owas ~inBes exed e1ed suo -epuswoosy- ‘sejeuy, sauaisioaie | soem -euaaug - soueumas - ea ep sodnug - ugiooe ap S3ueig - (noinnsaa) vanvs ROIWLIOvEYD A Solgwvo NOISONGOYLNI uo‘) -wewieoqay ~ sousequt sasoynsuos uowesedeid - sodruB ve sofeqes - soqawnoop 9p sisyeuy - seysinenua ~ + ofeqen ‘ap euuoy| Koue10y, reo ewriBoig Orvavel ‘30 oqOL3WW - ‘OluWN3OS3 ~ \aq NOID93738, catBoroaisd aPIBUOD, ~ Giounsuoy soveuuyesd seapl~ oninyy oyveiuigouod ~ NoIovTay {130 NOIDINIZ3a euoynsueo 2 2p 81 seynsuog- ‘sauosese © sexosioep songnoafy - AWIOINL OLSWLNOO ¢ sono ap erquaaing - ‘spuaqU eyaidsep ‘anb osing - ‘ewaiqoid uprdsoied ~* _Sensibilizar al equipo para identificar los fenémenos ‘organizados en su dindmica interna y en su interacci6n con otras grupos, * Dar seguimiento a las acciones concretadas ¥ Comprometidas por el equipo para efectuar los cambios; ‘olaborar apoyar, nunca supervisar. + Buscar la solucién de los problemas paso a paso sin violar tapas e inducir esto a los equipos. + Trabajar concientemente en la formacién y desarrollo de los trabajadores y directives a fin de crear una ‘apacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la iroversiblidad de los cambio, * _Elconsultor debe ademas Hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los responsables del cambio y sus resultados y que deben lideraros, Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipactén y responsabilidad. Infundir en todo momento animo y trasmitic un esplitu de vencedores, Los consultores a toda costa deben ovitar en caor en los errores siguientes: ‘+ Suponer que la solucién esta en sus manos, ya que esta en manos de los directivos y tabajadores de {a organizaci6r i + Tomer demasiadas responsabilidades en aspectos erticos, son los empresarios y Aceplan ¢ implementan las acciones y debe fomentarse su particpacion activa, + ‘Violar pasos, “quemar etapas” en aras de ganar tiempo 0 por otra razén. * Utilizar cualquier informacin obtenida sin la autorizacién del cliente. + Mostrar derrota, impotencia ante situaciones 0 perlir que estb-suceda, no somos perdedores, los perdedores estan condenados a perder. Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad especifica, como en el caso de los Consultores, pueden realizar las funciones sefialadas "sino que también los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, @ menudo, frente al deber do der ayuda 0 ante fa oportunidad! de recibir’. La idea bésica es que todos seamos de una forma w otta consullores yestemos preparados para ello y muy en especial todo aquel que trabaje en el staff de la organizacion, De acuerdo con Io anterior, los individuos que actéan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la planificacién @ implantacién de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar periédicamente su persona a partir de las siguientes necesidades: * Profundizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe estar dispuesto @ confrontar a imagen que tione de si mismo, incluso sus potenciales y limilaciones, con fa imagen que le reflee los. ‘equipos con los cuales trabaje. + Relacionarse con los demas y entender la situacion de éstos: significa establecer un tipo caracteristico de ralacién profunda y significaliva con los demas al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad, * Escuchar y observar los fenémenos de los equipos: se refiere ala disposicién para centrar la atencién sobre lo que sucede en la dinémica de los equipos de trabajo, de tal manera que a través de la accién de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicacién, y por medio de la observacién se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la alencién en las necesidades y recursos de ls integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propiae. + Dary recibir retroalimentacién: es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las ‘observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecuci6n de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la informaci6n respecto a su desemperio como consultor. + Manejar ambigiiedad y la frustracién: se relaciona con la capacidad de aceptar fas contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, ef consultor estara consciante ‘que en toda accién de desarrollo existe siempre el riesgo de que fos resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de las miembros de! equipo. En resumen es importante sefalar que el Consullor puede adquitr y desarrollar estas caracteristicas a través de un proceso de actualizacién constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de su experiencia en el trabajo. Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta dificil de alcanzar, pero que ‘sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y citcunstancias, identifique las que necesite desarrolla. I EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS squipos los que 15Il_EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL _Y SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoria. Esta diversidad es una de tas caracterlsticas mas interesantes de la consultoria, ya que incluso clientes con problemas muy especificos pueden encontrar un consullor que se adapte @ su organizacién y situactén particular. No obstante, la consultoria se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciettos principios y ‘métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoria de fos consultores. Por ejemplo, las pruebas psicolégicas constituyen una técnica especial de investigacién que se emplea tinicamente en ciertas fareas de seleccién personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los cconsultores se sirven de las entrovistas y deben estar capacitados para sedaclar informes. La entrevista y la redaccién de informes son técnicas fundamentales de la consultorta, En pocas palabras, un método eflcaz de consultoria indica cémo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: ~ Una dimensién técnica vinculada con la naturaleza de la gestion o problema de la organizacién que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver. ~ Una dimension humana, es decir, la relacién entre el consullor y el cliente y la forma en que los miembros de la organizacién cliente reacoionan a los cambios y pueden ayudar a planificarios y aplicarlos, Por razones metodolégicas, se. trata a menudo por separacio de estas dos dimensiones. En la practica de la consultorfa no se separan, Los problemas técnicos y humanos de una organizacion estén interrelacionados y seré sumamente conveniente que ast lo entienda ol consullor. En_ primer lugar, el consultor ayuda al cliente a aborder sus problemas desde un punto de vista técnico, E1 cliente espera que el consultor posea considerables conocimientos técnicos en fa esfera de su organizacién; por ejemplo, las transacciones financiera intemacionales, el control computarizado de inventarios, los sistemas, de_indemnizacién det personal o la plenificacién estratégica de la fabricacion de los bienes de capital, Para abordar el problema de que se trata, el consultor aplica un método riguroso de identificacién y solucién de los. problemas, que incluye el acopio, la comprobacién y la verifcacién cruzada de los hechos, asi como al ‘cuestionatio de las hipétesis © impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los resultados @ un minucioso diagnéstico. E! consultor es igualmente metédico, pero también aplica un amplio Conjunto de técnicas creativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinacién y justificacién de las mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la concepcién de panes de acctén para fa aplicacién de las propuesias y la ayuda al cliente para organizer y vigilar esa aplicacién. La relacién con a organizacién cliente para planificar y aplicar fos cambios tlene miltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimiter sus respectivas funciones, asegurandose de que sean complementarias, se ‘apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el consullor puede elegir entre diversas funclones (0 modalidades) segun fa indole del problema y la experiencia y acliludes del cliente. El consullor procurara obtener la colaboracién del oliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que éste participe activamente y de que el resultado final de la consultoria sea un logro conjunto, en lugar de atibuirse exclusivamente al consuttor. El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organizacién. Y dotar a la Organizacién de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al ayudarlo @ poner al descublerto y a resolver problemas técnicos concretos, el consultor se ocupa, Por consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del cambio de la organizacién. A los gonsultores se los llama a menudo “aerentes del cambio", Esta designacion destaca su papel de ayuda en la determinacion de la necesidad do! cambio y en la planificacién_y aplicacién de éste, Como un cambio de la organizaci6n entrafia un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicolégico, ayudando al cliente a proceder de manera que no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa resistencia de forma proactiva EL PROCESO DE CONSULTORIA El proceso de consultoria es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar tos cambios deseados en la organizacién del cliente, Este proceso tiene un comienzo (se establece a relacién y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor), Entre esos dos extremos, el proceso se puade subdividir en varias fases basicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistematicos y metédicos y a pasar de una fase a otra y de una operactin a otra, siguiendo una secuencia légica y temporal En la bibliografia se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultorta, 0 ciclo, como lo laman algunos autores, en tases principales. Diversos autores sugieren modelos que ‘comprenden de tres a diez fases. Es util utlizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:+ PREPARATIVOS 0 INICIACION (PREPARACION INICIAL ) DIAGNOSTICO PLANIFICACION DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION) APLICACION (IMPLEMENTACION) TERMINACION. