Módulo: II

Unidad: 1 Semana: 01

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Definición de Competitividad Estratégica

Dr. Edgardo Palomino Nieto
 Presentación del Curso

La
Administración Formulación y Evaluación y
y Implementación
Elección de la control de la
Competitividad Estrategia de la Estrategia estrategia
Estratégica

2
 Programación del Curso
Semana 01
• Definición de Estrategia
• Definición de Administración Estratégica
• La ventaja competitiva y comparativa.
• Hipercompetencia y nuevas reglas
empresariales
Semana 02
• Pensamiento estratégico
• Pensamiento Lateral
• Proceso de Administración Estratégica
• Modelos de Administración Estratégica
• Beneficios de la Administración Estratégica
Semana 03
• Determinación de la Misión
• Definición de la Visión
• Valores y filosofía Empresarial
• Determinación de las Políticas Institucionales
• Análisis y Diagnóstico Externo
Semana 04
• Análisis y Diagnóstico Interno
• Objetivos y Metas Estratégicas
Semana 05
• Tipos de Estrategias
Semana 06
• Matrices para el análisis y elección de las
estrategias
Semana 07
• Estructura y Estrategia. Formas de organización
y estructuras según los tipos de estrategias.
• Liderazgo estratégico
• Gestión del cambio estratégico
• Motivación y negociación para el cambio
Semana 08
• Evaluación de las estrategias
• Medición del rendimiento
• Sistemas de Información Estratégicos
• Cuadro de mando integral BSC
• Características de un sistema de evaluación
eficaz
3
 CONTENIDO

1.1 1.2 1.3

Definición de Definición de Definición de
Estrategia Administración Estratégica Competitividad

1.5
1.4
Hipercompetencia y
La ventaja Competitiva y
nuevas reglas
Comparativa.
empresariales

4
 “ Si pudiéramos saber primero donde
estamos y hacia donde nos dirigimos,
podríamos entonces juzgar mejor qué
hacer y cómo hacerlo”

Abraham Lincoln.

DEFINICIÓN DE LA
ESTRATEGIA

5
 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

• Las organizaciones sean Visión Visión

productoras de bienes sincrónica diacrónica
materiales como alimentos, • Organización • Organización
vestidos, calzados o no es solo la nos dice
prestadoras de servicios forma o continuidad
articulación en el tiempo,
como energía eléctrica, de los de procesos
telefonía o educación, son recursos y recurrentes
sistemas o interrelaciones capacidades bajo ciertas
en un condiciones y
de trabajo, cuya razón de momento dentro de
ser es la de satisfacer las determinado ciertos
necesidades de una y lugar limites.
determinado.
sociedad.

6
 ESTRATEGIA

“La
en una empresa, junto
con la adopción de
necesarios para
lograr estos propósitos”

Alfred Chandler de la U. de Harvard.

7
 ESTRATEGIA

“Un ,
diseñado para asegurar que se logren los
objetivos básicos de la empresa”

William F. Glueck.

8
 ESTRATEGIA
• La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez
procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein
(“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de
estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.

• El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para

dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras
palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a través del
cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
(http://definicion.de/estrategia/)
http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M&list=P
LPa-qdxSNTIROoqAJ-O3evNmmN062259M

9
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Situación Actual Futuro Deseado

• Diagnóstico de • Plan
la Situación Estratégico
Actual de la • ¿Qué
Organización necesito
• ¿Dónde Hacer?
Estamos? • ¿Cómo lo
• ¿A dónde debo hacer?
queremos • ¿Qué va a
llegar? involucrar?

10
EVOLUCIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2000
• Mercados
colaborativos
1990 • Servicios en la
• Crecimiento nube
1980 • Desnormatización
• Planeación y privatización.
para recortes y • Mercados
1970 racionalización mundiales
• Planeación
para empresas
1960 en situación de
• Planeación ataque
para un
período de
estabilidad y
crecimiento 11
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

12
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

• “Arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos.”
• “Esto implica que se enfoca en integrar todos los recursos
de la organización, el marketing, la administración para así
lograr el éxito de la misma.
• “Se utiliza para referirse a la formulación, implementación y
evaluación de la estrategia, teniendo esta como finalidad
aprovechar las oportunidades existentes y crear otras
nuevas y diferentes para el futuro.”
Fred David
Strategic Management, Concepts in Strategic Management, Cases in Strategic Management

13
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

• “Proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de

un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos
y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias Lauro Soto

• “Proceso que se sigue para asegurar de que una

organización posea estrategia organizacional y se
beneficie de su uso.” Certo S.

