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Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)
Unidad Didáctica Nº 1
CONCEPTOS GENERALES
MATERIAL ELABORADO POR:
MARÍA DEL MAR CRIADO FERNÁNDEZ
Profesora Titular de la UPM
mar.criado@upm.es
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
1. CONCEPTO DE PROYECTO ...................................................................... 4
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS ................................................ 5
3. TIPOS DE PROYECTOS ............................................................................. 6
4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO .............................................................. 7
5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................. 8
6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE PROYECTO ................. 10
6.1. Concepción del proyecto ............................................................... 11
6.2. Fase de planificación ..................................................................... 14
6.3. Fase de ejecución ........................................................................... 14
6.4. Fase de entrega y puesta en marcha ............................................. 14
6.5. Explotación .................................................................................... 14
6.6. Balance ........................................................................................... 15
6.7. Abandono o desactivación ............................................................ 15
7. EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO ................................................. 16

7.1. Composición básica del equipo de proyecto ............................... 16
7.2. La figura del director de proyecto ................................................. 17
7.3. Misiones y cometidos del director de proyecto ........................... 17
7.4. Perfil del director de proyecto ..................................................... 18
8. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS .......................... 20

8.1. Introducción a las estructuras de organización .......................... 20
8.2. Estructura matricial ..................................................................... 23
8.3. La matriz de responsabilidad ....................................................... 25
Unidad didáctica 1 Pág. 2

Conceptos Generales
OBJETIVOS
• Clarificar el concepto de proyecto y sus tipos.
• Identificar las fases del ciclo de vida de un proyecto y sus puntos de
conexión.
• Identificar las variables relacionadas con la gestión de un proyecto:
coste, tiempos, recursos humanos.
• Presentar las bases para la planificación de proyectos.
• Identificar las áreas básicas de la planificación de proyectos.
• Reflexionar sobre el papel de director de proyecto.
• Revisar las estructuras organizativas mejor orientadas para la gestión
de proyectos.

Conceptos Generales
CONTENIDOS
1. CONCEPTO DE PROYECTO

Se puede definir el Proyecto como "un producto de características únicas, de fabricación
no repetitiva, con unos recursos y organización propia establecidos a tal fin, y con
unos objetivos claramente establecidos de alcance, calidad, coste y plazo". La
definición anterior comporta una serie de características especiales que diferencian a un
Proyecto de cualquier otro tipo de producto o actividad.
Además, esta definición ya supone una visión más amplia e integrada que la concepción
clásica o tradicional que se tenía de un Proyecto. Tradicionalmente, por Proyecto se entendía
"el conjunto de planos y documentos precisos en cada caso para que un Técnico, aún cuando
no sea el autor del mismo, pueda dirigir y ejecutar totalmente los trabajos necesarios para la
realización de la obra". En la definición clásica la idea de Proyecto se corresponde con el
documento que comprende: Memoria, Planos, Pliegos de Prescripciones Técnicas
Particulares, Presupuesto y Programa de los Trabajos. Distingue entre Proyecto y
Obra/Construcción, cuando, como veremos más adelante, se trata de diferentes fases o
subsistemas de un concepto más global, al que se denomina Proyecto según las modernas
técnicas del "Project Management".
Para definir el sistema "Proyecto", vamos a tomar de David I. Cleland y William R. King la que
dan en su obra "Systems Analysis and Project Management" por ser la que mejor se adecua
a nuestro caso. Según estos autores, "Proyecto es la combinación de recursos humanos
y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito
determinado". Esta definición se asemeja bastante a la propuesta al principio de este
apartado. Recalca un concepto básico en todo Proyecto, que los recursos están reunidos
en una organización temporal; es decir, que todo Proyecto tiene un principio y debe tener
un fin, que es lo que denominamos plazo de ejecución.
De las múltiples acepciones que se aplican para definir un Proyecto hay una especialmente
concreta: "conjunto de acciones tendentes a una finalidad: crear un cambio". Esta
definición nos parece muy ajustada pero al mismo tiempo indica una concepción muy general
del término Proyecto. En efecto, Proyecto puede ser lanzar un nuevo producto al mercado o
poner en marcha una aplicación informática. Todo lo contrario de una actividad continua
como una planta de envasado, o el montaje bajo pedido de un producto para el cual se tienen
almacenados previamente los componentes (plazo de entrega más corto que el plazo
completo de ejecución).
Para completar esta panorámica sobre el concepto de Proyectos vamos a incluir la definición
utilizada por el Profesor De Heredia:
"SISTEMA COMPLEJO Y DINÁMICO AL QUE HAY QUE APLICAR UN PROCEDIMIENTO

DE DIRECCIÓN INTEGRADA O MANAGEMENT A LO LARGO DE TODA SU VIDA CON
EL FIN DE OBTENER UNA OPTIMIZACIÓN DE TODOS LOS RECURSOS EMPLEADOS A
TRAVÉS DE SU ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN TEMPORAL".

Conceptos Generales
EJEMPLO
Algunos ejemplos de proyecto son:
• Desarrollo de un nuevo producto o servicio.

• Realización de un cambio en estructura, staff, o estilo de una organización.
• Diseño de un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollo o modificación de un sistema de información.
• Construcción de un edificio.
• Realización de una campaña política.
• Implementación de un nuevo proceso de negocio.
En el apartado siguiente se recogen algunas de las características que reúne un Proyecto.
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

 Entidad, tamaño, alcance.
 Necesidad de medios importantes, transitoriamente.
 Discontinuidad: falta de familiaridad o habitualidad. Supone algo innovador, algo que

no es totalmente rutinario. Cada Proyecto tiene una identidad propia y necesita una
gestión distinta.
 Complejidad: necesidad de distintos especialistas. Actividad multidisciplinar.
 Riesgo, contingencia, azar, coste.
 Actividades no repetitivas.
 Las decisiones asociadas al Proyecto son irreversibles.
 Sujetos a numerosas influencias de entorno: agentes meteorológicos, inflación,

cambios paridad moneda, etc.
 Es difícil medir el efecto de las influencias citadas, y una mala decisión o un

acontecimiento externo puede provocar consecuencias catastróficas.
 En consecuencia, un Proyecto es un sistema dinámico.

Conceptos Generales
3. TIPOS DE PROYECTOS

En base a las definiciones anteriores consideramos que hay tres tipos básicos de Proyecto:
1. Proyecto de Investigación Aplicada.
2. Proyecto de Investigación y Desarrollo (I+D).
3. Proyecto de Construcción.
No tienen concepto de Proyecto la Investigación Básica y la Producción. En el primer caso,

porque es difícil definir y acotar algunas de las características que hemos indicado para todo
Proyecto en cuanto a sus objetivos de calidad, coste y plazo. En el segundo caso, porque una
vez que el sistema se ha construido o implementado (p.e.: una aplicación informática), se
entra en la fase de operación o de explotación normal del sistema y por tanto entra ya en la
dinámica general de la empresa, que está dirigida por otras técnicas diferentes de gestión
(p.e.: la implantación de una Central Digital Telefónica una vez en funcionamiento pasa a la
fase de explotación con lo que los objetivos principales serán la calidad del servicio, la
reducción de averías y de los tiempos de parada, el alargar al máximo su tiempo de vida
media, etc. Entramos en otro tipo de gestión, como es la Gestión Integral de Mantenimiento;
si bien, es necesario plantearse la rentabilidad de una nueva instalación en toda su vida útil
desde los primeros momentos del Proyecto. Por tanto, hay que considerar al mantenimiento,
desde las primeras fases del Proyecto, como una disciplina básica de la Dirección del
Proyecto).
En los tres tipos de Proyectos mencionados hay una continuidad que nace con la idea o la
Investigación Básica y termina, en el caso de que la idea tenga éxito, con la Producción
Industrial.
Atendiendo a la naturaleza del cambio que producen se puede hablar de proyectos de:
 Construcción
 Investigación
 Ingeniería
 Informática
 Organización
 Desarrollo
 Comercialización, etc...
Atendiendo al carácter interno o externo del cliente:
 Proyectos externos son los que encargan clientes o entidades ajenas a la empresa.
 Proyectos internos son los que una empresa o entidad acomete para sí misma.

