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GATI: ALCANZANDO LA EXCELENCIA DE CALIDAD EN LA ENTREGA DE ENVÍOS

Soumyajyoti Datta y Rohit Kapoor escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o
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Copyright © 2019, Fundación Ivey Business School Versión: 2019-08-22

El 6 de julio de 2017, Sudhir Murarka, gerente general de Procesos y Calidad de Gati, recibió una llamada del gerente senior de
Atención al Cliente, quien expresó su preocupación por las 231 quejas sobre el retraso en la entrega de los envíos reservados
bajo la reciente lanzó el esquema premium express. También se preguntó si el sistema estaba bajo control y si el porcentaje de
defectos estaba dentro de los límites tolerables. Con sede en Hyderabad, Gati era un popular proveedor de soluciones de cadena
de suministro y servicios de logística en India. La compañía había construido su reputación en el envío oportuno de mercancías
sin daños a través de la India y a algunos de los centros líderes del mundo. Hace apenas cinco meses, la empresa había puesto
en marcha un esquema especial basado en estudios de mercado aplicable a lugares en el centro y noroeste del país. Por un
precio mayor, la empresa,

El mensaje que acababa de recibir Murarka del departamento de Atención al Cliente detallaba el recuento semanal de las quejas
recibidas (ver Anexo 1). Quería averiguar las lagunas del esquema que estaban dando lugar a estas quejas y se preguntó si el proceso
de entrega estaba bajo control estadístico. Estaba completamente absorto en encontrar una solución para agilizar el proceso de entrega
y se preguntó si habían logrado una proporción de defectos objetivo del 0,0005 por ciento.

SECTOR LOGÍSTICO EN INDIA

La industria de la logística en la India fue de 16 mil millones de dólares 1 industria, que emplea a unos 22 millones de personas y contribuye
significativamente al crecimiento del país. 2 La industria aseguró un flujo eficiente de bienes y materiales en todos los sectores domésticos y
comerciales. Había sido testigo de un rápido crecimiento, impulsado por un aumento en la infraestructura, la tecnología y los requisitos de
demanda tanto de los clientes como de los proveedores de servicios. El desafío clave para la industria en 2017 fue brindar servicios rentables y
efectivos a otros sectores comerciales y clientes individuales. El sector de la logística de la India estaba compuesto por partes entrantes y
salientes de las cadenas de suministro de fabricación y servicios. Según un estudio reciente de Deloitte, el indio

1 La moneda india es INR = rupia india (•); INR • = 0.016 US $ el 17 de abril de 2018. Todos los montos de moneda en este caso son US $ a menos que se indique lo contrario.

2 “Logistics Sector”, Make in India, consultado el 7 de mayo de 2019, www.makeinindia.com/logistics-sector.

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La industria express, respaldada por el sector de la logística, sería testigo de una tasa de crecimiento anual compuesta del 17% para alcanzar los 7.680
millones de dólares para 2023. 3

India, al ser una economía emergente, se centró en mejorar su infraestructura y niveles de servicio para garantizar una entrega de bienes más
eficiente y rentable con un riesgo reducido. Según el Banco Mundial, India se ubicó en el puesto 39 en el índice de desempeño logístico entre 150
países del mundo. La industria enfrentó una serie de desafíos en la falta de integración adecuada en las redes de transporte, infraestructura de
almacenamiento inadecuada, falta de tecnología de la información, diferencias en las regulaciones en diferentes etapas, así como de diferentes
organismos gubernamentales, dependencia de mano de obra semicalificada y escasez de instituciones para impartir formación profesional.
Además, otros problemas, como la falta de instalaciones adecuadas de almacenamiento y distribución, fueron particularmente perjudiciales para el
transporte de artículos perecederos y frágiles. 4 La oportunidad de inversión en logística portuaria y marítima, incluyendo iniciativas como el Proyecto
Sagarmala 5 ascendió a $ 23,2 mil millones. 6

Con una buena red e infraestructura de logística, el sector de la cadena de suministro se encaminaba hacia una revolución debido a la introducción de un
impuesto sobre bienes y servicios (GST), cambios en la inversión extranjera directa (IED) y las políticas de gasto público, servicios logísticos y campañas
gubernamentales como Make In India. 7 El crecimiento de la industria, junto con el auge de los servicios logísticos, tuvo un efecto en cascada en todas las áreas
del comercio. 8 Empresas como Future Supply Chain Solutions habían obtenido casi $ 2 mil millones de inversiones locales y extranjeras. 9 Las soluciones de
carga de última milla a través del transporte multimodal y las zonas de almacenamiento de libre comercio (FTWZ) proporcionaron amplios beneficios para el
almacenamiento y la distribución. Maharashtra, Gujrat y la región de la capital nacional (NCR) 10 estaban emergiendo rápidamente como los principales centros
que facilitan la logística integral y las soluciones de la cadena de suministro.

