Modulo 2 Resumen PDF

DIPLOMADO EN EXTENSIÓN RURAL
MODULO 2.
DESARROLLO DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS
MODULO 2.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
SOCIALES, INTEGRALES Y
FORTALECIMIENTO DE LA
ASOCIATIVIDAD
MODULO 2.
Módulo 2 - Desarrollo de capacidades sociales, integrales y 2

fortalecimiento de la asociatividad
Conceptos generales
Helena Espitia Manrique

carmen.espitia@unad.edu.co
Docente Ocasional
Escuela de Ciencias Agrícolas, Pecuarias y del Medio Ambiente - ECAPMA
MODULO 2.
Contenido
Lista de Figuras .................................................................................................. 4
Lista de Gráficos ................................................................................................. 5
Introducción ...................................................................................................... 6
Tema 1. Sistemas asociativos y gestión de organizaciones asociativas ...................... 8
Asociatividad .................................................................................................. 8
Modelos de Asociatividad .............................................................................. 9 3
Estudios de caso ........................................................................................ 15
Competitividad .............................................................................................. 22
Competitividad agropecuaria en Colombia ..................................................... 26
Tema 2. Bases del emprendimiento .................................................................... 28
Emprendimiento ............................................................................................ 28
Emprendimiento y sostenibilidad .................................................................. 29
Teoría del comportamiento planificado TCP ................................................... 30
Clima organizacional ...................................................................................... 31
Emprendimiento sostenible ............................................................................. 33
Importancia del clima organizacional en el emprendimiento sostenible ................. 34
Factores del clima organizacional que inciden en el desarrollo del emprendimiento
sostenible..................................................................................................... 35
Empresas Familiares ...................................................................................... 38
Emprendedor Social ....................................................................................... 40
Tema 3. Participación en alianzas comerciales ...................................................... 42
Tema 4. Acceso a servicios de acompañamiento técnico ........................................ 44
El Sistema de Gestión de la Calidad – SGC de la empresa agropecuaria ............... 44
Tema 5. Sellos de calidad y certificaciones como herramienta de gestión y calidad, y
propiedad intelectual ......................................................................................... 47
Sellos de Calidad ........................................................................................... 47
Sellos de Calidad en Colombia ..................................................................... 50
Bibliografía ...................................................................................................... 55
MODULO 2.
DESARROLLO DELista de Figuras

CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS
Figura 1. Modelos de Asociatividad (Adaptado de Lozano, 2010) ............................ 10
Figura 2 Alianzas entre productores y empresas. Recuperado de
https://www.freepik.es/vector-premium/gente-negocios-hablando-presentando-ideas-
ganar-dinero_4682814.htm ............................................................................... 12
Figura 3. Cultivo de palma de aceite. Recuperado de Portafolio, 2019 .................... 15
4
Figura 4. Cacao. Recuperado de Portafolio, 2019 ................................................. 17
Figura 5. Lechería ............................................................................................ 20
Figura 6. Competitividad Recuperado de https://www.freepik.es/vector-gratis/gente-
ilustracion-ideas-brillantes_3585438.htm ............................................................ 22
Figura 7 Calidad empresarial Recuperado de
https://www.freepik.es/search?Dates=any&format=search&page=6&query=calidad&so
rt=popular&type=vector .................................................................................... 24
Figura 8. Diversificación de productos agrícolas para exportar Recuperado de
https://www.freepik.es/search?Dates=any&format=search&page=2&query=productos
+agricolas&sort=popular&type=vector ................................................................ 25
Figura 9. Emprendimiento. Recuperado de https://www.freepik.es/vector-
premium/poner-marcha-concepto-idea_3677130.htm ........................................... 28
Figura 10 Emprendimiento y sostenibilidad. Recuperado de
https://www.freepik.es/vector-gratis/emprendimiento-2x2-design-
concept_3912845.htm#page=1&query=emprendimiento%20&position=35 ............. 29
Figura 11Teoría del Comportamiento Planificado TCP. Recuperado de (Gálvez-
Albarracín, Guauña-Aguilar y Pérez-Uribe, 2018) .................................................. 30
Figura 12. Clima organizacional. Recuperado de https://www.freepik.es ................. 31
Figura 13. Emprendimiento sostenible. Recuperado de
https://www.larepublica.co/responsabilidad-social/emprendimiento-sostenible-un-
motor-para-los-retos-de-hoy-2049846 ................................................................ 33
Figura 14. Empresas familiares. Recuperado de https://www.freepik.es ................. 38
Figura 15. Emprendedor social. (Adaptado de Vega y Mera, 2016) ......................... 40
Figura 16. Emprendedor. Recuperado de
https://www.freepik.es/search?Dates=any&format=search&query=emprendedor&sort
=popular ......................................................................................................... 41
Figura 17. Acompañamiento técnico. Recuperado de https://www.freepik.es .......... 44
MODULO 2.
Figura DESARROLLO DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS

18. Sello de calidad para carne certificada. Recuperado de:
https://www.miporkcolombia.co/sellos-de-calidad/ ............................................... 47
Figura 19. Control de calidad. ........................................................................... 49
Figura 20. Rain Forest Alliance. Recuperado de https://www.rainforest-alliance.org . 50
Figura 21. Fairtrade international. Recuperado de https://www.fairtrade.net/ ......... 51
Figura 22. Alimento ecológico ............................................................................ 52
5
Figura 23. Red de Buenas Prácticas Agrícolas. ..................................................... 53
Figura 24. Sello Ambiental Colombiano ............................................................... 54
Lista de Gráficos
GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LA AGRICULTURA POR CONTRATO DESDE LOS ACTORES INVOLUCRADOS Y LAS
CONDICIONES CONTEMPLADAS EN EL MODELO (ADAPTADO DE STEINER Y RAMÍREZ, 2019). ... 13
GRÁFICO 2. ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO EN LA AGRICULTURA POR CONTRATO (ADAPTADO DE
STEINER Y RAMÍREZ, 2019) ............................................................................. 14
GRÁFICO 3. FACTORES QUE AFECTAN EL EMPRENDIMIENTO. ADAPTADO DE (GÁLVEZ-ALBARRACÍN,
GUAUÑA-AGUILAR Y PÉREZ-URIBE, 2018) ............................................................ 29
GRÁFICO 4. FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO DEL
EMPRENDIMIENTO SOSTENIBLE. ADAPTADO DE (CHIRINOS, MERIÑO Y MARTÍNEZ, 2018). ..... 36
MODULO 2.
Introducción
E
DESARROLLO
l presente DE CAPACIDADES
documento HUMANAS
aborda temáticas Y TÉCNICAS
elementales sobre el
desarrollo de capacidades sociales, integrales y fortalecimiento de
la asociatividad en emprendimientos agropecuarios. Revisa la
importancia que tienen los modelos de asociatividad como estrategia para
afrontar dificultades, se resalta su importancia en el desarrollo y
crecimiento de los emprendimientos. Finalmente, se presentan
6
experiencias exitosas de asociatividad en Colombia.
Actualmente, el sector agropecuario en Colombia se encuentra en estado
crítico debido al bajo crecimiento durante las últimas dos décadas. A nivel
Latinoamérica la producción agrícola en Colombia aumentó sólo en 2.1%,
ubicándose por debajo de Perú, Brasil, Argentina, Chile y México. Adicl a
esto, el sector agrícola es el de menor productividad laboral, en este
contexto es importante considerar la delicada situación de pobreza en el
campo colombiano (Steiner y Ramírez, 2019).
Aunque Colombia cuenta con gran biodiversidad de especies animales y
vegetales, condiciones medioambientales favorables para la producción
de alimento durante casi todo el año, mano de obra calificada, agua entre
otras ventajas; el lento desarrollo del sector agropecuario es afectado por
la deficiencia de vías y dificultad de transporte, esto sumado al conflicto
armado (Steiner y Ramírez, 2019).
De este modo, en los Acuerdos de Paz se plasmó la necesidad de mejorar
las condiciones de vida de la población rural y fortalecer la economía
campesina. Para alcanzar este objetivo se propuso la reforma rural
integral (RRI), que en primera instancia se implementaría en las regiones
más afectadas por el conflicto armado con altos niveles de pobreza y con
presencia de cultivos ilícitos denominados ZOMAC (Zona más afectada por
el conflicto armado). Este punto del acuerdo propone fortalecer la
agricultura familiar por medio de la promoción de modelos asociativos que
integren la cadena de valor (Steiner y Ramírez, 2019).
MODULO 2.
La coordinación de acciones que fortalezcan la economía campesina debe

estar en sinergia con los planes de desarrollo, políticas públicas,
revalorización del medio rural y fortalecimiento de las cadenas de
producción. Por tal motivo, el presente documento visa a aclarar algunos
conceptos que serán claves para entender mejor las capacidades sociales,
integrales y fortalecimiento de la asociatividad.
7
MODULO 2.
Tema 1. Sistemas asociativos y gestión de organizaciones

asociativas
U
n emprendimiento agropecuario puede ser afectado de manera
positiva o negativa dependiendo de las acciones, decisiones o
8
planes que se tomen y logran comprometer su competitividad. Este
proceso ha conseguido que se asocie para lograr objetivos comunes
(Esquivia, 2013).
Asociatividad
El concepto de asociatividad se puede entender de diferentes formas

