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Control del Proyecto

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 Control del Proyecto

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Monitorización del Proyecto ......................................................................................................................... 3

3 Asegurar la Ejecución ....................................................................................................................................... 4

4 Control Coste-Tiempo ...................................................................................................................................... 5

5 La Comunicación y el Control ...................................................................................................................... 5

6 Decisiones de Intervención ........................................................................................................................... 5

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“Las variables que suelen medirse se
relacionan directamente con los objetivos
medidos en términos de tiempo, coste y
calidad.”
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Control del Proyecto
1 Introducción
"Si algo puede ir mal, irá mal". Más le vale al director de proyecto colocarse en ese
estado de alerta mental y vigilar permanentemente sobre la marcha del proyecto.
Superadas las fases de la "importancia", le toca la dura tarea de llevar a cabo los planes
comprometidos: adelantarse a los problemas y actuar para reconducir las situaciones
que pueden afectar a la marcha del proyecto, aguantar la presión, estar vigilante en
todos los frentes, son su constante diaria durante toda la "producción" del proyecto.
Los capítulos anteriores han tratado sobre actividades de gestión de proyectos que se
realizan en general antes de que el proyecto en sí tenga lugar. En este capítulo
hablaremos de aquellas actividades de gestión que se desarrollan durante la ejecución
del proyecto.
El control del proyecto es el nexo de unión entre la planificación y la ejecución, y se
puede dividir en tres tipos de decisiones:
 Monitorizar el proyecto para comprobar su evolución.
 Asegurar la ejecución del proyecto, comparándola con el plan establecido.
 Intervenir en el proyecto para hacer los cambios que se consideren necesarios
para reajustarlo al plan.
Además, en muchos casos será necesaria una replanificación. No hablaremos de ella en
este capítulo, ya que ya ha sido tratada con anterioridad.
2 Monitorización del Proyecto
La primera decisión del gestor de proyecto para poner en marcha las actividades de
control es “¿Qué debemos medir?” En general, la respuesta estará muy relacionada con
los objetivos, que como hemos visto se miden normalmente en términos de tiempo,
coste y calidad. En este sentido, las variables que suelen medirse se relacionan
directamente con uno de estos objetivos o con varios de ellos.
Por ejemplo, variables relacionadas con el coste pueden ser: coste asumido a una fecha
comparado con el presupuesto, nivel de liquidez, precios de proveedores, etcétera.
En cuanto al tiempo, la principal medida suele ser la del alcance de los hitos
establecidos, el cumplimiento de la fecha de inicio o de fin de una tarea, etcétera. Otras
variables como las fechas de entrega de proveedores pueden afectar al tiempo y al
coste, ya que pueden retrasar el proyecto, además de suponer un coste adicional por la
necesidad de recurrir a proveedores alternativos.
Por otro lado, las variables relacionadas con la calidad, generalmente afectan también
al tiempo o al coste. Por ejemplo, un fallo de inspección puede suponer un
incumplimiento de los requisitos de calidad, lo cual por norma general se debería
corregir en un tiempo reducido, pudiendo retrasar el proyecto y además suponer un
coste adicional.
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Puede haber otro tipo de valoraciones indirectas, como podría ser una medida del
desempeño del personal involucrado, con vistas a su valoración profesional en el
ámbito de su pertenencia a la organización.

En este momento, el director de proyecto debe seleccionar las variables adecuadas

para el seguimiento del proyecto, así como definir formalmente los momentos y los
procedimientos que se utilizarán para su medida. Y por otro lado, establecerá los
sistemas de comunicación que considere necesarios.

3 Asegurar la Ejecución
El resultado de las medidas de las variables analizadas, servirá para establecer una
comparación con la programación inicial, y comprobar si el proyecto se ejecuta o no
según el plan.

Del calendario diseñado tal y como vimos en el capítulo anterior, puede obtenerse en
cualquier momento el grado de progreso en el que debería encontrarse un proyecto en
ese instante. Además, si se ha ido programando el presupuesto, también será posible
conocer el estado financiero “teórico” a ese instante.

Aunque muchas de las actividades pueden tener una curva de costes lineal, la curva de
“Aunque muchas de las actividades costes para un proyecto completo, normalmente no es lineal. En un proyecto tipo, hay
pueden tener una curva de costes lineal,
pocas actividades que pueden ser iniciadas al principio, ya que la mayoría dependerán
normalmente para un proyecto completo
no es lineal, sino en forma de S.”
de la finalización de otras.

