Two Kinds of People You Should Never Negotiate With

Lo primero que los expertos en negociación enseñan es "separar a la gente del problema". La gran
mayoría de las veces, este es un buen consejo. Pero como psicólogo, sé que aproximadamente el
1% del tiempo, las personas son el problema. Y en tales casos, las estrategias normales de
negociación no funcionan. He aquí cómo reconocer esa situación rara y qué hacer al respecto.

En primer lugar, determinar qué tipo de persona o personas que está tratando de negociar con (es
decir, su contraparte).

Aquí hay dos tipos de contrapartes que debe negociar con, incluso cuando parece difícil.

1. Contrapartes emocionales. La emoción en sí misma no debe impedir que llegue a un acuerdo

exitoso - es natural que la gente sienta emoción fuerte en una situación de conflicto. Una vez que
el conflicto se identifica y se aborda, y las partes se les permite ventilar, la emoción por lo general
se disipa. Tenga en cuenta que algunas personas (y culturas) simplemente expresan más
sentimientos que otros. Además, algunos negociadores usan la emoción estratégicamente para
influenciar a la otra parte. Reconocer la emoción, pero no dejes que te impida negociar.

2. Contrapartes irrazonables. A menudo pensamos que la gente está siendo irrazonable cuando
no está de acuerdo con nuestra lógica y evidencia. Pero más a menudo, las personas que no están
de acuerdo con nosotros simplemente están viendo diferentes problemas, e incluso diferentes
conjuntos de hechos, que nosotros. Incluso si usted piensa que la otra parte está siendo
irrazonable, todavía es posible cerrar la brecha y cerrar un trato.

Pero aquí hay dos tipos de contrapartes que nunca debe negociar con:

1. Una contraparte que alterna entre conciliación y provocación. La gente suele ser más
provocativa, o difícil de tratar, al comienzo de una negociación. Luego se vuelven más
conciliadores a medida que se desarrollan los contornos de un asentamiento. Cuidado con la
persona que es conciliadora al principio, entonces se convierte en provocativo - y entonces cuando
estás a punto de alejarse vuelve a ser conciliador de nuevo, y luego provocativo de nuevo. Este
comportamiento sugiere que nunca estará satisfecho, ni terminado, con la negociación. Lo que
quiere no es un acuerdo negociado, sino el control - sobre el proceso y sobre usted. El tiempo y la
energía que tomará para continuar compensarán eventualmente cualesquiera ventajas
potenciales que usted podría alcanzar con la negociación.

2. Una contraparte que persiste en ver a la gente en términos del bien y del mal absolutos. La
negociación es un método para resolver conflictos de intereses, no para decidir quién tiene la
culpa. La mayoría de las personas, una vez que lo entienden, están dispuestas a intercambiar
concesiones para satisfacer sus intereses subyacentes. Cuidado con alguien que describe a la
gente como absolutamente bueno y sin culpa, o como absolutamente malvado y responsable. Este
comportamiento sugiere que él o ella carece de la mentalidad necesaria para la negociación. Lo
que esta persona quiere es que las personas malvadas sean consideradas responsables y
castigadas, y porque están en conflicto con ella, pueden caer en esa categoría. Alejarse le privaría
de la oportunidad de castigarle. Por lo tanto, si usted negocia, puede esperar que el proceso sea
doloroso. También puede esperar no recibir concesiones significativas, porque este tipo de
persona no cree que se las merecen.

Incluso los mejores negociadores no pueden alcanzar un resultado ganador-ganador con personas
como esta, ya que sus intereses subyacentes no pueden ser abordados con un acuerdo. El mejor
consejo de la negociación y la práctica no le ayudará en estas situaciones raras. En su lugar, aquí
hay cuatro pasos que debe tomar:

Ser realista. Esta persona no va a cambiar. No hay una estrategia de negociación que pueda utilizar
para hacer que él o ella cambie. Su meta debe ser liberarse con el mayor número de ganancias (o
menos pérdidas) posibles. Digamos que usted tiene un inquilino detrás en el alquiler. Vale la pena
negociar con un inquilino emocional, incluso irrazonable. En el fondo, su principal interés es
mantener el apartamento. En última instancia, puede confiar en que actúe en su propio interés.
Por otra parte, no vale la pena negociar con un inquilino alternativo conciliador, entonces
provocativo que culpa a sus vecinos y el administrador de la propiedad de su situación. En el
fondo, su principal interés no es el apartamento; Es su necesidad de controlar a la gente que lo
rodea.