• “Proceso de administración que entraña que la

organización prepare planes estratégicos y, después,
actúe conforme a ellos.” Stoner J.

14
INCLUENCIADORES EN LA ESTRATEGIA

Comunicación

Ambiente Estrategia Adaptabilidad

Globalización

15
 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Objetivos Cultura Organizacional Plan Estratégico

• Contener unos • Enfoca la dirección en • Respaldado por una

cuantos objetivos de el desempeño y la autoridad competente
amplio espectro. mejora continua • Crea un mecanismo
• Son el resultado de la • Busca incentivar la de visibilidad que
reflexión y discusión inversión en el permite un ambiente
por un largo período personal quien que fortalece la
de tiempo. moverá a la confianza y la
• Están diseñados para universidad a sus credibilidad en el
ofrecer a las unidades metas. personal.
organizacionales • La cultura de • Anima al diálogo y la
prioridades para el participación y discusión dentro de la
desarrollo institucional evolución permite a organización con el
cada quien entender y propósito de evitar o
comprometerse con el minimizar la amenaza
logro de las metas. externa.

16
ENFOQUE ESTRATÉGICO SEGÚN LOS TIPOS
DE ORGANIZACIONES (1/3)

• Tienen un reducido ámbito de mercado para sus

productos y en las cuales los directivos de primer nivel
Defensoras son expertos en el área operativa pero no tienden a
buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito
actual.

• Continuamente buscan oportunidades de mercado y

por lo regular experimentan con potenciales
respuestas a las tendencias del ambiente.
Exploradoras • Generalmente son las creadoras del cambio, pero
debido a su excesiva preocupación por las
innovaciones en su producto y en el mercado no son
completamente eficientes.

17
ENFOQUE ESTRATÉGICO SEGÚN LOS TIPOS
DE ORGANIZACIONES (2/3)
• Operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y
otro cambiante.
• En el primero operan de manera rutinaria y eficiente
Analizadoras mediante el uso de estructuras y procesos
formalizados, y en el segundo los administradores
observan muy de cerca a sus competidores para
obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.

• Los administradores frecuentemente se dan cuenta de

cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los
Respondientes ambientes de su organización, pero no son capaces
de responder eficientemente debido a que carecen de
una relación consistente entre estructura y estrategia.

18
ENFOQUE ESTRATÉGICO SEGÚN LOS TIPOS
DE ORGANIZACIONES (3/3)

• Asumen realmente el saber que es

mejor anticiparse a los
Anticipadoras acontecimientos futuros en lugar de
sufrir y adaptarse a los sucesos que
ocurran y las afecten.

19
FACTORES EXTERNOS QUE IMPACTAN A LA
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Competitividad Tecnología Gobierno

Política Ambiente Legal

Culturales Sociales Económicas

20
FACTORES INTERNOS QUE IMPACTAN A LA
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Manufactura /
Logística de Logística de Investigación y
Producción /
Operaciones Entrada Salida Desarrollo

Gestión de
Seguimiento a Sistemas y
Marketing Gestión Humana Tecnología de
los Clientes
Información

Dirección / Gerencia

21
 PLAENAMIENTO ESTRATÉGICO

“La habilidad o
inhabilidad de una
organización para
adaptarse al cambio, esta
relacionada directamente
con su sistema de
planeamiento”

http://www.youtube.com/watch?v=qyuVoWsoDV8

22
22
DEFINICIÓN DE
COMPETITIVIDAD

23
 COMPETITIVIDAD

• Capacidad de generar la mayor

satisfacción de los consumidores
fijado un precio o la capacidad de
poder ofrecer un menor precio fijada CALIDAD
una cierta calidad.
• Optimización de la percepción de
PRECIO
satisfacción por parte del cliente o el
precio fijados del producto o
servicio.

