UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE LAS CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN SÁBADO
LICDA. NANCY ORTIZ
SECCIÓN: 1

INVERSIONISTAS, GERENTES Y ÉTICA

Laura Flores Gregorio

022-10-178

Guatemala, marzo de 2015

INVERSIONISTAS,
GERENTES

Y ÉTICA
 INVERSIONISTAS ORGANIZACIONALES

Individuos con un interés, una demanda o un

riesgo en una organización, en lo que hace y
en qué tan adecuadamente se desempeña.
Estas van acompañada de incentivos
(recompensas como dinero, poder y estatus
organizacional), contribuciones (habilidades,
conocimiento y experiencia que las organizaciones requieren de sus miembros en el
desempeño de la tarea).

Los inversionistas están divididos en:

 Internos (accionistas, gerentes, fuerzas de trabajo)

 Externo (clientes, proveedores, gobierno)
 Otros (sindicatos, comunidad, público en general)

Gerentes con poca ética en una compañía de

cacahuates

En Peanut Corporation of America (PCA), quienes

procesaban mantequilla de cacahuate en tres plantas
( Virginia, Georgia y Texas), pero en el 2009 se llevó a cabo una investigación en la planta de
Georgia en la que se descubrió serios problemas con la seguridad de los alimentos en la
planta, y una higiene y procesos sanitarios inadecuados. La investigación también reveló
documentos internos que demostraban que, por lo menos, en 12 ocasiones en las pruebas de
sus propios productos estos se encontraron contaminados con salmonella. Inspecciones
anteriores de la planta habían encontrado superficies sucias, cavidades en las puertas de las
bodegas lo suficientemente grandes para que entraran roedores y problemas importantes en
los procedimientos de limpieza que seguían existiendo en el 2009. De hecho desde 1990 había
un reporte de moho tóxico en los productos de PCA en la planta de Virginia, lo que obligó a
retirar los productos del mercado.

Eficacia organizacional: satisfacción de intereses y necesidades de los inversionistas

Las contribuciones de los inversionistas son necesarias para que una organización sea viable y
cumpla su misión de ofrecer bienes y servicios. Los accionistas evalúan una organización por
el rendimiento que reciben sobre su inversión; los clientes por la confianza y el valor de sus
productos en relación con el precio; y los gerentes y trabajadores, por sus salarios, opciones
sobre compra de acciones, condiciones laborales y planes de carrera. Una organización es
viable si una coalición dominante de inversionistas tiene
control sobre los incentivos suficientes de tal forma que se
logren obtener las contribuciones necesarias.

Los problemas que una organización enfrenta cuando trata

de ganar la aprobación de los inversionistas incluyen elegir
las metas del inversionista que se van a satisfacer, decidir
cómo asignar las recompensas organizacionales a los
diferentes grupos inversionistas, y equilibrar las metas a corto y largo plazo.

Metas en competencia:

Una organización que no ponga atención a sus inversionistas y no intente por lo menos
satisfacer mínimamente sus intereses, perderá legitimidad ante sus ojos y estará condenada al
fracaso.

Autoridad

El poder para hacer que las

personas sean responsables de
sus acciones y para tomar
decisiones relativas al uso de
los recursos organizacionales.

Cadena de mando

Sistema jerárquico y sus

interrelaciones dentro de una
organización.

Jerarquía
Clasificación de personas de acuerdo con su autoridad y rango.

El director general

El director general es la persona responsable final de establecer la estrategia y la política de la

organización. Aunque el director general reporta al presidente de la junta directiva (que tiene la
máxima autoridad legal), en un sentido real es la persona más poderosa de una corporación
porque controla la asignación de los recursos.

1. El director general es responsable de establecer las metas de la organización y de diseñar

su estructura. El director general designa la autoridad y la responsabilidad de las tareas de tal
forma que los recursos estén coordinados y motivados para así lograr las metas de la
organización. Las diferentes estructuras organizacionales promueven distintos métodos de
coordinación y motivación de recursos.

2. El director general elige a los ejecutivos clave para ocupar los niveles más altos de la
jerarquía administrativa. Este tipo de dotación de personal es una parte vital del puesto de
director general porque la calidad de la toma de decisiones se ve directamente afectada por las
capacidades de los altos directivos de la organización.

