrión Barco.

 Ing° Nilton Germán Reyes.

 Ing° Franklin E. Terán Santa Cruz.

El presente documento muestra el contenido del Proyecto denominado

En el CAPITULO I, se analiza el problema de investigación teniendo en cuenta

En el CAPITULO II, se contemplan los antecedentes de investigación

En el CAPITULO III, se presentan aspectos referentes al marco metodológico,

En el CAPITULO IV, se presentan los diferentes estándares o metodologías

En el CAPITULO V, se desarrolla la propuesta en base a la Aplicación de la

En el capítulo VI se ha realizado el análisis económico. En base a ello se

En el CAPITULO VII, se muestran las conclusiones del Proyecto de Tesis a fin

En Anexos, se adjunta la documentación que sirvieron de medios verificables

In Chapter V, the proposal is developed based on the Application of Soft

In the Chapter VI has been performed economic analysis. On this basis

In Chapter VIII, References, is the bibliographic material and linkográfico used

stages of the thesis project.

ÍNDICE DE FIGURAS XIII

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 02

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 03

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN 03

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 04

1.4.1. OBJETIVO GENERAL 04

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 04

1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 05

2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO 07

2.1.1. Antecedentes de la Investigación 07

2.2. DESARROLLO DE LA TEMÁTICA 12

2.2.2. Características de la Teoría General de Sistemas 13

 Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos

2.2.3. Metodología de Sistemas Blandos (MSB) 15

2.2.4. Estadíos de la Metodología de Sistemas Blandos 16

 Estadío 1: Situación considerada como problema 15

 Estadío 2: Situación Problema Expresada 17

 Estadío 3: Definiciones Raíces de Sistemas Pertinentes 17

 Estadío 4: Modelos Conceptuales - SAH 17 IX

 Estadío 6: Cambios Deseables y Factibles 18

 Estadío 7: Acción para mejorar la Situación Problema 19

2.2.5. TEORÍA DE JUEGOS 20

C. Equilibrios Eficientes e Ineficientes 21

2.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGÍA EMPLEADA 21

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 25

3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 25

3.1.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 25