24
CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD

CALIDAD

IMAGEN COMPETITIVIDAD PRODUCTIVIDAD

SERVICIO

25
 CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD
CALIDAD
• Capacidad de producir elementos que generen
satisfacción en las exceptivas y necesidades de los
clientes:
– Económico
– Mejora de bienes
– Mejora de servicios
• Realizar correctamente cada paso del proceso de
producción para impactar de manera positiva en la
percepción de los clientes internos y externos de la
organización.
• La satisfacción del cliente permite incrementar la
retención de los mismos.
26
 CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
• Capacidad de producir mayor cantidad de bienes o
servicios invirtiendo en esto la menor cantidad de
recursos requeridos.
• Influye en esto la capacidad de sus procesos y el
grado de tecnificación de los mismos, soportados
ambos por un capital humano con habilidades
creativas desarrolladas.
• A mayor productividad se consigue incrementar la
capacidad de producción con una mejor relación de
costo – beneficio.

27
 CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD
SERVICIO
• En enfoque en el servicio se debe a que gracias a la
calidad del servicio, se consigue satisfacer
directamente a clientes internos y externos,
soportando los valores organizacionales, tales como
la honestidad, justicia, puntualidad y transparencia,
entre otros, fortaleciendo incluso los vínculos con
otras organizaciones.

28
 CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD
IMAGEN
• Enfoque subjetivo que se logra fijar en los clientes,
en función de lo cual se consigue incrementar el
sentido de retención de los mismos, gracias a
desarrollar la idea de que es la mejor alternativa para
la obtención de los bienes o servicios, cubriendo sus
necesidades y expectativas.

29
 ESTRATEGIA COMPETITIVA
“Una estrategia
integrada de bajos
“Combinación de los
“Conjunto de costos y
“Patrón de los fines por los cuales
acciones que la diferenciación puede
principales objetivos, se esta esforzando la
empresa pone en llegar a facilitar que
propósitos o metas, empresa y los
practica para la empresa logre
las políticas y planes medios con las
asegurarse una adaptarse con
esenciales para cuales se está
ventaja competitiva rapidez a los
alcanzar los buscando llegar a
sostenible, pues, una cambios en el medio
objetivos ellas […] las
ventaja competitiva ambiente, aprender
establecidos, en esta empresas pueden
preserva los nuevas habilidades y
se definan la clase llevar a cabo tres
beneficios frente a tecnología,
de negocios, o si la estrategias
los competidores, aprovechar en forma
empresa está o competitivas
presentes o efectiva sus
quiere estar y la genéricas: liderazgo
potenciales que capacidades
clase de empresa en costos,
buscan ventajas centrales en todas
que es y quiere ser.” diferenciación y
competitivas.” las unidades del
Kenneth (2000) . enfoque.”
Jaramillo (2002) negocio y en las
Porter (2000) líneas de productos.”
Hill (2004)

30
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Mejorar rendimiento,
Conjunto de tácticas ofensivas incrementar calidad y retener
o defensivas que permiten: clientes en función de los
siguientes factores:
Mantener posición competitiva de la
Liderazgo de Costos
organización en su nicho

Mejorarla según determinada política

Diferenciación
de desarrollo

Buscar una nueva posición dentro o

Segmentación
fuera del sector de la actividad

31
Mejor Costo / Ampliar
Valor Diferenciación

Liderazgo
en Costos

Reducción de Estrecha
Costos Diferenciación

32
 LIDERAZGO EN COSTOS
Usualmente presente cuando
la organización e encuentra
en proceso de expansión.
Para su aplicación es
necesario tener una
importante cuota de mercado
y un fácil acceso a los
mercados de materias primas.
Procura ubicar a la
organización en el liderazgo
en costos en el sector,
ejecutando todas las acciones
que logren producir y
comercializar al menor costo
posible.
El mayor condicionante de
esta estrategia es la excesiva
carga de la empresa por
renovar sus bienes de
equipos, por controlar el
proceso productivo y por
procurar estar al día en
innovaciones
33
 RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS

• El cambio tecnológico puede anular el aprendizaje

logrado.
• El aprendizaje puede ser fácil para los competidores.
• La excesiva atención a la minoración del costo puede
hacer que se pierda de vista los cambios de la
demanda y la innovación del producto.
• La inflación de costos puede reducir el margen de
maniobra de la empresa, en detrimento de una
adecuada política comercial de diferenciación del
producto frente a los competidores

34
 LIDERAZGO POR DIFERENCIACIÓN
Orientación hacia atención de
las necesidades del mercado y
características del cliente
potencial.
Existen diversos métodos para
diferenciar el producto respecto
a sus competidores,
considerando entre otros, los
tecnológicos, los de imagen de
marca, los de diseño de
producto o servicio y los del
servicio postventa, entre otros.
35
 RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN

• Si la diferencia entre precios del competidor con

estrategias de costos es muy amplia, es difícil
mantener la retención del cliente.
• Los procesos de imitación, normales en sectores
maduros, limitan los efectos de la diferenciación.
• La globalización permite acceso a recursos que
reducen el tiempo de exclusividad.

36
 LIDERAZGO POR SEGMENTACIÓN

La empresa que consigue

una alta segmentación o
Buscar un enfoque
gran especialización puede
competitivo reducido o estar en condiciones de
dirigido hacia un segmento conseguir un rendimiento
del sector o del mercado.
superior a la media sectorial
o de su grupo estratégico.

37
 RIESGOS DE LA SEGMENTACIÓN

• Las empresas competidoras suelen encontrar

submercados dentro del mismo ámbito competitivo y
así ponen fuera del enfoque estratégico a la
competencia.
• El diferencial entre el costo de los competidores y la
empresa especializada se puede ampliar para
eliminar las otras ventajas conseguidas.

38
 OTRAS FORMAS DE ESTRATEGIA

Liderazgo en Costos

Según naturaleza
Diferenciación
competitiva

Especialización o
segmentación

Estrategia

Crecimiento cero

Integración de
Crecimiento Interno
sociedades
Según la forma o
Crecimiento
dirección del
Constante
desarrollo Participación en
sociedades o
Crecimiento Externo
creación de una
cartera de control
Reestructuración

Asociación de
empresas

39
EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

40
 OFENSIVA
Ataque a los • Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las
puntos fuertes de suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos
una participación en el mercado de los rivales objetivo.
los competidores

Ataque a los • Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales

donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas
puntos débiles de fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas
los competidores donde los rivales son débiles.

Ataque • Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias

iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival,
simultaneo en distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin
muchos frentes de proteger todos sus frentes simultáneamente.

41
 OFENSIVA

Ofensivas • Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se

concentra en los atributos innovadores de los productos,
los avances tecnológicos y la entrada temprana en los
laterales mercados geográficos menos competidos.

Ofensivas • Están adaptadas para los pequeños retadores que no

cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el
mercado para montar un ataque a toda escala contra las
tipo guerrilla compañías.

Golpes de • Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una

posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso
los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la
apropiación tratan de igualar.

42
 DEFENSIVA

• En los mercados competitivos y globalizados, todas

las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus
competidores.
• Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas
nuevas o por empresas que buscan reponerse en el
mercado.
• El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el
riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.
• Aunque por lo regular la estrategia defensiva no
aumenta la ventaja competitiva de una compañía.

43
 DEFENSIVA
Ampliar líneas de Introducir modelos o
productos para marcas que Mantener precios
competitivos en
ocupar las brechas concuerden con los
vacantes que podría modelos de la modelos ofrecidos por
tomar la competencia competencia la competencia

Firma de acuerdos de
exclusividad con Capacitación de Promociones,
calidad pero con ofertas, cupones y
proveedores y
distribuidores costos reducidos descuentos oportunos

Reducción de tiempo Mejora en el servicio Patentes de

de atención e post-venta y aumento adelantos
incremento de valor las coberturas de tecnológicos
agregado garantías. alternativos.