GATI: EL VIAJE HASTA AHORA

Nuestros valores son las fuerzas impulsoras clave que nos ayudan a alinear nuestra organización hacia la sensibilidad del cliente y
entregar más allá de las expectativas de los clientes. Abarcan nuestra actitud, comportamiento, acción y entrega.
promesa. 11

Mahendra Agarwal, fundador y director ejecutivo (CEO) de Gati

Desde su creación en 1989, Gati había impulsado su crecimiento en la excelencia logística que brindaba a sus clientes. Después de varias rondas
de deliberaciones, la empresa había llegado al nombre "Gati", que tenía sus raíces en una palabra sánscrita que significa velocidad y dirección. La
firma era actualmente uno de los líderes del mercado y del conocimiento en el sector de servicios de cadena de suministro y logística en India. La
empresa proporcionó un tercer

3 Anirban Chowdhury, "Express Industry to Grow to Rs 48,000 Crore by 2023, Says Deloitte Study", The Economic Times, 18 de abril de 2018, consultado el 7 de
mayo de 2019, https://economictimes.indiatimes.com/industry/services/retail
/express-industry-togrow-to-rs-48000-crore-by-2023-says-deloitte-study/articleshow/63814298.cms?from=mdr.
4 " Indian Logistics Industry - Challenges, Opportunities and Future Prospects ”, Jayem Logistics, consultado el 7 de mayo de 2019,

www.jayemlogistics.in/indian-logistics-industry-challenges/.
5 El Proyecto Sagarmala es una iniciativa estratégica del Gobierno de la India. Está centrado en el cliente y se centra en la creación de nuevos puertos y zonas económicas costeras, la

modernización de los puertos y la conexión de estos puertos con las redes de carreteras, ferrocarriles y aire.
6" Ports & Shipping: Maritime Transport in India Handles 95% of the Trade by Volume ”, Invest India: Agencia Nacional de Promoción y Facilitación de Inversiones,

consultado el 7 de mayo de 2019, www.investindia.gov.in/sector/ports-shipping.

7 Make in India, lanzado en 2014, es una iniciativa popular tomada por el Gobierno de la India para impulsar el sector manufacturero y transformar la India en un importante

centro de fabricación mundial.

8 Rohini Singh, "Supply Chain in India: On the Brink of a Revolution", India Briefing, 21 de marzo de 2018, consultado el 7 de mayo de 2019,

www.india-briefing.com/news/supply-chain-india-scope-investors -16384.html.
9 Ibídem.

10 La Región de la Capital Nacional es una zona coordinada de varios distritos de Uttar Pradesh, Haryana, Rajasthan y Delhi. Coordinado por la Junta de Planificación de
la Región de la Capital Nacional, se formó en 1985 para garantizar un desarrollo fluido y controlar las políticas de uso de la tierra.

11 " About Us: Vision and Values, "Gati, consultado el 7 de mayo de 2019, www.gati.com/about-us/vision-and-values/.

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consultoría de logística de fiestas, así como servicios de cadena de suministro, incluida la distribución exprés. Gati prestó
servicios principalmente en nueve industrias verticales distintas, que incluyen comercio electrónico, atención médica,
ingeniería y hardware eléctrico, bienes de consumo de rápido movimiento, electrónica, indumentaria y bienes de estilo de
vida, alta tecnología, publicaciones y bienes de automoción. Su servicio innovador incluía soluciones de cadena de
suministro y distribución exprés. Una parte sustancial del negocio provino de los servicios logísticos que brindó a los clientes.
Centrarse en sus servicios logísticos y competencias básicas impulsó el crecimiento de la empresa. Gati brindó una amplia
gama de apoyo logístico, incluido un excelente soporte de almacén, para garantizar la entrega oportuna de mercancías en la
mayor parte de la India.