Conceptos Generales
4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO

Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes, como se ilustra en la FIGURA 1. El
proyecto, se genera por la necesidad sentida por el cliente, que desea realizar una obra u
obtener determinado resultado.
FIGURA 1: Aspectos del proyecto.

C L IE N T E
P R OY E C T O
"K N OW H OW " T É C N IC O
* CONCE P CIÓN TÉ CNICA

* INGE NIE RÍA
* F A B RICA CIÓN
* MONTA J E
* P RUE B A S
* CONSTRUCCIÓN
* RE A LIZ A CIÓN
V A R IA B L E GE S T IÓN A S P E C T OS H UMA N OS
* P LA NIF ICA CIÓN * SE LE CCIÓN

* INF ORMA CIÓN * F ORMA CIÓN
* CONTROL * MOTIVA CIÓN
* COORDINA CIÓN * NE GOCIA CIÓN
* DE CISIONE S * P A RTICIP A CIÓN
* OB J E TIVOS * COORDINA CIÓN
* INTE GRA CIÓN
Pero para conseguir dicho resultado es necesario articular y armonizar tres tipos de
aspectos, muy diferentes, pero todos imprescindibles:
Todo proyecto tiene una dimensión técnica que es necesario conocer y desarrollar
adecuadamente y que depende de la naturaleza de la operación. Puede ser necesario aplicar
conceptos derivados de las ciencias físicas, químicas, arquitectura, informática, aeronáutica,
medicina, etc. Para la realización de un proyecto, es necesario aplicar los conocimientos
específicos y hacerlo cumpliendo los requisitos y formas de trabajar que el saber hacer (el
“know how”) técnico de cada profesión impone.
Por ello será siempre imprescindible contar en el proyecto con los conocimientos adecuados
para resolver el problema en cuestión.
El proyecto tiene también una dimensión humana que no siempre resulta tan evidente pero
que está siempre presente y puede condicionar el éxito o fracaso de la operación. El proyecto
es un complejo entramado de relaciones personales, donde se insertan muy diversos
intereses, en algunos casos contrapuestos o al menos dispares o con diferentes puntos de
vista: cliente, jefe de proyecto, especialistas en diversas materias, subcontratistas, directivos
Conceptos Generales
de otras áreas de la empresa, empleados, administración, colectivos sociales, proveedores,

etc. Todos son necesarios y tienen algo que aportar al proyecto pero conseguir que su
aportación sea positiva, convergente y coordinada es una tarea de gran dificultad.
El proyecto, como cualquier otra actividad empresarial, se puede gestionar bien o mal y de
ello depende en gran media el éxito o el fracaso, al menos en términos de coste y plazo. Es lo
que se identifica como la variable gestión, algo que a veces se menosprecia porque no es
tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que el
resto de los elementos se comporten adecuadamente. Todos hemos comprobado muchas
veces que la mera acumulación de recursos no produce ningún resultado importante. Esto se
produce precisamente porque interviene un factor especial, la gestión, que integra y armoniza
el empleo de los diversos recursos y esa “variable” es decisiva y condicionante del resultado
que dichos recursos puedan producir.
La metodología de gestión de proyectos (“project management”) responde a estos

conceptos y pretende integrar adecuadamente, como veremos en capítulos posteriores, estos
diversos aspectos.
La consecuencia, decisiva para tantas empresas y administraciones, será que un buen uso
de la variable gestión permitirá aumentar el grado de éxito de los proyectos y, paralelamente,
reducir el número de casos en que la operación termina en un fracaso de consecuencias más
o menos graves para la empresa o para la administración. No hay que olvidar tampoco la
gravedad que una mala gestión de los proyectos puede tener para los usuarios destinatarios
finales del proyecto, que con frecuencia pagan la ineficacia de los gestores.
5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Un principio básico en la gestión de proyectos, y en general en toda actividad de gestión seria
y profesional, es que los objetivos estén definidos “a priori” y con un grado suficiente de
claridad y precisión. Es la mayor garantía de que después no se producirán situaciones
conflictivas y la única forma de poder controlar el proyecto y tomar decisiones eficaces y
coherentes.
En ciertos proyectos la definición de objetivos es más difícil y laboriosa que en otros. Los
proyectos más excepcionales e inusuales y aquéllos de naturaleza más inmaterial presentan
dificultades especiales a la hora de formular los objetivos o para hacerlo con la deseable
concreción.
El objetivo del proyecto es siempre triple. Muchos de los defectos habituales en la gestión
de proyectos provienen de olvidar este simple hecho, pensando que para el éxito del proyecto
basta conseguir uno o dos de los objetivos o que la importancia relativa entre los mismos es
muy diferente. El triple objetivo del proyecto puede representarse en un triángulo (ver
FIGURA 2) para resaltar que los tres vértices son necesarios e igualmente importantes.

Conceptos Generales
FIGURA 2: Objetivos del proyecto.
R e s u lt a d o
Co s t e P la z o
El primer objetivo es, por supuesto, el resultado final del proyecto, consistente en la obra
que se desea realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo que puede
considerarse el objetivo más importante y significativo. El proyecto se ha concebido para algo,
y si eso no se consigue, el proyecto habrá fracasado, al margen de otras consideraciones de
coste o de tiempo.
Pero acto seguido hemos de pensar que los otros dos objetivos son casi tan importantes
como el primero y son en general la piedra de toque para calibrar el grado de éxito del
proyecto, la satisfacción del cliente y el nivel de calidad de la gestión.
A veces una sobrevaloración de la faceta técnica del proyecto lleva a pensar que si el
resultado se alcanza todo lo demás es secundario y podemos estar satisfechos, pero esa
postura no es seria desde una óptica de gestión profesional. La consecución del objetivo
técnico no es suficiente, sino que ha de considerarse más bien como una condición
ineludible: En la práctica lo más frecuente es que el objetivo de resultado se consiga salvo
que se trate de proyectos de excepcional complejidad o muy novedosos. Lo que suele fallar
es la consecución de los objetivos de coste y plazo.
El objetivo de coste es esencial en todo proyecto y siempre debe estimarse de forma

explícita, tanto en proyectos internos como externos, lo que no impide que, como toda
estimación, pueda después no cumplirse.
El objetivo del plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora y se convierte, en

