El Responsable Incógnito en La Rotación de Los Empleados

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 1
Acerca de la Rotación de los empleados hay muchas preguntas

que necesitan respuesta
“MUCHOS PARADIGMAS ENCIERRAN EL

TEMA DE LA ROTACIÓN DE EMPLEADOS,
JUSTIFICANDO QUE EL PRINCIPAL MOTIVO
Y RAZÓN, TIENE QUE VER CON LA
CULTURA Y LA FORMA DE MANDO DE LOS
JEFES PRINCIPALMENTE”
Tito Gonzalez S
En este documento analizaremos de manera sencilla las razones y motivos del por qué se causa la alta rotación
de los empleados, y conoceremos sus efectos, pero lo principal será conocer estrategias prácticas y factibles
que pueden implementarse, para minimizarlo y retener a los mejores empleados.

El responsable incógnito
en la rotación
de los empleados
Contenido
Introducción. ...........................................................................................................................................................5
Definición y aclaración de rotación de personal .......................................................................................................6
Despidos o desvinculación forzada (involuntaria) ................................................................................................6
Retiros voluntarios ..............................................................................................................................................6
Rotación excepcional. .........................................................................................................................................6
Motivos y razones de la rotación de personal. .........................................................................................................6
Motivos internos..................................................................................................................................................7
Mal manejo de los jefes. Problemas de liderazgo. ..................................................................................7
Problemas generados por la cultura laboral. ...........................................................................................7
Dificultades de conciliación laboral. ........................................................................................................7
Horario laboral inflexible que riñe con el bienestar de los trabajadores. ..................................................8
Inadecuado ambiente laboral. ................................................................................................................8
Bajo o poco reconocimiento del trabajo de sus colaboradores. ...............................................................8
Poca o baja dignidad por la persona.......................................................................................................9
Sueldos inadecuados. ............................................................................................................................9
Insatisfacción o estancamiento en el mismo puesto................................................................................9
Política de los beneficios sociales. .........................................................................................................9
Condiciones físicas del ambiente de trabajo. ..........................................................................................9
Política de reclutamiento y selección de recursos humanos. .................................................................10
Política disciplinaria de la organización y poca de flexibilidad de las políticas generales. ......................10
El hostigamiento y el mal trato..............................................................................................................10
Otros aspectos. ....................................................................................................................................10
Motivos externos...............................................................................................................................................10
Efectos de la rotación de personal.........................................................................................................................11
Consecuencias internas. ...................................................................................................................................11
Afectación del costo de operación. .......................................................................................................11
Deterioro del clima y ambiente laboral. .................................................................................................12
Disminución de la eficiencia. ................................................................................................................12
Escasa motivación, menor productividad y bajo compromiso. ...............................................................13

Consecuencias externas. ..................................................................................................................................13
Imagen y confianza en la empresa de parte de sus clientes .................................................................13
Afectación de la reputación corporativa. ...............................................................................................13
Política y estrategias para retener talento y evitar la rotación alta de personal .......................................................14
1. Haga una evaluación de clima y reconozca de primera mano los niveles de satisfacción. .....................14
2. Defina y haga fuerte la cultura organizacional. .....................................................................................16
3. Evalué competencias y habilidades de liderazgo en los jefes y capacítelos. .........................................16
4. Sea cauteloso y prudente en el proceso de selección. ..........................................................................17
5. Mantenga un proceso de re-entrenamiento permanente. - ....................................................................17
6. Implemente las entrevistas de retiro. ....................................................................................................18
Tips claves que contribuyen a combatir la alta rotación. ........................................................................................18
1. Flexibilidad de horarios para los cargos que lo permitan. ......................................................................18
2. Un ambiente amable. ...........................................................................................................................19
3. Política del buen trato...........................................................................................................................19
4. Sea coherente con sus promesas, no genere falsas expectativas.........................................................19
5. Sea claro en las funciones, políticas y aspectos del trabajo. .................................................................19
6. Préstele atención los problemas y apoyo a sus empleados. .................................................................20
7. Considere los aumentos salariales justos y los planes de apoyo financiero...........................................20
8. Implemente programa de bienestar y salario emocional. ......................................................................20

Introducción.
Uno de los peores errores que pueden cometer empresarios y directores, es pensar que la alta rotación de los
empleados es un problema causado por la falta de pertenencia y la inestabilidad actual de los empleados.
En la época actual el empleado es una persona inestable, desagradecido, falto de seriedad y sin pertenencia, son
algunos de los tantos calificativos que se suman a los nuevos paradigmas que tratan de justificar un problema que
se origina desde la cabeza de la empresa: Son los jefes los directamente responsables de la alta rotación y la baja
retención de los buenos talentos.
“La inestabilidad es una característica propia de la juventud actual, una condición de los Millennials que son
irreverentes, no saben lo que quieren y no les importa sentar cabeza”, parece ser la frase más común entre
empleadores y jefes que quieren justificar un problema que aún no resuelven.
Vivimos en un período de cambios abismales en la comunicación, tecnología y ciencia que han incidido notablemente
en las costumbres, así como en los sistemas empresariales, rompiendo de manera radical los esquemas
tradicionales y la manera normal en que ayer se hacían las cosas.
Las preferencias humanas, las motivaciones y la misma forma de ver la vida ha cambiado transformando inclusive
el pensamiento de las personas.
En la década de los 80, aún era importante para el gran común de la gente, encontrar un empleo que les garantizara
estabilidad por el resto de su vida productiva; trabajar en una organización que les pagara un “buen” sueldo y les
permitiera pensionarse, era la meta de muchas personas, desconociendo que el sistema económico mundial estaba
cambiando por lo que ésta propuesta cada día era más difícil e incierta.
En la actualidad, es muy difícil encontrar una empresa que esté cimentando sus valores organizacionales en la
estabilidad empresarial, me atrevería a decir que ninguna busca empleados para que duren toda su vida productiva.
Tanto el profesional, como el trabajador no profesional, están claros en ese asunto.
Para la gran mayoría, y más para los no profesionales o personas sin espíritu emprendedor, lo importante es tener
un empleo y cuidarlo mientras éste dure, al contrario de los profesionales y emprendedores que tienen otras
motivaciones, ellos lo conservan mientras les gusta o lo necesitan.
Atreviéndonos a expresar porcentajes, algo menos del 5% de las personas que renuncian voluntariamente a un
empleo, lo hacen porque están aburridos y prefieren la aventura de buscar otro así no lo tengan, y muy pocos de
ellos llegan a quedarse sentados en casa haciendo nada mientras les resulta una nueva contratación; mientras que
el 95% de los que se retiran voluntariamente, lo hacen porque se les presentó una mejor oferta que bien pueden ser
condiciones superiores en sueldo, ambiente, oportunidades y en resumen, porque encontraron algún atractivo que
supera el empleo que tenían.
Las personas que se retiran voluntariamente no lo hacen sin razón alguna; quien decide salirse de una empresa, es
porque no se siente a gusto en ella, algo no le satisface sus expectativas, le incomoda o por cualquier razón que le
ha hecho perder el vínculo con ella. No se deja lo que se quiere, solo se deja aquello por lo que no sentimos una
emoción que haga que eso se retenga.
Si el afecto es muy grande, y existen vínculos estrechos, la persona lo piensa y posiblemente duda en retirarse, a
no ser que se le presente una oportunidad que supere con creces lo que tiene.