En una reciente reunión de prensa, Mahendra Agarwal dijo: "La compañía se ha fijado un ambicioso objetivo para 2020 de entregar un millón de
paquetes cada día, garantizando al mismo tiempo cero retrasos y cero daños". 12

Gati también tenía un ala dedicada a lograr los objetivos sociales y ambientales con un enfoque particular en mejorar la educación, la atención
médica, el desarrollo de habilidades, el desarrollo comunitario y la gestión de desastres.

La empresa creía en brindar servicios innovadores. Para la industria de la indumentaria y el estilo de vida, Gati había formulado un servicio integral de
"stock2shelf", que implicaba predecir la necesidad en la tienda minorista, calcular el stock necesario en el almacén de alimentación y, finalmente, suministrar
el stock deseado dentro de los plazos establecidos. Este servicio resultó particularmente beneficioso para los puntos de venta en los mega centros
comerciales. Para la industria del automóvil, la cadena de suministro era bastante madura y proporcionaba VMI personalizado 13 soluciones. Para la sección
de libros y publicaciones periódicas, sus servicios aseguraron la confidencialidad de los documentos y evitaron la piratería y la eliminación de información
sensible. También había puesto en marcha planes de logística inversa para la industria de productos electrónicos. La industria del comercio electrónico
también contribuyó de manera significativa a sus ingresos.

Centrado en convertirse en el líder del mercado, Gati fue una de las principales fuerzas impulsoras que revolucionó el almacenamiento en la
India. La empresa había desarrollado 32 almacenes modernos 14 con un espacio de más de 13 millones de pies cuadrados en todo el país,
entregando casi 80 millones de paquetes cada año. Sus grandes parques logísticos modernizados y seguros operaban las 24 horas del día,
los 365 días del año. Estos parques abarcaban un área de amarre de concreto de 60 a 80 pies y tenían plataformas de carga estándar a la
altura de los camiones para facilitar el manejo de materiales. Además, también incluían pisos resistentes de alta calidad; plataformas de
crossdocking bien diseñadas apoyadas con una ergonomía eficiente; Fuente de alimentación 24x7; un galpón en voladizo de 16 pies y un
galpón industrial para permitir la carga y descarga en todas las condiciones atmosféricas; residencias del personal en el lugar y salas de
descanso para conductores; y vigilancia de incendios y seguridad. Gati también mantuvo un tamaño de flota óptimo de 6.132 vehículos con
certificación ISO para gestionar recogidas, transbordos, y entrega de carga desde una tonelada métrica (TM) hasta 15 TM. Estos vehículos
estaban protegidos contra la intemperie y habilitados para GPS, tenían bajas emisiones de carbono y eran tecnológicamente eficientes. En
promedio, la flota atravesó 600.000 kilómetros por día a través de 1.100 rutas dedicadas con 48 hubs o mega hubs. A través de 391
pasarelas de entrega, 622 destinos programados y una red eficaz, la empresa conectó casi todas las partes del país. Gati también se había
centrado activamente en la optimización de rutas, la selección de centros y las actividades de mejora de procesos, para mejorar la calidad de
su servicio y fortalecer su modelo de centro y radio. La compañía proporcionó servicios de envío multimodales, incluido el servicio aéreo a un
precio razonable y en menos tiempo para carga valiosa en condiciones de volar a través de 54 centros aéreos de última generación en todo
el país.

12 " Mensaje del fundador y director ejecutivo: Revisión del fundador y director ejecutivo, "Gati, consultado el 7 de mayo de 2019, www.gati.com/about-us/founderceos-message/.

13 VMI significa inventario administrado por el proveedor. Este concepto significa que un comprador proporcionó cierta información al proveedor y el proveedor gestionó el

inventario del comprador en el punto de consumo del comprador.

14 Puede encontrar algunos detalles adicionales sobre el negocio de Gati en www.gati.com/.

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OPERACIONES PREMIUM DE ENTREGA EXPRESS