muchos casos, en el que hay que seguir más de cerca y el que mejor mide el grado de
calidad de la gestión del proyecto. El plazo de realización de proyecto se considera por
ciertas personas como un problema secundario o algo que, por su dificultad, no debe
valorarse excesivamente.
Sin embargo, el plazo es un elemento muy importante en casi todos los proyectos y en
algunos, tal vez, el objetivo más importante o el que más condiciona el éxito del proyecto.
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y

proporción entre los mismos, otra idea obvia pero que a veces parece olvidarse. Es evidente
Conceptos Generales
que si acometemos una obra más difícil, más ambiciosa o de mayor envergadura, el plazo de
ejecución será normalmente más dilatado que si se trata de una obra de escasa entidad; si
las especificaciones técnicas son más exigentes, probablemente aumentará el presupuesto
de ejecución; si es necesario acortar el plazo de realización, será necesario reducir la
ambición de las especificaciones o incrementar la dotación de recursos, y consecuentemente,
aumentar el coste. En definitiva, los tres objetivos del proyecto son inseparables y forman un
sistema en el que cada modificación de una de las partes afecta a las restantes. Sólo puede,
pues, hablarse de éxito en la dirección del proyecto cuando se alcanza el triple
objetivo: terminarlo respetando las especificaciones establecidas, al coste previsto y
en el plazo acordado.
6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE

PROYECTO
Un Proyecto parte de una idea, a veces, sumamente abstracta que es la etapa de
Concepción. El siguiente paso es la etapa de Formulación que es un estudio general con
sus objetivos y desarrollo a nivel aproximativo (p.e.: un concurso de ideas para Proyectos
piloto o experimentales). Esta formulación del proyecto en términos ya mucho más precisos
permitirá en ocasiones tomar una decisión definitiva sobre el interés de acometerlo o no. A
continuación se aborda el Análisis de Viabilidad (estudios de coste/eficacia, rentabilidad,
viabilidad técnica y económica), con carácter previo a la adopción de la decisión definitiva.
Tomada la decisión de proseguir con la idea inicial, se inicia la etapa de Ejecución del
Proyecto. Las etapas posteriores: Informes y Control, Transición al Estado de Operación, son
para llegar al estado de Explotación del Proyecto. Por último hay una etapa de Evaluación
que compara los objetivos del Proyecto con la realidad, que concluye con la Desactivación.
Habitualmente, la etapa que más tiempo y recursos consume es la correspondiente a la

Implementación (Construcción o Ejecución del Proyecto/Obra), fase en la cual explicitaremos
el Sistema de Control. Esto no implica que las otras fases tengan menor importancia. Tanto la
fase de concepción como la de diseño son de gran trascendencia y los errores cometidos en
ellas se pagan con fuertes pérdidas en la fase de construcción, que puede llegar al fracaso
total con el abandono de la obra. Un Proyecto (diseño) mal calculado puede resultar inviable
a la hora de su implantación, por razones técnicas o económicas. De aquí, que todas las
fases citadas se cumplan en el tiempo con el rigor adecuado a la importancia del Proyecto.
En un Proyecto de Construcción las fases se solapan y se realimentan en base a los

diferentes mecanismos de control que se introducen para la comparación con los objetivos y
la toma de acciones correctoras. Lo normal en la práctica, es que existan solapes entre la
fase de definición y la fase de ejecución y entre la fase de ejecución y la de operación o
puesta en marcha del Sistema. Dependerá también de la forma en que se gestione al
Proyecto, tanto por la propiedad/cliente como por el contratista/constructor. Así mismo, será
diferente de la forma de contratación que utilice el cliente (División de funciones: Consultoría,
ingeniería, fabricación, instalación; Proyecto "Llave en mano"; Ingeniería-Construcción, etc.)
Según qué casos, cada fase de Proyecto puede ser encargada por el Cliente a un Empresa
diferente o a una sola Empresa. Ambos casos extremos aconsejarán la utilización o no de
técnicas de Gestión Integrada de Proyecto.

Conceptos Generales
Repasaremos las diferentes fases haciendo especial énfasis en las tres primeras,
desarrollando su significado y contenido.
FIGURA 3: Las grandes etapas del proyecto.
ID E A
F ORMUL A CIÓN
A N Á L ISIS
D E CISIÓN
1. P L A N IF ICA CIÓN
2. E J E CUCIÓN
3. E N TRE GA
E X P L OTA CIÓN
B A L A N CE
6.1. Concepción del proyecto

El punto de partida de todo Proyecto es la concreción de los objetivos. Prioritariamente
es un papel que corresponde al cliente. Esto, a veces, es un poco teórico porque puede que
el cliente no esté preparado para fijar los objetivos. Por tanto, el cliente puede marcar la
estrategia general de la Empresa, en un cierto campo, y auxiliarse de un Consultor en esta
fase, que es muy importante.
El siguiente esquema resume el contenido general de la fase de concepción del Proyecto.

Conceptos Generales
FIGURA 4: Etapas de concepción del proyecto.

D E F IN ÍC IÓN
C ON C E P T UA L
P R OY E C T O
F OR MUL A C IÓN OB J E T IV OS D E S A R R OL L O GL OB A L
* RE SULTA DOS: Te c n o lo g ía-‐C alid ad * E sp e c if ic ac io n e s d e p r in c ip io
* P LA Z OS * A n álisis d e n e c e sid ad e s
* COSTE
A N Á L IS IS D E V IA B IL ID A D
* RE NTA B ILIDA D: B e n e f ic io s a o b t e n e r
* VIA B ILIDA D TÉ CNICA : E v o lu c ió n t e c n o ló g ic a
* VIA B ILIDA D E CONÓMICA : E st u d io s f in an c ie r o s
* E STUDIO COSTE -‐E F ICA CIA : E f e c t o s p o sit iv o s y n e g at iv o s
* E STUDIOS DE ME RCA DO: E v o lu c ió n d e l e n t o r n o
* OTROS: IMP A CTO SOCIA L, ME DIO A MB IE NTA L, P OLÍTICO...
R E P L A N T E A R OB J E T IV OS No
ó
D E C IS IÓN
A B A N D ON A R ID E A (B e n e f ic io s)
Sí
D E F IN IC IÓN
D E L P R OY E C T O
El resultado de esta fase será un conjunto de documentos que definan el marco general del
Proyecto; estos documentos pueden ser de distintas formas: Pliego de Condiciones, Pliego
de Bases de un Concurso de Obras, etc.
Del esquema anterior se deduce que formulados los objetivos básicos del Proyecto se
pasa al Análisis de Viabilidad. Este es el paso más importante que condiciona el proseguir
con el Proyecto o abandonarlo. El estudio de viabilidad es un conjunto de documentos que
analizan las diferentes variables técnicas económicas, comerciales, financieras, tecnológicas,
políticas, etc., que pueden hacer rentable o no el proyecto.
En un Proyecto Internacional es fundamental conocer el país y su situación política,

económica y social. Ver la estabilidad a largo plazo, prever posibles contingencias que
pueden poner en riesgo los objetivos del Proyecto: falta de estabilidad política, garantías de
cobro, posibilidad de obtención de líneas de crédito (comprador, vendedor), cobertura de la
operación (seguro de impago), etc.
También es corriente que se tengan que hacer estudios de impacto medio-ambientales.