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA INICIACION( PREPARACION INICIAL) Primeros contactos con cliente diagnostico preliminar planear el cometido propuesta de tareas contrato 2. DIAGNOSTICO ‘+ Descubrir os hechos + Andlisis y sintesis + Examen detallado del problema 3. PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION) Elaborar soluciones Evaluar opciones Propuesta al cliente Planear fa aplicacién de medidas 4. APLICACION (IMPLEMENTACION) * Contribuir ata eplicacién ‘* Propuesta de ajustes + copacitacion 5. TERMINACION © Evaluacién * Informe final + Establacer compromisos + Planes de seguimiento + retirada Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma, indiscriminada a Ydos tos problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos partioulares. Al aplcar el modelo a tuna situacién concrete es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicacién puede comenzar antes de que quede terminada la planificacion de las medidas. Es también posible pasar de una otapa posterior a una anterior, Por ejemplo, la evaluacién no sirve solo para efectuar ta determinacién final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminacién), sino también para decidir si se vuelve hacia atrés y se adopten medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas.Ud. de seguro probablemente pensara que este modelo de proceso de consultoria es similar a los modelos para la solucién de problemas, cuyas diversas variantes se pueden encontrar en la iteratura existente, En realidad, la consultorla es esenciaimente una forma de solucionar problemas, Las diferencias con especto a otras formas de solucién de problemas radican en la parlicipacién de un consullor. Por ello en este maletial se recoge buena cantidad de informacién @ indicaciones de cSmo manejar la solucién de problemas a nivel de la Organizacién las propias particularidades del proceso general de solucién de problemas. E! éxito del Consullor dependera en gran medida de su dominio de este y sus técnicas asociadas, asl como su {ransferencia como método, a los directivos y trabajadores de la organizacién cliente, que lo tendran que aplicar dla a dia en su trabajo colidiano, El modelo del proceso de consultoriaincluye también actividades relacionadas con la entrada en escena y la salida del consulfor, as! como diversos aspectos de la relacion consultor-cliente en el curso del proceso, Es posible que el UD conozca también diversos modelos de cambios planificados de la organizacisn y quizé esté inleresado en compararlos con ef modelo que se plantea. En este sentido es bueno significar quo el Proceso de consultoria puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina {a necesidad del cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda de tn consullor, El proceso de cambio” planificado y el de consultorfa siguen la misma légica fundamental. ENTORNO. tee a ie 2 + TT) i hao aisrsss Caerene leeima] freee > ERTARS, Te te es i Pee eect fee Respacto al proceso de consultorta, sera util hacer una breve descripcién de sus cinco fases basicas, en los restantes capitulos se abordaran cuestiones que complementaran estas valoraciones, INICIACION:; PREPARACION INICI En esta el consullor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contaclos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearia modificar en su organizaclén y de qué manera el consultor podria prestarle ayuda, la aclaracién de sus papeles respectivos, la preparacién de un plan de tareas basado en un analisis preliminar det problema y la negociacién y concertacién de un contrato de consultoria, Se trata do una fase preparatoria y de planificacién. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirs, dado que fas fases siguisntes estardn fuertemente influidas por la calidad dol trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaclones que el consultor establezea con su cliante desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfaccién de! cliente, 0 que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elagiré una para realizar la tarea, * Hemos tomado este modelo difundido por Michael Doyle , que ha sido muy utiizado en Cuba en la consultorla integral Colaborativa (Codina 2003) 18La etapa de preparacién inicial, iniciacién 0 entrada debe permitir al cliente y los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptacion, pero en ella también se inicia la exploracion de la organizacion cliente y se formulard ol plan a seguir en la intervencién. El éxito del proceso de consultoria depende es buena medida de la confianza mutua existente y la integvactén dal equipo de consultores internos y extemnos por fo cual esto es trascendental para ambas partes y ol consuller debe tener habilidades para faciltarlo. Es recomendable iniciar el trabajo de Informacién/Formacién por contactos iniciales con el maximo lider de la organizacién y coleboradores cercanos donde se formalicen cuestiones de amplio interés para el trabajo, se investiguen las expectativas y se aclaren los roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los consultores es de Asesorla, capacitacién y ayuda transferencia de tecnologia ... ete. y nunca tendré auloridad para tomar decisiones del que hacer y otras son responsabilidad de los directivos, Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor, no tiene auutoridad real en la corganizacién cliente, pero a nuestio juicio fo esencial radicaré en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar decisiones, que son capaces de hacerlo y que ello mejoraré el resultado de La organizacion, su principal tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor y adquieran capacidad propia de cambio, demostrarie que aplicando sisteméticamente técnicas y procedimientos puaden hacer mejor su trabajo, En estos intercambbios que pueden ser talles de sensibiizacién se aclararan Significado de conceptos, flosofias actuales de trabajo, enfoques metodoligicos,, etc. EI intereambio con los consejos de direccién 0 juntas directivas posiblitara’ ambas tareas y permit ir realizando un diagnéstico inicial que después o! equipo complementara, Es importanto en este inicio preparer a los trabajadores y directivas en la solucion de problemas e ir introduciéndolos en el uso de iécnicas que serén de utilidad en todo el trabajo, especial dedicacién debe hacérsele a la preparacién de los consultores internos que serdn la semilla de ta mejora continua y los lideres de ella en la organizacién. Estos talles de Involucramiento/ sensibilizacién/formacién no acabaran nunca; no profundizaremos ahora en {6cnicas especificas que serén tratades en el capitulo de solucién de problemas. En resumen lo que se debe lograr esta etapa: 41. Infercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades. 2. Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar. 3. Preparacién inicial de todos los implicados y en especial los equipos de consultores internos, 4, Acciones de arriba ~ abajo empezando por la alta direccion (talleres, sesiones de trabajo.) 8. Realizacién de in diagnéstico preliminar en conjunto por los consultores internos y externas. 6. Eleboracién de una planificacién de la tarea de realizare y discutir y aprobar la propuesta, Concertar la contralacién formal y asegurar que el contrato psicolégico avanza la experiencia nos da algunas ideas de cémo hacer el trabajo después de las reuniones iniciales con el Gerente, director (maxima direccién), esto puede varlar segun el caso pero de inicio Ud pueden hacer una sesién introductoria con el consejo directive donde: |. Aclare y aclualice acerca de términos y tendencias actuales. 2. Exponga y discuta algunos conceptos, métodos y técnicas. 3. Realice un taller de identiicacién de problemas usando algunas técnicas (tormenta de ideas, escrituras de ideas, mapa de colores) Ejemplo: Revisar misién, visién, estado actual y restricciones para avanzar. Esto debe ise reiterando a otros niveles y pemitird enriquecer el diagnéstico inicial y seguir ‘comprometiendo y formando al personal de la organizacién. Especial significado lo tiene en esta etapa la formacién, integracion en equipo y hacer el diagnéstico preliminar que permitié planeer el trabajo y concertar el contrato. Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente. 1, Todo fo que haga en formacion e integracién de equipo (que puede parecer perdida de tiempo) consolidara y acelerara el avance futuro. 2. No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea: ‘Ante la pregunta zQué ustedes desean? Mejorar los resultados puede ser una respuesta reiterativa; pero que significa esto; en este caso se tecomienda escribir el estado deseado, as! se esclarece la situacion y so aprende a hacerlo de manera sistematica, Ejemplo: Incrementar en el 10% las utildades. Incrementar 20 % las ventas... (Puede haber condicionantes que serla bueno incluir. Recuerde que usted no se comprometera con el éxito on si, sino con incrementar la probabilidad de éxito, El éxito en si defenderd de las competencias y el compromiso que seamos capaces de ayudar a desarrollar, fa 19Participacién de los trabejadores y_Directivos de la organizacién en ello dir la ultima palabra. El gran final de la vida no es el conccimiento, fa formacién y la adquisicion de competencias, sino los resultados de los cambios cuantitativos y cualitativos que estas provoquen. 3. Los mayores frenos en fa actualidad son ideolégicos, cambiar ideas es la tarea mas dificil a la que se ‘enfrentara cuslquier consultor 0 directivo, 4, La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de convencer, solo la conviccion nos llevara a avanzar en la direccién y magnitud deseada. 5. Por regla general todo el que recurre a consullores esta en una situacién donde las necesidades superar a las posibilidades actuales. 