Definición y aclaración de rotación de personal
Rotación de personal es un concepto que se emplea para nombrar los cambios o movimientos de empleados dentro
de una empresa u organización, que tienen como causa u origen diferentes razones o motivos que se clasifican en
dos grupos: Despidos o desvinculación forzada (involuntaria), y retiros voluntarios, y estos se subdividen en:
Despidos o desvinculación forzada (involuntaria)
 Por despidos necesarios, los más comunes, cuando la empresa requiere hacer recortes de personal o
cuando modifica o replantea los perfiles o las funciones de los cargos, por lo que requiere hacer cambios
en su planta de personal.
 Por despidos justificados o razones que lo ameritan. Tiene origen en asuntos disciplinarios cuando un
empleado con culpa suya, genera un evento que requiere de la exclusión de la empresa, o cuando hay
otras causas que requieren de manera indiscutible el retiro de la o de las personas, pudiendo ser por
jubilación, muerte o algo de fuerza mayor.
Retiros voluntarios
 Por renuncia voluntaria. Uno de los aspectos más frecuentes de esta época. Se causan cuando es el propio
empleado el que decide retirarse, teniendo varios motivos: le ofrecen mayor sueldo, le brindan mejores
condiciones, desea cambiar porque tiene conflictos internos o con un superior, se traslada o existe alguna
otra razón que lo lleva a tomar la decisión de retirarse de la empresa.
 Por promoción o asenso. Cuando dentro de la misma empresa una persona es promocionada y la mueven
de cargo o de dependencia, siendo la rotación menos traumática.
Rotación excepcional.
 Por reubicación motivada. Aunque no es la más frecuente, es la que se genera cuando una persona debe
ser reubicada de cargo y funciones por un requerimiento en salud ocupacional, es decir, por una indicación
médica generalmente.
En todos los casos anteriores, el empleado saliente o removido, debe ser remplazado por otra persona, nueva en la
empresa o nueva en el cargo, y es lo que llamamos “Rotación de personal”.
Motivos y razones de la rotación de personal.

Aunque algunas organizaciones especializadas en gestión humana han realizado estudios llegando a conclusiones
tales como que el 45% del personal hoy en día tiene una tendencia a durar un promedio menor o igual a seis (6)
meses, eso lo podemos controvertir.
Si las condiciones de la organización y de sus directores está desactualizada, por decirlo de otra manera, cuando
una organización tiene un esquema, política o cultura arcaica, es decir, cuando la empresa no ha evolucionado, el
porcentaje es muy acertado y tiene tendencia a ser mayor, pero si la empresa se ajusta a nuevas estrategias de
retención propias de la empresa moderna, se puede llegar a que la cifra sea muy baja, la mínimamente aceptable.
La rotación de personal no es un fenómeno inherente a la condición humana actual, pues si lo vemos así, lo
calificamos como un “Síndrome” una “Pandemia” o un “virus”.

La rotación de personal es un asunto que requiere de atención y solución en las organizaciones, siendo necesario
entender los motivos y razones para así diseñar una estrategia que minimice la frecuencia y cantidad, ya que esto
tiene repercusiones negativas en la empresa.
Asumir que la rotación es un problema inherente al personal y que la dirección de la organización no puede hacer
nada para evitarlo, es el principal error que se puede cometer como empleador o directivo.
Por lo anterior es importante conocer las razones y motivos internos y externos que causan la rotación.
Motivos internos.
Son aquellos que tienen origen al interior de la empresa, y estos son:
 Mal manejo de los jefes. Problemas de liderazgo.
Se puede afirmar que este es uno de los principales motivos que generan la deserción o retiro de los
empleados.
La gran mayoría de cargos para directores o jefes son ocupados por profesionales, tecnólogos y en algunos
casos por técnicos, quienes han dedicado una serie de años cursando un estudio que les otorga el
conocimiento y les da cierto mérito para ocupar el puesto, pero solo una escasa minoría han realizado
estudios que les permita aprender una buena manera para manejar personal.
El poco o nulo conocimiento para motivar, estimular, relacionarse, corregir, enseñar e inclusive para
disciplinar o corregir, es el causante de que se afecte la moral de los empleados.
Al dañarse la relación entre jefe y empleado, cuando se deteriora la confianza, o cuando se siente temor,
acoso y no hay esa química necesaria por quien lidera el grupo, las personas están desencantadas.
Ser el gerente, el director o jefe no necesariamente proporciona las competencias de un líder, un buen líder
tiene una condición especial que logra hacer que las personas a su cargo estén motivadas para asumir y
enfrentar retos por difíciles que sean, haciéndolo de buena manera.
 Problemas generados por la cultura laboral.
Cuando la cultura organizacional es inmadura se presentan problemas de claridad que llevan a la confusión
generando conflictos en las relaciones y por tanto afectando el ambiente laboral.
Se producen equivocaciones que causan un desgaste innecesario en el personal, por repetición del trabajo
mal orientado, haciendo que se prolonguen los tiempos para lograr los objetivos, repercutiendo en la
presunción de sí el empleado tiene o no la capacidad para hacer bien las cosas.
Esta es una de las razones por las que se crea una situación molesta e incómoda para el empleado, quien
no se ubica dentro del sistema y empiezan a aparecer motivos que repercuten en su nivel de satisfacción:
No encaja, ni se siente bien con su trabajo o el ambiente.
 Dificultades de conciliación laboral.

