EL BALANCED SCORECARD (BSC) Y SU RELACION CON EL PROYECTO

EDUCATIVO INSTITUCIONAL ( PEI)

Por Ricardo Martínez Rivadeneira 1

Objetivo:
Presentar las relaciones del enfoque del Balanced Scorecard (BSC) con el Proyecto
Educativo Institucional (PEI) y evidenciar los beneficios del BSC, a través de un caso
concreto de aplicación del BSC en el PEI de un colegio.

ANTECEDENTES:

Este artículo es un aporte a la educación, la cual junto con la salud, considero las
necesidades más vitales de las personas. Todo lo que uno pueda hacer por mejorar la
educación es bienvenido y nunca estará demás.

Surge también, como respuesta a las situaciones de cambio que enfrentan los rectores
de colegios y en general la comunidad educativa, por estar en un mundo globalizado.

Por lo tanto, hoy más que antes, los rectores de colegios deben aplicar las herramientas
que más los respalden y les den la mejor respuesta posible en estos nuevos retos que
empiezan a afrontar.

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL:

El PEI o Proyecto Educativo Institucional es la herramienta de gestión que la mayoría

de rectores de colegios han venido empleando en sus instituciones educativas, pero en
algunos casos más como una respuesta a la ley2.

EL BALANCED SCORECARD3:

Es un modelo de gestión que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a

través de su estrategia, en objetivos específicos y relacionados, para su difusión a
todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos y
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
INTERNA

ACCIONISTAS ?
CLIENTE

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
CLIENTE INTERNA
EN QUÉ
CÓMO NOS VEN PROCESOS
NUESTROS INTERNOS
CLIENTES? DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE APRENDIZAJE
QUÉ RECURSOS
Sistema Integral de Índicadores
SON CLAVES Cuadro de Mando Integral
PARA INNOVAR Y
MEJORAR?
Tablero Balanceado de Indicadores

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ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los
miembros de la organización”.

Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, aún cuando en español

se le denomina con diversos vocablos: Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado
de Indicadores.

RELACIONES DEL PEI Y EL BSC:

A continuación voy a presentar unos puntos de relación que he detectado entre el PEI y
el BSC:

BALANCED PROYECTO EDUCATIVO COMENTARIO:

SCORECARD (BSC) INSTITUCIONAL (PEI)
Visión / Misión La Visión/ Misión : Ambos instrumentos se
Manifestación sintética de lo fundamentan en el desarrollo
“Llevar la visión a la acción” que la Institución pretende consensuado, participativo y
hacer, permaneciendo fiel a compartido de la visión y misión.
su historia y su filosofía
educativa.
Valores y principios Valores y Principios Ambos instrumentos fundamentan
su visión y misión en los principios
y valores
Objetivos estratégicos Objetivos generales del PEI Podríamos decir que los objetivos
Objetivos específicos por generales del PEI, podrían
sectores homologarse a los objetivos
estratégicos del BSC.
Los objetivos específicos por
sectores, serían en el BSC, el
resultado del despliegue a los
siguientes niveles de la institución
Perspectiva Componentes / Areas de Se podría homologar el concepto
evaluación aunque en BSC las perspectivas
tienden a ser pocas (4) en el PEI
podemos encontrar entre 8 a 10
componentes.
Indicador de Resultado Indicadores claves de Similares
gestión
Indicador impulsor del No se utilizan El uso de este tipo de indicadores
resultado se convierte en un aporte para el
PEI
Mapa de enlaces No se utiliza Es el gran aporte del BSC al PEI

Iniciativas Planes de acción Similares

Ciclo implementación Ciclo implementación Similar

basado en el ciclo PHVA de basado en el ciclo PHVA de
mejora continua mejora continua

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Hay una esencia común entre el BSC y el PEI y es que ambos son herramientas de
planeación, medición y evaluación.

Por lo visto en el anterior cuadro, existen grandes posibilidades de complementar los

dos instrumentos, con la diferencia en que el BSC le dará al PEI, un mayor dinamismo e
impacto.