6. Siempre habré una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados. Finalmente usted seguro habra comprendico la importancia de esta fase que aunque en un proceso de consultoria termina formalmente, en un proceso de mejora continua no termina nunca, siempre hay algo que hacer en formacién, informacion e Involucramiento si los clientes comprenden esto, han avanzado un buen trecho en el camino del éxito, DIAGNOsTICO {La segunda fase es un diagnéstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigacién ‘cabal de los hechos y en su anélisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar ef tipo de cambio que se necesita. ¢Es el problema fundamental del cambio de indole tecnolégica, organizativa, de informacién, psicologica 0 de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones ,CuAl es el esencial? ,Qué actitudes imperan en la organizacién con respecto al cambio? {Se comprende la necesidad del cambio o sera preciso persuadir a los miembros de la organizacién de que tienen que cambiar? Se utlizan los resultados de la fase de diagnéstico y se extraen conclusiones sobre cémo orientar af trabajo con respecto a las necesidades propuesias con el fin de que se resueiva el problema real y se oblengan los beneficios deseados. Durante esta fase so pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La Investigacion y el diagnéstico de los hechos reciben a menudo escasa atencién. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que so propondrén Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya esté influyendo en ef sistema del cliente, y fos miembros de la organizacién tendran que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consuttor. Los tomas de este material relacionados con las_organizaciones, sus problemas y la solucién de solucién de problemas complementan lo que pretendemos se tenga en cuenta en el diagnéstico por lo cual en este nos limitaremos a cuestiones generales a tener presente por fos consultores y resaltar aquellas de més significactén. El diagnéstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del trabajo do la consultorla_y tiene como antecedente la preparacién realizada y el diagnéstico inicial preparatorio. El objetivo del diagnéstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y praparar toda la informacion necesaria para orientar las decisiones que han do ser tomadas_ para la solucién .En principio el diagnéstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se llevara a cabo en la fase siguiente, @ incluso puede que el propio diagnéstico lleve a la cconclusién que algun problema no puede ser resuelto 0 no valga ia pena hacerlo por diversas razones reales @ incluso infundadas © de poco peso. Sin embargo, en la préctica es muy dificil establecer una linea estricta divisoria entre diagnéstico y planeacién de accién. Con frecuencia ocurre que en el diagnéstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solucién, La experiencia det trabajo de consultoria indica que aunque metodolégicamente se aborde ta accion independiente dei problema, en fases diferentes , como usted interactiia con hombres en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles soluciones, resulta poco practico y en casos imposible que usted impida que se enuncien , por lo cual usted debe estar proparado para organizar de forma pragmatica la informacién que recibe do tal manera que el resultado del trabajo sea lo més eficaz posible y 0s trabajadores y directivos abordados se sientan cémodos, Utes y recuerde que muchas veces de esto salen las ideas basicas para las mejores soluciones que luego de ferilizadas seran las soluciones definitivas, Nuestra recomendacion es que se maneje esta situacion con inteligencia, no se incite, pero se aproveche en ‘sentido proactivo demostrandoles a las personas la utlidad de su contribucién y asegurandole que sus aportes y contribuciones serén tomados en cuenta en su momento, recomendéndole que sigan profundizando y ‘mejorandolas, ira cusstién importante del diagnéstico, es que el mismo hecho de que el consultor y et equipo empiecen a Investigar, preguntar, cusstionar pone en marcha un proceso de cambio que puede repercutir de forma Inmediate en la organizacién. A muchas personas no se les tiene que decir que deben hacer, solo basta que 20$0 les haga alguna pregunta que entrefie a posibildad de hacerlo de otra forma ello traer cambios en las ideas, reflexiones que pueden tener implicaciones e forma de cambios, Acorde al tipo de consultoria que recomendamos , la colaborativa , donde los consultores interno / externo. forman un equipo , la labor del consultorinfluye en las actividades quo se han de modificar y puede provocar cambios concretes, también hay efecto util de aprendizaje si el cliente y sus trabajadores consideran quo estén aprendiendo y descubriendo la verdad por si mismos, que el consultor os esté ayudando a ello, que es uno mas_de su grupo, que comparte su" Know How” con ellos con el fin de que aprendan a ideniificar, defini, analizar y en fin resolver los problemas por si mismnos. El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la solcitud de participacién, fo que tendra una influencia muy positiva en esta y las prdximas etapas, como resultado final, el diagnéstico no solo debe arrojar Problemas y Causas sino tambian que la ‘organizacién (sus trabajadores) salga més fortalecida y este mejor dispuesta para planificar y enfrentar los ‘cambios que se avecinan en el futuro inmediato y en todo momento. ‘No obstante lo anterior también puede producirse efectos negativos Porsonal qi + Trata de mantener secretos, reservas lo que difculta el trabajo y crea dudes acerca del consultor, afectando su capacidad de ectuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de la organizacion. * El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer multiples barreras, fa direccién no ha preparado a sus directivos y trabajadores para ello previamente, * Que al descubrir situaciones penoses, se produzcan inritaciones, allercados y en general rechazos al “agente exirafio “que descubrié los hechos que hubiera sido mejor ocultar a una persona ajena, + Que se produzcan mejoras cambios esponténeos que no den como resultado mejoras reales y en casos mas bien lo contrario, aunque su intencién sea buena: Para evilar estos errores hay algunas cosas que ol consultor debe hacer pero en especial, debe actuar con la alta direccién creéndole una conviccién que la lleve a la accién previa en la organizacién y convenza su equipo y Wrabajadores acerca de: + Lanecesidad de la consultoria para catalizar el cambio + Lacerteza acerca de la profesionalidad experiencia y resultados del equipo de consultores y su confianza en ellos ast como en los consultores internos designados. La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para adquirir capacidades de cambio propio. Que no se hagan cambios de forma paralela ¢ individual, y que deben coordinarse todas las acciones para tener mas oficacia, eficiencia y concepcién integral como sistema * Que tener problemas es normal y que fo importante es actuar para resolverios siendo decisivo para ello dofintlos tal y como son y despersonificados, se buscaran hechos , causas y no a los responsables Quedaré por el consuitor con su preparacién tacto y ética reforzado con su actuar sistemtico con profesionalidad, ayudar a evitar males mayores y ganarse la confianza de todos los directivos y trabajadores de a Organizacién. Una cuestion que no debe olvidar el consultor es que debe aportar y confiontar informacién, de manera frecuente acerca de la investigacién y sus resultados lo que evitaradudas acerca de los propésitos de su trabajo y permitiré a todos participar mas activamente y comprometerse con lo que esta sucediendo y con ef futuro, ademés esto le brinda al consultor retroalimentacién de cémo reacciona el cliente e ir valorando el cambio en las actividades de todos fo participantes. La verdad, fundamentada, presentada de manera proactiva, despersonificada, consultada y aprobada por todos 8s un arma de increible efecto para decidir e implementar acciones para su transformacién, insistimos en que solo fa conviecién induce a que las acciones sean verdaderamente eficaces. El consullor con experiencia ensefiaré a todos los que se relacionen con el como trabajar , los incitaré a buscar {os problemas , investigar las causas, esto los implicara , los comorometerd y los prepararé para ol futuro, ademés de capacilarlos , debs ponerlos a descubrir su verdad més que buscarla el, recuerde que los. verdaderos expertos son las personas de la organizacién El consullor debe asegurarse que en el diagnéstico se han definido con claridad © Elprobiema + Las causas det problema ‘+ La capacidad potencial del clionte para resolver el problema + Las direcciones posibles de las medidas futura El diagnéstico requerira de una caracterizacion de la organizacién y sus resultados y un estudio por parte del consultor de ia organizacin y su cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio. 2Respecto al problema y sus causas, asi como analizarios se profundizarén en los préximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones. EL PROBLEMA debe ser identiticado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales, 1. IDENTIDAD: qué? , zqué resultado os ol indeseado? , zoudl es la falla?, 2, MAGNITUD: zcudnto afecta? ‘Aqul se tendra en cuenta la importancia del problema en términos absolutes y relatives y que nivel de afectaciin provoca en ta organizacién. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual 3. UBIGACION : (fisica y en la organizacién ) eDonde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras areas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico 4, TIEMPO: (perspectiva cronolégica) desde cuando afecta? Que periodicidad tiene, con que frecuencia de repeticién aparece, en fin siempre resulta conveniente analizar la erspectiva temporal y puede aportar elementos en su andlisisy solucién. Algunos autores recomiendan ademas incorporar una quinta dimensi6n ; la tenencia que est& retacionada con las personas quo se ven afectadas por el problema y tienen més interés y posibilidad en patticipar en su. solucién , para asi poder trabajar mas dicectamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solucién. En resumen la definicién del problema que es la primera etapa en su ssolucin implica: Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS) Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCION) definiendo las 4 6 5 dimensiones doscritas y comparando el Estado actual con el deseado. Definic claramente el problema con fa ayuda de las dimensiones y socializar esta definicién Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene ef anterior no resultara necesario) pl Disminuci6n dei 20% de las ventas en la gerencia Oriental en los 3 tiimos trimestres del afio 2002. Avveces resulta muy util clasificar los problemas en internos y externos, siendo ios internos aquellos que estén bojo la autoridad de la direccién de la organizacién (0 unicad objeto de andlisis) los externos serén aquellos que estarén fuera de su autoridad y / 0 que su existencia es dificil de controlar por ellos aunque por lo general , ‘no hay problemas puros , esta calificacién ayuda , pues los internos , que deberlan estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamente importantes , ademés la estrategia de solucién de los problemas extemos no es igual a la de los internos , puede requerir otros andlisis y biisqueda de alternalivas, Por titimo respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver , recomendamos soguir las Indicactones brindadas y tomar en cuenta la reata del 20 por 80 (PARETO) ya que siempre habré un minimo de problemas que su solucién impactaré en un maximo de resultados para la organizacion; aproximadamente 11 20% de los problemas generara con su solucién el 80% de incremento de los resultados, esto puede ayudar « definir prioridades , para fo cual se pueden utilizar otras técnicas que se explican en este material y que por lo genera! buscan consenso de expertos y / 0 altos implicados. Como a podido apreciarse cualquier efecto indeseable serd un problema y podrA definirse como tal, puede que en su interconexién unos sean efectos y otros causas, vale la pena reconocer esto que como se vera tiene una importancia metodolégica grande en la solucién de problemas. LAS CAUSAS DEL PROBLEMA No se puede actuar sobre él efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas 0 sea los factores que los originan, En toda organizacion los factores causales esté hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE TRABAJO Y TODAS TAMBIEN RELACIONADAS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS RECURSOS, FINANCIEROS y ademas al ser un sistema ablorto puede que existen factores exiernos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenia. Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientacién general , poro se trata de ir a fo esencial , especifico para poder actuar as hipdtesis acerca de las causas permilién al consultor reunir informacibn , verificarias 0 ‘efutarlas y definr la causa ralz (bésica o primordial) que en tiltima instancia es la que al actuar sobre olla tiane mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en funcién de las posibilidades Jen este aspecto también es valido el andlisis de PARETTO y recomendamos lo tenga en cuenta, en el andlisis causel se despliegan un ‘grupo do técnicas de recopllacién , andlisi 2Es parlicularmente importante la sintesis y presentacion de resultados en esto resulia cll el uso del diagrama de causa ~ efacto y el andlisis de causa / efecto en general Definamos el problema referente a la disminucién de! 20% de las ventes en la Gerencia Oriental en los titimos 3 trimestres del 2002. Por qué puede ocurrir esto? Veamos algunas hipétesis: ‘* Estado de motivacién / satistaccién de los trabajadores. + Deficiente politica de Gestibn dal Mercado. # _Incremento de beneficios de oferta de la competencia Y asi sucesivamente pudiéramos listar nuevas hipdtasis, Tenemos por ejemplo que al verificar veamos que en fos listedos con ol 2 y 3 no observamos gran significacién y que la cuestiOn esencial radique en MOTIVACION / SATISFACCION, Por qué ocurre esto? .Qué falla? + Deficiente Sistema Estimulador y seguimos profundizando . Donde estan sus diferencias? * No hay estimulo al ineremento de las ventas (o fue suprimido en el ultimo trimestre) + Elpersonal de recuerdos humanos no reacciona al respecto, + Elreconocimiento a las ventas y su inctemento es diferente, ‘+ Deteriora de las acciones de capacitacion al pereonal de los puntos de venta. + _ Poca participacion de los trabajadores en la Gestion de la Organizacion, Como usted podra apreciar nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde cada causa puede ser y lo 8, un nuevo problema tend varias causas y ademas una misma causa puedo toner varias efectos. El estudio on detalle de toda esta madeja o entretejido es lo quo permite que los consultores encuentren posibilidades de roponer acciones que tiendan a la solucién del problema. En la bibliograffa existente usted podrd apreciar que como resultado de las investigaciones se ha llegado a clerta estructuracién en estos andlisis de causa / efecto, con las adecuaciones pertinentes usted se puede aprovechar de ellas y utiizarlas, Usted mismo al aplicar las técnicas ya tendré preconcebidas causas (0 hipotesis al respecto) por ejemplo: (Doficiente Sistema Estimulador) CAUSAS EFECTO Naturaleza y Contenido de Trabajo Trabajo en Grupo ¢ influencia De directivas Sistema estimulador Condiciones moral/materia Condiciones de bienestar De trabajo SI aplica una encuesta, s! realiza entrevistas 0 se complementan ambas con otras técnicas de seguro indagara Sobre estos 5 factores y las seguira descomponiendo en su analisis. Para este tipo de situaciones hemos definido una encuesta complementada con entrevistas que han permitido hasta cierto punto estructurar el anéilisis, el cual debe ser adecuado a cada organizacién en sus condiciones espectficas y cultura Cuando se 23borden las tonicas usted podré epreciar la ullidad que tiene en todo andlisis causal y podré ampliar su horizonte al respecto. LA CAPACIDAD POTENGIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA. fa-capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones, Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y 10s cocimientos técnicos y en general las compotencias necesarias para solucionar el problema ~ Elmarco temporal es también importante. + Experiencia en solucién de otros problemas y programacion de cambio, + Cultura organizacional referente al cambio, + Evolucién futura de los recursos del cliente y se puede movilzar otros, * 2Que intentos se han hecho en el pasado y sus resultados las actitudes des ante los problemas os también una cuestion a prestarle atencién, + Como se perciben ios problemas ¢ Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas + Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directives y trabajadores Gaines an conocimientos, habiidades, actitudes que generen comportamientos exitosos en las decisiones y solucién de los problemas. Et consultor al diegnosticer esta capacidad potencial tendra en cuenta el Factor Humno, de aqui se derivaran aeclones, pero ademas debe valorar que potencial de recursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todo ‘ello podra dar mas claridad en las acclones fuluras. DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURA: El diagnéstico es la preparacién de la accion, a lo largo de el se reunird, registrard y analizardn datos e ideas ue ayudaran a guiar fas acciones al respecto de cémo solucionar ios problemas, De esta manera se establecerd un Vinculo con la fase siguiente. ‘Aunque las ideas van surgiendo en el diegnéstico y esto serd inevitable, el consultor debe tener presente lo Peligroso que puede resultar realizar cambios prematuros sin que se hayan determinado, identiteado y verifcado causas y sacado las conclusiones del diagnéstico, No es una camisa de fuerza cada etapa pero ‘metodotégicamente son muy convenientes de respetar y aprovecher. En la planficacton del diagnéstico es esencial determinar la forma y grado en que partcipara el cliente, en fa forma recomendada, la colaborativa el consultor es un catalizador conttibuyendo a que ei cliente comprenda el método adaptado, sefialando su atencién en las cuestiones y hechos que puedan escapar, La responsabilidad principal por el acopio y ol andlisis de datos sera del cliente, ello lo prepararé para desarrollar capacidades propias de gran uliidad en el éxito futuro de la organizacién, En la organizacién del ciagnéstico se desarrollan cuatro etapas principales: etinicién del marco y la decisién de la Informacién a reunir y como hacerlo, La Investigaci6n, Recopilaci6n de Datos y Elaboracién de informacion El Andlisis de los Hechos Las Conclusiones del Diagnéstico el andlisis y discusién con la alta direccién acorde a la participacién que odamos lograr en el cliente (consultores internos) serd mas o menos fluidas estas etapas y sus resultados dependerén de ello. Para realizar el diagndstico ol consultor y el equipo de tcabajo aplicaran diversas técnicas de registro, andlisis, ‘dentifcacion y verificacion de problemas / causas, presentacién de la informacién, busqueda de consenso etc, utiizaré las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposicién, En este material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser ites en el trabajo. Si se profundiza en fa bibliografia podra obtener mayor informacion por lo que recomendemos algunas fuentes ‘que pueden sor tities, + Gonsultorla de Empresas. Guia para la profesion (Kubr, ediciones OIT Suiza 1994) Introduccién al Estudio det Trabajo (OIT; 1986) Circulos de Calidad en Operacién (Barra) Gula de Control de Calidad (ISHIKAWA) Comité de Soluciones (MES; Cuba , 1990) El nuevo directivo racional (Kepner y Tregoe. 