dependiendo el autor así, por ejemplo:
Según Lozano (2010), la asociatividad se puede definir como una
estrategia de colaboración colectiva con el propósito de generar valor a
través de la unificación de esfuerzos en pro de objetivos comunes que
contribuyen a superar dificultades y a aumentar la competitividad. Siendo
considerada, como una herramienta indispensable en pequeñas y
medianas empresas.
Los pequeños emprendimientos o pequeñas empresas enfrentan algunas
dificultades como la incorporación de tecnología, acceso a nuevos
mercados, innovación en productos o servicios y estabilidad dentro del
MODULO 2.
mercado. Cuando una empresa logra asociarse con otras empresas puede
obtener las siguientes ventajas:
DESARROLLO
aprovechar DE CAPACIDADES
las fortalezas HUMANAS Y TÉCNICAS
de los otros emprendimientos
desarrollar proyectos eficientes
minimizar los riesgos individuales
integración de diferentes canales de comercialización
obtención de economías de escala
ampliación de los horizontes económicos con menores inversiones 9
que las necesarias en forma individual
facilita el acceso a tecnologías de punta, con menor inversión
individual
mayores posibilidades de acceso al crédito al contar con mejores
garantías
disminución de costos fijos, como por ejemplo los de administración
o los de asesoramiento legal y contable.
(Lozano, 2010)
Modelos de Asociatividad
En Colombia, las alianzas estratégicas entre empresas se encuentran
reguladas por la Ley 19.550 de Sociedades Comerciales. En la Figura 1 se
presentan los modelos tradicionales de asociatividad donde se destaca:
Sociedad de hecho
Sociedad colectiva: se constituyen con escritura pública, tienen
mínimo dos socios, que pueden ser capitalistas o industriales, estos
últimos son los que aportan trabajo. Generalmente, entre los socios
de este tipo de sociedades existe mucha confianza. La razón social se
conforma por el nombre o apellido de uno de los socios más las

palabras “Y compañía, hermanos o e hijos” (Argos, 2019).
Sociedad de responsabilidad limitada (SRL): Se identifican con la
denominación o razón social que determinen los socios, seguida de
MODULO 2.
la palabra “limitada” o su abreviatura “Ltda.”. En caso de no cumplir
la regla antes descrita, los socios son responsables solidaria e
ilimitadamente
DESARROLLO frente
DE aCAPACIDADES
terceros. En cuanto a la responsabilidad,
HUMANAS Y TÉCNICAS
cada socio responde, hasta por el valor de su aporte pero es posible
pactar para todos o algunos de los socios una responsabilidad
mayor, prestaciones, asesorías o garantías suplementarias,
expresando su naturaleza, cuanta, duración y modalidades. El
capital está dividido en cuotas o partes de igual valor que debe ser
pagado en su totalidad al momento de constituir la sociedad, así 10
como al momento de solemnizar cualquier aumento del mismo. Este
tipo de sociedades debe constituirse con dos o más socios y el
número máximo es de 25 (EAFIT, 2019).
Sociedad Anónima: se constituyen a través de escritura pública,

tienen un mínimo de cinco socios y no hay un límite máximo de
estos. Aquí las acciones son negociadas libremente y cada socio es
responsable de los aportes que hace. En la razón social de la
empresa se identifican por llevar las letras S.A. (Argos, 2019).
Cooperativas: se constituyen con escritura pública, tienen mínimo

dos socios, que pueden ser capitalistas o industriales, estos últimos
son los que aportan trabajo. Generalmente, entre los socios de este
tipo de sociedades existe mucha confianza. La razón social se
conforma por el nombre o apellido de uno de los socios más las
palabras “Y compañía, hermanos o e hijos” (Argos, 2019).
sociedad de
hecho
cooperativas sociedad
colectiva
Modelos de
asociatividad
sociedad sociedad de
anónima (SA) responsabilidad
limitada (SRL)
Figura 1. Modelos de Asociatividad (Adaptado de Lozano, 2010)

MODULO 2.
Es importante mencionar que las redes verticales son fundamentales para

el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas a través de la
participación en cadenas de producción con grandes firmas. Por su parte,
en las redes horizontales las empresas de la misma rama o subsector
económico desarrollan sus actividades dentro de un mercado
determinado.
Adicionalmente, existen nuevas formas para constituir alianzas
estratégicas que han venido tomando fuerza entre las más usadas por las 11
empresas. Una de ellas es la asociación de colaboración empresarial
(ACE), la cual se constituye cuando dos o más empresas establecen una
organización.
Otra de las nuevas alianzas es la Unión Transitoria de Empresas (UTE), la
cual requiere que dos o más empresas o empresarios se unan durante un
tiempo para llevar a cabo de manera conjunta una obra o servicio. Esta
cooperación empresarial favorece la reducción de los costos, aprovecha
las sinergias comunes entre empresas y distribuye mejor los riesgos
implícitos a los proyectos en donde una sola empresa pueda comprometer
su futuro. A diferencia de las ACE's, las UTE's persiguen fines de lucro y
sus contratos son limitados en el tiempo, es decir que la duración de la
UTE está determinada por la duración que tenga la obra o servicio a
desempeñar de manera conjunta. Finalmente, este tipo de sociedades
puede prestar servicios a terceros (Lozano, 2010).
Recientemente el gobierno ha creado diferentes programas para
incentivar la creación o fortalecimiento de modelos asociativos tales
como, Programa Apoyo a Alianzas Productivas (PAAP), el Programa de
Transformación Productiva (PTP) y el programa Agricultura por Contrato,
Coseche y Venda a la Fija. En Colombia, existen modelos asociativos que
surgen tanto por iniciativa privada como a partir de diferentes programas
gubernamentales. Desde el gobierno se han diseñado diversas políticas y
programas orientados a la creación o promoción de modelos asociativos
(Steiner y Ramírez, 2019).
Las alianzas entre pequeños productores y empresas han sido un
mecanismo mediante el cual aquellos acceden a crédito, insumos,
información y se aseguran contra la volatilidad de precios. Se le denomina
a este tipo de relacionamiento agricultura por contrato, un acuerdo entre
agricultores y empresas para la producción y abastecimiento de un
producto. Las empresas que contratan con los agricultores lo hacen
MODULO 2.
buscando reducir los costos de transacción y el riesgo de no conseguir
suficiente cantidad del producto que requieren (Steiner y Ramírez, 2019).
12
Figura 2 Alianzas entre productores y empresas. Recuperado de https://www.freepik.es/vector-

premium/gente-negocios-hablando-presentando-ideas-ganar-dinero_4682814.htm
MODULO 2.
Actores involucrados en el Condiciones contempladas

modelo en el modelo
•Modelo centralizado, donde hay • Condiciones respecto al mercado, que
una empresa y un gran número de implican acuerdos sobre cantidad, calidad y
agricultores. precio. En este tipo de contratos el riesgo es
generalmente asumido por el agricultor.
•Modelo de finca núcleo, donde la empresa
controla una parte del suministro del insumo, •Condiciones sobre los recursos, en donde la
además de la provista por los agricultores. empresa se compromete a brindar acceso a
crédito, insumos, asistencia técnica y 13
•Modelo intermediario, en donde, como parte tecnológica. En estos contratos, el riesgo es
del contrato, un actor intermediario compra compartido entre ambos actores.
la producción a los agricultores y se la vende
a las empresas. •Condiciones sobre la administración, donde
la empresa decide el método de producción y
•Modelo informal, donde usualmente los insumos a ser utilizados y supervisa la
participan empresas pequeñas que contratan producción. En estos casos, la empresa asume
informalmente con agricultores. la mayor parte del riesgo.
•Modelo multipartito, donde participan,

además de la empresa y los productores,
asociaciones de productores, cooperativas o
actores gubernamentales.
•Modelos de cualquier otro tipo pueden ser

también multipartitos.
Gráfico 1. Análisis de la Agricultura por contrato desde los Actores involucrados y las condiciones
contempladas en el modelo (Adaptado de Steiner y Ramírez, 2019).
Es importante resaltar que el desempeño de la agricultura por contrato

depende en gran medida del entorno en que se desarrolla, entendido
como el conjunto de condiciones económicas, institucionales, legales y
sociales específicas de cada país y de los sectores en donde se realizan
las alianzas. Bijman (2008), hace una extensa revisión de literatura sobre
la agricultura por contrato y destaca como aspectos relevantes del
entorno.
MODULO 2.
DESARROLLOCaracterísticas
DE CAPACIDADES del
HUMANAS Y TÉCNICAS
mercado
Agricultura por contrato

14
Las características Entorno

de los agricultores institucional
Gráfico 2. Aspectos relevantes del entorno en la agricultura por contrato (Adaptado de Steiner y
Ramírez, 2019)
En el gráfico 2 se presentan los aspectos más relevantes del entorno de

la agricultura por contrato. En primer lugar, están las características del
mercado: una condición que facilita el éxito del esquema es que exista
alta demanda del cultivo y que haya competencia entre las firmas que
demanden el producto para evitar que alguna tenga excesivo poder de
mercado, en detrimento de los pequeños agricultores; Entorno
institucional.
Las alianzas productivas tienen efectos más significativos cuando los
agricultores hacen parte de asociaciones de productores lo cual aumenta
su poder de negociación y disminuye los costos de transacción de las
empresas. Las características de los agricultores: Aquellos que participan
en algún mercado alternativo, diferente de aquel en donde tienen
obligaciones contractuales con la empresa, obtienen mejores resultados,
MODULO 2.
al igual que quienes son propietarios de la tierra y de las fuentes de agua

(Steiner y Ramírez, 2019).
Estudios de caso
A continuación, se presentan modelos asociativos entre empresas y
productores.
15
Palma de Aceite:
Figura 3. Cultivo de palma de aceite. Recuperado de Portafolio, 2019
Este es un modelo asociativo entre Palmas del Cesar y 291 productores

de palma. Los agricultores están ubicados en los municipios de San
Alberto y San Martín, dos municipios contiguos del departamento del
MODULO 2.
Cesar. La empresa, por su parte, cuenta con dos plantas extractoras en