La incorporación de la mujer en el mercado laboral, así como la congestión y el crecimiento de las ciudades,
los niveles de exigencia mundanos y otros asuntos hacen que la conciliación laboral con la vida familiar
cada vez se convierta en motivo para tomar decisiones que pueden llevar a la rotación de personal.
El problema se observa desde un punto de vista personal. Existen una gran cantidad de empleos
estresantes, que de manera frecuente se desarrollan en grandes ciudades donde los desplazamientos
aumentan en horas el tiempo que se dedica a la jornada laboral, llegando a casos de hasta dos horas y
más por cada desplazamiento.
Esto produce una drástica reducción del tiempo del que se dispone para otras actividades necesarias de
los trabajadores: sus aficiones, amistades y lo más crítico, su familia, y cuando esto sucede, la persona
entra en un conflicto que lo lleva a tomar decisiones, pues lo que tiene, riñe con su vida personal y familiar.
 Horario laboral inflexible que riñe con el bienestar de los trabajadores.
Hay jornadas laborales demasiado extensas que producen fatiga y afectan inclusive la calidad de vida y la
salud de los trabajadores.
Cuando la jornada laboral se convierte de manera frecuente en extensa, o es alterada sin programación
suficiente con el trabajador, esto produce malestar además de agotamiento.
El empleado se molesta, siente que se le usa y no se le considera, y en su grupo familiar si esta

programación les altera sus planes, ellos también empiezan a sentir una mala conexión para con la
empresa.
 Inadecuado ambiente laboral.
El ambiente laboral tiene que ver con las relaciones entre las personas, el trabajador con sus jefes y con
sus compañeros.
Hay ambientes laborales inadecuados que incomodan y generan disgustos, como hay otros con una mal
sana competencia, poca solidaridad, falta de compañerismo y relaciones indebidas que no hacen grato el
tiempo de estar en la empresa.
En algunos casos estos ambientes inadecuados son fomentados por la misma empresa o sus directores, o
por líderes mal sanos al interior de la misma.
Cuando en una empresa hay preferencias, cuando los de más tiempo o rango tratan de imponerse en los
otros o cuando se evidencia discriminación y diferencias, el ambiente está viciado y es poco propicio para
la eficiencia, por lo que se afecta el sentido de pertenencia.
 Bajo o poco reconocimiento del trabajo de sus colaboradores.
No ha de faltar que algunos jefes solo evidencien lo malo y nunca lo bueno, y lo peor es que no se crean
estímulos para que las personas que hacen las cosas bien, no bajen la guardia y se mantengan siempre
en dicho nivel.
A pesar de que a una persona se le contrata para que haga bien las cosas, y de acuerdo a la ley de la
compensación no debe felicitársele por hacer lo que debe, como seres humanos, todos necesitamos de un
estímulo y motivación.
Igual que con un niño, muchas cosas son el deber ser, pero no sobra reconocérselo para que no se salga
de ese camino, de lo que es correcto.
Si a una persona nunca se le dice que está haciendo bien las cosas, eso es como ignorarlo, y en la condición
humana, eso logra afectar las emociones.
 Poca o baja dignidad por la persona.
En algunas empresas a esto se le presta poca importancia, y todo ser humano merece un trato y un
ambiente digno.
La falta de baterías sanitarias, los lokers o casilleros para empleados, un comedor básico, hasta un sistema
que permita refrigerar, calentar los alimentos si por alguna razón los empleados deben llevarlo, y las mismas
condiciones de higiene, comodidad y seguridad hacen parte de lo que se traduce en dignidad para los
empleados.
 Sueldos inadecuados.
Hay salarios o sueldos que están por debajo de los promedios del mercado, y algunos son realmente muy
bajos para el mismo trabajo que desempeña.
Cuando una persona se siente mal paga, o cuando su sueldo no le alcanza, buscará otras formas de
compensar sus ingresos, y estará pendiente de encontrar otra mejor oferta.
Consiga o no consiga la oferta que espera, esta persona nunca dará lo mejor de sí mismo y dedicara mucha
parte de su tiempo para hacer otras cosas que le retribuyan en compensar su salario.
 Insatisfacción o estancamiento en el mismo puesto.
Una de las motivaciones principales de un gran grueso de la población trabajadora, es poder ascender o
escalar a nuevas posiciones, más si es una persona con algún nivel de estudios.
Hay empresas que le prestan poca importancia esto y por ende el empleado que se siente estancado,
estará siempre en busca de mejores alternativas, es decir, no se siente identificado con la empresa a la que
pertenece, aunque se sienta ligeramente satisfecho con su función, pero él espera algo más.
 Política de los beneficios sociales.
Muchas empresas han mejorado sus políticas de bienestar social y empresarial, algunas brindando mejores
condiciones laborales, convenios para sus grupos familiares, plan beneficios, auxilios de estudio o
prestamos especiales y otros asuntos que ligeramente son notados por lo empleados de empresas
cercanas, similares o por personas que tienen algún amigo o familiar en ella.
Este tipo de asuntos genera una comparación que empieza a causar agrado o desagrado.
 Condiciones físicas del ambiente de trabajo.