Deja de hacer concesiones. El propósito de las concesiones es llegar a un acuerdo, pero ya que
nunca lo harás (no importa cuánto estás dispuesto a renunciar!), No pierdas tu tiempo. Eso no
significa que usted no incurrirá en pérdidas significativas. Su meta debe ser minimizar esas
pérdidas. Por ejemplo, si alguien en su equipo encaja con la descripción de un negociador sin
ganar, es posible que ya haya hecho muchas concesiones y recogido su parte del trabajo, mientras
que todavía tiene que cumplir con sus promesas a usted. ¡Suficiente! Haga lo que sea necesario
para terminar el proyecto, pero deje de hacerle ofertas.

Reduzca su interdependencia. Tome los pasos que pueda para reducir su interdependencia con
esta persona. Usted no quiere depender de él para nada, o le debe nada, seguir adelante. Esto
significa, por ejemplo, que un pago a tanto alzado por servicios es mejor que un plan de pago.
Trabajar independientemente en piezas separadas de un proyecto es mejor que trabajar juntos en
todo el asunto. Si usted debe seguir trabajando con esta persona, recuerde que incluso los niños
muy inmaduros todavía pueden jugar bien lado a lado si cada uno es dado su propio juego de
juguetes.

Hágale público, sosténgalos responsable, y utilice a un tercero si usted puede. Evite discusiones
privadas, si es posible. Saca todo a la luz y ponlo todo por escrito. Trate de superar la rendición de
cuentas al siguiente nivel, por lo que alguien más arriba tiene que tomar medidas si la otra parte
no cumple con sus obligaciones. Si puede utilizar un tercero, como un mediador, un árbitro o un
juez, hágalo.

Recuerde, 99 veces de cada 100, su contraparte tiene intereses subyacentes racionales que
finalmente descubrirá con paciencia y las estrategias correctas. El secreto para negociar, después
de todo, es averiguar lo que la otra parte quiere y cuánto vale para él. En esos casos raros cuando
su contraparte quiere utilizar la negociación para controlar o castigarle, sin embargo, no importa
cuánto vale para él. Vale más para usted ser libre de él y capaz de seguir adelante con su negocio.
¿No es así?
What Makes a Company Global?
La actual crisis económica mundial está mostrando de forma dramática lo global de la economía se
ha convertido. Lo que comenzó como movimientos de capital de unos cuantos países en desarrollo
se ha convertido en una recesión en pleno desarrollo en Asia que amenaza con engullir a
Occidente también. Los mercados financieros y de productos están mucho más interconectados
que nunca. Incluso en la primera parte del siglo XX, un apogeo de la globalización, sólo un pequeño
número de países manejaba la mayoría de las monedas y mercancías que se negociaban. Al entrar
en el próximo siglo, es justo decir que casi todos los países están navegando un solo mar
económico.

Una cosa es decir que los mercados del mundo se están uniendo. ¿Pero los mercados globales
están creando empresas con mentalidad global? ¿Estamos viendo la aparición de las corporaciones
sin raíces guiadas sólo por las oportunidades del mercado, no por la lealtad a sus países de origen?
A medida que los gerentes buscan crecimiento fuera de sus regiones de origen, ¿están sacudiendo
las reglas operativas tradicionales a favor de los supuestos ideales mundiales de comportamiento?
¿Las prácticas de la empresa se corresponden con la gran retórica de la globalización? En el ámbito
político, ¿las empresas globales abruman los esfuerzos de las naciones para preservar sus
identidades distintivas?