San Martín, en donde se extrae el aceite tanto del fruto de los cultivos
propios de la empresa, como el de sus asociados.
El objetivo de la empresa es aumentar el abastecimiento de fruto de
palma, para así ampliar la utilización de las plantas extractoras. Los
productores se involucran buscando una mayor y más estable fuente de
ingresos, acceder a crédito y, en general, mejorar sus condiciones de vida.
Los convenios asociativos se consolidan a través de un contrato de 16
colaboración empresarial. En este se pacta la garantía de compra, la
provisión de asistencia técnica, el acompañamiento permanente y el
suministro de herramientas e insumos, con facilidades de pago. Los
productores tienen total discrecionalidad sobre sus cultivos y son libres
de vender su producto a quien deseen.
Estas características del contrato se asemejan a un modelo de finca
núcleo en donde la empresa produce parte del suministro, contrata otra
porción con los asociados y el riesgo es compartido entre ambos actores.
De este modelo asociativo se han derivado una serie de hechos positivos:
Los productores han sido leales en la venta de su producción a
Palmas del Cesar. Las condiciones estructurales del sector, formales
y con pocos competidores, facilitan esta característica.
Se han generado diferentes líneas de crédito para los productores:
Palmas del Cesar ha financiado nuevos cultivos utilizando su propio
capital y fertilizantes por un plazo de hasta 6 meses sin intereses,
y el contrato entre ambos ha servido de garantía para préstamos
de instituciones financieras.
El buen manejo técnico y sanitario ha contribuido a que la
productividad promedio de los asociados supere la del
departamento y la del país. Además, facilitó la reducción de la
incidencia de la Pudrición de Cogollo (PC), pasando el área afectada
de aproximadamente 7 a 0,19%.
MODULO 2.
El departamento técnico de Palmas del Cesar sirve de canal para la

transmisión de conocimiento desde el gremio (CENIPALMA) hacia
los productores asociados.
Ha aumentado el número de productores con títulos de propiedad
sobre la tierra.
Se ha avanzado en el proceso de bancarización de los asociados, pasando de 30% a
80% de cobertura. No obstante, estos resultados, se resalta como aspecto negativo
del modelo la incapacidad de promover la formalización laboral. 17
Cacao: Casa Luker (Tumaco, Nariño)
Figura 4. Cacao. Recuperado de Portafolio, 2019

MODULO 2.
DESARROLLO
Es una alianza entre CasaDE CAPACIDADES
Luker HUMANAS
y dos organizaciones Y TÉCNICAS
de productores que
nació en el 2013, en Tumaco. Casa Luker participa porque requiere
aumentar el abastecimiento de cacao de origen Tumaco, necesario en la
producción de distintos productos de exportación. Adicionalmente, a
través de las asociaciones Luker puede mejorar su situación de seguridad
en la zona. Los productores se involucran buscando garantía de compra y
asistencia técnica para cultivos nuevos o para recuperar cultivos 18
existentes. En un comienzo se pactaron únicamente arreglos para
compra y venta con estándares de calidad; las asociaciones compran a
los agricultores y venden a Casa Luker, asemejándose a un modelo
intermediario. El modelo luego se involucró en el PTP, programa mediante
el cual, además de rehabilitar 329 fincas de las asociaciones, se
organizaron 6 eventos grupales de capacitación, se remodelaron los
centros de acopio de las organizaciones y se construyeron 10 centrales
de beneficio, donde se realiza el proceso de fermentación y secado del
grano. La calidad del cacao se obtiene principalmente en el proceso de
beneficio. Por lo tanto, adicional a los controles de calidad que se toman
tanto en los centros de acopio de las organizaciones como en las
instalaciones de Luker, estas centrales de beneficio van a servir como un
mecanismo para monitorear la calidad.
Esta alianza y la participación en el PTP han dado resultados positivos,
entre otros:
La productividad promedio pasó de 300 kg por hectárea año en
2016 a 600 en 2018.
Entre 2016 y 2018, las compras totales de cacao por parte de Luker
aumentaron de 580 toneladas a 2300; las de perfil de origen
Tumaco de 100 a 700.
Los pagos en anticipo y la garantía de comprar toda la producción
por parte de Casa Luker solucionaron las restricciones de liquidez
de las organizaciones. No obstante, estos resultados, vale la pena
mencionar algunas debilidades del modelo y del programa PTP:
MODULO 2.
Ni DESARROLLO DE CAPACIDADES
el modelo asociativo ni el programa HUMANAS Y TÉCNICAS
PTP han implicado mejora
alguna en términos de formalización laboral. De hecho, este es un
aspecto que no está contemplado ni en el modelo ni en el programa.
El acompañamiento técnico provisto a través del PTP solo se da
durante la ejecución del programa (1 año). Los diferentes actores
del modelo concuerdan con que la asistencia técnica permanente es
responsabilidad de Fedecacao y expresan reparos frente a la labor 19
que ésta adelanta.
Es importante recalcar que, posterior a nuestra visita a Maceo, la Nacional
de Chocolates expresó estar interesada en replicar este modelo, incluso
siendo el único inversionista.
El que sea un modelo intermediario es problemático en cuanto mantiene
el incentivo de las asociaciones a maximizar el margen entre el precio que
paga Luker y el que le ofrecen al productor. A pesar de que la utilidad de
las asociaciones debe ser retribuida a los asociados, existe escepticismo
entre los productores de que esto suceda plenamente.
MODULO 2.
DESARROLLO
Leche Alquería DE CAPACIDADES
(La Macarena, Meta) HUMANAS Y TÉCNICAS
20
Figura 5. Lechería
Se analizaron dos modelos asociativos; en ambos participa la Alquería. El

primero está ubicado en la Macarena, Meta, el segundo en Suesca,
Cundinamarca. Mientras el primero se desarrolla en territorio alejado de
centros urbanos, de difícil acceso y con antecedentes de alta intensidad
del conflicto armado, el segundo se ubica cerca a Bogotá, con vías de
acceso en buen estado y con presencia de varias empresas formales que
compran leche.
Este es un contrato entre Alquería y 210 productores en varios municipios
de la serranía de la Macarena. Algunos de ellos son independientes, otros
pertenecen a alguna de las tres asociaciones de productores que se
relacionan con la empresa. Este estudio centra su atención en la relación
de Alquería con Asoprogüejar, asociación conformada por 35 pequeños
productores de leche, ubicados en Santo Domingo, un caserío de la vereda
Agualinda en las zonas apartadas de Vista Hermosa, Meta, lugar en el que
hasta hace poco se dio una alta intensidad del conflicto armado.
Asoprogüejar, creada en 1998 de manera ajena a Alquería, solía vender
MODULO 2.
su producción al quesero informal –único comprador en la zona–, a

precios muy bajos. Se involucró en este modelo en el 2008, buscando
aumentar productividad e integración al mercado formal. Para ello era
indispensable contar con una red de frío.
La empresa, por su parte, buscaba aumentar su abastecimiento de leche
y desarrollar programas de responsabilidad social. Alquería ha entregado
varios centros de acopio con tanques enfriadores. Aunque no existe un
acuerdo explícito sobre compra y venta, Alquería se compromete a 21
comprar toda la leche que le ofrezcan y que cumpla con los estándares
de calidad. La empresa asume gran parte del riesgo puesto que el
productor puede vender a terceros.
Infortunadamente, el modelo no incluye mecanismos que alineen los
incentivos de los productores para evitar estas ventas. En particular, no
hay penalidad ni de Alquería ni de la asociación para el que lo haga, ni un
buen mecanismo de monitoreo si dicha penalidad existiese. El productor,
por su parte, corre el riesgo de recibir un precio que no corresponda con
la calidad de su leche, pues el precio que se paga es función de la calidad
conjunta de todos los asociados en cada centro de acopio. Esta alianza se
asemeja a un modelo centralizado en donde la empresa realiza la dotación
de infraestructura, brinda asistencia técnica y garantiza la compra según
lo establecido en la resolución 017 de 2012 expedida por el Ministerio de
Agricultura.
La presencia de Alquería en la Macarena ha traído diversos beneficios:
Volvió viable el negocio de la leche, en una zona aislada e integró a
los productores al mercado formal, permitiendo que la leche se
venda a precios de Resolución.
Asoprogüejar pasó de producir 160 litros diarios a producir cerca de
1300.
Aumentó el acceso a crédito para los ganaderos de manera
individual y contribuyó a que la cooperativa accediera a
financiación.
Brinda asistencia técnica a través del programa FOCA.
Atrajo al SENA al territorio, permitiendo el acceso de pequeños productores a
capacitaciones de esta institución.
Acceso a programas de origen público o de cooperación internacional que requerían
la existencia de un aliado comercial.
MODULO 2.
También se identificaron algunas deficiencias o falencias con este modelo:
El nivel de producción no alcanza su potencial ya que en ocasiones
losDESARROLLO
productores noDE CAPACIDADES
aplican HUMANAS
la asistencia técnica y YelTÉCNICAS
modelo no
incluye algún mecanismo de incentivos para prevenir esa dificultad.
Existen incentivos para vender a terceros cuando hay escasez de
leche y el precio de mercado supera el de la Resolución. Además,
es posible que las restricciones de liquidez también incentiven la
venta a terceros, casi que, independientemente del precio. No hay 22
penalidad para el que se desvíe en este sentido y, si la hubiere, no
son claros los mecanismos de monitoreo para hacerla efectiva.
El INVIMA no cumple adecuadamente su rol de exigir estándares de
calidad y salubridad, facilitando la operación de informales que
distorsionan el mercado.
La falta de desarrollo y dotación de obras públicas es un obstáculo
importante para mejorar los resultados del modelo.
Competitividad
Figura 6. Competitividad Recuperado de https://www.freepik.es/vector-gratis/gente-ilustracion-

ideas-brillantes_3585438.htm
MODULO 2.
Las relaciones que establecen las empresas con sus competidores