Conceptos Generales
El factor tecnológico es de especial relevancia sobre todo en Proyectos de nuevas

tecnologías y que tengan un plazo de ejecución largo. Piénsese, por ejemplo, en un Proyecto
que incorpore sistemas informáticos y tenga una duración prolongada. El dilema siempre se
plantea a la hora de especificar técnicamente los equipos, durante el desarrollo software y en
escoger el momento adecuado para comprar las máquinas. En un sector como el de las
Telecomunicaciones e Informática éste es un punto a tener muy en cuenta y no sólo por lo
que afecta a los equipos; por ejemplo, en la construcción de un radioenlace o de un sistema
de radiocomunicaciones, en general, la concesión de frecuencias suele ocasionar, cuando
menos, retrasos en la ejecución, cuanto más si en el estudio de viabilidad no se han realizado
las consultas pertinentes a la Subdirección General de Gestión del Espectro Radioeléctrico
(MTT y C). Se dan casos que, con el Proyecto de Detalle terminado, cuando se hace la
Solicitud de frecuencias ésta se deniega por estar saturado el espectro en determinados
puntos o no hay frecuencias libres. Es fácil deducir los trastornos técnicos y económicos que
puede ocasionar este caso, que al límite supondrá el abandono del Proyecto.
El estudio de mercado contemplará diversos aspectos referidos a la implementación del

Proyecto o al resultado -producto/sistema- del Proyecto. En el primer caso los estudios
estarán dirigidos a conocer qué experiencias existen en el mercado nacional o internacional
similares al Proyecto que se pretende desarrollar. Se debe analizar la tecnología empleada,
métodos de ejecución, dificultades encontradas, resultados finales obtenidos, experiencia
acumulada en la explotación y operación del sistema, rentabilidad obtenida, etc.
También es conveniente realizar un estudio de la oferta del mercado de productos y equipos

existentes en el mercado o que surgirán en un futuro, y que puedan ser parte integrante del
Proyecto. De igual modo, se operará para hacer una investigación previa de los posibles
constructores o empresas de Ingeniería de Sistemas capaces de acometer, en su día, el
desarrollo del Proyecto. Es habitual en grandes proyectos, sobre todo para el mercado
internacional, convocar una "Precalificación de Empresas", mediante la cual se
preseleccionan los futuros concursantes a la licitación del Proyecto en función de su
capacidad técnica y económica, experiencia y referencias en trabajos similares, recursos
humanos y materiales, posibilidades de financiación etc.
Caben también en este tipo de estudios el analizar el mercado de trabajo y su previsible

evolución, dada la incidencia que puede tener desde el punto de vista del
Propietario/Proyectista.
En cuanto a la investigación de mercados relativa al producto-sistema resultado del Proyecto

lo usual es aplicar técnicas de marketing (caso de un producto de consumo), u otro tipo de
técnicas acordes con el producto obtenido (p.e.: análisis de previsión de la demanda en el
caso de una red de TV por cable o teledistribución).
Por último, comentar brevemente el análisis de rentabilidad entendiendo por tal la

comparación entre el beneficio esperado y la inversión estimada necesaria para obtener ese
beneficio.
Resumiendo, la formulación de los objetivos y el análisis de viabilidad son los puntos

más importantes a tener en cuenta en la fase de concepción del Proyecto. Esta fase es clave
para todo el desarrollo posterior. De ella se derivan los objetivos de la empresa constructora
encargada de la ingeniería y ejecución del Proyecto, que si bien formulará unos objetivos

Conceptos Generales
propios, éstos se derivarán de los que inicialmente fije el cliente. Esta fase marca, así mismo,
el comienzo de la Planificación del Proyecto y del sistema de información y control asociado.
6.2. Fase de planificación

Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o una serie de etapas
previas destinadas a la planificación o preparación del mismo, fases que tienen una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberán ser especialmente cuidadas.
No es una exageración decir que el éxito o el fracaso del proyecto se fraguan principalmente
en estas fases preparatorias que algunas personas tienden a menospreciar, inquietas por
querer ver los resultados excesivamente pronto.
Los errores cometidos en tiempos o costes, no suelen ser posible levantarlos durante la
ejecución y se pagan con fuertes pérdidas económicas en el Proyecto.
6.3. Fase de ejecución

Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha
del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las
características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y
gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo
de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien
conocida por los técnicos en la materia.
6.4. Fase de entrega y puesta en marcha

Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado,
culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado,
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su
momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo para representar la
culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica,
alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.
6.5. Explotación
La finalización de la obra no supone en sí misma la terminación total del proyecto. Es preciso
tener siempre presente que la mayor parte de los proyectos están destinados, al lograrse el
resultado previsto, a pasar a una etapa completamente diferente consistente en el uso o
explotación de dicho resultado por el propio cliente o por terceros. Si, por ejemplo, se
construye una fábrica es porque una vez construida entrará en producción y será explotada
en el día a día, lo que entrañará, además la necesidad de adoptar otras medidas de gestión,
dirección, mantenimiento, control...
La transición del proyecto a la fase de uso o explotación es inherente a la naturaleza de los

proyectos y resulta ser especialmente delicada.
Conceptos Generales
6.6. Balance
Es muy recomendable efectuar, una vez finalizado el proyecto, un balance de los resultados
obtenidos en relación con los objetivos inicialmente propuestos. Es una fase cuyo interés
resulta evidente y que, sin embargo, raras veces se cumple, tal vez para no poner de relieve
los numerosos errores cometidos.
6.7. Abandono o desactivación

Es la fase final y su desarrollo comprende básicamente los siguientes pasos:
1. Cierre del sistema.
2. Desarrollo de planes por los que se transfiere la responsabilidad del Proyecto acabado
a las organizaciones de apoyo.
3. Desinversión o transferencia de recursos a otros sistemas.
4. Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusión en banco de datos
cualitativos-cuantitativos, que incluyen:
A) Evaluación de la imagen por el cliente.
B) Problemas principales encontrados y su solución.
C) Avances tecnológicos.
D) Avances en el conocimiento referentes a los objetivos estratégicos del

departamento.
E) Técnicas de management nuevas o mejoradas.
F) Recomendaciones para el futuro I+D.
G) Recomendaciones para el management de futuros programas, incluyendo las

interfases con contratistas asociados.
H) Otras lecciones importantes que se haya aprendido durante la existencia del

sistema.

