República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Politécnica
“Antonio José de Sucre”.
Vicerrectorado Puerto Ordaz

CALIDAD

Profesor: Bachilleres:
Sol Azocar Freddy Garrido

C:I 24179615
Cuidad Guayana, Septiembre de 2020
1.0 INTRODUCCION.
La palabra calidad en el mundo actual, es una palabra cargada de
ambigüedad, ya que puede emplearse en muchas ocasiones y tener distinto
significado debido a que sus definiciones pueden estar basadas en el usuario, la
producción o basado en el costo.
En el siguiente trabajo hablaremos de la calidad desde el aspecto histórico
hasta su aspecto empresarial pasando por varias definiciones mostrando la
importancia y la relevancia que tiene en la vida diaria.
Abordaremos también las herramientas utilizadas por cualquier
organización que desee implantar un sistema de gestión de la calidad. Estas
herramientas están diseñadas para asegurar que la organización esté en
condiciones de realizar la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de
la calidad, en el marco de su realidad interna y a las impuestas por el entorno que
las rodea.
2.0. HISTORIA.
La gente piensa que la calidad es un fenómeno actual, y que las empresas
han descubierto lo que significa ya en el siglo XX. Esto no es en absoluto cierto.
Ya en la edad media existe constancia de artesanos que fueron condenados a ser
puestos en la picota por vender un alimento en mal estado. Y es que la calidad era
un tema muy importante en aquella época, dada la escasez de productos que
existía. Los alimentos eran escasos, y los bienes de consumo muy caros, al tener
que ser fabricados de forma totalmente artesanal. Por tanto, desperdiciar alguno
de estos recursos era considerado un delito grave.
Si bien, es cierto que es a partir de principios del siglo XX cuando se
empieza a formar lo que hoy conocemos por gestión de la calidad, sobre todo a
raíz del desarrollo de la fabricación en serie.
A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarrolló una serie
de métodos destinados a aumentar la eficiencia en la producción, en los que se
consideraba a los trabajadores poco más que como máquinas con manos. Esta
forma de gestión, conocida como Taylorismo, ha estado vigente durante gran
parte de este siglo, y aunque está muy alejada de las ideas actuales sobre calidad,
fue una primera aproximación a la mejora del proceso productivo.
En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca a la luz su trabajo Economic
Control of Quality of Manufactured Products, precursor de la aplicación de la
estadística a la calidad. Este trabajo es aprovechado por otros estudiosos de la
época como base de ulteriores desarrollos en el mundo de la gestión de la calidad.
Además, se da la coincidencia de que el ejército de los Estados Unidos decide
aplicar muchas de sus ideas para la fabricación en serie de maquinaria de guerra.
A raíz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las ideas de Shewart,
Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros pasos de la gestión de la
calidad moderna. Éstos, ante el rechazo de la industria americana a aplicar sus
ideas, deciden trabajar en Japón, obteniendo los resultados que todos conocemos.
El impacto de sus ideas fue tal, que en la actualidad, el premio más importante en
el ámbito de la gestión de la calidad lleva el nombre de uno de ellos, es el premio
Deming.
A partir de finales de los años 70, la industria occidental se da cuenta de la
desventaja que sufre respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar sus
filosofías de gestión, sobre todo a raíz de un cambio de actitud de los
consumidores, que cada vez se decantan más por productos de elevada calidad a
precio competitivo. Es paradójico pensar que estas ideas partieran de científicos
americanos, pero que su industria se mostrara reticente a aplicarlas. Es a partir de
estos años cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la calidad en las
empresas, y cuando surgen las primeras normas que regulan la gestión de la
calidad.
En la actualidad, y una vez que parece que la industria occidental ha conseguido
reducir en gran medida la desventaja respecto a la japonesa, surgen nuevos
modelos o paradigmas relacionados con la gestión de la calidad. Las normas ISO
9000 son de obligado cumplimiento en un gran número de sectores industriales, y
aparecen nuevos modelos de gestión como el de Excelencia Empresarial de la
EFQM o el Baldrige de los Estados Unidos. El cliente es consciente de que la
calidad es un importante factor diferenciador, y cada vez exige más a los
fabricantes.
A continuación se muestra una tabla sobre la evolución de la gestión de la
calidad
Tabla 2.1
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos14/calidadtotal/calidadtotal.shtml
 Hacer las cosas bien
independientemente del costo
o esfuerzo necesario para ello.
Artesanal
Hacer muchas cosas no
importando quesean de
Revolución Industrial calidad (Se identifica
Producción con Calidad).
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el
Segunda Guerra Mundial costo, con la mayor y más
rápida producción (Eficacia +
Plazo =Calidad)
Hacer las cosas bien a la
primera
Posguerra (Japón)
Producir, cuanto más mejor
Postguerra (Resto del
mundo)
Técnicas de inspección en
producción para evitar la salida
Control de Calidad de bienes defectuosos
Sistemas y Procedimientos de
la organización para evitar que
Aseguramiento de la se produzcan bienes
Calidad defectuosos.
Calidad Total Teoría de la administración
empresarial centrada en la
permanente satisfacción
delas expectativas del
cliente
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho.
Crear un producto único.
Satisfacer una gran demanda
de bienes
 