directos, con sus proveedores y clientes dentro de un mercado, y las que
construyen con otros agentes gubernamentales y no gubernamentales en
una región, pueden ser fuentes para la creación de ventaja competitiva
para ésta. Tales relaciones determinan la configuración de redes
empresariales de diversa índole como mecanismo que beneficie a sus
integrantes.
Esto dado el intercambio dinámico entre ellos, y de los recursos que 23
poseen que según Becerra (2008), son compartidos por los miembros de
la red en un contexto de colaboración y competencia. Buscando hacer
frente a los problemas que ha traído consigo la globalización. Pero al
hablar de globalización, el concepto de competitividad se vuelve un
referente obligado. Son conceptos prácticamente inseparables. Para hacer
frente a los problemas, generados por la globalización, se propone como
alternativa la competitividad de las empresas, concepto relacionado con
la capacidad que tienen las empresas de un país para diseñar, desarrollar,
producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de
la competencia con empresas de otros países.
Porter define la competitividad por la productividad con la que un país
utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. Y esto depende
tanto del valor de los productos y servicios del país, como de la eficiencia
con la que pueden producirse. En lo planteado por Porter se aprecia la
interdependencia entre competitividad y productividad y la influencia de
esta interacción en el desarrollo económico empresarial y su relevancia
en el desarrollo económico de un país. Lo que determina en parte su
importancia, dado su aporte en la creación de condiciones para satisfacer
las exigencias del mercado y simultáneamente mejorar la calidad de vida
de sus habitantes para afrontar las metas de futuro, y de esta manera
optimizar y rentabilizar recursos.
La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector,
pero esto no depende del tipo de productos o servicios que se produzcan,
ni del tiempo que lleve funcionando, ni del tipo de tecnología utilizada,
esto sólo brinda un marco de referencia para anticiparse a la competencia
e influir en ella. No se puede perder de vista que son las redes o cadenas
de empresas las que compiten y no los países, y que la competitividad es
la búsqueda de una condición sostenible caracterizada por su
permanencia. Así pues, se puede decir que el concepto de competitividad
lleva implícito el de calidad empresarial.
MODULO 2.
24
Figura 7 Calidad empresarial Recuperado de

https://www.freepik.es/search?dates=any&format=search&page=6&query=calidad&sort=popula
r&type=vector
Éste señala cómo se comportan las empresas de forma individual y

colectiva en los mercados y el éxito financiero y productivo de las mismas,
el cual se refleja en la salud meso, meta y macro y le da la oportunidad a
los países de ser más. Además, a nivel general parece haber un consenso,
en cuanto a que la integración empresarial es la clave para ser
competitivos (Esquivia, 2013).
En los últimos años el sector agropecuario ha disminuido su participación
en las exportaciones colombianas. Este panorama es llamativo pues a
pesar de que los precios reales de los productos agrícolas en el mercado
internacional se han multiplicado por diez en los últimos años, no ha
existido una respuesta efectiva del sector a esta época de bonanza. Este
encuadre, naturalmente, se refleja en la baja productividad del sector
agrícola colombiano y, por extensión, a sus diferentes regiones. Sin duda,
y como se ha venido señalado en acápites anteriores, la baja
productividad no solo es resultado de problemas en el área de la
producción sino también en la del mercadeo.
MODULO 2.
En el DESARROLLO
caso colombiano DE CAPACIDADES
no existe una HUMANAS
promoción Y efectiva
TÉCNICAS de
encadenamientos y agregación de valor, es decir, el tema de los centros
de acopio, cuartos de frio, procesamiento, entre otros, así como el
desmonte de la tabla de fletes que tanto ha generado problema en las
regiones colombianas apartadas de los puertos. Un mecanismo para
observar cómo afecta la baja competitividad del mercado agrario en
Colombia y cómo está conectada con el problema de la asociatividad es 25
analizando la oferta potencial de productos exportable de Colombia por
regiones. En efecto, un estudio de Juan Perfetti ha señalado que un
aumento en la competitividad del mercadeo podría “ampliar la oferta
exportadora en casi todos los renglones de la agricultura colombiana”.
Una manera de incrementar la competitividad es precisamente
implementando la asociatividad en el campo, como un factor de
crecimiento y generación de riqueza y por ende de competitividad de la
sociedad rural (Esquivia, 2013).
Figura 8. Diversificación de productos agrícolas para exportar Recuperado de

https://www.freepik.es/search?dates=any&format=search&page=2&query=productos+agricolas
&sort=popular&type=vector
MODULO 2.
DESARROLLO
Competitividad DE CAPACIDADES
agropecuaria en ColombiaHUMANAS Y TÉCNICAS
Uno de los aspectos fundamentales que determinan la viabilidad
económica de llevar a cabo los emprendimientos de los productos
agropecuarios exportables no tradicionales que hacen parte de la canasta
propuesta es su capacidad competitiva. Estudios recientes (Norton &
Balcázar, 2003) y (Norton & Argüello, 2007) muestran que, contrario a lo 26
que generalmente se cree, es en las actividades exportables donde se
encuentran las ventajas comparativas de la agricultura colombiana y, por
ende, este grupo de productos es el que exhibe los mayores niveles de
competitividad
Las ventajas comparativas de la agricultura colombiana se encuentran,
esencialmente, en los productos exportables tradicionales, como el café y
la caña de azúcar, y en los exportables no tradicionales, como la pitahaya,
el espárrago, y el lulo, y que, por el contrario, el país no es competitivo
en la mayoría de los productos importables, como son el arroz, la cebada,
la soya y el trigo. Los productos importables presentan, en general,
niveles de CDR por encima de uno lo que significa que no son
competitivos. Por el contrario, el grupo de exportables presentan niveles
por debajo de uno, confirmando el hecho de que las ventajas
comparativas del país están precisamente en este grupo de productos. El
cuadro revela, además, que los diferentes productos que hacen parte de
la canasta seleccionada de productos no tradicionales con potencial
agroexportador son altamente competitivos. Es decir, no sólo los criterios
de potencial productivo y condiciones de los mercados externos sustentan
las posibilidades de desarrollo exportador de este grupo de productos,
sino que, además, ello se soporta en la capacidad competitividad de estos
en los mercados externos (Perfetti, 2011).
Las organizaciones pueden ser una estrategia importante para lograr un
desarrollo rural incluyente y contribuir a que los campesinos mejoren sus
ingresos y tengan una mejor calidad de vida, tal vez su mayor ventaja
consista en que les permiten a los asociados acceder a mercados y a
recursos institucionales que están fuera de su alcance como productores
individuales, sin embargo, se identifican importantes desafíos y limitantes
en lo económico, lo organizacional, lo comercial y lo territorial. En el
campo económico se encontró que una causa fundamental de prevención
de las comunidades rurales frente a los proyectos asociativos consiste en
MODULO 2.
que los asociados no siempre ven satisfechas sus expectativas de

mayores ingresos; ello obedece, por un lado, a que los estatutos por lo
general restringen la repartición de las ganancias, y, por otro, a que los
problemas estructurales del sector agropecuario y las asimetrías propias
de la globalización restan competitividad a los productores y limitan su
acceso a los mercados nacionales e internacionales (Perfetti, 2011).
27
MODULO 2.
Tema 2. Bases del emprendimiento

Emprendimiento
28
Figura 9. Emprendimiento. Recuperado de https://www.freepik.es/vector-premium/poner-

marcha-concepto-idea_3677130.htm
E
l término emprendimiento, que en francés se denomina
entrepreneuriat y en inglés entrepreneurship, es definido en el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (DRAE)
como una de sus acepciones «acción de emprender», al emprender como
«acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño especialmente
si encierran dificultad o peligro», y al emprendedor como quien
«emprende con resolución acciones o empresas innovadoras». Diferentes
autores se refieren también al emprendimiento con otros términos, como
actividad emprendedora o espíritu empresarial, y señalan que tienen tres
elementos fundamentales (Gráfico 3) (Gálvez-Albarracín, Guauña-Aguilar
y Pérez-Uribe, 2018).
MODULO 2.
individuo o grupo de
DESARROLLO DE CAPACIDADESindividuos
HUMANAS que lo Y TÉCNICAS
ejercen
el medio o entorno en el
Emprendimiento
cual se desarrolla
la acción o actividad
emprendedora como tal 29
Gráfico 3. Factores que afectan el emprendimiento. Adaptado de (Gálvez-

Albarracín, Guauña-Aguilar y Pérez-Uribe, 2018)
Emprendimiento y sostenibilidad
Figura 10 Emprendimiento y sostenibilidad. Recuperado de https://www.freepik.es/vector-

gratis/emprendimiento-2x2-design-
concept_3912845.htm#page=1&query=emprendimiento%20&position=35
El emprendimiento sostenible es la realización de una innovación dirigida

a un segmento de mercado que proporciona beneficio a gran parte de la
sociedad. Desde el punto de vista de la gestión ambiental las
organizaciones que hacen de esta dimensión su actividad principal se
pueden llamar empresas sostenibles, generando nuevos productos –
bienes y servicios–, herramientas y métodos de organización que
permitan trabajar en armonía con el ecosistema y aumenten la calidad de
vida. Este enfoque implica lograr el desarrollo sostenible, mediante el
MODULO 2.
descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades y la creación
de valor para generar prosperidad económica, cohesión social y
reconstrucción y protección
DESARROLLO del medio ambiente
DE CAPACIDADES HUMANAS (Gálvez-Albarracín,
Y TÉCNICAS
Guauña-Aguilar y Pérez-Uribe, 2018).
Teoría del comportamiento planificado TCP
30
La TCP utilizada en múltiples investigaciones para medir la intención
emprendedora de las personas fue propuesta por el psicólogo social Icek
Ajzen en 1991 como complemento de la teoría de la acción razonada
buscando perfeccionar el marco de comprensión de los antecedentes de
las acciones de los individuos. La TCP que ha derivado en diversos
cuestionarios como los utilizados por Liñán, Moriano y Jaén (2016),
postula como predictores de la creación de empresas los siguientes
factores: la actitud hacia el comportamiento, la norma subjetiva y el
control percibido o autoeficacia. La figura 11 muestra el modelo
conceptual propuesto:
Figura 11Teoría del Comportamiento Planificado TCP. Recuperado de