1983) Productividad y Calidad. Manual del Consultor. (CAF Venezuela 1990) + Productividad y calidad, Técnicas y herramienias, (CAF Venezuela 1990) En todo este trabajo es recomendable utilizar el onfoque de proceso que tan buenos resultados reporta PLAN DE ACCION 24sc trcera faso tiene por objetivo hallar fa solucion del problema. Abarca el estudio de las diversas Soluciones, la evaluacién de las opciones, a elaboracién de un plan para introduels les canon y la Presertacién de propuesta al cliente para que éste adopte una decision El consullor pusde optar entre ant ple gama do técnicas, en particular sila parcipacion del cfente en esta fase es activa, La clarion as G,gecion requiere imeginacion y creatividad, asi como un enfoque riguroso y sistematica tae deren y Gngcesarios y decir que solucién se ha de adoptar. Un aspecto importanto del plan do arcion ree ae Hummer na berategi y técticas para la intioduccién de los cambios, en particular para abordat ls problemen humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio, Exgauipe de disefio debe elaborar el plan de accién concrete que adoptaré la organizacion para accionar Sobre las causas que inciden de una u otta manera en los problemas detectados, priorizande devee luego fongan meer reatado en ue las mismas se diagnostcaron, déndole preferencia a as cticas, # aquollae aos ‘eigen mayer impacto y cue tengan mayores pesibiidades do éxito en las condiciones objlivas ¥ outytv oe faisfentes en el entome asi como en el contextocutural de la Organizacién, las soluciones.0 acsionos ce co Droyectan en sentido general pueden ser clasficadas de manera general en dos grupos 1. Acciones directa, 2. Accionos indireotas Las acciones directas por fo general tienen las siguientes caracteristicas, * Ropenden de una decisin interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objtivos que on ‘su mayorfa tienen un consenso aplastanto, Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas. San for lo General corectivo o de generalizacin, no requiiendo cetudios adiconales muy profundos yfo Complojos, estando en su mayoria estructuradas, + Por regia general sus resultados son palpables de inmediato 0 en cortos plazos. Fenn? foptesenlan grandes inversiones de recursos humanos, materiales yio financieros, Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejompl ~ _astinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimientacién, el transport, a proteccién personel, les condiciones especificas de trabsjo etc. 7 Goordinar acciones con suministradores de productos ylo servicios que no existen o se han deteriorado, ~ Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones 0 direcsionse denne se detectan desviaciones que causan Problemes con las salidas de la Organizacion con la salisiacoon one trabejadores, |, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse senjgrmente, que existia evidencia y claridad para tomar la decisin, incluso en muchos casoe se adople la ecision, se incid cu implementacién y no so mantiene su consistencla, pero resulta interesante cbse cus un alto Porcentaje de las insatisfacciones provienen de aqui y ademas que el impacto que causaran sork palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendré una influencia importante on la. percepcion dle ee [apsladores , ditectivos y un impacto en el comportaminto y de seguro en los resultados répidamente, tas acciones clasificadas como indirectas por lo general lienen las caractaristicas siguientes, * Bependen do una decisién externa, la accion en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobacién en las instancias superiores. * Dependen de una decisién intema pero las acciones defintivas surgirén después de un estudio mas profundo, el cual por lo general es compiejo y no tiene soluciones estructuradas. * _ Requleren de una preparacién previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la accién en si es a Preparacién de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuersos muttdisciptinarios. Acciones tales como: ~ Flaborar tos Disefios y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo... + Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentvos vinculados a resultados finales de un proceso. > Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regimenes de trabejo-descanso requeridos. ~ Elaborar e implementar un programa de formacién de directives y trabajadores diigide a mejorar la participacion y fomentar un clima organizacional cuaiitativamente superior, = _lmplementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9000 Pueden conskierarse en este grupo, observe que el cardcter indirecto viene dado en esencia porque ellas de Por al gon problemas que requieren investigacién y presentacién posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas y pueden a su vez contener indirectas, asEn este tipo de acciones es muy importante precisar lo mas claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiaran el trabajo del equipo que las emprenderé dajando més criterio del equipo los métodos y técnicas que deben ulizar para alcanzarlos. Por regia general al realizar estos estudios se revelardn diversas causales, ue derivarén no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solucién. Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto indice de fluctuacién laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causes fundamentales de insatisfaccién: = Las condiciones de trabajo y regiimenes de trabajo descanso son desfavorables. = Trabajo monétono, excesivamente repetitive y enajenante. = Existencia de métodos y estilos de dlreccién de los supervisores que causan insatisfaccion, ~ Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados especiticos, En este caso para mejorar la satisfaccion del cliente exlerno @ interno y los resultados econémicos de la cadena, es necesario atacar de manera Integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como un todo y cconsiderar el sistema de pago e incentivos que mejor lo favorezca Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniante profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones. La pregunta a responder en este caso consiste en. {Qué debe contener cada accién en su definici6n? La respuesta a esta pregunta obliga a definir él yQué?, 2Quién? (ejecuta y dirige), ¢Cudndo?, 2Qué prosupuesto y recursos necesita? y ,Qué boneficios deben esporarse de su aplicacién?, si el equipo de disefio precisa bien estos aspectos, ol plan de accién quetiaré con mayor calidad y los responsables det andlisis y aprobacién tendrén més elementos para tomar la decisién final? El Qué? de la accién implica precisar que hay que hacer concretamente, Lé| Quién? debe especificar quién o ‘quiénes la ejecutara y quign responders por su cumplimiento, é ,Cuando?, precisaré la fecha, el tiempo en que debe realizarse la accién en cuestién? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precision dol presupuesto y lo necesario para su ejecucién, cualquier accién que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracaser, siendo este aspecto uno de los mas tecurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero , sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicacion de tiempo, la participacién requerida, recuerde que muchas acciones demandaran mayoritariamente de esto. Es conveniente destacar que en algunos casos incluso resulta importante precisar ef zCémo? , por lo cual esto puede tenerse presente. Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de accién es la valoraoién do su impacto, de los beneficios que tributaré a la organizacién, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfacar este aspecto es cconveniente hacerlo en términos de la efleacia, la eficiencia, el compromiso... etc. que generard en la ‘organizacién, en el mayor nivel de precisién que sea posible estimar por el equipo, esio favorece la toma de decisiones. La planeacién de le realizacién de las acciones es también una cuestion importante en esta etapa, el consullor equipo debe planear tomando en cuenta las miltiles técnicas existentes al respecto y considerando las mas acertadas en el caso concrete de la organizacién y la problemalica en cuestién. ETAPA 4. APLICACION, IMPLEMENTACION © PUESTA EN PRACTICA, La puesta en practica, que es la cuarta fase de la consuitoria, constituye una prueba defintiva con respecto a fa pertinencia y viablidad de las propuestas elaboradas por ol consullor en colaboracién con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a converlirse en una realided. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado 0 que escapan a la planificacién. Pueden surgir nuevos problemas y obstéculos imprevistos 0 $8 puede poner de maniliesto el caracter errOneo de ciertas suposiciones 0 ertores de planificacién, La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevela en la fase de diagndstico y planificacién, Quizés sea neceserio cortegir el disefo original y el plan de accién. Como es imposible prever con exactitud todas las felaciones, acontecimientos 0 actitudes, y la realidad de la puesta en practica differe a menudo del plan., la vigilancia y administracién de la aplicacion son muy importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores profesionales parlicipar en la puesta en practica de los cambios que han contribuido a identifcar y planificar, Una vez que el equipo de disefio elaboré el plan de accién y este fue sometio a la consideracién de fa alta direccién de la organizacton y aprobado, se inicia la etapa de Implomentacién. La implementacién tiene como objetivo implantar los cambios, 0 sea: implementa las acciones derivadas de la estrategia de solucion, Las tareas 0 actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: 4. Preparar las condiciones para la implementacién. 2. Implomentact6n de cada accion. 