Obtener beneficios
Garantizar la disponibilidad de
un armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Minimizar costos mediante la
Calidad
 
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Satisfacer las necesidades
técnicas del producto
Satisfacer al cliente.
 
Prevenir errores.
 
Reducir costos.
Ser competitivo
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua
3.0. DEFINICIONES.
3.1 definiciones de calidad.
Qué cree usted que es un producto de calidad?.
Posiblemente habrá llegado a conclusiones como estas:
1) un producto de calidad es un producto caro.
2) un coche de la marca Mercedes.
3) un sillón bonito.
4) un televisor que nunca se estropea.
Todas estas respuestas se refieren a aspectos de la calidad, no a la calidad
en sí.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe
una gran variedad de formas de concebirla en las empresas. A continuación se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la
actualidad para ello vamos a seguir la clasificación elaborada por David A. Garvin.
Este autor hace cinco grupos de definiciones:
1. Definiciones trascendentes.
2. Definiciones basadas en el producto.
3. Definiciones basadas en el usuario.
4. Definiciones basadas en la producción.
5. Definiciones basadas en el valor.

3.1.1. Definiciones trascendentes.

Consideran la calidad como una cualidad innata, es una característica
absoluta y universalmente reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad
aquellos que están por encima de las modas, cuya imagen de calidad perdura
inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los trabajos
artesanos de precisión, en oposición con la fabricación en masa. Por ejemplo, la
Piedad de Miguel Ángel sería una obra cuya calidad nadie pondría en duda.
Los seguidores de esta visión trascendente de la calidad afirman que no
puede darse una definición precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a
reconocerla a través de la propia experiencia.
 Ejemplos de definiciones trascendentes:
Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.
Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con el
mediocre.