Conceptos Generales
7. EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO
7.1. Composición básica del equipo de proyecto
La formación de un equipo humano, bajo cuya responsabilidad va a recaer la ejecución de un

proyecto, es una de las fases más críticas y quizás la que requiera una mayor dosis de
experiencia desde el punto de vista del "reclutador" o seleccionador de personal.
Es un hecho que cada Empresa deberá diseñar en cada caso la estructura de organización
de Proyecto más adecuada a su naturaleza y a la finalidad del Proyecto específico, su
volumen económico y a su complejidad.
Siguiendo esta metodología, la empresa deberá seleccionar en cada caso a aquellos

recursos humanos, dentro de su estructura general, más adecuados al tipo específico de
Proyecto a desarrollar, teniendo bien presentes los diferentes condicionantes de tipo: técnico
y tecnológico, administrativos, económicos, geográficos y de duración del Proyecto.
En la práctica, cada empresa tiende a optimizar sus recursos humanos, cuando no a

minimizarlos, de modo que su capacidad productiva esté el máximo tiempo saturada y con el
mayor rendimiento/productividad posible. Ocurre entonces que ante la adjudicación de un
Proyecto Especial, entendiendo por tal, aquél susceptible de aplicación de técnicas de
Gestión Integrada de Proyecto, la organización tiene dificultades para liberar los recursos
necesarios; tanto mayores, cuanto más sea la complejidad tecnológica del mismo; más aún sí
el tipo de técnicas a aplicar no están plenamente asumidas por la empresa dentro de su
actividad convencional. En estos casos la composición del equipo del proyecto se hace
sumamente compleja, no exenta de tensiones internas inter-departamentales.
También es frecuente que parte de los medios técnicos humanos, no solamente no estén
disponibles, sino que se carece de ellos. En tal caso, se hace imprescindible acudir al
mercado de trabajo, con lo que ello comporta de pérdida de tiempo en la selección de
personal, adaptación a la cultura de la empresa, e incluso los mayores costes salariales con
respecto a la línea normal de la empresa. Pueden existir, además, circunstancias
coyunturales en el mercado de trabajo que condicionen esta selección.
Cabe pensar que una buena planificación en la fase justo de la adjudicación del Proyecto,
debería haber anticipado y resuelto toda esta problemática. En el caso real, y en la mayoría
de las empresas, el proceso de formación del equipo técnico suele ser lento y al límite de lo
estrictamente necesario para tratar de reducir costes.
Sin embargo, el éxito o fracaso de un Proyecto está, en un alto porcentaje, directamente

relacionado con la cualificación técnica y comportamiento del equipo humano y siempre que
se comporte como un grupo compacto, integrado y coordinado.
De todo lo anterior, se desprende que si importante es el diseño de la estructura de

organización de proyecto, una vez que se tenga el organigrama listo, hay que acertar en la
ocupación de cada casilla con el técnico más apropiado o al menos con aquel técnico, de
entre los disponibles en la empresa, cuyo perfil se aproxime más al idóneo.

Conceptos Generales
Como el propio Proyecto, el equipo humano es algo dinámico, vivo. En cada fase del ciclo su
composición deberá ser distinta. Es muy importante que cuando sea posible, todos los
componentes del equipo sean elegidos por el Director del Proyecto. Esto debiera ser siempre
así, al menos para el personal clave, como forma de lograr un conjunto armónico y
cohesionado. Como consecuencia, la primera decisión a tomar en la formación del equipo
será la selección y nombramiento de la figura del Director de Proyecto.
En general, el equipo de Proyecto estará compuesto por diferentes especialistas, no sólo de

ingeniería, sino también de cada materia específica del Proyecto y de todas aquellas
disciplinas precisas para realizar su seguimiento y control permanente. En el equipo de
Proyecto deberán integrarse por la misma razón, cualquier tipo de recurso no humano que se
haga necesario para el cumplimiento de los objetivos formulados y acordados.
La composición del equipo de Proyecto vendrá determinada, como se ha mencionado antes,

por el tamaño y complejidad del Proyecto así como por su grado de innovación (aspecto
sumamente importante en los Proyectos Experimentales o Piloto). La cualificación de los
integrantes del equipo de Proyecto depende, con frecuencia, de la propia cualificación y
prestigio del Director de Proyecto, así como de su personalidad y posición dentro de la
estructura general de su Empresa.
En un equipo experimentado es más fácil la aplicación de las técnicas del "management".

Cada miembro del equipo debe conocer exactamente en qué casos debe informar a su
Director de Proyecto, casos que deberán figurar en su descripción de funciones.
7.2. La figura del director de proyecto
Como se ha comentado con anterioridad, es fundamental que quién dirija un Proyecto haya
de tener cualidades de líder. Si el director del Proyecto es un líder, convence que lo que hay
que hacer es aquello que él está proponiendo para cumplir los objetivos y así, la estructura
funciona; si es simplemente un jefe no convence y entonces el equipo no funciona.
Quizás sea por esto que la acepción anglosajona, del término Director de Proyecto, sea
"Project Leader".
7.3. Misiones y cometidos del director de proyecto
Partiendo de la premisa de que todo Proyecto Especial se convierte en un "Centro de

Beneficios" de la empresa, el Director del Proyecto asume, por delegación, las funciones de
un Gerente o de "Project Manager" en su terminología inglesa.
En realidad el término más correcto, por ser el que refleja de forma integrada las funciones
del Director de Proyecto, es el de Gestor, que implica autoridad y responsabilidad en la
gestión de los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos que la empresa pone a
su disposición para acometer el Proyecto, exigiéndole el cumplimiento de los objetivos fijado,
que formarán parte de los objetivos globales de la compañía.

Conceptos Generales
Las misiones y cometidos del Director de Proyecto se definen en el Manual de

Procedimientos en el cual se indican las normas de carácter general, administrativo y técnico
que deben observarse en el desarrollo del Proyecto. Este manual que también describe las
funciones y responsabilidades del resto del equipo técnico, suele ser un documento común en
las Empresas de Ingeniería que forma parte de las Normas Generales de Organización de la
Empresa. Para cada Proyecto en particular, se completa con las instrucciones auxiliares que
se precisen.
En general, el campo de responsabilidad no se ciñe sólo al interior de la empresa, dado que

el Director de Proyecto debe mantener la relación con el cliente, como representante o
delegado de la empresa (contratista), así como con los subcontratistas y proveedores.
De forma resumida, las funciones del Director de Proyecto se citan en la tabla siguiente:
 Determinar el alcance de los trabajos en función de los objetivos del Proyecto y

en base al contrato con la Propiedad.
 Seleccionar al equipo técnico y llevar la gestión de personal.
 Asignar los trabajos por especialidades.
 Negociar con proveedores y subcontratistas.
 Controlar la ejecución del Proyecto: costes, plazo, calidad.
 Tomar medidas correctoras ante posibles desviaciones.
 Llevar la gestión económica-financiera del Proyecto.
 Informar a la dirección y a los departamentos centrales (Administrativo-

financiero, Compras y Almacenes, etc.)
 Mantener relaciones técnicas y comerciales con el cliente.
7.4. Perfil del director de proyecto

La definición del Director de Proyecto como un gestor indica ya que éste debe poseer una
formación profesional más allá de su titulación técnica. Las funciones que ha de realizar,
confirman esta exigencia.
Vamos a dar tan sólo tres características básicas:
1. Gerente: El Director de Proyecto necesita un perfil gerencial. Es el centro de

relaciones externas e internas. Debe ser polivalente, dotado para dirigir a especialistas
multidisciplinares.
2. Técnico: Todo Proyecto tiene una dimensión técnica fundamental. El Director de

Proyecto es el punto de partida necesario para la creatividad del equipo técnico. Sus
conocimientos deben servir como guía y orientación al grupo.