44
 DISCUSIÓN
ATACAR VS. DEFENDER
• Ayuda a construir la imagen y
ATACAR
DEFENDER
reputación de la compañía ante
los compradores.
• Compromisos oportunos con el
abastecimiento de materias
primas, nuevas tecnologías,
canales de distribución, pueden
producir una ventaja de costos.
• Clientes que compran por
primera vez son retenidos por
las compañías pioneras al
repetir sus compras.
• Golpe de apropiación haciendo
que la invitación sea difícil o
poco probable.
• El liderazgo pionero es mucho
mas costoso y al líder se le
acumulan los efectos de la
experiencia.
• El cambio tecnológico es tan
rápido que las inversiones
iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los
que llegan después ya que
cuentan con procesos mas
eficientes.
45
 “Si los capitales ingleses pudiesen invertirse en
Portugal, los capitalistas ingleses y los consumidores
de los dos países saldrían ganando, si tanto el paño
como el vino se producen en Portugal”.
David Ricardo

LA VENTAJA COMPETITIVA Y
COMPARATIVA

46
 VENTAJA COMPETITIVA
• La ventaja competitiva es cuando
una compañía le “agrega valor” al • Vender poco
producto, lo que hace que tenga (productos
Diferenciación
un plus en comparación a las de los exclusivos) y
demás compañías competidoras. productos con un alto
Esto se hace a través de un precio
trabajo desarrollado para
conseguir esta ventaja competitiva.

• La idea de una ventaja • Vender más

competitiva, para que sea efectiva barato que la
debe ser difícil de igualar, Liderazgo en
costos competencia
sostenida en el tiempo, única y
pero a grandes
superior a la competencia.
cantidades.

47
 VENTAJA COMPARATIVA
Las organizaciones tienden a
especializarse en la
producción y exportación de
aquellos bienes que fabrican
con un costo relativamente
más bajo respecto a otras
organizaciones en los que son
comparativamente más
eficientes que las demás y que
tenderán a subcontratar los
bienes en los que son más
ineficaces.
Desarrollada por David Ricardo
a principios del siglo XIX, y su
postulado básico es que,
aunque una organización no
tenga ventaja absoluta en la
producción de ningún bien o
servicio, es decir aunque
fabrique todos sus productos
de forma más cara que en el
resto de las organizaciones, le
convendrá especializarse en
aquello para las que su ventaja
sea comparativamente mayor o
su desventaja
comparativamente menor.
48
VENTAJA COMPETITIVA VS. VENTAJA COMPARATIVA
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

7 2 2 6 7 4 3 5 7
Bonsai Tijera Maceta Bonsai Tijera Maceta Bonsai Tijera Maceta

7 7 7 7 7 7 7 7 7
Bonsai Bonsai Bonsai Tijera Tijera Tijera Maceta Maceta Maceta

La autarquía, autarcía o autosuficiencia es un término comúnmente usado en la

economía que indica la condición de las organizaciones en la cual luchan por su
49
autoabastecimiento o rechazan toda ayuda externa.
VENTAJA COMPETITIVA / COMPARATIVA

La ventaja Ventaja
Competitiva Comparativa

Cuando una organización

Goza una organización sobre
produce, en comparación con
otra, en cuanto al costo de otro, mejor y con menor
producir algún producto. costo.

Por ejemplo, el café que se

Por lo general, es una ventaja
natural de la organización, es
decir, no ha hecho nada en
extraordinario para obtener
esta ventaja.
produce en Colombia se
realiza a menor costo en
comparación a que si se
produjera en Perú con la
misma calidad de granos.

50
 “Al final, o eres diferente… o eres barato”. Guy Kawasaki

“Hecho es mejor que perfecto” Mark Zuckerberg

"El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el

coraje de perder de vista la costa." Andre Gide

“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una
decisión valiente” Peter Drucker