26La etapa de implementacién en general es una etapa de ejecucién donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vias de hecho segdn lo aprotado de la manera més ‘igurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada accién acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de accion la tarea tendra diferentes matices, {La creacién de condiciones para dejar implantada acciones clasiicadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparacion del personal para su puesta en prdctica y una vez que esto ‘esle conciuido implementarta, En el caso do las acciones de tipo indlrecto {a situacién es un poco més comploja ya que précticamente Puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo especifico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones clrectas, 0 sea, que practicamente implica todo un trabajo de disefio, Informative! formativol comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma, Por ejemplo si la accién consiste en esencia en aplicar un sistema de incentives determinad, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitives, preparados para llevaries a la préctica sistematicamente. En este caso, por lo regular, eben implementarse acciones de formacién para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los Conocimientos y desarrolle las habilidades para utlizarfo tal y como fue concebido. La implementacién en su. cobs 5 prcdn seehse mgr 2 Atender é © Alconzar una utilidad neta de Para los signientes tres aitos 1 objetivo es inerementar nu as ventas en un 25% promedio anual L ys. Se localizaré en el baivio de Belyrano © Nitiez. Se buscara locale tproximadamente 30 mi de superficie) de facil acceso, cereano a los clientes, Podra estar ubicado en calle no comercial ya que se privilegidth el servicio de delivery con atencién telefonica. La casa de comidas estaré compuesta por mostrador de atencién, heladeras, cocina, horno, un baie completo ¢ instalaciones para el personal, Debera estar equipado con equipos extractores de humos y olores y con climatizacién frfo-calor. itecacenauteppygipo tau Respecto a la ubicacién, al tratarse de un servicio de comidas a domicilio no presenta grandes condicionaotes sle ubicacién, por lo que serd posible su implantacién en cualquier zona. $f)satr Se g¢prmvin clegirsn zona residencial de poder adquisitivo medio (para eaptar a familias y/o j6venes), © bien es ado cerea de centros de estudio, oficinas, centros de trabajo, ele. para ofrecer el servicio a trabajadores o estudiantes. coger un local HOKRACTERISTICAS BASTOAS DELABING FALACIONES: le YA | local Eneste proyectose ha-estimade que eMocal: ftendréna superticie-de} Ona, Lile-superfici@debera ser distribuida en zonas separadas: + Zona de atencion al piblico: Comprende el espacio del local des clientes que se desplacen por su propiolps 8'Pécoger la comida, © Zona de trabajo: Esta zona se divide en el espacio que queda detrés del mostrador y ora zona reservada de Ia vista def piblico para Ja cocina, almacéu y aseo del personal, Estas areas deberdn estar dotadas del material que se especifica més adelan Ademés de lo anterior, el local deberd disponer de licencia municipal de apertura y reunir tas condiciones higiénicas, actisticas, de habitabilidad y de seguridad, exigidas por la legislacién vigente. hpi 2 Elrod dk under sha coppets dhoc Scaitoe nado al servicio de los 2, Productos Coracter icas destacables — Ventaias competitivas Nitestros clientes adquieren nuestros prochictos par su calidad y precio. (3 2av>l uevestasrenlidassetalaron qu elas son sus proferencias:” Yanedid puu octet calidad. cea | . i Plan de Megocin Casa de Com Pagina tde 10Sie sector de In Alimentacién esta en franca expansién, Las personas de grandes conglomerados dt ! dey pyr poseen poco tiempo libre y realizan poca actividad deportiva. Desean verse de buen aspecto, 3.7) Jace 15 afios quizés se pensaba que era una moda y demostré que ¢5 una absoluta tendencia y dria Debido a micstro esmero en ta seleccién de tas materias primas, y al cuidado en ef proceso de fabricacion, logramos wn producto homogéneo, a precio competitive que, una vez probado, es nuevamente elegido para st consumo. 3.Doseripelon del Sector Ta Casa de Comidas esta dentro del sector de la Alimentacién, Se caracteriza por ser un sector en permanente crecimiento, El rilmo de vida es cada vez més intenso en la sociedad actual: flexibilidad laboral, ineorporacién de ka iijer al trabajo, movilidad gcogréfica... son factores que hacen del tiempo un factor vital repercutiendo de manera notable en los habitos alimenticios, Las antoridades competentes en materia de salud y nuiricién, lanzan continuamente estudios sobre los hdbitos de la pobluci6n, que cada vez descuida més su alimentacion y por tanto su salud, Este hecho es Jo que hace diferenciar este negocio de otros ya existentes en el sector, al ofrecer comida elaborada con ingredientes naturales, frescos, Aap prenccagyssludahle ipa Dodterines-y Hevarla hasta el domicilio del cliente de wills Geer 4 , svalllabie (Ulin abe atts ix oonaipona DB el sete de In comida répida y a domicilio, el, mercado registré una_aceleracién del crecimiento de las venias eral 4rasinde 3995-2006, IiaMolopyne los22U0upiloyesaleposeas. boy ulhvor pa igntp de las riation-del 2p 2006 se fo avo Ii Myyect véatad Yotales de\los ¢stablecijnis sed || Lat venlaf en moayador, siguierol raddo por loz & n sobr¢) el merdado total pl erdberin vicioWa domicilio cuyo chécimiento fie del 4,8%. suserior al Tamatio del sector No hay esiadisticas oficiales de facturaci (buscar en Internet) ‘Vendeneias claves ‘por lo que recurren Aaaamiegtor Ramtiqnuns iwasiags. J[que en tos tiempos de hoy es una necesidad. La exigencia actual hace que el Spa se haya convertide en i limprescindible. Bl sedenlarismo, el sivess, hacen a esto. Creo que el Spa tiene futuro en muchos \[[semtidos y que fendra una ubicacién muy importante en lo que es el ocio. Nadie nos enseita a jlaprovecharlo y a disfrutarlo, Ya se esta viviendo de una manera distinta lo que son las vacaciones. J Vantes el spa ern considerade unn ewa, una eliniea, y hoy es un eoncepto diferente Lineas Rstratégicas De este tipo de negocio, lo que los clientes buscan es la calidad y rapiclez en el servicio. Fristen diversas alternativas en fancién del enfoque estratégico que se quiera dar al negocio y de ta inversién que se esta dispuesto a afrontar. Enire fos més importantes destacan las siguientes: Comida a domicilio, Se Wala de preparar la comida en un pequeiio local para luego servirla a domicilio, Esta es fa opeidn que requiere menor inversion Plan de Negocio sa de Comidas Pagina 2de 102-Comida pata llevar y a domicili, Se trata de preparar la comida en un pequetio local en el que, no s6lo sirve la comida a domicilio, sino que también se sive directamente a tos clientes en mostrador. 7 Barfeestaurnute, Es In alternative que supoue un mayor esfuerzo inversor, pues el local debe ser de mayores dimensiones para poder albergar la zona de comedor. La comida a domicilio constituirfa un servicio auxiliar integrado en la oferta del restanrante, % Tinda opeidn, de fal forma que en Fn principio, nuestro negocio se va a enfocar como la se intro pueda ampliarse el negocio. Por oir parte, el hecho de que cada vez. exista una oferta mayor y diversa de empresas de este tipo hace necesario dexarrollar una serie de elementos innovadores o lineas esiratégicas 1. Es findamental conocer los gustos de los clientes ¢ ir adaptando progresivamente Ja variedad de prodhictos a las deinandas de éstos. Por ello, una estrategia serfa ir renovando Ia oferta, antadiendo platos originales, pudiendo clegir a imagen de productos caseros, de calidad, elaborados con ingredientes naturales, Aciualmente existe preocupacién por la alimentacién sana, con lo que dirigir ka oierta hacia productos ecoldgicos podria tener éxito 2. Existen en este sector, empresas que se han especializado en colectives coneretos. Son por ejemplo, rabajadores, que sin tietnpo para cocinar, 0 desplazarse al hogar, solicitan ta comida para tomarla en Ja oficina, Una opcidn future muy buena seria la de Hegar aun acuerdo con diferentes empresas para instalar una maquina de comida (séndwiches, montaditos, ete.) que fuera mantenida por nuestra empresa & cambio de ana cuota mensual, Por olro lado, Ins personas mayores con poca movilidad, pueden necesitar un servicio de comida y / 0 cena a domicilio. 3. Seria interesante encontrar un hueco en el mereado en las épocas navidetias, elaborando platos 0 menis especiales para las fiestas, Se ofreceria comida més variada, més elaborada, pero fan casera como si fa hubiera preparado el anfitrién de fa casa. 4, Existe en este sector un grupo de empresas que ademis de ofertar productos de clahoracién propia, también offecen tna amiplia earta en Ja que incluyen ments y platos de diversos restaurantes (chinos, italinnos, sriegos, ete.) y heladerias, confiterias, que el cliente puede solicitar. Principales segmentos del mercado, Deseripeién de parlicipantes del sector Proceso y eriterio de compra de los clientes 4.Estvatogia de Com 4.1, Merendo objetivo: El negocio se ditige al piblico en general, pero principalmente a trabajadores o personas jévenes que necesita no s6lo adquirir Ia comida ya preparada, sino que ademés puedan Llevarselo asu domicilio. Fl grupo de clientes potenciales se puede desglosar, pripgipalmenie en: 1. Familias en las que ambos trabajen, sin tiempo para gue, por lo que elegirian comidas de diario, 2, Jovenes que se quedan solos en casa y deciden no hacer fa comida, sino solicitarla por teléfono. an de Negooie Crsa de Comidas Pagina 3e 10ny 3. Cualquier persona que desee organizar una fiesta, celebracion, etc. encargaria platos sueltos. Es importante abrinse lnteco en este mercado, que permite mayor volumen de produccién y asi, una mayor rentabilizncién de te inversion A los efectos del proyecto consiceramos como nuestro principal cliente a mujeres de 30 a 60 afios que vivan o trabajen en In zona de influencia del local. + La decisién de compra por parte de los clientes se realiza segin: ke, 1. Calidad de tencion, pay 2 Resultado del producto y servicio. Precio, Anbu dt loa A los clientes les gusta que se tos afienda bien on un ambiente de tranquilided. es disgust sino se cumpten Jas expectativas, la falta de turnos y que en los tratamientos corporales no se incluyan masajes (solo aparatos), entre otros puntos. laces y expectativas estin orientadas a mejorar si imagen personal. Buscan verse bien (auloestima). sus 4.2. Descripeién de Jos comps Para el anilisis de la competencia se distinguen varios tipos de competidores: Las