Conceptos Generales
3. Relaciones Personales: Tanto con los miembros de su equipo como hacia el exterior,
clientes y administración. Las relaciones humanas son un factor de gran importancia
para la estabilidad y armonía del grupo. Es necesario mantener un equilibrio entre la
autoridad personal y la comprensión de los problemas que puedan afectar a los
componentes del equipo.
Es fundamental cuidar y mantener buenas relaciones con el cliente; por lo que hay que
destacar la faceta comercial que debe poseer el Director de Proyecto. Una buena relación
cliente-contratista facilita el desarrollo de los trabajos y posibilita la ampliación del contrato.
El Director de Proyecto debe poseer una formación profesional acorde con el desarrollo de
las funciones que debe ejercer. Sin embargo, en Proyectos complejos en los que intervienen
múltiples tecnologías es difícil que el responsable posea un conocimiento técnico profundo de
cada uno de los sistemas; tampoco es necesario, porque para eso contará con un grupo de
especialistas o acudirá a expertos externos a la empresa, que resuelvan los problemas
específicos que puedan plantearse. Sí es exigible a un Director de Proyecto que tenga una
formación integral que le permita abordar los distintos aspectos que confluyen en el proyecto.
Como se aprecia en la FIGURA 5, el triple perfil requerido para poder cumplir con eficacia el
papel de jefe de proyecto se corresponde con el triple objetivo atribuido al proyecto. Puesto
que el éxito del proyecto no consiste sólo en terminar la obra prevista sino en hacerlo en las
debidas condiciones de calidad, plazo y coste, el director de la operación no puede atender
exclusivamente a los aspectos técnicos sino a la gestión íntegra y global de la misma.
FIGURA 5: Triple objetivo del proyecto y triple perfil del jefe de

proyecto.
E sp e c if ic ac io n e s t é c n ic as
OB J E T IV OS
DEL
P R OY E C T O
P r e su p u e st o P laz o
E x p e r ie n c ia y Cap ac id ad d e
Co n o c im ie n t o s P E R F IL D E L g e st ió n y d e c isió n
t é c n ic o s J E F E D E
P R OY E C T O
Cap ac id ad d e t r at o y r e lac ió n

Conceptos Generales
Una formación completa de un Director de Proyecto integraría conocimientos en las áreas de:
 Técnicas de Gestión de Proyecto.
 Planificación y Programación.
 Técnicas de Presupuestación.
 Análisis de riesgos: rentabilidad, toma de decisiones.
 Control económico: presupuesto, control de costes.
 Gestión de programas informáticos.
 Administración de contratos y aspectos legales.
 Dirección de recursos humanos.
 Técnicas comerciales.
 Conocimientos de contabilidad y análisis financiero.
 Técnicas de mando, reuniones, comunicación e información.
 Cursos de especialización específicos para cada Proyecto.
Esta es quizás una fotografía un tanto idealizada de las virtudes que debe poseer el Director
de Proyecto, y que deberán guiar a la dirección de una empresa para su selección. Toda
aproximación a este máximo genera tranquilidad en la consecución de los objetivos. Sí que
debe quedar de manifiesto que hay ciertos motivos por los que no se debe elegir a un
Director, entre los que destacamos: antigüedad; disponibilidad de alguien que no tiene un
puesto estable; amistad; energía o dureza del candidato.
8. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN DE

PROYECTOS
8.1. Introducción a las estructuras de organización

El concepto "organizar" puede tener distintas definiciones, en función de la situación y
contexto a que se aplique. Una de las definiciones más sencillas que se puede dar es la
siguiente: "Preparar la realización de algo".
Un ejemplo cotidiano puede ser organizar un acontecimiento (en un ámbito familiar, amigos,
comunidad, etc.).
Si nos centramos a continuación en el propio concepto de proyecto, vemos que la definición

de este último exige que la combinación de sus recursos deba hallarse regida por una
organización temporal. En este sentido también es importante optimizar los recursos
Conceptos Generales
utilizados, lo que equivale a utilizar sólo los recursos que sean necesarios para la realización,
o bien obtener el máximo rendimiento posible de los recursos disponibles.
En particular, para que los recursos humanos cumplan bien una función dentro de una tarea
colectiva, es necesario organizarlos y para ello, hay que crear una estructura que los
relacione y haga posible que cada persona pueda realizar su función eficazmente, sin que se
generen tensiones insoportables para las personas.
En términos empresariales, organización es el conjunto de acuerdos sobre cómo definir los

recursos humanos y de cualquier otra naturaleza hacia el logro de un objetivo. En nuestro
caso, el objetivo es la realización del Proyecto en el plazo, coste y calidad fijado.
La organización debe considerarse como un sistema dinámico, en vez de una entidad

estructural estática, que tenga una interacción constante entre sus subsistemas, para que
según se vayan produciendo decisiones, se formulen estrategias para llevar a cabo las
decisiones y que las propias decisiones se ejecuten.
En particular, la estructura debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
diferentes etapas por las que pasa la ejecución del Proyecto.
Una organización se crea cuando dos o más personas acuerdan cooperar para lograr un
objetivo común. La integración de los elementos de la organización se efectúa a través de
planes, estrategias, objetivos, procedimientos y reglas que prescriben como deben
relacionarse los elementos.
Las estructuras de organización tradicionales, con sus rígidas divisiones de responsabilidad y

autoridad y sus cadenas de mando son demasiado inflexibles para atender la dinámica de un
Proyecto. La estructura de la organización debe ser flexible para adaptarse siempre a lo que
los objetivos en cada momento requieran.
Se dice que en una organización empresarial la estructura se deriva de la estrategia. Por ello,
en función de la clase de Proyecto y de qué objetivos deban cumplirse y a qué estrategias
son a las que esos objetivos van a dar satisfacción, hay que diseñar la estructura de
organización; pero siendo conscientes de que no va a valer cualquier estructura y sólo será
válida la que dé respuesta a cada caso específico.
Las posibles estructuras organizativas configuran un espectro que se expande desde la

organización funcional a la que se orienta a proyectos, con una variedad de organizaciones
matriciales que se ubicarían entre estos dos extremos. En la FIGURA 6 se detallan las
características asociadas al proyecto para los principales tipos de estructura organizativa.
FIGURA 6: Influencias del tipo de estructura organizativa
sobre el Proyecto.
TIPO DE FUNCIONAL MATRICIAL ORIENTADA

ORGANIZACIÓN A
DEBIL EQUILIBRADA FUERTE PROYECTOS
CARACTERÍSTICAS
DEL PROYECTO
Autoridad del director de POCA O LIMITADA DE BAJA A DE DE ALTA A

proyecto NINGUNA MODERADA MODERADA A CASI TOTAL

Conceptos Generales
ALTA
Porcentaje de personal VIRTUALMENTE 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

asignado a tiempo completo NINGUNA
al desarrollo del Proyecto
Rol del Director de Proyecto TIEMPO PARCIAL TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
PARCIAL COMPLETO COMPLETO COMPLETO
Nombre asignado al rol de COORDINADOR COORDINADOR DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR DE