HIPERCOMPETENCIA Y
NUEVAS REGLAS
EMPRESARIALES
51
 Richard A. D'Aveni:
Padre de la Hipercompetencia
• Creador del concepto que va mas allá de los conceptos
de estrategia competitiva generados por Michael Porter
(Competitive Strategy) en 1980.
• Uno de los profesores en Tuck School of Business en
Dartmouth College. Hanover, New Hampshire, USA.
• Es uno de los mayores expertos en el mundo en temas
referidos a estrategia competitiva en múltiples niveles de
competencia: individuales, equipos, corporaciones,
militares, gobiernos, esferas de influencia e incluso entre
sistemas de capitales.
• Es autor de numerosos artículos en publicaciones
académicas, como Harvard Business Review, The
Financial Times of London, The Wall Street Journal, The
Washington Post, y The MIT Sloan Management Review,
así como su bestseller Hyper-competition, el cual ha sido
traducido a 11 idiomas. 52
 Hipercompetencia

• Nuevo tipo de competencia, bastante extendido, que

difiere mucho del tipo de competencia estructurada
que propone Porter.
• Un tipo de competencia que no sigue las reglas
establecidas y que podría ser comparado con la
de la segunda guerra
mundial, mientras que el sistema de Porter se parece
más a la guerra de posiciones usada en la primera
guerra mundial.

53
 Evolución de la Competencia

• La búsqueda de una competitividad consistente

basada en una estrategia bien estrucutura de largo
plazo determinado ha sido una constante en
estrategia tradicional.
• En un mundo de hipercompetitividad, esto hace a
una empresa muy . En el
nuevo orden, la ventaja de hoy puede ser la
desventaja de mañana.
• La estrategia es necesaria para planificar un futuro,
pero la clave es que sea .

54
 Impacto de la Hipercompetencia
Competencia Hipercompetencia
Destruye todas las posibles ventajas de la competencia,
Impulsa las ventajas de la organización, ampliando sus
pudiendo incluso atacar las de nuestros propios bienes
fortalezas. o servicios.

Cambios frecuentes de estrategias, basadas en la

Estrategia estable, basada en un ajuste entre los
velocidad de respuesta, sorpresa, innovación, cambio
recursos que se tienen y los objetivos estratégicos. de reglas y ataques simultáneos en varios frentes.

Se basa en reconocer y crear estructuras que generen Crear una disrupción de las estructuras y generar caos
competitividad. son las ventajas competitivas más buscadas.

Crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles

Crear ventajas competitivas sostenibles.
a largo plazo, pero las crea constantemente.

Busca un estado en que las utilidades sean crecientes Se reducen las utilidades por unidad vendida en forma
o al menos estables. constante, con la intención de destruir al contrincante.

Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir,
a una nueva definición de valor para el producto o negocio. 55
 Niveles de Competencia

Moderada
Competencia Baja Intensidad Alta Intensidad Extrema Intensidad
Intensidad

Competencia
Nivel Nula o Escasa Evasión Hipercompetencia
Perfecta

Modelo Monopólica Oligopólica Schumpeteriana Perfecta

Cantidad de
Uno Dos o Tres Varios Muchos
Competidor

Beneficios
Anormales Sostenibles Bajos o Intermitentes Normales
relacionados

• La competencia se encuentra vinculada directamente con los

participantes en esta y los beneficios que se buscan por parte
de estos.

56
 Enfoque de los Colaboradores
Innovación Innovación en
Radical exponencial no función de la
lineal competencia
Mejoras en el
Mejoramiento
Incremental proceso de
constante
negocio

Componente Sistema

• En las organizaciones se requiere cambiar la perspectiva de las

exigencias a los colaboradores, considerando que se busca
capacidad creativa.
• Los colaboradores deben ser revolucionarios y buscar su
capacidad de automotivación.

57
 Enfoque de los Directores

Las empresas
“Hoy te doy con toda
individuales, aún las
la artilleria, mañana
grandes, deben
podemos ser
considerar las
aliados”
alianzas estratégicas

Requiere un cambio
de mentalidad
importante a nivel
corporativo.

58
 UN NUEVO MERCADO

• “La digitalización del comercio, la variabilidad de las

economías, la ubicuidad de las comunicaciones y la
globalización, entre otros factores, han cambiado
dramáticamente la forma de hacer negocios y de
cómo generamos valor a los consumidores. Gran
parte del éxito de los negocios dependerá de la
habilidad para identificar y aprovechar las
oportunidades”. (Manuel Acero Eslava)

http://www.youtube.com/watch?v=uEkXmRPo4bo

59
GRACIAS