REFLEXIONES ENTORNO A LA APLICACIÓN DEL PEI Y DEL BSC:

He revisado varios PEI de varias entidades educativas y los veo como documentos
muertos, sin vida, simples papeles. Pienso que se requiere de documentos vivos, con
dinámica propia que lleven a las instituciones educativas a cumplir sus sueños, y la
alternativa de que el PEI sea complementado con el BSC, se abre paso y empieza a ser
contundente, como lo muestran las aplicaciones de BSC realizadas en colegios e
instituciones educativas a nivel mundial.

Lo anterior es validado por el estudio del Instituto Ser sobre “El PEI como instrumento
de la autonomía escolar en el marco de la descentralización 4”, cuando mencionan que
el PEI en Colombia se ha presentado en dos formas: el PEI Proceso y el PEI
Documento. El PEI Documento es al cual me refiero y que se hace como una forma de
cumplir con la norma, pero que no genera dinámicas internas, como las que se han
logrado con el PEI Proceso.

Al revisar los PEI encuentro una lista de objetivos estratégicos en forma secuencial, no
articulados ni integrados entre si, además también, los indicadores que se observan se
orientan a medir las estrategias (que en el enfoque del BSC, llamamos las iniciativas,
proyectos o planes de acción) y no los objetivos estratégicos, lo cual conlleva a tener
una gran proliferación de indicadores igualmente desarticulados y poco integrados.

Plan
estra
tégic
o
OBJETIVOS PLANES DE
2000 YZ
pañía
X INDICADORES
Com
ESTRATÉGICOS ACCIÓN
- Indicador No. 1
- Objetivo No. 1
- Objetivo No. 2
{ -- Plan de acción No. 1
Plan de acción No. 2 - Indicador No. 2
- -
PEI - Objetivo No. n - Indicador No. 15

Hoy en día la mayoría de instituciones educativas, están acostumbradas a planear, en

forma lineal y secuencial , es decir colocan los elementos de los planes o PEI, uno
detrás del otro, y de esta manera se elabora una Planeación que llamare tradicional y
que al final produce un documento tipo libro con una gran cantidad de información
secuencial, muy complicada para entender, asociar e interconectar, y que por esta
razón ha inducido a las áreas de las organizaciones a actuar en forma aislada, cada
una por su lado, no actuando sinergicamente.

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Por otro lado, el enfoque del Balanced Scorecard, coloca los elementos de los planes,
uno al lado del otro en un formato tabla y adicionalmente interconecta los objetivos de
los planes por medio de un mapa o grafico de enlaces, donde pueden apreciarse las
interconexiones y la forma sinérgica como se obtendrán los resultados. De esta manera
se comunica más sencilla y fácilmente los planes, se estimula un trabajo en equipo
entre las diferentes áreas y se logra una visión global y de conjunto de la organización.

Entonces como valores agregados del BSC podríamos resumirlos en; articular e
integrar los objetivos dentro de un mapa de enlaces, introducir indicadores de resultado
de los objetivos para tener una visión macro y de conjunto, balancear los indicadores de
resultado con los indicadores impulsores del resultado, además al momento de hacer el
despliegue ayudará a integrar la organización al seleccionar objetivos de cada una de
las perspectivas del BSC, con lo cual cada área contribuirá no en forma específica y
aislada sino integral con el logro de la visión de la organización.

CASO CONCRETO DE UTILIZACIÓN CONJUNTA DEL PEI Y EL BSC:

Voy a mostrar el caso del Colegio Parroquial Adveniat donde a partir del PEI, se hizo el
trabajo de diseño del BSC5, como una manera de observar los resultados del uso
conjunto de estas dos herramientas.

El Colegio Parroquial Adveniat, nace formalmente en 1967, como resultado de la

iniciativa de la comunidad salesiana, en un lugar de la ciudad de Bogotá que carecía de
todo: agua, luz, escuelas.

A partir de 1977, se reinició un proceso de desarrollo de la institución. Se organizó la

Media Vocacional, se estabilizó la Primaria y se puso en marcha el Pre-escolar. Vino
rápidamente la construcción de la mayor parte del edificio.

Simultáneamente, el Colegio entró en la era del computador y se fueron definiendo los

ejes fundamentales del proyecto educativo institucional con la orientación hacia los
medios de comunicación, la música, las artes y la informática.