Cuando van finalizando las primeras actividades, hay mayor número de ellas que
pueden empezar. Por otro lado, en los últimos momentos del ciclo de vida del proyecto
suelen quedar muy pocas actividades pendientes, normalmente las de ajuste y puesta
en marcha. Este patrón de comienzo lento, progreso más rápido y una cola eventual de
cierta lentitud, hace que la curva de costes global para un proyecto tenga
habitualmente forma de “S”:

Grafico 1. Curva coste Vs Tiempo.

Esta curva puede obtenerse de la planificación del proyecto, y permite calcular en todo
momento las desviaciones de costes frente a lo planificado.

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“No se trata de medir sólo el progreso en
días, sino el valor del trabajo realizado. Es una
combinación de las variables tiempo y coste.”
4 Control Coste-Tiempo
En ocasiones se utiliza otra forma de medir el progreso del proyecto. No se trata de
medir sólo el progreso en días, sino el valor del trabajo realizado. Es una combinación
de las variables tiempo y coste.
En un momento dado, podemos saber qué actividades deberían estar realizadas, y el
valor presupuestario de esas actividades. Por ejemplo, a 30 de junio de 2009, tenemos
un proyecto en curso, que según la programación debería tener finalizadas actividades
con un presupuesto de 2 millones de euros. Analizando las medidas monitorizadas,
observamos que sólo hay actividades terminadas por un valor de 1 millón de euros, y
además el gasto incurrido hasta la fecha ha sido de 1,2 millones. Esto pone de
manifiesto que existe tanto una desviación en fechas como una desviación en
presupuesto.

Como vemos, se comparan tres variables:

 Presupuesto de coste de trabajo programado: cantidad de trabajo que debería

estar finalizada en un momento concreto, medida en términos económicos,

 Presupuesto de coste de trabajo realizado: Cantidad de trabajo que en realidad se

ha realizado en ese momento, medida en términos de coste presupuestado, y

 Coste del trabajo realizado: coste real en el que se ha incurrido en ese momento
por el trabajo realizado.

5 La Comunicación y el Control
Ya se ha hablado en este curso de la importancia de la comunicación en el transcurso
de un proyecto. En la definición y planificación de un proyecto es necesario establecer
canales de comunicación formales para favorecer el flujo de información entre los
miembros del equipo de proyecto. Lo mismo ocurre con las tareas de seguimiento y
control.

El equipo debe estar informado regularmente del estado de avance del proyecto, y de
los riesgos que puedan estar presentes. No sólo por hacerles partícipes del trabajo que
realizan, sino que en muchas ocasiones son ellos quienes pueden aportar las mejores
soluciones para resolver un problema, aunque la decisión recaiga en la dirección de un
proyecto.

6 Decisiones de Intervención
Una vez detectada una desviación entre la planificación de un proyecto y su ejecución,
“Cualquier parte involucrada en un el director de proyecto decidirá si necesita intervenir.
proyecto puede aportar no sólo a la
detección de problemas, sino a la
búsqueda de las mejores soluciones.”

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Si está obviamente fuera de control en cuanto a costes, nivel de calidad o calendario,

será necesaria una intervención casi con toda seguridad. La naturaleza exacta de esta
intervención depende de la naturaleza del proyecto y de las características técnicas del
proyecto.

En muchas ocasiones será necesario consultar con partes involucradas en el proyecto,

porque cualquier intervención puede afectar a muchas tareas que de alguna manera
están relacionadas entre sí.

En ocasiones, aunque el proyecto esté cumpliendo la planificación es posible que sea

necesaria una intervención, por cambios en el entorno, o porque hay cualquier otro tipo
de previsión de que puedan surgir problemas en el futuro. Por ejemplo, es posible que
haya cambiado la normativa que afecta al proyecto y la nueva sea más estricta. Esto
requerirá revisar nuestras especificaciones, y realizar las correcciones que sean
necesarias.

La necesidad de que exista un flujo de información adecuado vuelve a ponerse de

relevancia. Cualquier parte involucrada en un proyecto puede aportar no sólo a la
detección de problemas, sino a la búsqueda de las mejores soluciones. Además es
importante para que el proyecto funcione que todas las partes involucradas también
estén informadas del progreso del proyecto y de cualquier decisión que se tome a lo
largo de su ciclo de vida.

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