LOS CASOS DE HARVARD ee oor so : Esta visto que aplicar un mismo enfoque estralégico a dos situaciones aparentemente similares no asegura un éxito dual. €Cudl seria —en 20 lineas— su opinion? Si en la planta de Wichita la productividad y la moral habian mejorado, cpor qué el plan no funcionaba en la fabrica de Lubbock? La Estrategia que no Caminaba Por Michael C. Beers Bran las 6:45 de la tarde. Por décima vez, Karen Jiménez revisaba los apuntes del proyecto de productividad en equipo. En dos dias debia presentar a la alta dirigencia un informe sobre los progresos logrados y no estaba segura de lo que iba a decir. El plan estaba disefiado para mejorat la productividad y la moral en todas las plantas de Acme Minerals Extraction Company. La primera fase se implement6 a principios de 1995 en Wichita, Kansas, y, a mediados de 1996, habia logrado un éxito sorprendente. Por otra parte, los costos de mantenimiento y operacion bajaron considerablemente. Pero, cuatro meses después, Jiménez. trat6 de repetir los aciertos en la planta de Lubbock, Texas, y algo no funciond. Las técnicas de Wichita s6lo tuvieron un éxito moderado en Lubbock. La productividad mejor6 y Jos costos bajaron un poco pero la moral parecia estar mas deteriorada que antes. Jiménez recordé parte de la historia de la empresa. Un tiempo atras, Acme habia tenido problemas financieros. Sin embargo, lo que habiaPOS eed provocado mayores inconvenientes — y habia conducido al dilema actual-, eran conflictos en las relaciones laborales. Acme tenia una amplia variedad de especificaciones laborales para sus operaciones. La firma usaba tecnologia sofisticada y empleaba a ge6logos, geofisicos e ingenieros —la parte cerebral del negocio. También daba trabajo a mano de obra calificada y semicalificada, la fuerza bruta de las operaciones de extraccién, En verano de 1994, ambas partes chocaron en forma publica. Un nimero de ingenieros de la planta de Wichita encerré a varios trabajadores del sindicato con 100 grados de temperatura. A pesar de que ahora la mayoria de los empleados crefa que la prensa habia inflado el incidente, el directorio us6 la mala publicidad como exeusa para reemplazar aun CEO viejo y traer sangre nueva bajo la forma de Bill Daniels. board le pidié a Daniels que dirigiera la firma porque provenia de una consultora importante que se especializaba en el trabajo en equipo y en el cambio. Probo ser una buena opcién ya que era carismatico y enérgico. En su primer aio como 0 CEO, corrigié la focalizaci6n de la firm lineas poco importantes para e negocio. También cred el Departamento de Servicios ‘Compartidos -una organizaci6n interna de consultorfa en cambios gerenciales, reingenieria, calidad total y otros servicios y nombré a Jiménez como lider del grupo. Su prioridad, le dijo Daniels, ¢ la productiviciad y la moral en las cinco extracciones de la organizacion ya que ninguna lograba sus objetivos. Y, a pesa de que Wichita era el tinico lugar donde el conflicto entre los trabajadores y la gerencia era aparentemente doloroso, Daniels y Jiménez pensaban’ que la me necesitaba un impulso total Jiménez habia entrado a la compaaia casi a los 30, con un MBA y algunos afios dle experiencia en una consultora importante. Habfa estado al frente de varios proyectos exitosos. Y en una década, desde su ingreso, habia obtenido experiencia en varias posiciones medias. Jiménez comenz6 su actual nisién con su propio equipo y primero armé un plan de batalla, Por varia el lugar ideal para comenzar Bajo el CEO anterior, se habfan ensayado distintos programas sin ningiin éxito. Jiménez pensaba que eran irreales y no contaban con el compromiso de la gerencia, Ademas, los miembros del grupo no tenian suficiente autoridad para realizar cambios El principal problema en Wichita era la re entre los trabajadores y el management. Como ‘a mejorar azones, Wichita parecia Michael C. Beers es gerente del Genter for Business Innovation de Ernst & Young, en Boston, Massachu setts. Alli se dedica a investigar y asesorar en mana gement y en a conducta de las organizacional.consecuencia, los costos para mantener los equipos estaban fuera de linea con los de operaciones. Los altos gastos fijos de la planta y los margenes estrechos significaban que cada centavo que se ahorraba en mantenimiento era un centavo de ganancias Jiménez consiguié sus objetivos y las relaciones mejoraron. Daniels no perdié el tiempo y comunicé el éxito a los accionistas. Apenas el proyecto mostré signos de vitalidad, lo describié ante la Financial Analysts's Society de Wall Street. Jiménez estaba furiosa y tenfa miedo. Sabia que reproducir el éxito de Wichita no era tan facil y que no podia lograrse con rapidez. Mas de una vez trato de exponer sus temores a Daniels antes de que lo comunicara en Wall Street. Le habia enviado informes, E-mails y memos. Pero parecta no escucharla. DENTRO DE WICHITA Jiménez mir6 su reloj, Eran las 7:30. El proyecto de 75 millones de dolares que llevarfa a Acme hacia el siglo XXI tambaleaba. Lo mismo sucederia con su