El Colegio, aunque de un estrato socio-económico 2, podía acercarse a la tecnología y

podía soñar en que los estudiantes salieran a competir mano a mano con una
mentalidad ganadora y con una preparación de calidad.

La siguiente es la información disponible en la home page del colegio sobre su Proyecto

educativo institucional, con esta información se hizo la construcción de su BSC:

VISIÓN: “El Colegio parroquial Adveniat será en el año 2.005 una de las mejores
instituciones educativas de la Zona Cuarta de San Cristóbal y de Santa Fe de Bogotá
caracterizándose por brindar una formación integral con un alto nivel de excelencia,
abierto al cambio y al desarrollo sostenible, apoyado en procesos de mejoramiento
continuo y de calidad en el servicio.”

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MISIÓN : “El Colegio tiene como misión fundamental la de formar alumnos para la vida,
para su formación profesional, ética y humana, siendo el forjador de su propio
desarrollo con orientación de sus maestro, capaz de tomar sus propias decisiones con
autonomía y responsabilidad".

PRINCIPIOS: Se basa en la formación tanto moral como educativa de los estudiantes,

estableciendo relaciones interpersonales entre padres, docentes, directivas.

CLIENTES / VALORES CORPORATIVOS: Fe, Ética y

COMUNIDAD
Civilidad.
CÓMO
NOS VERÁ LA
SOCIEDAD Y
LA COMUNIDAD ? Con la información anterior se procedió a elaborar
el modelo de perspectivas que mejor se adaptará
INNOVACIÓN Y al colegio y se seleccionó el que se muestra en el
PROCESOS APRENDIZAJE
gráfico adjunto.
EN QUÉ QUÉ RECURSOS
DEBEMOS SER SON CLAVES
EXCELENTES ? PARA MEJORAR Posteriormente se tomaron los trece objetivos
E INNOVAR?
generales del PEI, que se presentan siempre en
FINANCIERA
forma lineal y secuencial y luego de un trabajo de
agrupamiento y consolidación, se llegaron a ocho
CÓMO
ASEGURAR LA objetivos estratégicos del PEI dentro del BSC.
SUPERVIVENCIA?

Estos objetivos estratégicos del PEI, se

interconectaron mediante uno de los componentes del BSC, llamado mapa de enlaces.

El mapa de enlaces es junto con la Tabla Balanceada de indicadores, los dos formatos
que utiliza la metodología del Balanced Scorecard para reflejar los planes estratégicos o

Mapa enlaces del

Colegio Parroquial Adveniat
VISION

Perspectiva cliente
Formar bachilleres preparados para
desempeñarse en un mercado
competitivo y que promuevan el
cambio social

Perspectiva procesos

Desarrollar procesos de
admisión de estudiantes
integrando elementos de la
comunidad
Seleccionar a los
profesores teniendo en
cuenta su capacidad de
responder a los
requerimientos de toda la
institución
Impartir formación
integral basada en
valores y con visión
empresarial

Perspectiva Perspectiva
financiera aprendizaje
Asegurar la Garantizar la calidad
Desarrollar acciones de la educación a
supervivencia de mejoramiento Proveer los recursos
financiera físicos y humanos través de capacitación
continuo con base en y evaluación continua
una cultura de adecuados y
oportunos de profesores
calidad

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en este caso el Proyecto Educativo Institucional. Igualmente el mapa de enlaces, es el
elemento por medio del cual, la empresa empieza a ver la interconexión o articulación
de sus diferentes objetivos, todos buscando un fín común, en contraposición con el
paradigma anterior de ver los objetivos y elementos de la empresa en forma aislada y
como islas y/o en forma secuencial.

Un ejemplo de la tabla balanceada de indicadores aplicada a la perspectiva de clientes

y comunidad del Colegio Parroquial Adveniat, podría ser como la que se muestra a
continuación:
INDICADORES METAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROYECTOS
ESTRATÉGICOS 2002 – 2005
-  Puesto ocupado dentro  Desarrollo de
de los colegios de Bogotá proyectos empresariales
CLIENTES

C1. Formar bachilleres preparados
para desempeñarse en un mercado
competitivo y que promuevan el
cambio social
Que la institución durante los últimos dos
 Percepción de calidad sea claramente años en la institución
del bachiller en el identificada por los
mercado  Búsqueda de
resultados de sus
patrocinadores para la
 % de empresarios egresados implementación de los
estblecidos egresados del proyectos
colegio

APORTES DEL BSC AL PEI:

Encuentro los siguientes aportes bien importantes del BSC para el PEI:

Las perspectivas: La posibilidad de tener un esquema más reducido de criterios,

agrupados en las perspectivas del BSC e igualmente la necesidad de articular las
perspectivas por medio de enlaces, que forman el modelo de perspectivas de la
institución.