Esto tiene relación específica a las condiciones de trabajo, la seguridad, los instrumentos, máquinas y
herramientas adecuados para el buen desempeño de la función y el aspecto general de su entorno laboral.
Un ambiente poco grato, por lo sucio, desordenado o por los daños de las herramientas y maquinarias,
generan desgano o desmotivación con el oficio que se hace.
 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
Este es otro de los motivos principales por los que se genera la rotación alta de personal.
Cuando no existen perfiles claros, sistemas de consecución o selección de personal idóneos, debidamente
estudiados que minimicen la probabilidad de equivocación, la rotación de personal puede ser muy alta.
 Política disciplinaria de la organización y poca de flexibilidad de las políticas generales.
La rigidez de la política de la organización, así como los asuntos disciplinarios sin el debido proceso, llegan
a ser causa de la alta rotación.
 El hostigamiento y el mal trato.
Aunque esto hace parte del liderazgo, existen jefes que usan como sistema de retención el hostigamiento,
la amenaza o el amedrentamiento: La puerta está abierta si se quiere ir; tengo en mi escritorio muchas
hojas de vida que quieren su puesto.
No ha de faltar quien use apelativos o calificativos inapropiados para referirse de sus subalternos, les
profiera insultos y hasta llegue a burlarse de ellos.
Cuando se presenta esto, el subalterno se mantiene mientras consigue o le sale un puesto en otro lugar,
en otras palabras, desde hace mucho tiempo se rompió el vínculo y simplemente está esperando que la
puerta que está empujando en otro lado se le abra.
 Otros aspectos.
Cuando el nivel de exigencia se hace más fuerte sin ningún tipo de reentrenamiento, sin capacitación de
soporte, las personas tienen la sensación que están siendo más que abusadas, expuestas a un ritmo que
los está forzando a hacer cosas que no son de su conocimiento, y que, para poder mantenerse, requieren
un esfuerzo adicional sin ningún tipo de acompañamiento o apalancamiento de la empresa a la que
pertenecen.
Igual, cuando sienten que los criterios de las evaluaciones de desempeño no corresponden a lo cierto y
están amañados en beneficio o bajo criterios subjetivos de los jefes o de otras personas.
Motivos externos.
Aunque los motivos externos no son tan fuertes como los internos, existen algunos que podemos citar, teniendo
claro, que estos, son un bajo porcentaje en el tema de la rotación de personal. Entre ellos enunciamos:
 Seguridad ciudadana. No podemos desconocer que en algunos casos el tema de seguridad ciudadana,
bien por el desplazamiento de la vivienda al lugar del trabajo, por motivos de amenaza, por la afectación
vecinal en el sitio de trabajo y otros ajenos a la voluntad de la persona, pueden desencadenar en renuncias
voluntarias, pero son mínimos.
 Cambios de vivienda. Por alguna razón el empleado puede verse inmerso en la necesidad de un cambio
de vivienda o traslado, ya sea por una herencia, una atención de salud de un ser querido, o por la razón
que fuera. Igual, este asunto es de mínima proporción.
 Competencia agresiva. Sin necesidad de buscar el empleo, pero reconociendo que cuando esto se causa,
es porque no hay vínculos fuertes o sólidos, la competencia directa, indirecta e inclusive otra empresa de
diferente sector, cuando reconoce un empleado potencialmente bueno, lo seduce y le ofrece ventajas que
no pueden ser superadas, más en estos momentos que las empresas buscan trabajar con los mejores.
Este caso si es más frecuente, incluso hoy en día, hay nuevas técnicas de búsqueda y selección de personal
que no se hacen con convocatorias tradicionales, sino a través de un sistema de pesca y búsqueda de los
mejores en su actividad de trabajo diaria.
Podemos observar que las causas y motivos internos son más que los externos, y los internos tienen manejo desde
la organización misma, es decir, son asuntos generados por la propia empresa que pueden ser modificados.
Efectos de la rotación de personal.

Nuestro equipo de trabajo, denominado como el factor humano, es la pieza fundamental para alcanzar el éxito
empresarial, así que hacerse la siguiente pregunta es de vital importancia: ¿Se está ofreciendo a los empleados un
entorno laboral saludable en el que quieran quedarse?
Es a través de una política integral de Gestión Humana que se logra dicho propósito.
Algunos empresarios consideran que renovar constantemente su personal no provoca ningún efecto negativo en la
organización, e inclusive, que ofrece ventajas, pero lo cierto es que lo que parece una buena idea a corto plazo,
puede acabar volviéndose en contra de la firma.
Así que lo primero que hay que reconocer es que la alta rotación de personal genera perjuicios en la organización y
que esta puede controlarse si se hacen los ajustes adecuados.
Estos perjuicios o efectos son internos y externos, ambos, con un impacto muy negativo para la empresa.
Veamos entonces las desventajas que supone la rotación constante de personal:
Consecuencias internas.
 Afectación del costo de operación.
Una de sus desventajas o efectos negativos es el costo demasiado alto que esto tiene, el cual es poco medido
por las empresas.
Se han realizado diversos estudios por especialistas para determinar cuál es el costo de la rotación de
empleados en las empresas, indicándonos que estos pueden alcanzar hasta 12 veces su salario, es decir,
ocupar la nueva vacante puede costarle a la empresa un año de salario.
El costo se saca del tiempo de duración de la vacante, uno a dos meses; el costo del proceso de selección y
contratación que puede ser dos meses o más; el valor del entrenamiento, inducción, capacitación y empalme,
el cual tiene una curva de aprendizaje muy larga 3 a 6 meses con un margen de ensayo y error considerando
la no consecución de los objetivos y la eficiencia necesaria los primeros meses, con algunos problemas que
pueden golpear los ingresos y la caja.
Es difícil esperar que una vez se contrate una persona este rinda como esperamos, todo depende del cargo, las
responsabilidades y las características mismas de la persona contratada, por lo que entre más funciones y más
complejo sea el cargo, más tiempo le demorará desempeñarse con la eficiencia esperada por la empresa que
le contrata, lo que eleva más sus costos.
Podríamos afirmar que el principal recurso invertido por una empresa es el tiempo dedicado a la selección,
entrenamiento y capacitación de las personas, y si por algún motivo no existen las condiciones de retención de
los empleados y por ende hay una alta rotación, la perdida es muy alta, a la que se le debe sumar el costo de
oportunidad establecido por los tiempos de espera, los tiempos de parada en la organización, producción,
alistamiento o comercialización.
En conclusión, no se trata solo del costo de la liquidación del empleado saliente y el costo de selección del
entrante, hay una inversión adicional llamada entrenamiento, capacitación, empalme, tiempo de espera, bajo
rendimiento, costo de oportunidad y otros más, que pasan de manera desapercibida y no se suman como
debería ser.
Hay que anotar que muy pocas empresas consideran en su presupuesto anual, un rubro asignado para la
rotación, por regla general no existe.
 Deterioro del clima y ambiente laboral.
La alta rotación de personal afecta también el ambiente laboral de la empresa, pues el proceso de empalme y
adaptación de la nueva persona con su grupo no se hace de la noche a la mañana, y lo peor es, que cuando la
rotación es alta, se genera desconfianza e incertidumbre en la organización.
Igualmente, por bueno que sea un equipo de trabajo, cada que entra un integrante nuevo, requiere de un proceso
de entrenamiento y adaptación a la cultura, a la forma, a los sistemas y a las mismas personas, es como cuando
un equipo de futbol compra un jugador nuevo, por bueno que sea, requiere de un tiempo de adaptación y primero
permanece en la banca, hasta que se integre tal como debe ser al nuevo equipo.
En una empresa con alta rotación, no se crean relaciones estables ya que el personal constantemente está
conociendo a nuevos integrantes, además, sucede algo muy propio de los seres humanos, hay un periodo de
duelo por la persona que se retira y cierto nivel de celos que no permite la aceptación inmediata del nuevo.
 Disminución de la eficiencia.
Un equipo de trabajo con una frecuencia alta en la rotación, merma su nivel de eficiencia y productividad,
haciendo que los tiempos para lograr los objetivos y las metas sean más largos, e inclusive con cierto grado de
compromiso en la calidad.