Con poca anticipación, la versión piloto del esquema premium express se lanzó el 5 de febrero de 2017. La compañía tenía planes de llevarlo
a nivel nacional si el piloto tenía éxito y también había hecho una pequeña inversión para actualizar su infraestructura existente para brindar
dar forma a este esquema. Sin embargo, no contrató a nuevos empleados para mejorar la calidad del servicio. Para beneficiarse del servicio
premium express, el cliente tenía que llamar o enviar un correo electrónico a Gati y hacer una solicitud indicando el lugar de entrega, el peso y
el tipo de mercancía, la necesidad de ayuda con el embalaje o no, y los datos de contacto. Bajo el esquema express, la llamada siempre fue
recibida por un gerente que inmediatamente registró una identificación de solicitud y asignó un asociado de reserva al punto de recogida. Una
vez en la ubicación del cliente, el asociado de reservas recibió la mercancía, verificó los detalles, y completó un expediente contra la
identificación de la solicitud. El embalaje fue realizado por el cliente o el asociado de reserva de acuerdo con los detalles de la prima
informados en el momento de presentar la solicitud. Este proceso era diferente del esquema general en el que el cliente podía tomar la
decisión después de que llegara el asociado de reservas. El asociado de reservas recibió el pago de los clientes a través de tarjetas de crédito
o débito o en efectivo, y emitió un recibo contra el expediente. Luego, el asociado de reservas llevó el envío al centro más cercano para su
envío. La compañía había invertido en un sistema de soporte de decisiones basado en algoritmos inteligentes para guiar al asociado de
reservas hacia el centro más cercano en base a múltiples criterios, como la proximidad al punto de recogida, la capacidad disponible en los
vehículos en ruta al destino,

Una vez que el centro de despacho recibió el envío, se ingresaron los detalles del envío en el sistema y se generó una alerta con una ID
de alerta única. Luego, el envío se envió por tierra por la ruta adecuada o al departamento de carga del aeropuerto más cercano. Luego,
el envío se recibió en el centro de transbordo más cercano al destino. Desde allí, el envío fue al centro apropiado y posteriormente se
entregó a la dirección indicada utilizando los vehículos de los proveedores locales; la empresa había colaborado con los proveedores
locales para llevar el envío desde el centro hasta la dirección de entrega. La gerencia esperaba suficiente demanda bajo este esquema
para subcontratar la entrega de la última milla en lugar de invertir en la expansión de la capacidad de la flota existente. Una vez recibido
el envío en la dirección de entrega precisa que se menciona en la alerta, la persona de entrega emitió un comprobante de entrega (POD)
refrendado por la parte receptora y lo envió al centro de transbordo a través del centro. El personal del centro de transbordo ingresó
manualmente los detalles sobre la fecha y hora de la entrega, la persona que la recibió y detalles similares para rastrear el envío en el
sistema. Luego, se envió la versión electrónica del POD a la oficina corporativa y se cerró la transacción.

En la ceremonia de lanzamiento, Agarwal, el director ejecutivo, dijo a los medios:

Continuamos nuestros esfuerzos para servir a la nación con mayor calidad. El servicio premium express seguramente
contribuirá al auge económico en esta parte del país. Hemos revisado nuestros procesos y sistema. Los envíos llegarían al
destino en un lapso de tiempo promedio de 33,5 horas después de la recolección, sin incluir los casos extremos.

PREOCUPACIONES POR GATI

La compañía aspiraba a un mayor crecimiento, pero enfrentó desafíos clave como intervenciones aleatorias ocasionales como accidentes, movimiento lento de
la flota debido a las inclemencias del tiempo, fallas de la red o del sistema, y otros. Además, sus servicios de logística premium de alta velocidad
recientemente lanzados habían resultado difíciles de implementar.

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Asuntos Gerenciales

Pawan Jain, el fundador de la empresa, siguió siendo su presidente. Fue asistido por miembros de su familia que seguían los principios
tradicionales de hacer negocios. Todo el equipo de liderazgo se guió por principios ortodoxos en todas las actividades de toma de decisiones y
en la delegación de autoridad y responsabilidad. Los esquemas y acciones de la empresa también fueron microgestionados. Las personas
clave en la administración tenían incentivos predefinidos y la mayoría de las veces exhibían una actitud indiferente. A pesar de las actitudes de
la dirección, la empresa invirtió en una gran cantidad de publicidad y lanzó el plan express en poco tiempo. Finalmente, esto se tradujo en una
gran demanda del servicio.

Cuellos de botella operativos

Gati también enfrentó algunos desafíos operativos. Los camiones dedicados a este esquema especial carecían de un mantenimiento adecuado y
la empresa ya había subcontratado la entrega de la última milla a proveedores locales que tenían operaciones a menor escala. En
consecuencia, el desempeño de la empresa dependía en gran medida del desempeño de los proveedores locales. En algunos casos, estos
proveedores no operaron a un nivel aceptable debido a la escasez de vehículos o mano de obra. Además, el nuevo esquema era un servicio
premium que significaba costos más altos para los clientes, pero no existía un procedimiento operativo estándar para estandarizar el proceso.
Otro problema fue el retraso en la carga y descarga de los envíos, que se estaba haciendo de la misma forma que los envíos generales.