(Gálvez-Albarracín, Guauña-Aguilar y Pérez-Uribe, 2018)
Finalmente, el control percibido o autoeficacia lo define como la

percepción o grado de confianza que tiene el individuo en relación con su
capacidad y preparación para realizar una determinada actividad. El
segundo factor de la teoría de Ajzen (1991) es en el que profundiza esta
investigación, tanto para conocer la valoración de la percepción que tiene
la sociedad sobre la creación de empresas, como el impacto que ello tiene
en su intención emprendedora (Gálvez-Albarracín, Guauña-Aguilar y
Pérez-Uribe, 2018).
MODULO 2.
DESARROLLO
Clima organizacional DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS
31
Figura 12. Clima organizacional. Recuperado de https://www.freepik.es
El clima organizacional en la actualidad es de interés para casi todas las

empresas– familiares, emprendimientos, microempresas o PyMEs–, por
su influencia en los procesos organizacionales y psicológicos, como la
comunicación, la toma de decisiones, la solución de problemas, el
aprendizaje, la motivación, y su repercusión en la eficiencia de la
organización y en la satisfacción de sus miembros. Por ello, es
necesario que estas se encuentren en óptimas condiciones desde el
interior, donde exista satisfacción de su personal, de manera que impacte
en la productividad (Chirinos, Meriño y Martínez, 2018).
Hoy en día, los dirigentes empresariales han acrecentado el interés por
establecer buenas interrelaciones bajo un clima organizacional que
permita motivar al personal y así aumentar el desempeño, el interés y la
satisfacción en el trabajo; es una ventaja para las organizaciones que el
trabajador cuente con los elementos necesarios para desempeñarse
adecuada-mente, conservando y logrando la satis-facción, ya que
los trabajadores satisfechos tienden a ser más cooperadores, adaptables
y dispuestos al cambio (Chirinos, Meriño y Martínez, 2018).
MODULO 2.
DESARROLLO
El ambiente DE enormemente
laboral influye CAPACIDADES en HUMANAS Y TÉCNICAS
el comportamiento de los
empleados, es decir, en la ejecución y el rendimiento de su trabajo. Por
esta razón, la empresa debe conocer qué influye en este comportamiento,
cuál es la percepción que tienen del ambiente laboral, de sus jefes, entre
otros factores. La necesidad de conocer el funcionamiento de las
organizaciones lleva implícito la descripción del ambiente donde se
desarrolla la actividad de los individuos. Este ambiente en el trabajo 32
puede describirse a través del clima organizacional, el cual es uno de los
factores que más influye en el rendimiento laboral de los trabajadores de
cualquier empresa, además en la propia calidad tanto de los productos
elaborados como de los servicios prestados.
De tal modo, desde la perspectiva de Chiri-nos, Martínez y Meriño (2016),
una compañía involucra una serie de objetivos, expectativas y
obligaciones humanas que tienen como finalidad la producción de un bien
o la prestación de un servicio para obtener una contrapartida de cualquier
especie. Por tanto, en una organización, la supervivencia depende de la
rentabilidad económica, y puede ser entendida como una comunidad
especializada en la creación y transferencia rápida y eficiente de
conocimiento, ya que por medio de su creación y uso, la empresa
aprende, descubre, innova y puede adaptarse al cambio. Al respecto,
Chiang, Núñez, Martín y Salazar (2010) definen el clima
organizacional como las características que distinguen una
organización de otra, las cuales perduran a lo largo del tiempo e
influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones.
De esto se infiere que debe existir un buen ambiente laboral para propiciar
el mejoramiento del desempeño de los trabajadores.
MODULO 2.
DESARROLLO
Emprendimiento DE CAPACIDADES
sostenible HUMANAS Y TÉCNICAS
33
Figura 13. Emprendimiento sostenible. Recuperado de

https://www.larepublica.co/responsabilidad-social/emprendimiento-sostenible-un-motor-para-
los-retos-de-hoy-2049846
El emprendimiento sostenible es identificado como el proceso del estudio

de la forma en la que son descubiertas creadas, ordenadas y explotadas
las oportunidades, para traer a la existencia futuros bienes y servicios
teniendo en cuenta sus consecuencias económicas, sociales y
medioambientales.
En este contexto, el emprendimiento sostenible se caracteriza por
ser una forma de integración social, humana y económica, con la finalidad
de realizar iniciativas de negocios que permitan el aprovechamiento
de las oportunidades que se presentan en el entorno. Así mismo, se
identifica por buscar la mejor forma de producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de la colectividad e incorporen a su actividad
la creatividad y la innovación.
Otra de sus características relevantes es tomar al individuo como valor
agregado de coopetencia para el desarrollo integral del entorno
económico, y así lograr una estabilidad que garantice su
sostenibilidad (Chirinos y Pérez, 2016). En síntesis, el emprendimiento
MODULO 2.
DESARROLLO
sostenible es un fenómenoDE CAPACIDADES
deseable para HUMANAS
la creación YdeTÉCNICAS
bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de las personas, y que se
produzca lo que realmente requieren las comunidades; por ello, es
tan importante la planificación, la organización, la dirección y el control
de las actividades que se desean realizar para desarrollar iniciativas
de negocios, que vayan en beneficio del colectivo tanto al interior del
emprendimiento como al exterior de este (Chirinos, Meriño y Martínez, 34
2018).
Importancia del clima organizacional en el emprendimiento

sostenible
El clima organizacional se ha convertido en un componente fundamental

en los emprendimientos para el desarrollo de las actividades de las
personas que la integran, lo cual repercute directamente en su
productividad de forma positiva o negativa, todo va a depender de cómo
se sientan los trabajadores en el área laboral y de la percepción que
tengan de su entorno. Así es como un ambiente laboral agradable,
armonioso y tranquilo permitirá el mejor desempeño de los empleados,
quienes son de suma importancia para el emprendimiento ya que gran
parte del éxito o fracaso de este es consecuencia del compromiso, las
habilidades, el conocimiento y el aporte de ellos.
Pero para hablar de compromiso, el emprendimiento, la organización o la
empresa tienen que brindar a las personas espacios de participación,
lugares donde puedan aportar su creatividad, su energía y su buen hacer,
puesto que son el recurso estratégico de esta. En el mismo orden de
ideas, se manifiesta que en el cuidar de ese recurso está la clave de
cualquier compromiso con la organización. El medio ambiente interno o
clima organizacional de los emprendimientos tiene la obligación ética de
ser un espacio de desarrollo y crecimiento de las personas que lo integran,
que en su seno encuentren motivación y satisfacción a muchas de sus
necesidades personales, ya que esto influye notoriamente en su
comportamiento y desempeño (Chirinos, Meriño y Martínez, 2018).
Por ello, el diseño estructural de las organizaciones, las políticas, las
reglas, los procedimientos y los controles que enmarcan el
MODULO 2.
desenvolvimiento: de las personas y sus actividades en los diferentes
cargos deben tener condiciones de flexibilidad y adaptabilidad, por tal
motivo es relevante queDE
DESARROLLO se CAPACIDADES
cuente con un diseño eficaz,Y el
HUMANAS cual debe
TÉCNICAS
caracterizarse por su consistencia y previsibilidad y por su sensibilidad y
posibilidad de adaptación a los diferentes cambios.
Es necesario el estudio del clima organizacional, puesto que permitirá
conocer las percepciones de los diferentes elementos organizacionales por
parte de los trabajadores, elementos que pueden ser políticas de la 35
empresa, estructura organizativa, condiciones económicas de la empresa,
diferentes estilos de liderazgo y valores que se perciben en la organización
(Chirinos, Meriño y Martínez, 2018).
Por tanto, para entender el clima de una organización, es preciso
comprender el comportamiento de estructura de la organización y los
procesos organizacionales, debido a que proporcionan información
importante que sirve para mejorar las relaciones entre los equipos
de trabajo y facilitar la toma de decisiones y el flujo de los procesos
operativos de los emprendimientos en forma efectiva y eficiente
(Chirinos, Meriño y Martínez, 2018).
Factores del clima organizacional que inciden en el desarrollo del

emprendimiento sostenible
El individuo percibe el clima organizacional solo en función de las

necesidades que el emprendimiento le puede satisfacer; para ello, es
importante que la organización considere en su interior la formación
profesional en relación con sus procesos de capacitación como un
elemento de valor agregado para el personal, lo cual permitirá el
desarrollo de competencias en el área laboral como habilidades,
conocimientos, actitudes, valores, comunicación efectiva, trabajo
en equipo, entre otros (Chirinos, Pérez y Pachón 2017).
El clima dentro de una organización depende de la interacción entre
factores externos, tales como ambiente organizacional, tamaño de la
organización, estructura organizativa, entre otros; y de internos,
motivación, comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo (Gráfico
4).
MODULO 2.