3.1.2. Definiciones basadas en el producto.

Consideran la calidad como una característica medible. Las diferencias de
calidad significan diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que
posee el producto. Esto conduce a una concepción jerárquica de la calidad, ya que
según la cantidad del atributo deseado que contenga el producto, podemos
ordenar los productos de menor a mayor calidad. Sólo será posible una
clasificación libre de ambigüedades si tenemos una clasificación equivalente,
válida para todos los compradores, según la característica en cuestión. Por
ejemplo, si consideramos la lana como una característica de calidad y nos ofrecen
dos jerseys: uno 100% lana y otro 75% lana, consideraremos de mejor calidad el
jersey 100% de lana.
Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economía. En un
primer momento la economía identificó la calidad con la durabilidad del producto,
ya que así la calidad era fácilmente incorporable a los modelos económicos.
Estas definiciones a pesar de ser una aproximación acertada, en ciertas
ocasiones fallan. Por ejemplo la calidad de ciertos productos depende de los
distintos gustos. Además puede haber productos de alta calidad, pero muy
diferentes entre sí.
Ejemplo de definiciones basadas en el producto:
Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algún
atributo requerido.
La calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable
monetariamente que contiene cada unidad de un atributo que sí puede ser
valorado en términos económicos.
3.1.3. Definiciones basadas en el usuario.
 Parten de la idea de que la calidad debe ser definida desde la óptica del
usuario. Estas definiciones asumen que los compradores individuales tienen
gustos diferentes, además asumen que los productos que mejor satisfacen sus
necesidades son los que consideran como productos de más calidad. Por ejemplo
en un desfile de moda, los artículos que más gusten al público serán los que se
considerarán de mayor calidad. Esto hace de la calidad una característica
altamente subjetiva.
En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de
un producto conducen a la mayor satisfacción de un cliente específico. En el
campo de la Economía se considera que las diferencias de calidad pueden
interpretarse como desplazamientos en la curva de demanda del producto.
Respecto de un producto en cambio se habla de „fitness for use“.
Pero los anteriores enfoques tienen dos problemas:
Cómo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema
asumiendo que los productos de alta calidad son los que satisfacen las
necesidades de la mayoría de los consumidores, pero este planteamiento no tiene
en cuenta la diferencia de peso que cada individuo otorga a las características de
calidad y la dificultad de lograr un modelo estadístico sin sesgos a la hora de
agregar las preferencias.
Cómo distinguir aquellos atributos del producto que añaden calidad al
producto de aquellos que simplemente maximizan la satisfacción del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:
La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores
La calidad de un producto depende de cómo responda a las preferencias de los
clientes.
3.1.4. Definiciones basadas en la producción.
Están basadas en la oferta. Prácticamente todas identifican la calidad con el
cumplimiento de las especificaciones. Se determinan unas tolerancias, y las
desviaciones respecto a las mismas, se consideran disminuciones de la calidad.
Por ejemplo si definimos que un tornillo tiene que medir 5 mm de largo con unas
tolerancias de +- 0,05 mm, cualquier tornillo con más o menos de 5,05 mm se
considerará de mala calidad.
La misma concepción se aplica también a los servicios. En este caso, las
exigencias son la adecuación a cada cliente y el cumplimiento de los horarios
previstos.
Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no
prestan la debida atención a las percepciones del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en la producción:
Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del
diseño.
3.1.5. Definiciones basadas en el valor.
Definen la calidad en términos de costes y precios. Es decir un producto de
calidad es aquel que satisface determinadas necesidades a un precio razonable.
Es decir, si el usuario nos pide un coche muy económico y fácil de aparcar en
ciudad, el modelo que cumpla con las condiciones a un mejor precio será el de
mejor calidad. Esta concepción es cada vez más importante, diversos estudios así
lo demuestran, pero es difícil de aplicar en la práctica.
Ejemplo de definiciones basadas en el valor:
Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas
condiciones son el tipo de uso y el precio del producto.
Calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la
sociedad humana.
3.1.6. Definición de la calidad según UNE-EN ISO 9000:2000.