En algunos casos se crean problemas de alto impacto y esto se da cuando la persona saliente tenía a su cargo
una investigación, el desarrollo de una nueva estrategia o un proyecto de alto interés para la empresa, el cual,
hacia parte de un programa o compromiso adquirido, y por el cambio hay que volverlo a iniciar.
En algunos cargos el traumatismo es más severo que en otros, como puede ser en el caso de los vendedores
quienes ya conocían bien las rutas, la frecuencia de compras, el modo y detalles muy específicos; los
repartidores o encargados de las entregas; y otro personal con funciones muy específicas y determinadas.
El mismo proceso de aprendizaje y conocimiento de la empresa, de las funciones, del producto o servicio, de
las políticas y de todo el sistema y sus procedimientos no se hace de un día para otro, esto es lento y el
aprendizaje se logra a través de los días, lo que no ayuda en la efectividad y eficiencia.
 Escasa motivación, menor productividad y bajo compromiso.
Cuando los empleados son conscientes de la inestabilidad, el nivel de motivación es menor, por lo tanto, su
compromiso no es tan alto como cuando el sentido de pertenencia por la organización es un vínculo sólido casi
irrompible.
Consecuencias externas.
La rotación de personal tiene sus consecuencias externas. Entre ellas:
 Imagen y confianza en la empresa de parte de sus clientes
Para los clientes no es nada grato ni confiable los cambios sorpresivos del personal con que se relacionan, más
cuando esto es frecuente.
La confianza se puede afectar y por ende el cliente no ve con buenos ojos este tipo de situaciones, que tienden
a repercutir en la calidad del servicio, pues una persona nueva, sea el agente de ventas, recepción, el
transportador, bodeguero, contador o el que sea, no conoce los detalles y los gustos, preferencias y condiciones
de los clientes.
Por regla general al personal nuevo se le dan las indicaciones que han quedado de sus clientes, pero hay
asuntos que hacen parte del día a día y que eran atendidos, soportados, aceptados y manejados por el
empleado saliente que no alcanzó a enseñar todos los mínimos detalles.
Un cliente puede desarrollar prevención y desconfianza por pequeñas cosas, y hay muchos que no tienen el
nivel de paciencia que espera el empresario, y si es un caso reiterativo, no lo admiten de buena manera.
 Afectación de la reputación corporativa.
En el caso de que a una empresa se le empiece a asociar su imagen con una alta rotación, es decir, con una
baja capacidad de retención de su personal, la reputación corporativa se puede ver afectada, es decir, su imagen
se pone en negativo, haciendo que no sea la más atractiva para encontrar personal de calidad y así mismo para
sus clientes.

Cuando la percepción general sobre la rotación de personal es negativa, los clientes y hasta sus proveedores
pueden experimentar desconfianza hacia una firma en la que sus empleados duran poco tiempo. Al haber una
rotación de personal alta, es difícil fortalecer el vínculo entre la compañía y el grupo de clientes, así como
proveedores y contratistas externos.
La rotación de personal, puede ser positiva en ciertos contextos. Podríamos obtener beneficios cuando dicha
rotación se produce para adquirir personal más capacitado, o cuando esta se hace como respuesta de una estrategia
de reconversión, por lo que la inversión en tiempo y dinero además de estar presupuestada, se justifica teniendo
claros los resultados esperados con el nuevo modelo de negocio.
No se trata de detener totalmente la rotación de personal, pues esto hace parte de la dinámica laboral y empresarial,
pero lo que, si debe quedar claro, es que una empresa debe tener una política y una estrategia para retener el mejor
talento, ya que el mismo se retira fácilmente porque no se crean vínculos sólidos para hacer que se queden.
Política y estrategias para retener talento y evitar la rotación alta de personal

Siendo el salario parte importante en la relación empleado y empresa, este no es el elemento principal, pues hay
quienes renuncian de un empleo en el que tienen buenos ingresos, por razones totalmente ajenas al monto del
salario.
Los seres humanos crean vínculos económicos con las empresas a las que pertenecen, pero también emocionales,
así que una política integral y estrategia de retención debe considerar aspectos varios que rompen esquemas con
la empresa tradicional, que no son de difícil ejecución, requieren voluntad, ajuste y humanización.
No han de faltar las empresas que acuden a estrategias de tipo financiero para retener empleados, usando prácticas
como generar préstamos y firmar un pagaré con unos compromisos de tiempo y estadía en la empresa, además del
descuento con el que logran enganchar a los empleados, pero no fortalecen vínculos de pertenencia.
Si no hay motivos de gratitud, si no hay buenas relaciones y asuntos emocionales que los unan, la relación es
conflictiva, poco productiva.
Eso sería igual a sostener un matrimonio por conveniencia sin amor alguno entre las partes.
Pasos para retener a los mejores y evitar la alta rotación.
Algunos de los pasos presentados pueden ser simultáneos y en algunos casos pueden modificarse las prioridades,
pero lo importante es considerarlos todos.
1. Haga una evaluación de clima y reconozca de primera mano los niveles de satisfacción.
El saber en dónde estamos y cómo estamos hoy, es posiblemente el primer paso, al menos es el punto de
partida que hay que realizar para implementar cualquier acción de mejora,
Las sugerencias de cambio no salen del sombrero de un Gurú en consultoría y menos pueden copiarse de otras
empresas, cada organización requiere su propio análisis para ajustarse a sus necesidades que son muy
particulares.

La evaluación de clima laboral es el mejor punto de partida para lograr el retorno de la inversión, ya que este
nos permite detectar los niveles de satisfacción y las oportunidades de mejoras internas, es decir, al interior de
la empresa para el beneficio de sus empleados, y las externas, para mejor satisfacción y eficiencia para con los
clientes y el mercado.
La evaluación del clima laboral se sugiere realizarla combinando varias modalidades: a) El test o encuesta
anónima dirigida a los diversos grupos de sus empleados; b) La observación y análisis de testigos oculares
expertos en el tema de clima y ambiente laboral; c) Las reuniones de grupos en foro abierto, por diferentes
niveles.
a) La encuesta anónima.
Se pueden explorar diversos aspectos propios de la particularidad de la empresa, como el nivel de

