Santo Domingo, D.N.

Junio 2020
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA
DE DECISIONES A CORTO PLAZO

Toma de decisiones gerenciales

Entiendo como la toma de decisiones, ya sea a corto o largo plazo, como
el proceso en el cual nos decidimos por una u otra alternativa para
llevar a cabo cualquier acción. Por ejemplo, en las empresas, los
accionistas delegan ciertas funciones a la gerencia, incluida la toma de
decisiones importantes en el ámbito económico, productivo, etc., que
puede generar o no ganancias a la empresa.

La toma de decisiones gerenciales es un riguroso proceso de solución de

problemas el cual consiste en el cumplimiento de una serie de etapas,
las cuales son:

1. Detección e identificación del problema.

2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el

desarrollo de un nuevo modelo.

3. Definición general de alternativas a la luz de un problema y un

modelo escogidos.

4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son

relevantes en el problema y análisis de aquellos datos relativos a
las alternativas.

5. Selección e implementación de una solución óptima que sea

consistente con las metas de la Gerencia.

6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación

que suministre a la gerencia un medio para determinar la
efectividad del curso de acción escogido en la solución del
problema.

Estas deben cumplirse estrictamente si la gerencia espera tener éxito en

el proceso de toma de decisiones.
El papel del contador General
El contador gerencial juega un papel decisivo en la toma de decisiones
porque debe diseñar y poner en funcionamiento un sistema de
información que indique y detecte los problemas. Dicho sistema de
información debe de nutrirse de informes de análisis de variaciones por
unidad estándar, informes de estudios de variaciones brutas y control
estadístico de calidad.
Debe familiarizarse con el problema y determinar qué modelo puede ser
apropiado, si uno de hacer/compra o de orden especial, en el caso de
ser ninguno, debe desarrollar y probar un nuevo modelo que puede no
ser utilizado nuevamente.
Debe realizar una búsqueda y crear una lista de las alternativas viables,
para integrarlas al modelo escogido y posteriormente someterlo a
prueba para comprobar que tan viable o factible puede ser.
El contador gerencial debe asegurarse de que la información obtenida
en el proceso sea clara y precisa ya que la omisión de información
relevante o, por igual la inclusión de datos irrelevantes, pueden llevar a
un resultado erróneo y a su vez, generar altos costos.
Con las informaciones copiladas en los procesos anteriores, el contador
gerencial debe preparar un informe donde los datos levantados son
presentados a la gerencia de forma clara y resumida. Este reporte tiene
como finalidad facilitar la selección de la gerencia e implementar la
solución óptima. Si el reporte no es comprensible, el proceso de
solución de problemas será un fracaso y el contador gerencial será el
responsable.
En la última etapa, el contador gerencial debe proveer un proceso de
evaluación posterior a la decisión. Primero, antes de poner en práctica
la decisión, debe desarrollarse un conjunto de estándares para poder
comparar el desempeño real. Segundo, los datos sobre desempeño real
deben estar disponibles sobre una base periódica de manera que pueda
hacerse una comparación progresiva con los estándares. Tercero, en
dado caso de que no se alcancen las metas de la gerencia, una revisión
o terminación puede ser conveniente si los beneficios proyectados de
hacerlo así superan sus costos proyectados.

Datos Relevantes
Los datos relevantes son las entradas de información provistas por los
contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de
solución de problemas, es por ello que son el único y más importante
elemento en esta serie de enfoques para la toma de decisiones
gerenciales.
Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que
podrían tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las
decisiones en la selección de dos o más alternativas. Así, los costos e
ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos:
1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará,
respectivamente, en el futuro.
2. El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se
comparan las alternativas.

Formatos alternativos de informes

Los informes son indispensables para la gerencia ya que su función es
la resolución optima de los problemas que se puedan presentar, Este
recopila y resume toda la información en todas sus etapas preliminares.
Estos son los modelos comúnmente utilizados:
1. Formato de costo total: Los ingresos y egresos ya sea
importante o no se reflejará en cada alternativa.