ambiente
organiza motivación
cional
tamaño
de la
organiza
ción 36
estructura toma de comunicaci
organizati decisiones ón
va, entre
otros
Factores externos Factores internos
Gráfico 4. Factores del clima organizacional que inciden en el desarrollo del emprendimiento
sostenible. Adaptado de (Chirinos, Meriño y Martínez, 2018).
Los factores internos del clima organizacional se refieren al

comportamiento de los empleados de una empresa, quienes se
caracterizan por actitudes, percepciones, personalidad, estrés, valores y
aprendizajes propios del individuo que los diferencian de los demás y les
permiten desempeñarse en la empresa.
A continuación, se describen los factores internos del clima organizacional
que tienen incidencia en el emprendimiento sostenible:
Motivación: En el contexto organizacional la motivación representa
aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación, dirección
y persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos
organizacionales.
Comunicación. se considera la comunicación como la transferencia

y el entendimiento del significado y según el nivel de una
organización, sirve para ejercer control, para motivar a las
personas, para informar y como alivio a la expresión emocional de
los sentimientos; como elemento interno, facilita las relaciones
interpersonales en la organización, por cuanto implica transferencia
de información y significado de una persona a otra.
MODULO 2.
Toma de decisiones. Es el núcleo de la planeación, y se define como
la selección de un curso de acción entre varias alternativas, no
puede decirse que exista
DESARROLLO un plan a menos
DE CAPACIDADES que se haya
HUMANAS tomado una
Y TÉCNICAS
decisión, que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la
reputación; hasta ese momento solo existen estudios de planeación
y análisis. Algunas veces, los gerentes consideran que la toma de
decisiones es su principal tarea, pues constantemente deciden qué
hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, incluso cómo se ha de
hacer; sin embargo, la toma de decisiones es solo un paso en el 37
sistema de planeación.
Trabajo en equipo. Es un factor que permite la integración de los

integrantes de la organización para darles a conocer sus objetivos
y que contribuyan de manera responsable y entusiasta a la
resolución de tareas, apoyándose entre sí, hecho que es esencial en
las organizaciones por cuanto los empleados deben formar grupos
para realizar las tareas asignadas. En tal sentido, se describe como
un estilo para realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto
de valores y un espíritu que anima a un modelo de relaciones entre
las personas y un modo de participación plena en el trabajo basado
en la confianza, la comunicación, la sinceridad y el apoyo mutuo,
donde se privilegia la interdependencia activa, consciente y
responsable de sus miembros, lo cual les induce asumir la misión
del equipo como propia
Los factores externos se refieren a la realidad de las organizaciones,

las cuales son visibles por cuanto de ellas depende el desempeño de su
personal y su productividad. Por ello, los constantes cambios dados a nivel
económico, administrativo y tecnológico explican el clima existente en
una determinada organización. Entre ellos, están el ambiente
organizacional:
Ambiente organizacional. Se refiere al contexto que involucra a la
organización, situación dentro de la cual una empresa se encuentra
insertada y le permite mantener transacciones e intercambio con su
ambiente. Este factor afecta el rendimiento de la compañía e influye
directamente en su comportamiento, por ello, si el ambiente
externo es complejo a la institución empresarial, le costará mucho
adaptarlo a su ambiente interno de trabajo. A tal respecto,
establece como un elemento clave del ambiente la identidad
organizativa, la cual es el grado en que el empleado se identifica
MODULO 2.
con la organización, sus valores, costumbres, el sentimiento de
pertenencia y produce mejoras en el grupo de trabajo.
Infraestructura de la organización. Se refiere a las condiciones
básicas que permiten el curso del trabajo en una organización,
espacio razonable en un edificio equipado con luz adecuada, agua
limpia y una fuente confiable de electricidad y transporte viable para
el traslado de los empleados. Dentro de esta infraestructura, se
ubica la planta física, concebida como las áreas físicas necesarias 38
para realizar las actividades propias de la organización. De igual
forma es un elemento importante del clima organizacional, porque,
si la organización no posee una planta física adecuada a las
necesidades del personal, este no se verá motivado, por tanto, no
podrá tener sentido de pertenencia hacia su organización (Chirinos,
Meriño y Martínez, 2018).
Empresas Familiares
Figura 14. Empresas familiares. Recuperado de https://www.freepik.es
En una época caracterizada por la creciente apertura de las economías

nacionales y el predominio de las grandes empresas transnacionales, la
empresa familiar (EF) tiende a ser percibida como parte del pasado,
al concebirse como una modalidad de organización empresarial que
MODULO 2.
poco
tiene que ver con la era de la globalización. No obstante, hoy por
hoy, las empresas familiares continúan siendo muy importantes en
DESARROLLO
la economía DE CAPACIDADES
de cualquier HUMANAS
país. Datos de la Y TÉCNICAS
Cooperación Financiera
Internacional del Banco Mundial (IFC, Banco Mundial, 2011),
muestran que en Estados Unidos existen 12 millones de empresas
familiares que proveen el 59 % de los puestos de trabajo y generan
el 78 % de los nuevos empleos. En España, por su parte, las empresas
familiares representan un 71 % del total de empresas. Esta tendencia es
la constante a nivel mundial (Quejada y Ávila, 2016). 39
La empresa familiar es una organización social de gran complejidad,

donde conviven la empresa y la familia, entes que se desempeñan como
dos subsistemas superpuestos, interdependientes y generadores de
conflicto. Operativamente, la empresa familiar también puede definirse
como un tipo de unidad empresarial que suele operar a partir
de la disponibilidad de capital y trabajo de origen familiar o
doméstico, y en la cual las relaciones laborales presentan elementos
diferenciadores con respecto a otro tipo de organizaciones
empresariales. En el campo de la investigación académica, los países
industrializados han sido los primeros en valorar el papel económico de la
empresa familiar, al considerarla parte fundamental de las estructuras
debido a su preponderante papel en la generación de riqueza nacional
(Quejada y Ávila, 2016).
MODULO 2.
Emprendedor Social
40
Figura 15. Emprendedor social. (Adaptado de Vega y Mera, 2016)
Es posible asociar al emprendedor como una persona que compra

productos a precios conocidos para venderlos a precios desconocidos en
condiciones de incertidumbre, por lo que asume riesgos y busca ganancias
variables e inciertas. Otro aporte interesante para la comprensión del
concepto es la de, quien enuncia que el individuo emprendedor tiene la
capacidad de integrar los medios de producción para construir un ente
productivo. Así mismo, se puede adicionar un elemento interesante a
las características del emprendedor: «la de tomar iniciativas de crear».
De igual manera, otra mirada interesante del individuo emprendedor
parte de las ciencias humanas relacionadas con su personalidad,
distinguiéndose entre otras las siguientes: Tomador de riesgos, con
orientación al logro, Capacidad de trabajo en equipo y Facilidad de
adaptación al cambio (Vega y Mera, 2016).
MODULO 2.

Tomador de riesgos
Trabajo en
equipo
41
Adaptación
al cambio
Figura 16. Emprendedor. Recuperado de

https://www.freepik.es/search?dates=any&format=search&query=emprendedor&sort=popular
Otros elementos relevantes de la caracterización del emprendedor parten

desde la disciplina administrativa y giran en torno a los procesos
estratégicos y de gestión; en este sentido, se recalca la capacidad del
emprendedor para identificar e interpretar oportunidades, así como la de
explotar de manera organizada la oportunidad identificada.
Las características básicas del emprendedor se pueden categorizar en:
Aptitudinales: relacionadas con el uso efectivo de estrategias,
metodologías y herramientas de gestión;
Actitudinales: enfocadas en la determinación para la búsqueda de
oportunidades de negocio, el desarrollo innovador de las ideas
de negocio y la disposición para asumir riesgos.
También, se identifican dos escenarios de acción del emprendedor: la
organización, relacionada con el espacio donde el emprendedor acopla
sus concepciones éticas y axiológicas, con las del grupo humano de
trabajo para el proceso de toma de decisiones; y el entorno, entendido
como el contexto donde el emprendedor implementa estrategias e
ideas de negocio (Vega y Mera, 2016).
MODULO 2.
Tema 3. Participación en alianzas comerciales

D
ebido a la competitividad que enfrentan las empresas
actualmente, se ha tomado como estrategia dar un enfoque
cooperativo en los diferentes sectores económicos y ha sido clave
en el éxito de algunas empresas latinoamericanas. En Latinoamérica gran 42
número de las empresas son pequeñas y medianas con un enfoque en la
producción primaria y secundaria con una incipiente generación de bienes
de capital. En este sentido, se han presentado varios inconvenientes en
competitividad, acentuados desde la década de los 90´s con la política de
apertura económica, desde entonces se han visto en la obligación de
reestructurar el modelo de negocio (Mera-Bastidas, Terán-López,
Barrera-Ojeda, Gomajoa, y Rojas-Navarro, 2019).
La economía solidaria emerge por las vivencias de un grupo de personas
sin inclusión dentro del sistema económico predominante, que decidieron
emprender un concepto diferente para sumarse al desarrollo y no
simplemente conservar un estatus de subordinación (Mera-Bastidas,
Terán-López, Barrera-Ojeda, Gomajoa, y Rojas-Navarro, 2019).
A continuación, se presentan algunos conceptos importantes:
Clúster empresarial: concentraciones geográficas de compañías e
instituciones productoras y comercializadoras, interconectadas
horizontalmente que compiten o se complementan para ofrecer un
bien o un servicio.
Conglomerados agroindustriales: el objetivo primordial es

aumentar la productividad a través de la conversión de insumos en
un producto considerando la administración de operaciones.
Algunas de las herramientas más comunes son programación y
ejecución de la producción y capacidad, diseño del producto,
localización, diseño de planta y almacenes, diseño de la cadena de
suministros, administración de inventarios y materiales, entre
otras.
MODULO 2.
Economía solidaria: iniciativas populares de generación de trabajo
y renta, basados en la libre asociación de trabajadores y en los
principios de autogestión
DESARROLLO y cooperación.HUMANAS
DE CAPACIDADES Este tipo deY economía
TÉCNICAS es
un modelo de producción y distribución alternativo al capitalismo,
creado y recreado periódicamente por los que se encuentran
excluidos del mercado de trabajo, por tal motivo se admitiría la
inclusión e cooperativas, redes solidarias, grupos de ayuda mutua,
asociaciones sindicales, barriales microemprendimientos en red o
sin red, entre otros. 43
Innovación: recurso estratégico para muchas empresas y se
considera como ventaja competitiva. Los cambios en los procesos
productivos u organizacionales que promueven la reducción de
costos y la provisión de servicios más variados, flexibles, destinados
a un consumidos más consciente. Los estudios relacionados con
innovación han ido migrando, de estar centrados exclusivamente en
la empresa, a considerar las relaciones de las empresas con el
entorno, donde proveedores, clientes, competidores, universidades
y agencias de gobierno, entro otros, son fundamentales en la
generación y transferencia de conocimiento (Mera-Bastidas, Terán-
López, Barrera-Ojeda, Gomajoa, y Rojas-Navarro, 2019).
MODULO 2.
Tema 4. Acceso a servicios de acompañamiento técnico