La definición de calidad que ofrece la UNE-EN ISO 9000:20002 es muy

general, ya que trata de responder a todos los interrogantes posibles, en todos los
campos posibles. Es la siguiente:
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos. ( UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.1.1.).
Los requisitos a los que se refiere la norma son: Las necesidades o expectativas
establecidas o Las implícitas u obligatorias.
4.0. OTRAS DEFINICIONES.
4.1. Calidad total.
Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o
gestión total de calidad. Se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un
departamento concreto de la empresa, sino trasladar esta responsabilidad, a todos
los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan en lograr calidad, se
conseguirá realmente.
Además no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se
avanza un paso más y se comienza a hablar también de la calidad de los procesos
y de la calidad de los sistemas. Es decir, por fin se reconoce que para lograr un
producto final de calidad, también los procesos y sistemas empleados en la
ejecución del producto deben ser de calidad.
Por tanto el TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la
organización, conseguir que hasta el último empleado de nuestra empresa esté
empeñado en el logro de la calidad.
La Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. Al hablar
de Control de Calidad, se entiende como la primera etapa en la gestión de la
Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente
se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de
gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el papel fundamental de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que
fomenta la Mejora Continua en la organización además, del hecho de involucrar a
todos los miembros, tratando de enfocarse en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo.
Se puede definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión (El cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad  (Los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total
(todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando,
mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa
de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la estrategia que bien
aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios,
procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización
ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.
Mejora continua.
 En la actualidad para que las empresas obtengan una posición competitiva,
necesitan enfocarse hacia un cambio organizacional, que este orientado al
mejoramiento continuo de todos los niveles de la estructura organizativa,
requiriendo una nueva visión de todo el personal de la empresa. La empresa se
debe enfocar a conocer las necesidades de sus clientes internos y externos, ya
que al ser el cambio en sus necesidades muy dinámico, se deben desarrollar
prácticas que hagan de ese cambio una oportunidad valiosa para mejorar hacia
posiciones competitivas. La filosofía de la mejora continua, supone que la forma
de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma
constante, ya que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los
estándares de desempeño, éstas a la larga conducirán a mejoras en la calidad y
en la productividad.
El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y para que funcione
necesita que todas las personas que intervienen en él, desempeñen la parte que
les corresponde de la mejor manera posible. Este proceso no funciona con el
esfuerzo de una sola persona, es necesario que todo el grupo se involucre
directamente y que esté convencido de los beneficios que aporta el proceso de
mejoramiento continuo; el problema es cómo convencer a todos sobre esto; para
convencer a la gente se necesita ser un verdadero líder, cualquier proyecto de
mejora implica cambios y casi siempre los cambios generan resistencia, por lo que
es muy probable que la participación del grupo no surja espontáneamente sino
que será preciso propiciarla.
5.0. CONCEPTOS DENTRO DE LA GESTION DE LA CALIDAD.
5.1. Conceptos asociados a la definición de calidad.
Una definición sencilla de la calidad agregada a los conceptos anteriores
seria la siguiente:
Un producto de calidad es aquel que satisface las expectativas del cliente al
menor coste.
¿Sencillo no? Pues esta definición presenta tres conceptos claves dentro de
la gestión de la calidad moderna: expectativas, cliente y menor coste.
5.1.1. Expectativas.
 Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si
un producto no cumple todas las expectativas del cliente, el cliente se sentirá
desilusionado, ya que no realiza exactamente lo que él quería. Si el producto
sobrepasa las expectativas del cliente, estará pagando por una serie de funciones
o cualidades que no desea. De todas formas, en mi opinión, y sobre todo en el
caso particular de las empresas de servicios, es conveniente que el producto
sobrepase ligeramente las expectativas del cliente, ya que de esta forma podrá
quedar sorprendido y mantendrá su lealtad hacia nuestro producto.
¿Y qué ocurre si el cliente no sabe lo que quiere? Realmente esto es difícil
que ocurra, pero se puede dar el caso en productos nuevos que supongan un gran
avance tecnológico (caso del PC en su momento). De todas formas, el cliente
tiene unas necesidades que debe cubrir, y estas son las que nuestro producto
debe satisfacer. Recordemos que no estamos vendiendo una taladradora,