Para los autores de The Myth of the Global Corporation, la respuesta clara a estas preguntas es no.
Vemos enormes diferencias entre las empresas multinacionales, que rastrean a las características
políticas y económicas únicas de sus países de origen. Cuando se trata de comportamiento
corporativo, los autores muestran convincentemente que la nacionalidad es el destino.

Destinos nacionales

Este es un libro oportuno y valiente, dada la visión generalizada de que la globalización significa
convergencia entre las naciones y las empresas hacia formas comunes de hacer las cosas. Dos de
los autores son académicos, y los otros dos son analistas en el Departamento de Comercio de los
Estados Unidos. El libro ha inspirado pasajes como éste: "Por muy lustrosos que canten del mismo
himnario cuando se reúnen en Davos o Aspen, los líderes de las grandes empresas comerciales del
mundo continúan difiriendo en su comportamiento y objetivos estratégicos más fundamentales".
La mayor parte de ella consiste en análisis fácticos.

La primera mitad examina las diferencias nacionales entre las empresas multinacionales con sede
en Alemania, Japón y los Estados Unidos; Las multinacionales en Francia y Gran Bretaña aparecen
sólo brevemente. Las diferencias en el gobierno corporativo, especialmente los patrones de
propiedad, obtienen la mayor parte de la atención. Los autores hacen los argumentos usuales
sobre el papel fuerte de los bancos en Japón y Alemania, que invierten a largo plazo. Los gerentes
alemanes tienen una gran autonomía excepto en crisis, mientras que sus contrapartes japonesas
suelen estar limitadas por las obligaciones derivadas de las redes corporativas supervisadas por los
bancos. Por el contrario, las acciones de las compañías estadounidenses se negocian en bloques
por pensiones a corto plazo, seguros y fondos mutuos. Aunque los gerentes de Estados Unidos rara
vez enfrentan supervisión directa, están fuertemente influenciados por movimientos en el precio
de las acciones de su compañía.
Las inversiones en I + D también revelan diferencias nacionales. Las empresas estadounidenses a
menudo buscan avances en las industrias basadas en la ciencia, mientras que sus homólogos
alemanes y japoneses prefieren los avances incrementales basados en procesos en las industrias
de "mediana tecnología" como los automóviles. Además, los gerentes de los Estados Unidos suelen
utilizar la I + D para alcanzar metas específicas para su propia empresa. La I + D en Alemania es
altamente cooperativa entre las empresas y tiene como objetivo difundir la innovación en toda la
economía. Las empresas japonesas también están orientadas hacia la difusión, pero el gobierno
nacional a menudo interviene para promover objetivos específicos para la innovación en diversas
industrias.

Todas estas diferencias, explican los autores, tienen sentido a la luz de cómo cada país se
desarrolló. Los estadounidenses tradicionalmente han desconfiado del poder concentrado, por lo
que los bancos individuales nunca alcanzaron la gran influencia que disfrutan en otros lugares. En
Alemania y Japón, que se industrializaron después de Estados Unidos, unos cuantos grandes
bancos ayudaron a acelerar el proceso llenando el papel crucial de canalizar el ahorro en
corporaciones de capital pobre. Incluso hoy, estas compañías confían más en los bancos para su
capital que en los mercados financieros más amplios. Su enfoque cauteloso y cooperativo de la
innovación probablemente refleja objetivos nacionales similares de estabilidad y control. Por el
contrario, las compañías estadounidenses han hecho hincapié en los avances tecnológicos
fundamentales desde los grandes éxitos de la Segunda Guerra Mundial, que iniciaron un impulso
impulsado por el gobierno para la investigación científica básica.

Estos rasgos nacionales, dicen los autores, trabajan para disuadir a las empresas multinacionales
de adoptar una perspectiva verdaderamente global. En la segunda mitad del libro, los autores se
centran en lo que las empresas están haciendo con sus inversiones en otros países. ¿Están
accediendo al tipo de base tecnológica mundial que los defensores de la globalización han
predicho? ¿O se están aferrando a lo que los autores llaman sus "sistemas nacionales de
innovación"?