satisfacción con el sueldo, la aceptación y relación con el liderazgo y el ambiente; la percepción por el futuro
de la empresa; el conocimiento de procedimientos, políticas y procesos; la suficiente claridad o
conocimiento para con lo que se hace; el entrenamiento y la capacitación; la conformidad con el local, las
máquinas, herramientas y otros asuntos.
Una encuesta de valoración de clima tiene una extensión que se adapta a las necesidades, y se sugiere
que sea de tipo cerrada, es decir, de con un sistema de calificación fácil y ligero, como: verdadero, falso; o
numérica de 1 a 5.
El espacio para comentarios debe ser mínimo pues dependiendo de la cantidad de personas a evaluar, las
preguntas abiertas se hacen muy difíciles de tabular.
La información que ofrecen las encuestas es muy valiosa, ya que indican lo que piensan las personas que
trabajan en las diferentes áreas. El anonimato permite obtener una información que sería más difícil de
conocer simplemente preguntando.
b) La observación y análisis de testigos oculares.
Documentar las situaciones, los espacios, las áreas, el estado de las mismas, los procedimientos y
diferentes momentos de la vida en la organización, a la vez que se explora, se investiga, se descubre y se
perciben cosas y asuntos, es de gran valor, pues eso refrenda o contradice opiniones o percepciones que
en algún momento podrían ser subjetivas o mal intencionadas.
c) Reuniones focales en foro abierto.
Después de recolectada la información a través de los test, y antes de tabularla, es conveniente realizar
reuniones focales con diversos grupos, empezando una con los jefes y directores, y otras por dependencias
solo con empleados de base.
En este tipo de reuniones se obtienen verdades, propuestas de alto valor y sobre todo las personas ven la
oportunidad de expresar y decir lo que sienten y han contenido por mucho tempo. Es una forma de crear
ambientes abiertos para recoger creencias, opiniones y asuntos que hacen parte de la cultura
organizacional.
Lo más importante del análisis de clima a través de las encuestas y métodos sugeridos, no es la misma información
recogida, eso es el insumo, los planes de acción que se hacen con ella son los que agregan valor al procedimiento
y a la empresa.

Nota: En este tipo de procedimiento, las personas proponen y hasta piden cosas y asuntos que en algunos casos
no se pueden realizar, por lo que es conveniente una vez se tenga la evaluación y el plan, se realicen reuniones con
los empleados y se ofrezcan explicaciones, participándoles de la estrategia, haciendo que los líderes de cada grupo,
colaboren activamente en el seguimiento y la implementación de los cambios.
Realizar encuestas a proveedores, contratistas y en algunos casos a clientes, puede ayudar a reforzar el plan de
mejora.
2. Defina y haga fuerte la cultura organizacional.
Teniendo claro lo que son, para donde van, los valores y los objetivos, y desarrollando los procedimientos de
cada área, así como los perfiles de sus colaboradores ajustados a las características y condiciones de su
mercado y plan futuro, se le proporciona una carta de navegación que minimiza los errores, evitando la
improvisación que genera el no tener claro para dónde se va, y cómo deben dirigirse.
Es importante hacer el análisis del cómo y dónde se está actualmente, y el dónde se quiere llegar, reconociendo
las fortalezas y debilidades.
Con lo anterior se diseña el plan de acción para reducir las diferencias identificadas, creando un programa de
mejora para realizar los cambios estructurales que se requieran.
Implemente el plan de mejora de la cultura organizacional y gestión del cambio con la ayuda de expertos en
consultoría que lo apoyen a crear estrategias y metodologías para que todos los colaboradores de la
organización se alineen a la “nueva” cultura corporativa.
Es importante establecer un programa de seguimiento del plan de mejora que permita efectuar ajustes y
refuerzos necesarios durante el proceso.
3. Evalué competencias y habilidades de liderazgo en los jefes y capacítelos.
Realice una evaluación sobre habilidades y competencias de liderazgo en los jefes y directores de dependencia,
e inicie un plan de capacitación y formación en el tema de liderazgo transformacional.
Recordemos que no todos los jefes están capacitados para desempeñarse como verdaderos líderes que es lo
que necesita toda empresa exitosa, pues son ellos el principal apoyo en la generación de estímulos y
motivaciones que hacen que el equipo de trabajo logre enfocarse con entusiasmo a la meta.
Acuda a un experto para que presente un programa de formación práctica en liderazgo, el cual contenga los
módulos de capacitación y formación, el sistema de evaluación y las metodologías que ayuden a la asimilación.
Se recomienda que esto se haga con sistema participativo y considere las técnicas del outdoor training que
permiten un aprendizaje a través de prácticas experienciales. www.titogonzalez.net
Los jefes y supervisores deben estar dispuestos a ser evaluados y reentrenados cuando se amerite.
Nota: Puede suceder que algunos de los jefes no tienen el interés o les queda difícil desarrollar las capacidades
de liderazgo, y habrá algunos que por un trauma o asunto personal les impide llegar a ser buenos líderes, por
lo que es necesario tomar decisiones de cambio.

Es más fácil instrumentar o impartir conocimientos profesionales y técnicos a un buen líder, que hacer de un
profesional o técnico un líder eficaz si no está dispuesto o tiene bloqueos que se lo impidan.
En algunas ocasiones es necesario asesorarse de un personal especializado en la evaluación psicológica y

realización de test especiales dirigidos a los jefes y directores para determinar sus competencias en dirección y
mando.
4. Sea cauteloso y prudente en el proceso de selección.
Un buen proceso de selección, partiendo de un perfil debidamente diseñado, es crucial para minimizar los
problemas de rotación.
Si se tiene clara la cultura organizacional, así como los requerimientos y el perfil del personal, y si se siguen los
pasos adecuados de la selección, partiendo de una buena evaluación con análisis de carácter, del perfil
psicológico, de visita domiciliaria si es del caso, con verificación de referencias, con pruebas prácticas de campo
o similares, además de un tiempo de prueba con la adecuada observación y apoyo, es menos probable que el
candidato no sea el apropiado.
Igual, haga un buen proceso de empalme realizando de manera adecuada la inducción, la capacitación y el
entrenamiento con la debida evaluación.
En algunos casos sirve nombrar un padrino o los que sean necesarios para el personal nuevo, esperando que
presten el apoyo para que el empalme sea menos traumático y se haga de la mejor manera y en el menor
tiempo.
Un error que se comete en las empresas es hacer un proceso de selección ligero motivado por la urgencia de
cubrir la vacante, exponiéndonos a que el posible fracaso sea eminente.
Otro error muy frecuente es hacer una inducción y entrenamiento indebido y a la ligera simplemente dando
cumplimiento a un procedimiento establecido, sin que se tenga toda la paciencia y además la metodología que
requiere el educar y enseñar una nueva función y cargo.
Vemos como en algunas empresas la inducción y entrenamiento no es más que llevar al nuevo empleado a un
encierro de uno o dos días donde se le presentan videos, se le proporcionan lecturas y se llenan planillas que
documentan que se cumplió con lo establecido, pero sin ningún resultado, y así son muchas.
Entre menos se equivoque en el proceso de selección y entrenamiento, menos probabilidad de rotación.
5. Mantenga un proceso de re-entrenamiento permanente. -
Reentrenar es recordar, es generar propuestas de mejora, es compartir experiencia y en ultimas es una manera
de mantener a las personas en las mejores condiciones para que se desempeñen con eficiencia y de forma
adecuada en lo que deben.
Un equipo de futbol conformado por los mejores jugadores, requiere de entrenamiento constante para mantener
su capacidad de éxito, y previo a los partidos es necesario que reentrenen para asegurar su condición de
eficiencia en el trabajo en equipo.