2. Formato de costo diferencial: Solo se presentarán los costos e

ingresos importantes.

3. Formato de costo de oportunidad: Los costos e ingresos

relevantes más los costos de oportunidad se presentan para un
curso único de acción.
Cada uno de los tres modelos suministrará a la persona encargada de la
toma de decisiones, la misma solución al problema. Sin embargo, el
contador gerencial escogerá el más apropiado a los hechos del problema
y que transmita información más clara y precisa la gerencia.

Problemas comunes en la toma de decisiones

Existen cinco problemas comunes en la toma de decisiones, los cuales
detallaremos a continuación:
1. Aceptar una orden especial
2. Hacer o comprar
3. Eliminar una línea de producto
 4. Mezclar productos o servicios, restricción única
5. Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto

 Acepta una orden especial

Algunos fabricantes producen artículos bajo el nombre de su marca o el
de alguna otra cadena. Los productos vendidos a las cadenas a menudo
se modifican ligeramente y se venden a precios más bajos que aquellos
que llevan el nombre del fabricante.
Algunas empresas toman la decisión de producir y vender sobre una
base regular y deciden aceptar ordenes especiales a precio por debajo
de lo usual. En el término a corto plazo, una firma puede incrementar
sus utilidades globales aceptando órdenes a "precios" (es decir, ingreso
diferencial) que exceden sus costos diferenciales.
Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se
componen sólo de costos variables, aunque no siempre son relevantes
para la decisión. Por ejemplo, las comisiones por ventas son costos
variables, pero usualmente no se pagan en una orden especial y, por
consiguiente, serían irrelevantes para la decisión de la orden especial.

 Hacer o comprar
La decisión de hacer o comprar se presenta cuando existe equipo,
espacio y/o mano de obra ociosa, y la gerencia tiene la posibilidad de
escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un
proveedor externo. En muchos casos los componentes fabricados por la
empresa suelen producirse a un menor costo que los fabricados por
proveedores externos. Si una empresa produce de manera tan
económica como los proveedores potenciales, es posible ahorrar la
utilidad que normalmente ganaría un proveedor.

Aparte del incentivo de la utilidad, algunas compañías a veces deciden

producir sus propios componentes porque dudan de la confiabilidad de
los proveedores externos en términos de estabilidad económica y
capacidad de despachar en forma constante y a tiempo para satisfacer
los programas de producción. También con frecuencia se considera que,
al producir internamente, una compañía puede obtener una mejor
calidad del producto que la que recibe en la actualidad de fuentes
externas.

 Eliminar una línea de producto

A menudo, la eliminación de una línea de producto no causa
disminución en las ventas de otras líneas. Ambos elementos,
cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una
decisión de retirar una línea de producto.

Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse si, al hacerlo,

la reducción (o ahorros) en el costo excede los ingresos perdidos.
Los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la línea de
producto sobre las restantes de la compañía y la habilidad de la
gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa.

 Mezclar productos o servicios, restricción única

Cuando una compañía elabora productos múltiples usando
instalaciones independientes para cada producto, no tienen problemas
de mezcla de producto. Un problema de mezcla de productos resulta
cuando se fabrican productos múltiples en una instalación común.
Es muy común que las empresas tengan problemas con una o varias
restricciones, porque están limitadas por los recursos que tienen
disponibles, como por ejemplo con las cantidades de máquinas que
tienen disponibles y recursos. Los gerentes tendrán que tomar la
decisión en cuanto a la combinación optima de productos que se van a
manufacturar tomando en cuenta las limitaciones de producción. El
problema de la mezcla de productos no es exclusivo de los fabricantes.
Es una situación que continuamente enfrentan los comerciantes, como
también las organizaciones que prestan servicios.

 Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto

Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de producción
único que genera dos o más productos principales. Los productos
conjuntos se encuentran a menudo en industrias que procesan
materias primas comunes. Entre los ejemplos se incluye la industria
química, petrolera y maderera, así como los fabricantes de productos
ganaderos o lácteos.
Si existen mercados externos para productos semielaborados, el
fabricante debe decidir cuáles productos son más rentables para vender
en el punto de separación y cuáles procesar adicionalmente al punto de
separación y antes de la venta. El punto de separación es aquel punto
donde los productos identificables emergen del proceso conjunto.
Costos del error de predicción
Tomando en cuenta la cantidad de problemas más comunes en la toma
de decisiones, comenzamos a reconocer y utilizar los costos e ingresos
más importantes que se requieren en las diferentes etapas para la
solución de un problema.
El cálculo de los costos y los ingresos son parte fundamental en el
proceso de la toma de decisiones por el que el cálculo de estos basado
en informaciones erróneas, puede llevar a la toma de una decisión no
factible para la empresa, el impacto de la información errónea sobre los
ingresos de una compañía, es llamado costo de error de predicción. Y se
calcula de la siguiente manera:

Costos e ingresos que se obtendrían con la información correcta

Menos: Costos reales incurridos e ingresos reales ganados con
información incorrecta
Igual: Costos del error de predicción

Si una compañía determina el costo del error de predicción antes de

tomar una decisión, puede considerar el mejoramiento de la calidad de
la información disponible generada por el contador gerencial, siempre
que el costo de hacerlo así sea superado por los beneficios de contar
con la información mejorada.
Si una compañía determina el costo del error de predicción después de
tomar una decisión, sólo puede evaluar la habilidad del contador
gerencial para generar información confiable y precisa.

La decisión de la fijación de precios de producto

Las decisiones más difíciles que enfrenta las gerencias es la fijación de
precios de los productos. Pero no todas las empresas tienen que tomar
una decisión de fijación de precios. Algunos elementos, como productos
agrícolas, el mercado puede ser tan competitivo que una compañía no
puede influir sobre el precio de venta; por el contrario, la firma es una
aceptante de precios de mercado.

El enfoque del economista

La curva de la demanda indica cuánto estará dispuesta a comprar la
empresa a diferentes precios, la curva de la oferta muestra cuánto
estará dispuesta a ofrecer la empresa a diferentes precios. La curva de
la oferta depende del costo de llevar el producto al mercado, donde el
costo incluye una utilidad o rendimiento "justos" para la compañía.
Las empresas grandes, como las de la industria automotriz, cuentan
con un equipo de economistas para estimar la demanda de su producto
a diferentes precios, la compañía común de tamaño medio y pequeño no
emprenderá ningún análisis formal para hacerlo con la curva de
demanda de su producto.
Segundo, existen dificultades en la estimación de la curva de la oferta.
Para estimar la curva de la oferta, es necesario saber:
1) cómo cambiar los costos de fabricación a medida que varía
el nivel de producción.
2) cómo cambian los gastos de venta, generales y
administrativos (VGA) a medida que varía el nivel de ventas.
3) Cuál es el margen justo de ganancia bruta. A través de este
libro.