vendemos un agujero, que no vendemos un Cray sino la posibilidad de realizar
cálculos complejos en menor tiempo.
5.1.2. Cliente.
Un cliente es toda persona que tenga relación con nuestra empresa. Como
veremos en el capítulo 4, existen clientes externos e internos. Los primeros son
los típicos clientes, aquellos que compran nuestros productos. Los internos son los
propios trabajadores de la empresa, sus proveedores, etc. y un producto de
calidad será aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo, un informe de
márketing para la dirección sólo será útil si contiene la información que necesita la
dirección, pero si es excesivamente largo o corto, perderá parte de su valor.
5.1.3. Menor coste.
Esta también es fácil de entender, pero aunque parezca mentira, es lo
último que se ha incorporado a la definición de calidad. En el modelo de
Excelencia empresarial, los resultados de la empresa también son importantes, y
hay que tenerlos en cuenta. Además, el cliente siempre buscará aquel producto
que cumpla sus expectativas al menor precio. De todas formas deberemos
considerar el coste a lo largo de toda la vida del producto, y no sólo el precio de
venta.
 Aunque esta es la forma más usual de definir la calidad, existen autores que
defienden otras. Una de las más modernas, y que está encontrando gran
aceptación es la de Taguchi:
Un producto de calidad es aquel que minimiza la pérdida para la empresa y
la sociedad.
Es preferible la primera, aunque sea tan solo por su carácter más optimista con
respecto a su significado. De todas formas, esta segunda definición se emplea
mucho en las técnicas de Taguchique.
Aún existe otra definición de calidad, aunque está más enfocada a los
procesos que a los productos:
Calidad es hacer las cosas bien a la primera.
Esta definición está muy relacionada con la calidad total, cero defectos,
sistemas Poka-Yoke3 , etc. pero tiene poca relación con lo que es un producto de
calidad. Es una filosofía muy válida para la gestión de los procesos de una
empresa, pero seguimos teniendo que emplear la primera definición que hemos
dado para los productos de la empresa.
Veamos ahora las dos partes fundamentales de la calidad de un producto:
la calidad de diseño y la calidad de conformidad.
6.1 COSTES DE CALIDAD.
6.1.1. Definición de costos de calidad.
El concepto de costos de calidad implica la utilización de técnicas
administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las
áreas de oportunidad, en la misma para obtener niveles óptimos de calidad,
utilizando los recursos disponibles de la forma más rentable.
Los costos de calidad, en términos sencillos son la suma de los costos
operativos dela calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se
relacionan específicamente con el logro o no del producto o con la calidad del
servicio.
Podemos entender como costos de calidad  aquellos costos necesarios
para alcanzarla calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir.
Incluyen los costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de
calidad ocultos especificados por las funciones de pérdida de calidad, por lo que
los costos de calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y
prevención de defectos.
Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de
calidad como las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como
por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos,
gastos por atención de quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre
otros.
También podemos definir como costos de calidad, a la parte de los
aspectos económicos de la calidad que considera los gastos incurridos en la
obtención y aseguramiento de una calidad satisfactoria, así como las pérdidas
originadas cuando no se obtiene ésta.
6.1.2. Clasificación.
6.1.2.1. Costes de conformidad - no conformidad.
El coste de la calidad se compone de dos categorías principales de costes:
1) Los costes de conformidad.- costes asociados con asegurarse que el producto
satisface los requisitos.
2) Los costes de no conformidad.- costes asociados con el fallo en cumplir con los
requisitos.
Aunque la mayoría de los estudios sobre el coste de la calidad se refieren al
coste de la calidad en procesos de fabricación, no es difícil extrapolarlos a otras
áreas. Veamos cada componente en más detalle
Costes de conformidad
· Análisis del mercado
· Auditorías
· Calibración de instrumentos
· Diseño
· Evaluación y selección de proveedores
· Formación
· Inspección
· Mantenimiento de maquinaria
· Prototipos · Pruebas piloto
· Revisión de diseños
· Selección del personal
Costes de no conformidad
· Accidentes
· Averías de equipo
· Corrección de errores
· Costes financieros excesivos
· Desechos y chatarra
· Gastos de garantía
· Inventario excesivo
· Repetición de diseños
· Repetición de ensayos
· Transporte urgente
Como se puede observar las listas son largas y abarcan muchos campos,
pero en modo alguno son exhaustivas, ya que existen muchos casos más que se
pueden incluir. También aparecen reflejados costes que afectan tanto a empresas
de servicios como industriales. El principio básico del coste de la calidad es que, a
medida que se gasta dinero en costes de conformidad, pueden realizarse ahorros
superiores con la reducción de costes de no conformidad.
6.1.2.2. Costes de la calidad directos e indirectos.
Existe otra distinción adicional referida a los costes de la calidad. Unos
costes son considerados directos, mientras que otros son considerados como
indirectos.
Los costes de calidad se pueden dividir en:

Directos:
Los costes de la calidad directos son aquellos relacionados bien con costes
de conformidad, bien con costes de no conformidad, pero que pueden
considerarse como gastos operativos directos. Tales costes incluyen el coste del
personal de inspección, los desechos, los reprocesos, los gastos de garantía, etc.
Son fácilmente identificables, y es fácil hacer un seguimiento de los mismos
adaptando un poco la contabilidad de la empresa.
Los costes de calidad directos se clasifican generalmente en cuatro clases:
Prevención:
Un coste de prevención es cualquiera en el que se incurra en un esfuerzo
por prevenir un fallo en el cumplimiento de los requisitos. Es pues, un coste de
conformidad. Son costes de prevención:
· Diseño
· Formación
· Mantenimiento preventivo
Evaluación:
Son costes de evaluación aquellos en los que la empresa incurre para
conocer el estado de las cosas. Es un coste de conformidad.
· Análisis del mercado
· Auditorías
· Inspección
Fallo interno:
Son costes de fallo interno cualquier coste en el que la empresa incurre
como consecuencia de que los productos no cumplan los requisitos cuando éstos
no se transfieren al consumidor. Es un coste de no conformidad.
· Averías de maquinaria
· Desechos
· Inventario excesivo
· Obsolescencia
· Trabajo de reproceso
Fallo externo:
Son costes de fallo externo aquellos en los que incurre la empresa por productos
que no cumplen los requisitos y que detecta el cliente. Es un coste de no
conformidad.
· Cambios en el diseño
· Garantía
· Multas
· Re inspección
Costes indirectos
Son todos aquellos costes de la calidad que la empresa no puede imputar
de una forma clara, por ser desconocidos o por no ser consciente de su existencia.
Identificar y seguir los costes de calidad indirectos resulta algo más complejo, sino
imposible. Los costes de la calidad indirectos están relacionados con la no
conformidad. Están relacionados con los costes de fallo interno y externo, ya que
si éstos son elevados, es frecuente que también lo sean los indirectos.
Los costes de la calidad indirectos se agrupan normalmente en las siguientes
categorías:
Costes de oportunidad perdida:
Son los costes en los que la empresa incurre en situaciones en que se ha
perdido una oportunidad que existía de ganar dinero. Suele ser muy confusa la
distinción de algunos de ellos de los costes directos, así que la empresa debe
elegir dónde contabilizarlos. Se refieren más bien a lo que se deja de ganar que a
lo que cuesta solucionar esa situación.
· Accidentes
· Avería de equipos
· Concesiones en precios
· Costes financieros excesivos
· Errores en precios
· Excesiva manipulación de materiales
· Gastos de inventario excesivos
· Obsolescencia debida a cambios en el diseño
· Pagos excesivos
· Rotación excesiva del personal
Confianza de la clientela:
Cuando un producto falla en satisfacer los requisitos de los clientes, los
clientes pueden incurrir en costes adicionales, pueden estar insatisfechos y
comunicar su insatisfacción a otras personas.
· Costes de insatisfacción de los clientes (cuando deciden no comprarnos más)
· Costes de la mala reputación
· Costes de reparación tras la expiración de la garantía
· Pérdida de ingresos por no disponibilidad de los equipos
El último caso es un ejemplo típico. Un cliente satisfecho habla de nuestro
producto a dos personas. Un cliente insatisfecho habla de nuestro producto a 20
personas.
Erosión de la cuota de mercado:
Si una compañía pierde su reputación de producir productos de calidad,
puede comenzar a perder cuota de mercado frente a sus competidores. De igual
modo, si la empresa no adapta sus productos a los nuevos deseos de sus clientes,
perderá cuota de mercado. En general, una reducción de la cuota de mercado
supone menos ingresos para la compañía.
Responsabilidad civil:
En los últimos años, el número de causas civiles contra compañías relativas
a daños a la propiedad, lesiones y muerte ha crecido considerablemente, y no sólo
en los Estados Unidos. Los costes asociados a la responsabilidad civil pueden ser:
· Indemnizaciones
· Gastos de abogados
· Investigaciones
· Tiempo perdido
· Primas de seguro
Multas:
Diversas autoridades pueden imponer una multa a la empresa como
consecuencia de problemas con su producto o servicio.