3. El director general determina las recompensas e incentivos de los altos directivos.

El director general influye en la motivación de los altos directivos para lograr las metas
organizacionales eficazmente. Aun cuando sabían que Enron estaba quebrando, en los días
previos, sus altos directivos decidieron otorgarse 80 millones de dólares como compensación
por su “trabajo”. En 2002, un juez de Houston abrió el paso para que los representantes de sus
accionistas fueran en busca de este y otro dinero que los altos directivos habían extraído de la
empresa. Lo mismo sucedió en Tyco, donde a sus tres principales ejecutivos se les acusó de
saquear cientos de millones de dólares de la empresa.
4. El director general controla la asignación de los recursos escasos como el dinero y el poder
para tomar decisiones en las áreas funcionales o divisiones comerciales de la organización.

Este control le da al director general un gran poder para influir en la dirección de las futuras
actividades de creación de valor de la organización (los tipos de productos que la empresa
fabricará, los mercados en los que competirá, etcétera). Henry Ford III recuperó el puesto de
director general de Ford después de que su antiguo director general, Jacques Nasser, recibiera
críticas después de gastar decenas de miles de millones de dólares en incontables proyectos
globales que habían hecho poco para aumentar la rentabilidad de la empresa. La filosofía de
Ford es que sus gerentes deben demostrar que sus proyectos generarán dinero antes de que
se les permita gastar fondos.

Sin embargo, el director general Ford no ha tenido mayor éxito que antiguos directores
generales, ya que las ventas de automóviles de la empresa a nivel mundial cayeron un 15 por
ciento en 2005.

5. Las acciones y reputación del director general tienen un importante impacto en las
consideraciones de las partes interesadas internas y externas de la organización y afectan la
capacidad de ésta para atraer recursos de su ambiente. La personalidad y el carisma del
director general pueden influir en la capacidad de la organización para obtener dinero de
bancos y accionistas, y también en el deseo de los clientes de comprar los productos de la
empresa. También lo puede ser la reputación de honradez e integridad y el historial de toma de
decisiones comerciales sólidas y éticas.

Función de Línea:

Desempeñada por aquellos gerentes que tienen responsabilidad directa sobre la producción de
bienes y servicios.

Función de Staff:

Realizada por aquellos gerentes que tienen a su cargo una función organizacional de apoyo
específica como ventas o investigación y desarrollo.

Equipo de altos ejecutivos:

Un grupo de gerentes que reporta al director general y al director de operaciones, y que ayuda
al director general a establecer la estrategia de la compañía, así como sus metas y objetivos a
largo plazo.
Gerentes corporativos:

Miembros de este equipo son la alta gerencia, cuya responsabilidad es establecer la estrategia
para la corporación en su conjunto

Gerentes Divisionales

Administradores que establecen políticas solo para la división que encabezan.

Gerentes Funcionales

Administradores responsables de desarrollar las competencias y habilidades funcionales que,

en conjunto, proporcionen las competencias clave que dan a la organización su ventaja
competitiva.

Perspectiva de la teoría de la agencia

Problema de la agencia

Un problema en la determinación de la responsabilidad en la rendición

de cuentas al delegar autoridad en los gerentes.

Ética

Principios o creencias morales sobre lo que es correcto e incorrecto.

Estas creencias guían a los individuos en sus tratos con otros
individuos y grupos (partes interesadas) y proporcionan la base para
decidir si una decisión o comportamiento en particular es correcto y apropiado.

La ética ayuda a las personas a determinar las respuestas morales a situaciones en donde el
mejor curso de acción no está claro; guía a los gerentes en sus decisiones acerca de qué hacer
en varias situaciones. También ayuda a los gerentes a decidir la mejor manera de responder a
las pretensiones de las diversas partes interesadas en la organización.

Ética social

Un importante determinante de la ética organizacional es la ética social, la cual se codifica en el

sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y prácticas, y en las normas y valores no
escritos que las personas utilizan para interactuar entre ellas. En una sociedad las personas
siguen automáticamente muchas normas y valores éticos porque han interiorizado los valores
de esa sociedad y los han hecho parte de los suyos.

Ética profesional

La ética profesional se refiere a las reglas y valores morales que un grupo de personas utiliza

para controlar la manera en que desarrolla una tarea o utiliza recursos.

Ética individual

La ética individual se refiere a los estándares personales y morales utilizados por los individuos
para estructurar sus interacciones con otras personas. Las personas pueden o no realizar
ciertas acciones o tomar ciertas decisiones basadas en esta ética.