El ahorro en los procesos de capacitación y reentrenamiento se paga con los altos costos por los efectos
negativos de la rotación, y en un mayor valor por costos no esperados por la mala imagen de la empresa, la
afectación en la calidad de servicio, en los problemas de clima y otros asuntos ya anotados.
6. Implemente las entrevistas de retiro.
Las entrevistas de retiro fortalecen los planes de mejora, pues en ellas se obtiene el motivo o la razón por la
que realmente se desvincula la persona, así como sus inquietudes, sus sugerencias y recomendaciones.
Vale la pena que cada que un empleado se desvincule se le dedique un tiempo para hacer una encuesta y
explorar en él, asuntos que puedan ayudar a que otras personas valiosas no se retiren, o al menos, para que
no lo hagan en tiempos tan cortos. (Ver sugerencias anexas)
La información que se obtiene con la entrevista de retiro permite hacer un análisis situacional de la organización
y su ambiente, y, por consiguiente, una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos
desarrolladas por la organización, para así planear los cambios necesarios con el propósito de impulsar nuevas
estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotación de personal.
Tips claves que contribuyen a combatir la alta rotación.

La rotación de los empleados no es un fenómeno de los millenials, ni tampoco un síndrome de la cultura moderna,
está relacionado con el cambio en la forma de pensar de la gente, y hace parte de la evolución necesaria de las
empresas a un sistema más ágil, abierto, tecnológico y a la vez humano.
Retener a los mejores y reducir la rotación alta, frecuente y constante en las empresas, implica diseñar una política
y estrategia especial, que busque crear vínculos más fuertes entre el personal y la empresa a la que se pertenece.
Es claro que las personas no solo buscan salario, aunque así parezca.
El que se va por salario, es porque no tenía ninguna razón para mantenerse, actuaba como un mercenario que se
vende por dinero al mejor postor, y generalmente se va a la competencia llevándose el conocimiento y los secretos
de la empresa a la que pertenecía, para ahora usarlo como ventaja competitiva en contra de ella.
En una relación con vínculos fuertes, por más que se le ofrezca un salario superior, le permite al empleado, que
antes de tomar la decisión haga una evaluación y valore lo que puede dejar frente a lo que puede encontrar.
En una cultura madura en la que se trabaja la retención de talento, existe una forma de vida empresarial, si así
podemos llamarle, diferente a muchas, ya q puede ofrecer una serie de ventajas.
Entre los tips que sugerimos se destacan:
1. Flexibilidad de horarios para los cargos que lo permitan.
Aunque suene un poco incómodo, una cosa diferente es pagar por resultados, y otra por hora presencial.
Con esta expresión hacemos referencia al empresario que cree que lo que paga, es por el tiempo presente
así los resultados estén en duda, y no por el cumplimiento de las metas y el logro de los proyectos.

La flexibilidad horaria no necesariamente es una libertad para que las personas manejen su horario como
quieran, pues hay normas que cumplir y se deben hacer respetar, y eso tiene que ver con el cumplimiento
con citas programadas, proyectos terminados, presentación y entrega de tareas y las que sean parte del
cargo y rango.
La flexibilidad horaria también puede considerar “El trabajo desde la casa”, para algunos cargos especiales,
o en algunos días de la semana.
2. Un ambiente amable.
Crear un ambiente amable, con espacios adecuados, limpios, suficiente, e inclusive con áreas de descanso,
nunca cae mal.
En algunas empresas inclusive han diseñado salas de reposo, áreas de juego, salas de audiovisual y
espacios que aparentemente no tienen nada que ver con la función de la empresa, pero que producen una
alta moral en los empleados.
https://www.titogonzalez.net/2018/08/03/cinco-claves-para-estimular-el-compromiso-de-los-empleados/
3. Política del buen trato.
Es uno de los temas principales para retener a los empleados, el buen trato de la persona, tanto con la
palabra como con la adecuada organización del ambiente.
La política del buen trato es parte de una cultura de amabilidad, de respeto, de comunicación abierta, sin
ofensas ni burlas y con todo el cuidado que se requiere para que no se generen enfados y malestares
incomodos que dañan la relación y terminan afectando la productividad y la seguridad laboral, e impactando
a los clientes.
4. Sea coherente con sus promesas, no genere falsas expectativas.
Una de las razones por las que se rompen vínculos, es cuando la confianza se pierde, lo que puede
generarse por incumplimiento en las promesas que les realzaron a los empleados en su etapa de
vinculación: “Después de tantos meses le mejoro el sueldo; usted será tenido en cuenta para la promoción
anual”; y otras más que tan solo fueron promesas falsas que realizaron para seducir la aceptación del
empleado.
La deshonestidad entendida como el no cumplir lo que se promete, los empleados lo cobran de alguna
manera.
5. Sea claro en las funciones, políticas y aspectos del trabajo.
Además de crear confusión en las personas, los empleados se molestan cuando se le están cambiando las
condiciones, las políticas y sus funciones.
Hacer aparecer de forma sorpresiva nuevas condiciones, exigencias, reglas y otros asuntos que
desorientan a los empleados y que no tienen fundamento, es desconcertante.
Desde el principio es bueno dejar claro todo, inclusive lo que se permite y lo que no, así como darle a
conocer al empleado cuales son las expectativas que de ellos se tienen desde que se contratan.