7.0. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD.

7.1 DEFINICIONES.
Cualquier organización que desee implantar un sistema de gestión de la
calidad con la finalidad de efectuar una gestión total de la calidad, debería emplear
una multiplicidad de herramientas.
 Las mismas están diseñadas para que la organización esté en condiciones
de realizar la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad,
en el marco del sistema de gestión de la calidad que ha sido implantado, adaptado
a las condicionantes de su realidad interna y a las impuestas por el entorno en el
cual se encuentra.
Las herramientas permiten que la organización logre su finalidad, en forma
eficaz y eficiente, empleando sus recursos de manera racional. Se entiende por
Herramienta o instrumento aquello que se emplea para ejecutar una acción, con
la finalidad de conseguir una finalidad. Sin embargo, en el escenario de este curso
reviste particular significación el hecho de resaltar que por mejor que sea una
herramienta, su utilidad radica en la habilidad de quien la utiliza. De ahí que se
considere que el entrenamiento y la capacitación de los miembros de la
organización en el empleo de las mismas es de fundamental importancia para la
implantación exitosa del sistema de gestión de la calidad.
También hay que resaltar que cuando se emplean herramientas, no hay una única
solución válida ni el empleo de una sola herramienta va a permitir lograr la
solución a un problema.
Mediante el empleo de las distintas herramientas que se considerarán en
este curso, así como de las diversas que existen mencionadas en la bibliografía, la
organización intenta garantizar la ejecución satisfactoria de la totalidad de los
procesos, actividades y las tareas conducentes al logro de productos de calidad
adecuada y uniforme.

7.1.1. Ciclo PDCA.

Un modelo sencillo que ilustra la resolución de problemas es el ciclo de
Deming o ciclo PDCA. En este ciclo se basa el principio de mejora continua de la
gestión de la calidad, es una de las bases que inspiran la filosofía de la calidad.
7.1.2. Q7.
Las siete herramientas de la calidad sirven para la recopilación sistemática
de datos y para la visualización y análisis de los resultados. Ishikawa llevó a cabo
la recopilación de estas siete herramientas, que a excepción del diagrama causa-
efecto ya eran conocidas con anterioridad. La gran novedad la supuso sobre todo
el empleo sistemático conjunto de todas ellas, lográndose con ello una gran
efectividad. Las siete herramientas iniciales han ido ampliándose con otras y
dependiendo de autores, la composición de estas siete herramientas básicas es
variable.
7.1.2.1. Hoja de recogida de datos.
La hoja de recogida de datos es un sencillo y práctico instrumento que sirve
para recoger los datos de una forma estructurada y documentada. Estas hojas
pueden tener muy distintas formas, según el tipo de datos, el lugar y número que
vayan a recogerse. Los datos recogidos con este instrumento suelen emplearse
para el posterior desarrollo de otras herramientas.
7.1.2.2. Diagramas de flujo.
Los diagramas de flujo son representaciones gráficas de la secuencia o
relaciones lógicas de los correspondientes pasos de un proceso. Son un
instrumento muy apropiado para representar secuencias de pasos complejos. Este
instrumento ha sido ya estudiado en el tema 3 en el apartado de procesos.
7.1.2.3. Diagrama Causa-Efecto.
El diagrama de causa-efecto también denominado diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pez es una herramienta muy eficaz para desarrollar un
análisis estructurado o discusión sobre un problema o tema concreto. Ayuda a la
identificación de las posibles causas de un efecto (normalmente problema).
Se sitúa en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que se
vaya a tratar. Se dibujan flechas que desembocan en esta flecha central, cada una
dedicada a una categoría.
7.1.2.4. Cartas de control de calidad.
Nos referimos al empleo de las técnicas estadísticas para el control
continuo de la calidad en la producción en cada una de sus etapas. La principal
característica de estas técnicas es que se realizan on-line, es decir, al mismo
tiempo que se está produciendo, lo cual permite una rápida toma de decisiones
para intervenir en el proceso. Es muy importante resaltar que intervenir muchas
veces en el proceso no es bueno, es muy importante intervenir en contadas
ocasiones, pero siempre en el momento y forma más correcta. Se debe intervenir
cuando detectamos causas comunes de variabilidad y es importante no dejarse
confundir por la simple variabilidad aleatoria.
7.1.2.5. Histograma.
El histograma es un diagrama de barras que muestra gráficamente la
distribución de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de abscisas se
presentan las clases o características y en el eje de ordenadas la frecuencia. La
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente
clase. Para realizar un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de
recogida de datos.
7.1.2.6. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una forma particular de histograma. La diferencia
fundamental respecto a un histograma normal es que se ordena los fallos no sólo
respecto a su número sino también respecto a su importancia relativa (de mayor a
menor importancia). Con ello facilita la identificación de las causas principales que
son responsables de la mayor parte de los efectos.
Para construir un diagrama de Pareto podemos partir de una hoja de
recogida de datos, por lo que partimos de las causas de fallo y su número, en un
periodo determinado. A continuación los pasos a seguir son los siguientes:

1. Otorgamos un peso relativo a cada una de las causas dependiendo de su

importancia (G).
2. Multiplicamos el número de fallos (n) debido a cada causa por la importancia
relativa que le hayamos otorgado, es decir, por su peso (G).
3. A continuación calculamos el porcentaje respecto al total que supone cada una
de las causas.
4. Construimos un histograma situando las causas ordenadas de mayor a menor
importancia.
5. Dibujamos en el mismo histograma una línea que represente las frecuencias
acumuladas.
Para interpretar el diagrama aplicamos la Regla de Pareto:
Regla de Pareto: está regla nos dice que el 20-30% de las causas son
responsables de un 70-80% de los fallos. Por lo tanto concentrándonos en la
eliminación de estas causas principales, acabaremos con la mayor parte de los
fallos.
7.1.2.7. Diagramas de correlación.
Entendemos por correlación la dependencia estadística entre dos variables
aleatorias. Los diagramas de correlación muestran gráficamente esta
dependencia.
7.1.3. M7: Las siete nuevas herramientas.
En los años setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers)
analizó todo un conjunto de herramientas y técnicas de gestión y eligieron entre
ellas aquellas que más podían apoyar el mejor funcionamiento de la gestión de la
calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no sustituyen a las Q7
sino que las complementan. Esta especial orientación de las M7 a los directivos
puede explicarse en parte por el hecho de que todas las herramientas que
componen las M7 trabajan fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue
de las herramientas del Q7 que trabajaban básicamente con datos numéricos. Se
ha demostrado su utilidad sobre todo entre los ejecutivos de nivel medio y
superior. Además se basan en la visualización como estímulo del proceso
creativo. A continuación se exponen brevemente cada una de las herramientas.
Según autores, puede cambiar levemente la composición de las sietes nuevas
herramientas.
7.1.3.1. Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram).
Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora
de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de
información proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un análisis de los
datos que lleve a la extracción de conclusiones. Permite extraer de un amplio
conjunto de información, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio
creativo de un tema.
7.1.3.2. Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph).
 Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase
de planificación de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploración e
identificación de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Está
especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar
relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuación del diagrama de
afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas
mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas.
Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su
empleo es apropiado para resolución de problemas complejos con un gran número
de interrelaciones o un gran número de causas.
7.1.3.3. Diagrama de árbol.
El diagrama de árbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional
de una organización, sirve fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas
en detalle.
7.1.3.4. Diagrama matricial.
Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las
mismas. Se basa en la idea de que si se sitúa un conjunto de elementos en las
columnas de la misma matriz, los puntos de intersección de las filas y columnas
indicarán la relación de ambos conjuntos.
7.1.3.5. Diagrama de priorización.
Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre
indica, se emplea para priorizar ideas, actividades, características... Para ello
precisa de unos criterios de ponderación claros y conocidos. Es una combinación
de las técnicas de diagrama de árbol y del diagrama matricial. Mediante el
diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o problemas, y
mediante el diagrama de árbol hemos establecido posibles planes de acción. El
diagrama de priorización nos va a ayudar en el proceso de toma de decisiones.
7.1.3.6. Diagramas de proceso de decisión.
Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la
práctica lo que hemos planificado, siempre surgen desviaciones y problemas. Esta
herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles desviaciones o
problemas y buscar contramedidas, (posibles vías para solucionar o atenuar el
problema).
7.1.3.7. Diagrama de flechas.
Es una representación gráfica en forma de red de la planificación de un
proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distintas actividades.
Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o
tareas correspondientes al proyecto en cuestión, su secuencia y su duración sean
conocidas.