Ética personal

En teoría, las personas aprenden principios éticos y códigos morales a medida que maduran
como individuos en una sociedad. La ética se obtiene de fuentes como la familia y amigos,
iglesias, educación, capacitación profesional y organizaciones de todo tipo.
 LA
ORGA
NIZACI
ÓN EN
UN

AMBIE
NTE
GLOBA
L
CAMBI
ANTE
Ambiente

Conjunto de fuerzas que rodean una organización que tienen el potencial de afectar la forma en
que esta opera y su acceso a recursos limitados.

Ambiente General

Fuerzas que moldean el ambiente específico y afectan la capacidad de todas las

organizaciones en un ambiente particular para obtener recursos.

La complejidad ambiental

Va en función de la fortaleza, cantidad y grado de interconexión de las fuerzas específicas y

generales que una organización tiene que manejar. Cuanto mayor sea la cantidad y mayores
las diferencias entre ellas, más complejo e incierto será el ambiente y más difícil de predecir y
controlar. Ford, por ejemplo, solía obtener insumos de más de 3,000 proveedores diferentes.
Para reducir la incertidumbre resultante de tratar con tantos proveedores, emprendió un
programa para reducir su número y por consiguiente la complejidad de su ambiente

Dinamismo del ambiente

El dinamismo del ambiente es una función de cuánto y cuán rápido las fuerzas de los
ambientes específico y general cambian en el tiempo y, por consiguiente, aumentan la
incertidumbre que enfrenta una organización.8 Un ambiente es estable si las fuerzas afectan el
suministro de los recursos de una manera predecible. Un ambiente es inestable y dinámico si
una organización no puede predecir la manera en la cual las fuerzas cambiarán con el tiempo.

Riqueza del ambiente

La riqueza del ambiente es una función de la cantidad de recursos disponibles para apoyar el
dominio de una organización.9 En ambientes ricos, la incertidumbre es baja porque los
recursos son abundantes, así que las organizaciones no necesitan competir por ellos.

Teoría de la dependencia de los recursos

Teoría que establece que la meta de una organización es minimizar su dependencia de otras
organizaciones en el suministro de recursos limitados en su ambiente, así como encontrar
formas de influir en ellas para lograr que dichos recursos estén disponibles.
Estrategias inter organizacionales para la administración de la dependencia del recurso

Interdependencias simbióticas

Interdependencias que existen entre una organización y sus

proveedores y distribuidores

Interdependencias competitivas

Interdependencias que existen entre organizaciones que

compiten por insumos y resultados limitados.

Estrategias para administrar las interdependencias simbióticas de los recursos

Reputación

Estado en el cual se tiene en buen concepto a una organización, y las otras partes confían en
ella debido a que sus prácticas de negocios son honestas y justas.

Cooptación

Estrategias que gestionan las interdependencias simbióticas neutralizando las fuerzas

problemáticas en el ambiente específico.

Directiva de interconexión

Vínculo que resulta cuando un director de una compañía ocupa un puesto en el consejo
directivo de otra.

Alianza estratégica

Acuerdo que compromete a dos o más compañías a compartir sus recursos para desarrollar
una nueva oportunidad de negocio en sociedad.

Tipos de alianza Estrategica

Informal Formal

Contratos a largo plazo Redes Propiedad minoritaria Sociedad conjunta

Sociedad conjunta

Una alianza estratégica entre dos o más organizaciones que acuerdan establecer y compartir la
propiedad de un negocio nuevo.

Estrategias para administrar las interdependencias competitivas de los recursos

Colisión

Acuerdo secreto entre competidores para compartir información con un propósito engañoso o
ilegal.

Cártel

Asociación de empresas que acuerda la manera explícita coordinar sus actividades.

Mecanismos de vinculación por terceros

Cuerpo regulador que compite que una organización comparta información y regule la forma en
que compite.

Teoría de los costos de transacción

Costos de transacción

Costos para negociar, supervisar y dirigir los

intercambios entre las personas.

Teoría de los costos de transacción

Teoría que establece que la meta de una

organización es minimizar los costos por el
intercambio de los recursos en el ambiente así
como los costos por administrar los intercambios
dentro de la organización.

Activos específicos

Inversiones en habilidades, maquinaria, conocimiento e información que crean valor en una

relación de intercambio particular y no tienen valor en cualquier otra relación de intercambio.
http://issuu.com/lauraflores07/docs/teoria_organizacional_cap.2_y3.docx