6. Préstele atención los problemas y apoyo a sus empleados.
Está demostrado que al dejar que los empleados resuelvan por ellos mismos todas las situaciones, algunos
no tienen mayor problema y lo hacen, pero esto no es más que el 20% del grupo laboral, otros 20% puede
demorarse un poco y buscando ayuda en otros lo logra, pero el 60% se demora mucho y tiene un margen
de error muy alto, por lo que la eficiencia y la productividad se afectan, y se refleja en tiempo invertido y sin
resultado.
Prestar ayuda oportuna, además de agilizar el encuentro de soluciones, es un mecanismo de enseñanza

que poco a poco hace que las personas desarrollen una mayor capacidad de solución.
Lógicamente tenga claro que apoyar no es hacer lo que debe hacer otro, es estimularlo para que encuentre
las soluciones, es aconsejarlo y guiarlo para que lo haga por cuenta propia y aprenda.
7. Considere los aumentos salariales justos y los planes de apoyo financiero.
Sin que sea la estrategia única y principal, revise los niveles salariales que ofrece a ver si están al menos
en la media del mercado del mismo sector y zona, pues si están muy por debajo la comparación será
constante y habrá un nivel de insatisfacción.
También se pueden tener planes de apoyo financiero, como apalancamiento de préstamos a través del
Fondo de empleados, de una cooperativa o fondo común, o de liberalidad de la empresa, condicionados a
un tipo de programas y debidamente respaldados para garantizar el pago.
Una persona agradecida por que se le ha servido oportunamente, será más fiel y leal que al que se no se
le presta apoyo.
En algunas empresas, este programa es meramente educativo, es decir, para estudio, y otras inclusive para
proyectos de vivienda, o mejoras locativas.
8. Implemente programa de bienestar y salario emocional.
Una de las maneras más sencillas y fáciles de enganchar a las personas, es siendo detallista con ellos y
sus seres queridos.
Saludar, conocer el nombre de todos los colaboradores, compartir algún momento con ellos, felicitarles
personal o públicamente, son algunos de los tips básicos que ayudan a fortalecer relaciones.
En un programa de bienestar se tienen en cuenta las fechas especiales de los trabajadores, como son sus
cumpleaños y aniversario de ingreso, día de la madre, día de la mujer, día del padre, fiesta de los niños y
dar reconocimiento a los quinquenios.
Abarcar en el plan al grupo familiar, es muy bien visto por los empleados: Una tarjeta de cumpleaños a la
pareja; una tarjeta o detalle por un nacimiento; un mensaje de consideración por el enfermo; una expresión
de condolencia o la compañía en un fallecimiento; inclusive compartir los éxitos de los hijos ante los
compañeros de trabajo, como el grado, una beca y más cosas que son muy personales, pero que llenan de
orgullo al trabajador.
Si un empleado siente que se le tiene en cuenta en estos momentos y con estos detalles, crea una relación
más sólida y perdurable.

En los programas de bienestar ayuda mucho organizar actividades dirigidas al grupo familiar, como es la
fiesta de los niños.
Si es posible cae bien realizar una jornada de integración con los empleados, un torneo, crear convenios
con proveedores y empresas externas para el beneficio de los empleados de la empresa.
Una política del buen servicio al cliente no puede estar soportada en darle lo mejor a los clientes y olvidarnos de los
empleados, el buen servicio al cliente se logra con empleados motivados, comprometidos y que tengan un vínculo
fuerte con la organización y su marca, de manera tal que trabajen con pasión, que den lo mejor de sí porque se
sienten orgullosos de la marca y respaldados por una buena empresa.
Si los empleados están bien, esto se reflejará en menor tiempo para hacer las cosas, en mayor calidad y por ende
en más satisfacción de los clientes, lo que se podrá medir en los resultados financieros de la empresa.
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www.titogonzalez.net
E.mail: gerencia@titogonzalez.net

El Responsable Incógnito en La Rotación de Los Empleados

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El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 1

Acerca de la Rotación de los empleados hay muchas preguntas

“MUCHOS PARADIGMAS ENCIERRAN EL

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 2

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 3

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 4

Tanto el profesional, como el trabajador no profesional, están claros en ese asunto.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 5

Despidos o desvinculación forzada (involuntaria)

Motivos y razones de la rotación de personal.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 6

Son aquellos que tienen origen al interior de la empresa, y estos son:

 Mal manejo de los jefes. Problemas de liderazgo.

 Problemas generados por la cultura laboral.

 Dificultades de conciliación laboral.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 7

 Horario laboral inflexible que riñe con el bienestar de los trabajadores.

El empleado se molesta, siente que se le usa y no se le considera, y en su grupo familiar si esta

 Inadecuado ambiente laboral.

 Bajo o poco reconocimiento del trabajo de sus colaboradores.

 Poca o baja dignidad por la persona.

 Insatisfacción o estancamiento en el mismo puesto.

 Política de los beneficios sociales.

 Condiciones físicas del ambiente de trabajo.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 9

 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.

 Política disciplinaria de la organización y poca de flexibilidad de las políticas generales.

 El hostigamiento y el mal trato.

Efectos de la rotación de personal.

Veamos entonces las desventajas que supone la rotación constante de personal:

 Afectación del costo de operación.

 Deterioro del clima y ambiente laboral.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 12

 Escasa motivación, menor productividad y bajo compromiso.

La rotación de personal tiene sus consecuencias externas. Entre ellas:

 Imagen y confianza en la empresa de parte de sus clientes

 Afectación de la reputación corporativa.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 13

Política y estrategias para retener talento y evitar la rotación alta de personal

Pasos para retener a los mejores y evitar la alta rotación.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 14

Se pueden explorar diversos aspectos propios de la particularidad de la empresa, como el nivel de

b) La observación y análisis de testigos oculares.

c) Reuniones focales en foro abierto.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 15

2. Defina y haga fuerte la cultura organizacional.

3. Evalué competencias y habilidades de liderazgo en los jefes y capacítelos.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 16

En algunas ocasiones es necesario asesorarse de un personal especializado en la evaluación psicológica y

4. Sea cauteloso y prudente en el proceso de selección.

Entre menos se equivoque en el proceso de selección y entrenamiento, menos probabilidad de rotación.

5. Mantenga un proceso de re-entrenamiento permanente. -

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6. Implemente las entrevistas de retiro.

Tips claves que contribuyen a combatir la alta rotación.

Entre los tips que sugerimos se destacan:

1. Flexibilidad de horarios para los cargos que lo permitan.

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3. Política del buen trato.

4. Sea coherente con sus promesas, no genere falsas expectativas.

5. Sea claro en las funciones, políticas y aspectos del trabajo.

El responsable incógnito en la rotación de los empleados - TITO GONZALEZ S 19

Prestar ayuda oportuna, además de agilizar el encuentro de soluciones, es un mecanismo de enseñanza