Director de Proyecto O LIDER O LIDER PROYECTO DE PROYECTO O
PROYECTO O DE PROGRAMA
PROGRAMA
Equipo Administrativo TIEMPO PARCIAL TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO

asignado a la dirección del PARCIAL PARCIAL COMPLETO COMPLETO
Proyecto
La clásica estructura FUNCIONAL es una jerarquía donde cada empleado tiene definido de
forma clara un superior. La plantilla está agrupada en base a especialización por
departamentos: producción, marketing, ingeniería, financiación, etc. Las organizaciones
funcionales gestionan y dirigen proyecto, pero el alcance percibido del proyecto está limitado
al ámbito funcional (el departamento de ingeniería en una organización funcional realizará su
trabajo de forma independiente a los departamentos de fabricación o marketing).
En el extremo del espectro, es la organización ORIENTADA A PROYECTOS. En una

organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están involucrados en el
proyecto. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del
proyecto, y los directores del proyecto disfrutan de una gran dosis de independencia y
autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos frecuentemente también tienen
unidades organizativas llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan directamente
al director del proyecto o proporcionan soporte a varios proyectos.
La organización MATRICIAL es un híbrido entre la organización funcional y la orientada a

proyectos. Las matrices débiles mantienen muchas de las características de la organización
funcional y el rol del director de proyecto es más de coordinador que de director. Las matrices
fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos
(directores de proyecto a tiempo completo con considerable autoridad y personal
administrativo asignado al proyecto a tiempo completo).
El tipo de estructura matricial, en general, hay que afinarla para cada Proyecto en particular,
teniendo en cuenta, como se ha dicho anteriormente, que a lo largo del desarrollo los
objetivos del Proyecto pueden modificarse, y por tanto, la estructura que adopte la
organización debe ser flexible para adaptarse siempre a lo que los objetivos en cada
momento requieran.

Conceptos Generales
8.2. Estructura matricial

La estructura matricial facilita la comunicación y permite al realizar los cruces, cubrir las zonas
de interfase entre la línea horizontal que es la que resulta de la pluridisciplinaridad del
Proyecto y la vertical que es la que ejecuta cada función. Cuando se desea que exista mucha
comunicación, hay que provocar tal proceso de comunicación; así, en la organización vertical
(piramidal y jerárquica), el primer nivel no habla con ningún otro nivel que no sea su inmediato
inferior y el segundo nivel nada más se comunica con su intermedio superior y el inmediato
inferior, pero no tiene línea de comunicación con el resto de la organización.
Las organizaciones matriciales normales están organizadas en un plano; cuando hay que
dirigir sistemas muy complejos, las matrices también se complican y así nacen las estructuras
matriciales multidimensionales.
Evidentemente, cuantas más dimensiones o más ejes tengamos que manejar, más difícil será
el sistema para ordenar la estructura y hacer que funcione. En este sentido, la organización
que sólo sigue un eje - organización verticales la más fácil de manejar. La matricial normal
en la que ya se encuentran dos ejes, presenta más dificultades y es más fácil de dirigir a su
vez que la matricial, tridimensional, en donde ya es preciso organizar los encuentros de
interfases en tres ejes.
Incluso pudiera darse que tuviéramos un sistema tan complicado que condujera a tener que
solapar hasta con otra estructura matricial plana o tridimensional que estaría adosada. La
complejidad de cada organización matricial vendrá dada como respuesta a las necesidades
que imponga cada Proyecto en concreto.
La organización matricial da lugar a que existan mayores motivaciones en el equipo de

Proyecto; pero la motivación, lleva emparejada casi siempre, la aceptación de una mayor
responsabilidad y debe tenerse en cuenta que casi siempre, se rehuye la responsabilidad.
La organización matricial induce a todos los componentes de la organización a tomar

responsabilidad en lo común que es lograr los objetivos de la organización. Por eso cuando
una organización matricial logra la aceptación del equipo, funciona muy bien y, cuando no es
así debido a diversos motivos, de entre los cuales la cultura de empresa es muy importante,
la organización matricial no funciona.
Por ello, es fundamental que quien dirija un Proyecto haya de tener cualidades de líder. Si el
director del Proyecto es un líder, convence que lo que hay que hacer es aquello que él está
proponiendo para cumplir los objetivos y así, la estructura funciona; si es simplemente un jefe
no convence y entonces no funciona.
Una estructura matricial es válida siempre que tengamos que resolver un sistema
multidisciplinar; cuando lo que tenemos es un sistema muy simple, la estructura matricial
tiene poco sentido porque su razón de ser es atender a un sistema formado por muchas
especialidades o disciplinas que precisan su integración en una organización. También debe
decirse que la estructura matricial adquiere sentido cuando el Proyecto a que sirve pertenece
a una organización existente. Si sólo se tratara de hacer un Proyecto, se contrata un equipo
específico y se le estructura para realizar el trabajo con la idea de despedir a todo el equipo
una vez terminado el Proyecto.

Conceptos Generales
Por ello, la estructura matricial es precisa cuando el Proyecto se encaja dentro de la

organización de una Empresa o institución, y ésta debe seguir, a la vez, su vida normal; como
consecuencia hay que lograr los objetivos del Proyecto utilizando los recursos de que
normalmente se dispongan y no deben introducirse recursos nuevos y específicos, o si entran
deben ser en cantidades mínimas. Así, lo que hay que hacer es organizar los recursos
normales para que puedan cumplir con la función del Proyecto.
Las organizaciones en matriz son aplicables cuando se ejecutan varios Proyectos a la vez de
una duración relativamente corta y todos han de llevarse a través de una sola Empresa;
entonces hay que hacer coexistir las líneas funcionales verticales con las horizontales de
cada Proyecto.
Las estructuras matriciales tienden a complicarse con frecuencia, convirtiéndose en

estructuras matriciales multidimensionales, adoptando al igual que las organizaciones
funcionales divisiones por zonas o por productos.
Las ventajas e inconvenientes de la estructura matricial se resumen en el siguiente esquema:
VENTAJAS
 Personal de la empresa en ocupación total; mayor productividad.

 El personal técnico no se desplaza; realiza el trabajo en su departamento.
 Mayor énfasis al Proyecto, designando un responsable.
 Uso flexible del equipo derivado de la reserva existente de especialistas en la
organización funcional.
 Todos los proyectos tienen accesibles el conocimiento especializado y la experiencia
de la empresa, y son transferibles entre sí.
 La línea de comunicación y las decisiones centralizadas permiten dar una rápida
respuesta a las necesidades del Proyecto, así como a los deseos del cliente.
 Existe coherencia en la Dirección de los Proyectos, merced a la discusión de las
operaciones de Proyecto con su entorno próximo que son los departamentos
funcionales.
INCONVENIENTES
 Necesidad de mantener una vigilancia continua para equilibrar el poder entre los
elementos del Proyecto y los funcionamientos y evitar el desgaste de unos u otros.
 Dificultad de encontrar Jefes de Proyecto que sean respetados y aceptados en su
liderazgo por los departamentos funcionales, apoyándole en su gestión.
 Necesidad de mantener una vigilancia constante para conseguir el equilibrio de tiempo,
coste y programación de los elementos funcionales y de Proyecto y para que no
existan preferencias sobre el logro de los objetivos de coste o tiempo, sobre el
programa técnico (calidad).