El Sistema de Gestión de la Calidad – SGC de la empresa

agropecuaria
44
L
as Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) para la producción primaria de
alimentos, son el conjunto de criterios que involucran tanto aspectos
relativos a la actividad agrícola como principios de buenas prácticas
de manufactura y buenas prácticas de higiene, los cuales son
transversales en la producción; esta unión de criterios constituyen un
sistema de aseguramiento de la inocuidad, que con enfoque preventivo
se aplica a toda la cadena, reuniendo las condiciones operativas
adecuadas para el mejoramiento de los métodos convencionales de
producción, haciendo énfasis en la inocuidad del producto, y con el menor
impacto sobre el ambiente, la fauna, la "ora y la salud de los trabajadores
y sus familias (Fonseca, Muñóz y Cleves 2011).
Figura 17. Acompañamiento técnico. Recuperado de https://www.freepik.es

MODULO 2.
Para el caso de la agricultura en Colombia, estos aspectos mencionados

anteriormente han venido en creciente proceso de implementación o
adopción por parte de las autoridades sanitarias, las empresas
comercializadoras y en menor medida por los productores, lo que hace
necesario que se intensifiquen las actividades para generar mecanismos
que permitan a los pequeños y medianos productores hortícolas
desarrollar en su unidad productiva un SGC para adoptar sin mayores
traumatismos, bajo el enfoque administrativo, aspectos relacionados con 45
la producción, inocuidad, calidad y sostenibilidad de la actividad
agropecuaria (Fonseca, Muñóz y Cleves 2011).
Para tener un mayor nivel de comprensión del SGC, se propone
descomponerlo en sus elementos constituyentes:
El primer elemento es el sistema partiendo de la teoría general de
sistemas propuesta por Bertalaffy. Se define como un conjunto de
partes o elementos relacionados y organizados que interactúan
entre sí y con el ambiente, es decir actúan como un todo para lograr
un objetivo o propósito y dar respuesta a una necesidad concreta.
Para abordar esta temática con los productores agrícolas, es
necesario hacerlo desde la óptica de la finca o unidad productiva
como el sistema Empresa Agropecuaria, la cual tiene límites en
términos geográficos (linderos) y en térmicos de su actividad
productiva (lo que se encuentra fuera de estos linderos se considera
como un suprasistema, ya que posee sus propios elementos
constitutivos y su propia dinámica); igualmente el sistema finca o
unidad productiva hortícola posee entradas en términos de energía,
recursos e insumos que son básicos para el proceso productivo;
unas salidas que son la resultante de la interacción de los insumos
o entradas que están reportados en términos de productos
biológicos, ambientales y financieros, que en últimas son la razón
de ser del proceso productivo. Por lo que el inadecuado balance o
manejo de los elementos que constituyen el sistema son una de las
principales causas para reducir tanto la calidad, rentabilidad y

sostenibilidad de la actividad agrícola.
Un segundo componente es el concepto de la gestión,

entendiéndose ésta como “La administración de los recursos, la
MODULO 2.
movilización de voluntades y la toma de decisiones, para la máxima
consecución de los objetivos con recursos escasos”. En términos de
la DESARROLLO
empresa agropecuaria la gestión se HUMANAS
DE CAPACIDADES puede entender como un
Y TÉCNICAS
conjunto de dimensiones que involucran estrategias y medios para
alcanzar los objetivos en términos de productividad, rentabilidad y
sostenibilidad de las actividades de la empresa agropecuaria; es sin
duda la capacidad que ésta desarrolla para garantizar que su
proceso productivo cumpla con las expectativas tanto de los clientes
como de los inversionistas y trabajadores de esta. 46
El tercer elemento que se debe considerar es la calidad en el

contexto de la agro empresa, entendiéndose como el conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o
implícitas (ISO 9000 versión 2004). Los aspectos de calidad hacen
referencia a la calidad del producto (atributos físicos como color,
aroma, sabor, textura, inocuidad, entre otros aspectos), también
puede hacer referencia a la calidad en el servicio, que es el resultado
generado por las actividades de la interfaz entre el proveedor y el
cliente y por las actividades internas del proveedor con el fin de
responder a las necesidades del cliente y la calidad del proceso. Por
lo tanto, la gestión de calidad en las explotaciones hortícolas es un
conjunto de actividades que desde la dirección (administradores y
propietarios de la unidad productiva) determinan la política de
calidad, los objetivos y las responsabilidades que se llevan a cabo
por medios como la planificación, el aseguramiento y el
mejoramiento de la calidad (ISO 8402 de 1994).
MODULO 2.
Tema 5. Sellos de calidad y certificaciones como herramienta de

gestión y calidad, y propiedad intelectual
Sellos de Calidad
47
Figura 18. Sello de calidad para carne certificada. Recuperado de:

https://www.miporkcolombia.co/sellos-de-calidad/
L
os sellos de calidad, son un tema amplio y de vital importancia para
las organizaciones en estos tiempos en donde se requieren procesos
de excelencia; a través del tiempo se les ha dado diferentes
significados pero para los fines que perseguimos en este ensayo se
tomará como definición la registrada en el ICONTEC: “Con esta
certificación la empresa demuestra, de forma permanente, que sus
productos cumplen con un referencial (Norma Técnica Colombiana, 6
Extranjera o Internacional), bajo sistemas de fabricación y control de la
conformidad eficaces y confiables” (Figueredo y Roa, 2010).
Los sellos de calidad son un cumplimiento de requisito para competir, pero
no conllevan a una cultura organizacional de la calidad y no son garantía
MODULO 2.
de éxito DESARROLLO
en los procesos.DE CAPACIDADES
Garantizar con gran HUMANAS
probabilidadYalTÉCNICAS
cliente que
recibirá el producto o el servicio de acuerdo con la oferta de la
organización según catálogo, contrato o propuesta, requiere proporcionar
la prueba de que las no-conformidades con lo especificado que aparezcan
a lo largo del proceso de realización de la oferta se detectarán y
eliminarán antes de la entrega (Figueredo y Roa, 2010).
48
“La certificación es el comprobante, entregado por un organismo con
autoridad que asegura el cumplimiento de que las exigencias de la norma
se están aplicando. Ésta da confianza al cliente sobre la capacidad de la
empresa para proveerlo con artículos conforme a lo contratado”. En
complemento, ICONTEC define: “La certificación es el proceso voluntario
por medio del cual una tercera parte - diferente al productor y al
comprador - valida y asegura por escrito que un producto o un servicio
cumple con unos requisitos previamente especificados. “ICONTEC 2007”
La validación y aseguramiento por escrito de que un producto o servicio
cumple con requisitos previamente establecidos es lo que se puede
entender por Sellos de Calidad. El compromiso al adquirir un sello de
calidad está íntimamente relacionado con la concepción contemporánea
de gestión administrativa y es su más fiel interpretación (Figueredo y Roa,
2010).
El número de empresas certificadas se convierte en un buen indicativo de
la competitividad y la calidad en los procesos de las empresas; si se tiene
en cuenta que en Colombia tan solo se contaba en el año 2002 con
alrededor de 1300 empresas certificadas en normas técnicas
voluntariamente reconocidas internacionalmente. “Colombia es el tercer
país de Latinoamérica con mayor número de certificados ISO-9001, por
encima de Chile y México, siendo superado solo por Brasil y Argentina”
(Figueredo y Roa, 2010).
MODULO 2.
49
Figura 19. Control de calidad.
De otra parte, la calidad determinada por la satisfacción del cliente es un

concepto disperso, porque depende de las necesidades que éste cliente
desee satisfacer; la concepción de calidad constituye entonces un gran
reto para cualquier organización puesto que ellos tienen diferentes
gustos, necesidades y apetencias frente a las características de los
productos que se les ofrece y además, estos factores son cambiantes con
el tiempo de manera ágil, por lo que las organizaciones que pretendan
asumirla no la tendrán como un fin último, sino que debe ser la búsqueda
permanente de esa satisfacción del cliente. De acuerdo con este concepto,
las organizaciones o empresas no deben pretender satisfacer a todos los
clientes de igual manera, ya que existen diferencias marcadas entre estos
como estratos, edades, culturas, entre otros factores, y de este modo se
debe segmentar un nicho de mercado específico al cual se quiere llegar.
En el propósito de lograr la satisfacción de los nichos de mercado
específicos, las organizaciones deciden orientar su misión en Sistemas de
Gestión de Calidad – SGC en búsqueda permanente de la Mejora Continua
(MC) (Gómez, 2015).
MODULO 2.
DESARROLLO
Sellos de DE CAPACIDADES
Calidad en Colombia HUMANAS Y TÉCNICAS
Rainforest Alliance
50
Figura 20. Rain Forest Alliance. Recuperado de https://www.rainforest-alliance.org
El programa Rainforest Alliance apoyado por la Federación Nacional de