Fijación de precios sobre costo total

En un enfoque de fijación de precios sobre costo total, no se estima una
curva de la demanda. Por el contrario, al comienzo del año, la firma
realiza un estimado de la cantidad de unidades que espera vender. Los
costos indirectos de fabricación se aplican entonces con base en esta
cantidad.
Agregar los costos directos da los costos totales de fabricación. A los
costos totales de fabricación se agrega una cantidad para los gastos
VGA. Finalmente, se agrega un margen de ganancia bruta.
El margen de ganancia será determinado por la alta gerencia. Debido al
margen de ganancia bruta, este enfoque de precios se denomina
también fijación de precios sobre costo plus total. Por ejemplo,
supóngase que los costos totales de fabricación se estiman en US$10
por unidad, los gastos VGA se estiman en US$2 por unidad y se ha
establecido un margen de ganancia bruta del 25%. Los costos totales
son por tanto US$12 (US$10 para costos totales de fabricación más
US$2 para gastos VGA) y el margen de ganancia bruta es entonces
US$3 (25% de US$12). El precio que debe cobrarse por este producto es
de US$15 por unidad.
Existen tanto ventajas como desventajas para el enfoque de fijación de
precios sobre costo total. Hay dos ventajas. Primero, el proceso es
simple de comprender e implementar para los gerentes de nivel más
bajo. Segundo, genera pocas fluctuaciones en los precios del producto
durante el año porque la estructura de costos y el margen de ganancia
bruta se determinan al comienzo del año.
Puesto que los clientes están interesados en la estabilidad de los
precios a los cuales adquieren los productos, éste es un atributo
significativo y positivo de un enfoque de fijación de precios sobre costo
total.
Lógicamente, si las circunstancias cambian durante el año con respecto
a los costos por unidad, a los niveles de actividad objetivo o a los
márgenes deseados de ganancia bruta, los precios de los productos se
ajustarán de acuerdo con aquéllas.
Simplemente por el hecho de que los precios de los productos se
establecen inicialmente al comienzo del año, no debe impedir su
aumento o disminución en respuesta a los cambios en las condiciones
económicas del mundo real. Sin embargo, es importante tener en
cuenta las desventajas.

Fijación de precios de rendimiento (retorno) objetivo

En la fijación de precios sobre costo total, el margen de ganancia bruta
reflejaría una utilidad justa, la cual se basaría en un retorno sobre el
capital invertido para manufacturar el producto.
Por tanto, algunas empresas determinarán el margen de ganancia bruta
estimando la cantidad de activos utilizados para llevar un producto al
mercado, denominado activos invertidos, y luego aplicando lo que ellos
consideran un rendimiento justo sobre los activos invertidos,
denominado retorno objetivo.
Cuando la cantidad de los activos invertidos se multiplica por el retorno
objetivo, la cantidad resultante es la carga de capital. La carga de
capital se asignará a la cantidad de unidades que se espera producir al
comienzo del año. Luego, la carga de capital por unidad se agrega a los
costos de fabricación por unidad y a los gastos VGA por unidad. Puesto
que este enfoque de fijación de precio de productos se basa en un
rendimiento objetivo, se denomina fijación de precios de retorno
objetivo.
El enfoque de fijación de precios de retorno objetivo es preferible porque en el
enfoque de fijación de precios sobre costo total el margen de ganancia bruta
no tiene en cuenta la cantidad de fondos necesarios para llevar un producto al
mercado. El enfoque de fijación de precios de rendimiento objetivo considera
un margen de ganancia bruta diferente en este caso denominado carga de
capital con base en la cantidad de activos invertidos. Sin embargo, aunque el
enfoque de fijación de precios de retorno objetivo es superior al de fijación de
precios sobre costo total, su implementación no es sencilla.

Uso del computador en la toma de decisiones a corto

plazo
El contador gerencial puede utilizar computadoras como herramienta
valiosa en el respaldo de la toma de decisiones gerenciales. Las hojas
electrónicas que se utilizan junto con los sistemas computacionales de
información están mejorando la efectividad y eficiencia del proceso de
toma de decisiones.
El contador gerencial desarrolla modelos utilizando hojas electrónicas
desde una computadora, estas son modificadas y ajustadas a nuevos
elementos de decisión. Los datos pueden leerse directamente desde la
computadora, y de igual forma se pueden añadir nuevas informaciones
relevantes por el contador gerencial.
El computador puede utilizarse para generar informes de manera
rápida y fácil, en este se puede visualizar datos escritos y gráficos de
manera digital. De igual forma el computador puede emplearse para
recolectar, almacenar y comprar resultados reales con las alternativas
seleccionadas, presentado los resultados esperados.