Conceptos Generales
8.3. La matriz de responsabilidad

El número de órganos de responsabilidad que será necesario poner en juego dependerá en
gran medida de la dimensión y complejidad del proyecto, así como del riesgo que implique o
de la trascendencia que tenga para la empresa.
Todo este entramado estructural del proyecto es difícil de representar mediante los sistemas
clásicos de representación de las estructuras organizativas, los organigramas. Estos
instrumentos reflejan bien las relaciones de tipo jerárquico, pero el proyecto se compone de
un conjunto de relaciones que en su mayor parte no son de naturaleza jerárquica sino que
incluyen funciones de influencia, asesoramiento y consejo, relaciones cliente-proveedor,
dependencias funcionales, etc.
Por ello, es frecuente utilizar en el ámbito de la gestión de proyectos otras formas de analizar
y definir las funciones y responsabilidades de los diversos actores y participantes en el
proyecto. Tal es el caso principalmente del gráfico lineal o matriz de responsabilidad. Se trata
de emplear, en vez de un organigrama, una matriz o cuadro de doble entrada con el siguiente
contenido:
En las filas de la matriz se recogen las diferentes decisiones o actividades principales que son
necesarias realizar para el desarrollo del proyecto.
En las columnas figuran los distintos actores u órganos con responsabilidad y capacidad para
tomar decisiones dentro del proyecto.
En las intersecciones de las filas y columnas se indica el grado de autoridad o poder de cada
actor en cada tipo de decisión, utilizando para ello unas claves previamente determinadas.
Existen muchos sistemas de codificación de los ámbitos de decisión, propuestos por diversos
autores, como Allen. Si llegamos al cuadro por una fila vemos qué participante puede tomar
cada tipo de decisión y qué otro pueden intervenir con una función de asesoramiento o han
de ser informados del hecho. Si entramos por una columna, el cuadro indica con claridad cuál
es la responsabilidad de cada órgano, en qué momentos ha de intervenir y con qué grado de
autoridad.
Así, por ejemplo, la orden de iniciar el proyecto es dada por el director general a propuesta
del jefe de proyecto y se informa de ello al comité de dirección y al comité de seguimiento del
proyecto; la subcontratación de recursos necesarios para el proyecto es competencia del jefe
de éste aunque contando con el asesoramiento del consultor externo y debiendo informar al
comité de seguimiento.
La matriz de responsabilidad es un instrumento muy útil para facilitar y clarificar la definición

de funciones en la gestión de proyectos pero es claro que puede utilizarse también en
muchos otros campos de la organización empresarial. También resulta claro que cada
empresa u organismo tendrá que concebir su propia matriz, al igual que cada empresa tiene
su propia estructura y se dota de una organización adaptada a sus características. La matriz
de responsabilidad refleja en forma mucho más clara que un organigrama no sólo las
relaciones existentes, sino el cometido de cada órgano y la capacidad de decisión que se le
atribuye. A continuación se adjunta un ejemplo.

Conceptos Generales

Conceptos Generales
RESUMEN
• Un PROYECTO es un producto de características únicas, de
fabricación no repetitiva, con unos recursos y organización propia
establecidos a tal fin, y con unos objetivos claramente establecidos de
alcance, calidad, coste y plazo.
• Al ser un producto no repetitivo se puede identificar un CICLO DE

VIDA del proyecto, desde su concepción, hasta su desactivación o
cierre.
• En un proyecto se conjugan tres dimensiones: TÉCNICA, HUMANA

y GESTIÓN. El buen uso de la variable gestión permitirá aumentar el
grado de éxito de los proyectos y, paralelamente, reducir el número
de casos en que la operación termina en un fracaso de consecuencias
más o menos graves para la empresa o para la administración.
• Un principio básico en la dirección de proyectos, y en general en toda

actividad de gestión seria y profesional, es que los objetivos
(resultados, plazo, coste, etc.) estén claramente definidos a "priori".
• Es fundamental el equipo humano asignado al proyecto y que quién

lo dirija tenga cualidades de líder y gestor.
• La estructura que adopte la organización que realiza proyectos debe

tener la flexibilidad suficiente para poder adaptarse a los objetivos
requeridos en cada momento. En definitiva, existen diferentes
factores que necesitan ser considerados para la elección entre un
EQUIPO DE PROYECTO DEDICADO o una ESTRUCTURA
MATRICIAL para la organización de proyectos.

Conceptos Generales

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Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)

MATERIAL ELABORADO POR:

MARÍA DEL MAR CRIADO FERNÁNDEZ

Profesora Titular de la UPM

ESTRUCTURA DE CONTENIDOS

1. CONCEPTO DE PROYECTO ...................................................................... 4

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS ................................................ 5

3. TIPOS DE PROYECTOS ............................................................................. 6

4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO .............................................................. 7

5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................. 8

7. EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO ................................................. 16

8. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS .......................... 20

Unidad didáctica 1 Pág. 2

Unidad didáctica 1 Pág. 3

1. CONCEPTO DE PROYECTO

"SISTEMA COMPLEJO Y DINÁMICO AL QUE HAY QUE APLICAR UN PROCEDIMIENTO

Unidad didáctica 1 Pág. 4

Algunos ejemplos de proyecto son:

• Desarrollo de un nuevo producto o servicio.

En el apartado siguiente se recogen algunas de las características que reúne un Proyecto.

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

 Necesidad de medios importantes, transitoriamente.

 Discontinuidad: falta de familiaridad o habitualidad. Supone algo innovador, algo que

 Complejidad: necesidad de distintos especialistas. Actividad multidisciplinar.

 Riesgo, contingencia, azar, coste.

 Las decisiones asociadas al Proyecto son irreversibles.

 Sujetos a numerosas influencias de entorno: agentes meteorológicos, inflación,

 Es difícil medir el efecto de las influencias citadas, y una mala decisión o un

 En consecuencia, un Proyecto es un sistema dinámico.

Unidad didáctica 1 Pág. 5

3. TIPOS DE PROYECTOS

1. Proyecto de Investigación Aplicada.

2. Proyecto de Investigación y Desarrollo (I+D).

No tienen concepto de Proyecto la Investigación Básica y la Producción. En el primer caso,

Atendiendo al carácter interno o externo del cliente:

Unidad didáctica 1 Pág. 6

4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO

FIGURA 1: Aspectos del proyecto.

* CONCE P CIÓN TÉ CNICA

* P LA NIF ICA CIÓN * SE LE CCIÓN

de otras áreas de la empresa, empleados, administración, colectivos sociales, proveedores,

La metodología de gestión de proyectos (“project management”) responde a estos

5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Unidad didáctica 1 Pág. 8

FIGURA 2: Objetivos del proyecto.

El objetivo de coste es esencial en todo proyecto y siempre debe estimarse de forma

El objetivo del plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora y se convierte, en

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y

6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE

Habitualmente, la etapa que más tiempo y recursos consume es la correspondiente a la

En un Proyecto de Construcción las fases se solapan y se realimentan en base a los

Unidad didáctica 1 Pág. 10

FIGURA 3: Las grandes etapas del proyecto.

6.1. Concepción del proyecto

El siguiente esquema resume el contenido general de la fase de concepción del Proyecto.

Unidad didáctica 1 Pág. 11

FIGURA 4: Etapas de concepción del proyecto.

En un Proyecto Internacional es fundamental conocer el país y su situación política,

También es corriente que se tengan que hacer estudios de impacto medio-ambientales.

Unidad didáctica 1 Pág. 12

El factor tecnológico es de especial relevancia sobre todo en Proyectos de nuevas

El estudio de mercado contemplará diversos aspectos referidos a la implementación del

También es conveniente realizar un estudio de la oferta del mercado de productos y equipos