carrera. Mird su PC, abrié el archivo que decfa Wichita y lo estudié. Habfa tres grupos funcionales: operaciones, formado por trabajadores que manejaban y mantenfan los equipos; bajo el suelo, constituido por ingenieros, gedlogos y geofisicos que determinaban d6nde y como extraer el mineral y sobre tierra, un equipo de ingenieros a cargo de la refinerfa y el transporte de los minerales. Antes de que el grupo comenzara a funcionar, Wichita mostraba poca coordinacién y comunicacidn entre las tres dreas. Jiménez. sabia que habia tenido un golpe de suerte bajo la forma de David Keller. Keller, con 39 aitos dentro de la firma, estaba buscando un tiltimo. puesto antes de retirarse. Deseaba estar en Wichita, donde su familia habfa vivido durante ocho afios al comenzar su carrera. Keller era respetaclo por todos y Jiménez lo apreciaba. Con la bendicin de Daniels, lo nombré lider del proyecto. Keller era veterano de la guerra de Corea y habia pasado por casi todas los sectores de la firma, Habfa entrado en 1957 y obtuvo su bautismo en el norte de Aftica, donde la empresa se habja instalado después de la Segunda Guerra Mundial. Jiménez recordé los puntos duros del proyecto dé Wichita. Uno de ellos habia sido la instalacion de la charla mensual sobre problemas (reunidn opcional y abierta para discutir asuntos no resueltos). Al principio nadie acudfa, salvo Keller yella. Pero, de a poco la gente fue apareciendo. Después de cuatro meses habia asistencia perfecta y se habjan introducido mejoras en algunos problemas. Luego, el dio introdujo equipos para seleccionar temas y lograr soluciones a medida. Jiménez sabia ue reproducir el éxito le Wichita llevaria mucho tiempo. Estos eran grupos ad hoc formados por miembros de cada 4rea funcional. Trabajaban en proyectos especificos, identificados en la reunién mensual y se desintegraban cuando se arribaba a una solucidn, Gracias a estas medidas, la moral y la productividad también prosperaron. De todas formas, atin persistian conflicts. Algunos ingenieros no deseaban trabajar codo a codo con la gente de operaciones. Solian decir que los mineros no entendian por qué se tomaban ciertas decisiones vitales. Por otra parte, algunos trabajadores decfan que los ingenieros s0lo sabjan cémo era una mina a través de una pantalla de PC. Pero un afio después las cosas mejoraron, La gente comenzaba a tener vida social y la firma organiz6 distintas actividades grupales que inclufan practicas de deportes. EL ACERTIJO DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS Jiménez cerré el archivo, se levanté y tomé su abrigo. Necesitaba un poco de aire y decidié caminar hasta el bar. Pens6 en la fabrica de Lubbock. Tenia costos de operaciones muy altos ynunca cumplia con los objetivos de produccién. Més de una vez se habia pensado en cerrarla Jiménez crefa que lo que habja funcionado en Wichita también marcharfa bien alli. Luego, el | programa se llevaria a toda la firma en un periodo de dos aitos. Nombr6 a Jennifer Peterson como lider de este nuevo proyecto y contraté a Dave Mathews, | vicepresidente de la consultora ala que Daniels | Los trabajadores de Lubbock se negaban a participar en las Uaidadee grupales. habia pertenecido, como una especie de supervisor. Desgraciadamente, Keller se habia negado a ser parte del equipo. Si bien waté de convencerlo, fue insistente. -Mira, Karen, Tengo 62 aftos. Mis hijos ya dejaron la casa. Me mudé 10 veces de ciudad por la empresa. Voy a retirarme pronto ynodeseo | pasar los proximos tres aftos viajando. Me quedo | en Wichita y, si esto no les convence, me anoto en | un retiro voluntario y renuncio. | Keller gozaba de gran prestigio dentro de toda la firma y Jiménez no podia perder su experiencia y sus conocimientos. Queria que transfiriera capacidad al nuevo equipo. Keller prometié a su staff un éxito asegurado y se comprometié a ayudar. Pero, aunque todos trataban de recrear las técnicas de Wichita, no se llegaba a nada, Los empleados de Lubbock no reaccionaban con entusiasmo. Como nadie acudia a las reuniones mensuales, se transformaron en obligatorias Ademis, el grupo de Jiménez querfa reducir el tiempo de instalaci6n del programa porque creian que en Lubbock habria menos errores y se necesitarian menos recursos. ‘Sin embargo, sucedié todo lo contrario. Los trabajadores se negaban a compartir eventos sociales con el equipo. Nadie iba a los partidos de softball. Si bien se habian logrado ciertas mejoras, como la reduccién de los costos de operacién y mantenimiento, éstas no eran suficientes. Jiménez regres6 a su oficina. Cémo podia convencer a Daniels -sin que pareciera un fracaso~ de que el proyecto no podia alcanzarse con el tiempo y la gracia planeada? Creia que todo se podia lograr con un plazo mayor pero no sabia cémo hacerlo y cualquier charla innecesaria haria que sus colegas la crucificaran. Debia reunirse con la alta gerencia, Qué les dirfa? Los casos de HBR se derivan de las experiencias de comparitas y personas reales. Al ser escritos, son hipotéticos y los nombres usados, fictictos.