Cafeteros desde el año 2002 en Colombia ha presentado un crecimiento
significativo en el número de fincas y hectáreas certificadas. Una
evidencia del compromiso de los cafeteros colombianos y la Federación
Nacional de Cafeteros por consolidar una producción bajo prácticas
responsables con el medio ambiente.
El programa Rainforest Alliance- Federación Nacional de Cafeteros se puso
en marcha en el año 2001 cuando se certificaron las primeras fincas RA –
de manera individual– en Santander. En el año 2004 comenzaron las
certificaciones grupales basadas en la norma de Grupo RAS, versión 2004.
Ese año se certificaron en Santander 3 grupos con 66 fincas en total, así
como 22 fincas de manera individual. Algunos elementos importantes del
programa, como el sistema de gestión, el mejoramiento de las
condiciones sociales de las familias y trabajadores, y la protección
ambiental les ha permitido realizar importantes mejoras en sus fincas.
Lo anterior se ha conseguido gracias al conocimiento adquirido, al cambio
de actitud por parte del productor y su familia, a los recursos financieros
disponibles y al acompañamiento técnico. “Es importante destacar que el
80% de las fincas cafeteras certificadas Rainforest en Colombia
MODULO 2.
corresponden a programas apoyados y liderados por la Federación
Nacional de Cafeteros. El programa RAINFOREST ALLIANCE en Colombia,
desde sus inicios viene creciendo
DESARROLLO gradualmente
DE CAPACIDADES cada año, Y
HUMANAS indicando
TÉCNICASque
es uno de los programas con mayor proyección y preferencia comercial
De los 32 departamentos que tiene Colombia, 17 de ellos presentan una
producción sostenible en café con certificación Rainforest Alliance.
Antioquia, Boyacá, Bolívar, Caldas Cauca, Cesar, Cundinamarca, Guajira,
Huila, Magdalena, Nariño, Norte de Santander, Quindío, Risaralda,
Santander, Tolima, Valle del Cauca (Gonzáles y Gallego, 2017). 51
Fairtrade international
Figura 21. Fairtrade international. Recuperado de https://www.fairtrade.net/
El Comercio Justo Fairtrade representa una alternativa al comercio

convencional y se basa en la cooperación entre productores y
consumidores. Fairtrade ofrece a los productores un trato más justo y
condiciones comerciales más provechosas. Esto les permite mejorar sus
condiciones de vida y hacer planes de futuro. Para los consumidores,
Fairtrade es una manera eficaz de reducir la pobreza a través de sus
compras diarias.
El órgano certificador es FLO-CERT (Fairtrade Labelling Organizations
International). Fairtrade exige una estructura organizativa que les
permite llevar un producto al mercado para el cual exista demanda. Todos
los miembros de la organización deben tener acceso a la toma de
decisiones y participar en las actividades de ésta. Certifica algunos
productos como Plátanos, cacao, café, algodón, flores, azúcar, té, fruta
fresca, oro, miel, zumos, arroz, especias, vino y extracción de carbón.
MODULO 2.
El
Precio Mínimo de Comercio Justo permite al productor cubrir los costos de
una producción sostenible. La Prima de Comercio Justo es dinero para que
DESARROLLO
los productores DE CAPACIDADES
o los trabajadores de una HUMANAS Y TÉCNICAS
plantación inviertan en la
mejora de sus condiciones de vida (Gonzáles y Gallego, 2017).
Alimento Ecológico
52
Figura 22. Alimento ecológico
El sello de alimento ecológico se crea para promover, diferenciar y

posicionar los productos ecológicos dentro de toda la cadena de productos
alimenticios, generando confianza en los consumidores al adquirir un
producto con las características deseadas, respaldado por el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural.
Perímetro de certificación: Producción, procesamiento y comercialización
de los alimentos ecológicos. Las unidades de producción ecológica deben
respetar los derechos de los trabajadores y cumplir con la normativa
nacional vigente en relación a las condiciones de bienestar laboral. Los
organismos de control no deberán dar el certificado a las unidades de
producción que tenga comportamientos que violen los derechos humanos
y del trabajador. Los productores deben proteger el medio ambiente, usar
racionalmente los recursos naturales, preveer los impactos ambientales,
adoptar tecnologías más limpias y modificar los patrones de producción
de consumo para poder mejorar la calidad de vida de los individuos.
Certifica los siguientes productos alimenticios agrícolas vegetales y/o
pecuarios no transformados y los provenientes de aprovechamiento
pesquero y acuícola; productos procesados destinados a la alimentación
humana y productos alimenticios importados (Gonzáles y Gallego, 2017).
MODULO 2.
DESARROLLO
Red de Buenas DEagrícolas
prácticas CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS
53
Figura 23. Red de Buenas Prácticas Agrícolas.
La certificación en BPA es un reconocimiento que se brinda a los

agricultores que implementan en sus fincas una serie de medidas
preventivas que buscan garantizar la producción inocua de frutas y
hortalizas en fresco. Esto le permite al consumidor estar más tranquilo en
el momento de acceder a los productos, debido a que éste es un sello de
calidad que garantiza una cadena de producción óptima.
Los órganos certificadores son Instituto Colombiano Agropecuario (ICA);
Certificadora de Estándares Orgánicos y Ambientales (CERES); El
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). El
sello se otorga cuando el producto a comercializar cumple con las normas
de calidad que exigen los consumidores, es decir, los productores deben
generar alimentos de calidad y que se mantenga la inocuidad de ellos.
Adicional a lo anterior deben garantizar que los productos en ningún
momento afecten la salud de dichos consumidores.
Certifica los siguientes productos: Frutas, hierbas, aromáticas culinarias,
hortalizas frescas, bananos, flores y verduras.
Los productores deben garantizar que todas las acciones realizadas
reduzcan los riesgos microbiológicos, físicos y químicos en cada
producción, cosecha y acondicionamiento en el campo, es decir,
desempeñar actividades para el manejo integrado del cultivo, con el fin
de proporcionar un marco de agricultura sustentable, documentada y
MODULO 2.
evaluable, para producir frutas y hortalizas respetando el medio ambiente
(Gonzáles y Gallego, 2017).
Sello Ambiental Colombiano
54
Figura 24. Sello Ambiental Colombiano
El Sello Ambiental Colombiano es un instrumento que busca brindar a los

consumidores información verificable, precisa y no engañosa sobre los
aspectos ambientales de los productos, estimular el mejoramiento
ambiental de los procesos productivos y alentar la demanda y el
suministro de productos (bienes y servicios) que afecten en menor
medida el ambiente.
Órgano certificador: BIOTROPICO S.A, Certificadora Colombiana.
Parámetros de certificación: Instalaciones del fabricante, importador,
prestador de servicios y comercializador, así mismo la toma de muestras
de productos en el mercado. Para que el producto sea certificado debe
hacer un uso sostenible de los recursos naturales que emplea, como por
ejemplo la materia prima y los insumos; debe emplear procesos de
producción que involucren menos energía; además deben considerar
aspectos de reciclabilidad, reutilización o biodegradabilidad; finalmente
deben emplear tecnologías limpias o que generen un menor impacto sobre
el medio ambiente.
Productos que certifica es cualquier mercancía o servicio, excluyendo los
alimentos primarios o procesados, las bebidas, así como cualquier
producto fabricado mediante procedimientos que puedan causar daños
apreciables a las personas o al medio ambiente o cuyo uso normal pueda
ser nocivo para los consumidores (Gonzáles y Gallego, 2017).
MODULO 2.
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DIPLOMADO EN EXTENSIÓN RURAL

DESARROLLO DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS

DIPLOMADO EN EXTENSIÓN RURAL

DESARROLLO DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS

Módulo 2 - Desarrollo de capacidades sociales, integrales y 2

Helena Espitia Manrique

DESARROLLO DELista de Figuras

Figura DESARROLLO DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS

La coordinación de acciones que fortalezcan la economía campesina debe

Tema 1. Sistemas asociativos y gestión de organizaciones

El concepto de asociatividad se puede entender de diferentes formas

conforma por el nombre o apellido de uno de los socios más las

Sociedad Anónima: se constituyen a través de escritura pública,

Cooperativas: se constituyen con escritura pública, tienen mínimo

Figura 1. Modelos de Asociatividad (Adaptado de Lozano, 2010)

Es importante mencionar que las redes verticales son fundamentales para

Figura 2 Alianzas entre productores y empresas. Recuperado de https://www.freepik.es/vector-

Actores involucrados en el Condiciones contempladas

•Modelo multipartito, donde participan,

•Modelos de cualquier otro tipo pueden ser

Es importante resaltar que el desempeño de la agricultura por contrato

Agricultura por contrato

Las características Entorno

En el gráfico 2 se presentan los aspectos más relevantes del entorno de

al igual que quienes son propietarios de la tierra y de las fuentes de agua

Figura 3. Cultivo de palma de aceite. Recuperado de Portafolio, 2019

Este es un modelo asociativo entre Palmas del Cesar y 291 productores

Cesar. La empresa, por su parte, cuenta con dos plantas extractoras en

El departamento técnico de Palmas del Cesar sirve de canal para la

Cacao: Casa Luker (Tumaco, Nariño)

Figura 4. Cacao. Recuperado de Portafolio, 2019

Se analizaron dos modelos asociativos; en ambos participa la Alquería. El

su producción al quesero informal –único comprador en la zona–, a

Figura 6. Competitividad Recuperado de https://www.freepik.es/vector-gratis/gente-ilustracion-

Las relaciones que establecen las empresas con sus competidores

DESARROLLO DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS

Figura 7 Calidad empresarial Recuperado de

Éste señala cómo se comportan las empresas de forma individual y

Figura 8. Diversificación de productos agrícolas para exportar Recuperado de

que los asociados no siempre ven satisfechas sus expectativas de

Tema 2. Bases del emprendimiento

Figura 9. Emprendimiento. Recuperado de https://www.freepik.es/vector-premium/poner-

Gráfico 3. Factores que afectan el emprendimiento. Adaptado de (Gálvez-

Figura 10 Emprendimiento y sostenibilidad. Recuperado de https://www.freepik.es/vector-

El emprendimiento sostenible es la realización de una innovación dirigida

Teoría del comportamiento planificado TCP

Figura 11Teoría del Comportamiento Planificado TCP. Recuperado de

Finalmente, el control percibido o autoeficacia lo define como la

Figura 12. Clima organizacional. Recuperado de https://www.freepik.es

El clima organizacional en la actualidad es de interés para casi todas las

Figura 13. Emprendimiento sostenible. Recuperado de

El emprendimiento sostenible es identificado como el proceso del estudio

Importancia del clima organizacional en el emprendimiento

El clima organizacional se ha convertido en un componente fundamental

Factores del clima organizacional que inciden en el desarrollo del

El individuo percibe el clima organizacional solo en función de las

DESARROLLO DE CAPACIDADES HUMANAS Y TÉCNICAS

Factores externos Factores internos

Los factores internos del clima organizacional se refieren al

Comunicación. se considera la comunicación como la transferencia

Trabajo en equipo. Es un factor que permite la integración de los

Los factores externos se refieren a la realidad de las organizaciones,

Figura 14. Empresas familiares. Recuperado de https://www.freepik.es