grandes cadenay de “Fast - Food” o comida rapida (McDonald, Burger-King, Telepizza, PandeCompany, etc.). Fn ellas destuea In rpidez en el servicio, precios competitivos, y que en ¢l propio establecimiento se puede consumir la comida, Ademés, se caracierizan por offecer una gran rapidez en el servicio a domicilio. Giros establecimientos de comida come restaurantes, bares de tapas, que ofrecen el servicio de comida a domicilio, Un ejemplo Jo constituyen tos restaurantes chinos, que adetds de servir los mentis en el propio establecimiento, también sirven la comida a domicilio, Establecimientos del tipo asadores, freiduefas, etc, Suponen un producto sustilutivo pero no offecen servicio a domicilio que es la actividad principal de nuestro negocio. Uno de los factores diferenciadores del servicio ex que los pedidos se Hevan a domicilio a peticién det cliente, Por ello los competidores que carezcan de este servicio, no tendrén capacidad para competir con la empresa, en este concepto 4,3, Anilisis de Ia posicién competitive: Se irata de un sector muy competitive donde es necesario desarrollar una estrategia de diferenciacién. Para que el negocio fimeione es necesario establecer el dliseiio de Los procesos de aprovisionamiento y elaboracién de forma eficaz y rentable sin menoseabo de la calidad. Las actividades del negocio comienzan con la compra de 1a mercanefa, la materia prima con In que se elaborarén los distintos platos. Esta debe estar perfectamente planificada para conseguir que el stock sea lo més ajustado posible, evitando almacenamientos innecesarios, pero evitando en lo posible las roturas de stock. La eleccién de los proveedores debe realizarse concienzudamente y considerando diferentes variables: Calidad de los productos, plazos de servicio, condiciones comerciales (plazos de pago, descuentos en factura, descuentos por pronto pago, rappels, plazos de ficturacién, pedido minimo, devoluciones, portes...). Se pnecle recuivir a proveedores tipo “Cash and Carry” (*paga y Hévatelo”} 0 a aquellos que entregan divectamente a sus clientes el producto pudiendo incluso dar crédito. Evidentemente esta tiltima op. suele suponer unos precios més elevados. Plan de Negocio Casa de Cornidas Pagina ade 10Un punto muy importante es el euidado ala hora de presentar la comida, El envasado es fundamental, no sélo para preservar el buen estado de conservacion de ésla, sino por la imagen que fransmite al cliente La venta es el iltimo paso, $e recibiriin las solicitudes por (eléfono, Una opcién muy interesante ¥ que podria resultar sauy atvactiva para los clientes seria la de admitir pedidos a través de Internet, para lo ‘ewal habria que crear una pagina web, La siguiente fase es Ia del reparto a domicilio, Se debera contar cou un vehicula destinado a tal use, Por ello se adquitirén varias motocicletas al comenzar el negocio, medida que el negocio vaya eveeiend, se ira teniendo una flota més amplia En caso de encargos de gran volumen, deben realiznrse los pedidos con 48 horas de antelacién. ‘A medida que el negocio vaya creciendo, sino se desea contar con una flota de vehi podria contratar una empresa de reparto, jos propia, se La oferta puede orientarse del siguiente modo: ¢ Meniis compuestos por un primer plate, segundo plato, postre, pan y bebida (dando la posibilidad de elegir entre varios primevos y varios segundos). Estos mentis debordn cambiarse cada cierto tiempo ineluyendo novedades. © Platos individuales Cuatquier complemento. Aperitivos, especiatidades, bebidas, ete 4.4, Precio: deberd cubrir los gastos dle venta, los costos y un margen de ganancia, Para establecer el precio es necesario considerar tres niveles ® Los costes del negocio y por antlisis los costes por servicio dada una estructura © Los precios de la competencia para servicios similares. * Elprecio que el clienie estrfa dispuesto a pagar por ese servicio. Este es un sector en el que el precio de la competencia es muy representative ya que el cliente objetivo tal y como se ha descrilo recurriré con asiduidad a este servicio y por ello el-precio debe compensarle de otras opciones (ir a casa y preparar la comida él, acudir a un restanrante, etc.). El precio de los productos vendrit dado por unas tavifas por meni y persona en tomo a los 8 €, aunque el margen del meni dependerd de los gastos de elaboracién, 4.5, ibucién: sera directa, ya que vendemos al clienle final. Se tendré en cuenta ta imagen y comodidad que debe tener el establecimiento, 4.6, Horario de ate se planca efectuar atencién al public de martes a domingos de 19 a 23 hs, Los horaries pico de clemanda estén dados por la noche, ya que en esta zona la gente viene de trabajar en ef centro, 4,7. Comuicacién: Se vealizaré por medio de: * Publicidad: Con ¢! objetivo de brindor uno informacion al consumidor con el fin de estimular 0 crear la demand, $e padrén utilizar distinfos medios para contactar a lox consumidores: © Distribucién de folletos/volantes en los diarios (ej. con diarios del domingo). © Disiribucién de folletos/volantes en los edificios de deptos. © Publicaeién de publicidad en revista barrial. © Publicacién de publicidad en otros medios. > Promocién de venta: Con la finalidad de tomar contacto en forma personal con Jos pofenciales clientes, para que prueben el servicio. Ejemplo Promo lanzamiento Para darse a conocer existen diversas variables a tener en cuenta: sade Com Plan de Negocio Ca Pagina Sde 10Sa. EL personal del negocio que debe fincionar como el mejor grupo de comerciales posible, recomendando platos, haciendo sugereneias, etc. Por ello es fundamental en el proceso de selecei valorar las dotes comerciales ¥ Ia orientacion a la satistaceién del cliente de los candi Recurvi al buzoneo, In insereién de publicidad en revistas de barvio y locales, Pégina encuentra cntre Ins mejores opciones. Recurir a las promociones para activar los digs de menos actividad (descuentos, sorteos, regnlos por determinadas compras, ¢te.). Definir wn nombre comercial y asignarte un logotipo que cumpla fos objetivos tradicionales, esto es, que se recuerde facilmente, que se asocie al producto o servicio, que se diferencie de la competencia y que guste Servirse de las nuevas tecnologins puede ser importante a medida que In actividad crezea. La creacién de min pigina web, desde In que se presente ef negocio, meniis, lista de platos, contacto, consigue alvaer a clientes que estén en continuo uso de Ia red, Ademés, como se comenté anteriormente, esta serfa nna via que les Facilitarfa a los clientes ta solicitud de sus pedidos. Aamarilda 5.Gestion y Personal Estructura de anizacion La Empresa, sus fineiones y relaciones funcionales El personal necesario para ta puesta en marcha del negocio no es extenso, con un mninimo de euatro personas (entre las que se encuenire el propio emprendedor) es suficiente. En un principio, et equipo estavia formado por el emprendedor, un ayudante de cocina y dos repartidores. Como se mencioné anteriormente las cualidades personales y experiencia en Ia cocina de amas de casa, las hace candidatas ideales para Hevar adelante Ia empresa. Pero contar con personal que ya conace el sector de la hosteleria, ¢s importante por las ideas y experiencia que puede aportar. Es impreseindible para fa buena marcha del negocio que las tareas estén lo mas estructuradas posible, cada trabajador debe tener perfectamente establecicias sus aitibuciones. Fstas dependerdn del puesto que se fate: Emprendedor: Se eneargaré de Ia gestion del negocio, En este proyecto hemos considerado que el emprendedor es el cocinero, Ademés, se encargars, concretamente de las signientes fanciones ‘La compra o recepeion de Ja materia prima, se debe: 1, Comprobar que efectivamente es lo que se pi proveedor 2. Colocar la mereancia en ef lugar adecuado para su buena conservacidn (despensa, Irigo en la zona de trabajo inmediato). , en términos de calidad y cantidad, al Control de elaboracién de platos €o Preparacién de platos frios. Ayudante: Estard a tiempo completo, Asistira al cocinero en la elaboracidn de la comida y seri quien reeoia tos pedidos. En concreto, sus finciones podrin ser las siguiente: 1.Atender las Hamadas telefonicas. 2.Crear ¥ mantener una base de datos en la cual recozer los pedidos de cada cliente. 3.Asistir al cocinero cuando éste fo requiera. 4.Rnvasar las comidas para su lrastado al domicilio de los clientes. inados (cocina, freidoras y horno). Repartidores: Fstardn a tiempo parcial y su horario seré muy flexible, pudiéndose compaginar con estudios, Sus fanciones bitsicas se LReparto a domicitio en moto. 2,Buzoneo en determi das ocasiones. lan de Negocio Casa de Comidas Pagina Ge 10Como en todo negocio, es imprescindible que una persona se encargue de a administracion, contabilidad, etc. Es conveniente que esta persona sea el emprendedor, En el caso de que ésle carezea de los conocimientas pertinentes se puede recurrir a la asesoria externa, Funciones: © Direcei responsable por la direccion general del negocio. % Qperaciones: Berd responsable de la gestién de los frotamientos y ta administracién del personal contraiadlo, compra de productos y manejo de stock, © Adi - Finanzas: Todas las organizaciones, independicntemente del objetivo principal de su existencia, Jad profesional-técnico-administrativa. Deberd organizar, gestionar, elaborar y ransmitir la informacién procedente o con destino a los drganos ejeculivos, profesionales y de gestion, ast como representar a la empresa en algunos (ramites, fomentar la cooperacién y calidad de las relaciones internas y externas, segiin los objetivos marcados ¥ las normes intemas establecidas. Sera responsable de Sistemas: administralivo- conlable, compras, ventas, cobras y pagos a proveedores, ..... Control de caja. Actividades bencarias cesitan de una activ Documentos Comerciales © Documentos relacionados con 1a compravent: el pedido: ficha producto, ficha proveedor, otros; recepeién de mercaderias: remitos de entrega y recepeién, facturacién proveedores. Documentos relacionados con la tesoreria: cheques el recibo, Segiin las