Indicado impulsor del resultado: La opción de utilizar este tipo de indicador que tienen la
función de impulsar en forma más rápida el logro de los objetivos de las instituciones
educativas.

Mapa de enlaces: La posibilidad de articular los objetivos del PEI por medio de este
mapa, se vuelve en un medio muy poderoso de comunicación, alineación, y evaluación
para lograr resultados más pronto, de mayor calidad y enmarcados dentro del concepto
de PEI Proceso.

El despliegue en cascada: La opción de facilitar el despliegue del PEI a todas las

instancias, actores y áreas de las instituciones educativas.

Cambio del paradigma lineal y secuencial por el multidimensional y global: La

posibilidad de generar un cambio de mentalidad que permita aprovechar el trabajo en
equipo y las sinergías producidas al estar todos trabajando en forma alineada y
articulada en pos de un objetivo común.

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CONCLUSIONES:

Hay un lindero clave entre tener un excelente y sobresaliente PEI en papel(EPI

Documento) y tenerlo en funcionamiento, dando resultados en beneficio de la
comunidad educativa.

Hay también un gran diferencia en tener un PEI porque lo exige la ley y tenerlo porque
se es consciente de la importancia de contar con un instrumento que integre,
comunique y alinee todos los recursos claves de la comunidad educativa en pos de los
fines últimos que deseamos lograr. Es aquí donde el BSC se podría convertir en el gran
aporte para la educación.

Bibliografía:

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON .Cuadro de mando Integral. Editorial Gestión

2000. 1996
ROBERT KAPLAN AND DAVID NORTON.. The Balanced Scorecard. Harvard Business
Press. 1996
Claves para identificar un PEI sobresaliente.
La comunidad educativa: ¿a que se resiste? Enrique Velásquez.
Decreto 1860 de agosto 3 de 1994
El caso de Colombia. El PEI como instrumento de la autonomía escolar en el marco de
la descentralización. Piedad Caballero prieto, Eduardo aldana Valdes, Hortensia
Manriquez. Instituto Ser de Investigación. Mayo de 1998

1
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto de Colombia con especialización en Administración de Empresas del Colegio
Mayor de Nuestra Señora del Rosario y un MBA del Instituto de Alta Dirección Empresarial INALDE -Universidad de la Sabana.
He sido docente, instructor, facilitador, asesor, conferencista y escritor sobre temas de auditoría de gestión, control de gestión y
planeación estratégica a nivel nacional e internacional.
Mayor información sobre mi y el enfoque del Balanced Scorecard puede consultarla en mis páginas web:
rmartinezrivadeneira.wordpress.com email: rmartinez2002@gmail.com
2
Decreto 1860 de Agosto 3 de 1994
Artículo 14. Contenido del proyecto educativo institucional. Todo establecimiento educativo debe elaborar y poner en práctica, con la
participación de la comunidad educativa, un proyecto educativo institucional que exprese la forma como se ha decidido alcanzar los
fines de la educación definidos por la ley, teniendo en cuenta las condiciones sociales, económicas y culturales de su medio.
3
Ver información relacionada con el Balanced Scorecard en el artículo: “Ponga a trabajar su proyecto educativo institucional.
Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard” escrito por el mismo autor.
4
El caso de Colombia. El PEI como instrumento de la autonomía escolar en el marco de la descentralización. Piedad Caballero
prieto, Eduardo Aldana Valdés, Hortensia Manríquez. Instituto Ser de Investigación. Mayo de 1998
5
Trabajo realizado por los estudiantes; Angela Bibiana Acosta y Martha Inés Botero bajo la asesoría del profesor Ricardo Martínez
Rivadeneira en la especialización de Gerencia de Servicio de la Universidad de la Sabana. Noviembre de 2001

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