directrices recibidas: confeccionar pedido, remito y factura sin gastos; confeecionar pedido, remito y factura con gastos, confeccionar facluras con los distintos fipos de IVA; confeccionar notas de débito y cr Este proyecto no exige grandes re del negocio que debera poseer formacién 0 experie {uisitos de formacién, salvo para la persona encargada de la gereneia icia en la gestion de negocios de este tipo. Normialmente el perfil més habitual en este tipo de negocio, para todos tos empleados, suele ser una persona educada, orientada al servicio al cliente y con algo de experiencia y/o formacién, Resulta idéneo el proyecto para grupos de amas de casa, con amplios conocimientos de cocina, que aunque no hayan fenide experiencia laboral previa en el sector sepan cocinar lox diferentes plalos que se offecerdn en el negocio. Formacién EI personal de cocina debera tener los conocimientos necesarios para el desempetio de las actividades de elaboracién de platos, ésta puede venir bien por la experiencia o por formacién, En este sector las ‘eanpresas conceden més importancia a Ia experiencia de los trabajadores que a la formacion, Actualmente existen tnéltiples ofertas en el émbito formativo en Escuelas de Hosteleria y en Centros de Formacién Gcupacional. EI personal en este tipo de negocio debe poser el camet de manipulador de alimentos al estar en contacto directo con los alimentos durante su preparacién, transformacién, elaboracién, envasado, almacenemiento, transporte y servicio. Lste eamet se Hama Libreta Sanitaria y se puede obtener en una organizacién o entidad autorizada por Ia autorickad sanitaria competente. Es importante que el emprendedor debe tener conocimicntos en la gestion empresarial o en caso contrario, esté dispuesto a formarse © bien busque wn buen asesor que fe apoye en tas tareas contables y administrativas, Ademés, los repartidores deber’in estar en disposicion del permiso necesario para conducir las motocicletas. para todos los servicios, Plan de Ne; sade Comidtas Pagina 7do 106.Noviuiivas y Habilit Habilitacién como . Al tratarse de un negocio en el que se manipulan alimentos, In reglamentacton es muy estricta, ya que recoge todos los aspectos relativos a: olmacenamicnto, manipulacién, instalaciones, uniformes, etcétera. Como puede observarse, habrt que cumplir toda normativa vigente en materia de: publicidad de precios y facluracion, sanidad, seguridad, industria, proteceién al consumidor y accesibilidad a discapacitados. Olra cuestion muy importante a fener en cuenta es la referente a la elecci6n del local ya que, al tratarse de una actividad clasificade, sera necesario cumplir una serie cle requisitos sobre instalacién elécttica, salidas de humos, ele, Ademiis hay que comprobar que el local permita esie tipo de aso y que la comunidad de vecinos a la que pertenezca el local consientan Ia colocacién de Ia salida de humnos. ‘.Anitisis DAKO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportmidades) Anilisis Portalezas Debilidades Anterno RHE calificados en tos aspectos teenies. y con let experiencia comercial del equipo periencia en laatencién al pablico. erect Fuerte deseo decompetir y progreste: Buenos conocimientos econémicos y° otras experienclas en gestidn Localizacién en zona rodsada por edificios con personas de buers nivel adquisitive Aniisis Oportmidades Amenazas Externo ‘Sector en expansion Captacién de nuevos clientes Posible” instalacién de ores. que densandan estos servicios competidores, Captacién de actuales clientes de la competerica, jones compatitivas do tas ‘compelidores mis ceveanes, Pesibilidad de crisis econdmica INVERSION Inversion Inicial COSTES POR ACONDICIONAMIENTO DEL LOCAL, ‘Aqui se ineluyen los conceptos necesarios para el acondicionamiento externo (rétulos, lunas, clerres, ete.) y el acondicionamiento interno (albanileria, fontaneria, electricidad, pintura, etc.) Para et acondicionamiento del local habrit que realizar una serie de obras que dependerdn del estado en el cual se encuenire ef mismo, De este modo también supondran un coste, a ta hora de iniciar a actividad, la ligeneia de obra, la obra y los costes del proyecto. Estos costes pueden rondar log 23.200,00 € (IVA incluido) aunque esta ciffa varia mucho en fancién del estado en el que se encvenire el local, De este modo, la cantidad anterior puede red medida si el local ya ha sido acondicionado previamente Equipamiento Seengloban agi los dstiwtos elementes necesarios para el deservola de a actividad » Equipo do climatizacn: Serd necesario clinatzar el local mediante un equipo de are acondtcionado y calefaccn. # Equpamientn para Is eleborackin de los productos: Fuegos,feicora, ete » caro: En este negocio consider amos que al ser el contacto con ecient en el mismo punto de febrcacién de la comida, no es necesaria une oftciva, asf que Setd sulicente oon las virinas roiigeradas (que servedn también de mostrador) y 13s estanterlas para calocar bs productos Plea de Negocio Casa de Comidas Pagina Sle 10‘segiin espertns en el seclox, el pres puesto final en concepito de equipamtento y mobilari, Fcuido monte, (A inch). Lo més recomendsble €5 adquinr ta maqanaria inpresctrible para el ini y posberiormente, cuando el negocio 9 vaya Cconsolderdo, incosporar nuevos elementos que permitan una mayor efisienday un mayer volumen de prockuccén, Eniste en este sector un mercado importante de segunda nano @ze permite adquirr alguno de estas elementos cn perfect prec inferior que ef de fa maqunaria de primera masno, Aunque las Tuentes consultadas ne bo recomiereden ya veedores del equipo suelen dar fermaciSn y asescramenito fundamental para comenaar el negcco de 25.520,00€ Stock inicial y Materiales de Consumo Para comenzar la actividad habré que realizar una primera compra de mater preparacién de la comida, ‘egiin empress especializadas prima necesaria para la Stock Equipe Informatico Hs recomendable disponer de un equipo informético completo que ineluya un software especializade, El coste cle este equipo informatico es de, 1.650,00 € mis 264,00 € en concepto de IVA. Gastos Inicialos Dentro de Jos gastos iniciales vamos a ineluir: © Los oxstos de consttuciény puesta en marcha © Las fnaas depostad. GASTOS DE CONSTLIUGION ¥ PUESTA EN MARCHA, Se ineluyen aqui las cantidades que hay que desembolsar para constituir el negocio. Entre estas cantidadles 3¢ encuentran: proyecto téenico, tasas del Ayuntamiento (licencia de aperiuea); contvatacion del alta de luz, agua y teléfono; gastos notariales, de gestorfa y demas documentacién necesaria para iniciar In cetividad. Estos gastos de constitueion y puesta en marcha, en el caso de iniciar el negocio como autonome, seran de aproximadamente 2.204,00 euros (incluye IVA). Esta cuantia es muy variable de un caso a otro pues dependera del coste det proyecto técnico, entre otros, Ademtis aumentaré eu el caso de que se decida crear una sociedad, EIANZAS DEPOSITADAS: Es fiecuente que se pida una garantia o fianza de arrendamiento equivatente a dos meses de alquiler del Jocal, lo que puede rondar los 1,300,00 € (este coste va a depender mucho de las condiciones del local ¥ sobre todo de la ubicacién del mismo) Utensilios La compra de tos utersilos y enseres béaicos intula baterfa de coc, moles, bende}ss, bolsas, erivases, ol recesaris para la actividad, El costs aproramado por estas conceptns serfa re 4,100,006 (IVA inchido), segin proveedores del sector tras Inversionas Para comerzar, es necesario contar con un usnimo de des motoctetas con las que Ios repartitores Se desplacen pera hacer llegar a los clentes ta comida solicit, En este proyecto, consideraremos que se adqueren dos citomotares de 49 ¢« Auenites consulta, Una alternativa para que la mverstin Inca no Riera any deveda seria fade acudy al mercado de segunda mana. 6,000,00 € (VA inshuldo} aproximadamente segn Fondo de Maniobra A la hora de estimar el fondo de maniobra se ha eonsiderado una cantidad suficiente para hacer frente a los pagos durante los 3 primeros meses, esto es: Alquiler, sneldos, seguridad social, suministros, asesoria, publicidad, ete ‘Ademés habria que incluir la cuota préstamo en caso de que la inver financiacion ajena jon se vealizase mediante Mees 850 Suainistv : 208 Plan de Negocio Casa de Comidas Pagina 9de 10Gostos Cometcialos oa ‘sastas Sorvishs Extercioe 2s sSbetlo: avr ues Gaeta | 10 Dtos0s 6 Cubrir Fondo Manobra a Memoria de fa Inversién La rwecsiin inka nesesaria paca var acobo este proyecto resume eel sige cus _Tabla de Resultados: Memoria de Iainversion zon Mobittio y Gxarscion eso Equipariente 22006 Inia on Sostos do Covstitien 2900 Fianzas 1300 Fors de Cando asses Uteasiios aa4 Plant de Hegocio Casa de Comidas, Pagina 10de 208 ssa 28LACT. Coes Koosees — Malocses. Rowe Caifanes @ plow, ee Recavdicrn: dee dhongien —- foam BU ars = 254s i, Cline ts foo a bod, ee byoee fib — 4 to 2 Io} Seer _ { foo > Goof fdas, Vrosee Brylobos ps are sa ase ERT TAR % kd 3s sp spe spay pep SEER Fe pases Sa — Spe [SORT = ae TR ea Saar eer Baar : Sar 3pF [sar se [rr — | Sa baal saree —s peer 3p pe awe —5| =a ree Taras para 3PS [PoE rare a oe aes spe faves 3p aa sre eases | sa faereae ERLeSE SS [ ceEREST 5] [ERE ps TTF Sar Sort SsanT 5 Rae [seo Soot —s eos mg arr Sar —s| er 3] Rs] as al Gama ae [saree oo oo PY ares sepuaped Spe wsrse 5 sersmnon ze sense wopeageoioson SSUdISIOAU] OjUS|WeoUe]d - SIVawe laa |e 32 | ones = oma | as : we a ce anne fanouay sr [oseiowa|nnoany Si peeaupuy ] a canny Ter any ee ae one oN a = cay ae ees | wean Tar Tpaoy a manol oe ae FEES 28389. TRLESISES wisba0 | eseccour SHBPESEST BORGL | CeANYD pore-etrst ese OO=eOR [_ssecioee ae sie vasa, on | sosaay | ‘GESD oI arl EPO! cere ones waa ‘s1atoN Sanedy SoJO]OLWOINY Ag] Sp sequal|D sp opeysi] ote ap oxen ap ct “RODENDNILINSNOS VIWEVHG @]uauioe acne PASWOCTE PRUEEA ACID acrere-ndac PASWOCTE ENOEUDAMIENTO. aso PAI. NETO RENTABIUDAD —— yuoRoawms pre TOTAL NGRESOS LcoNsoUoA00, 31062082, 2802189438 ame se cenes raars0438 1h 37916183 2aonaenas 139 raons7.ea 95479878. ops cos a4 25289 BaPaN 68 suessa7099 sass 12s 23618 05276401 Dat