Recursos humanos

El personal que se había unido recientemente fue enviado al plan. Tenían poca motivación porque sus incentivos no estaban directamente
vinculados al servicio premium y, como carecían de la formación adecuada, estos empleados eran menos competentes en el manejo de los
sistemas informáticos. Además, fueron menos ágiles y menos puntuales por problemas de salud o por la observancia de diversas fiestas
culturales.

Prácticas de presentación de informes ineficientes

Los retrasos en el servicio premium se debieron a prácticas de presentación de informes ineficientes. El papeleo era redundante y el cliente o el
asociado de reserva completaban el proceso de recogida manualmente, lo que generaba errores. En el último mes se notaron algunos casos de
actividades fraudulentas y el asunto fue abordado por la junta. En la mayoría de los puntos clave del sistema de entrega, la entrada de datos se
realizaba manualmente, lo que consumía mucho tiempo y también era propenso a errores.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN

Murarka se incorporó a Gati en octubre de 2016. Obtuvo un título en ingeniería mecánica y un posgrado ejecutivo en logística y gestión de
la cadena de suministro de una escuela de negocios en París. Antes de unirse a Gati, había trabajado durante 16 años en varios puestos
en tres industrias: logística, tecnología de la información y atención médica. Tenía buenas credenciales en gestión de calidad, incluida la
certificación Six Sigma Black Belt. Anteriormente, había asistido a muchos talleres y sesiones de formación dedicadas al control de calidad
tanto en la India como en el extranjero.

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Encendió su computadora portátil y miró el recuento semanal de quejas que había enviado el departamento de atención al cliente. El correo
electrónico también brindó un resumen de las entregas de los envíos de la última semana de la cual conoció que las entregas se realizaron en
38,5 horas en promedio con una desviación estándar de 7,8 horas. El asunto había llegado al director gerente y sabía que la administración
era bastante estricta en todos los aspectos relacionados con la calidad del servicio. También sabía que podría construir su imagen como un
profesional de calidad competente en Gati si podía abordar bien el problema. Sin embargo, no formó parte directamente del equipo central que
planificó el plan exprés premium. Tampoco estaba familiarizado con la mayoría de los miembros del equipo central que habían propuesto y
firmado el plan.

Sin embargo, Murarka conocía todo el proceso y los sistemas que respaldaban el nuevo esquema. Trató de recordar algunos de los módulos y
estudios de casos a los que había estado expuesto durante las sesiones de capacitación de calidad. En base a su experiencia, intentó enumerar
10 causas probables del retraso en la entrega de los envíos. Escribió un correo electrónico a todos los gerentes regionales, personal, gerentes
de operaciones, ingenieros de calidad y el personal de tierra en los almacenes y en los centros informándoles de la situación. Pidió a cada uno
de ellos que resaltara cuáles pensaban que eran las razones del retraso en la entrega y que respondieran antes del final de ese día (ver Anexo
2).

Mientras miraba el recuento semanal de las quejas, se decía a sí mismo: "¡Doscientos treinta y uno en cinco meses es demasiado!" Siguió
reflexionando sobre las causas plausibles responsables del retraso en la entrega. No estaba seguro de que el sistema estuviera bajo control
estadístico.

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ANEXO 1: RECUENTO SEMANAL DE QUEJAS: DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE GATI

Si. No. Tamaño de la muestra No. de quejas

1 200 14

2 200 8

3 200 13

4 200 18

5 200 15

6 200 5

7 200 12

8 200 17

9 200 21

10 200 20

11 200 9

12 200 7

13 200 5

14 200 11

15 200 21

dieciséis 200 14

17 200 10

18 200 3

19 200 4

20 200 4

Nota: SI No. comienza con la semana más antigua (1) y termina con la semana más reciente (20). Fuente: Elaborado
por los autores del caso.

GRÁFICO 2: CAUSAS DE LAS QUEJAS SEGÚN EMPLEADOS DE GATI

Sl. No. Causa probable Contar

1 Menos ágil 5
2 Retraso en la carga y descarga de clientes 41
3 fraudulentos 14
4 Confíe en los proveedores 108
5 Camiones obsoletos 10
6 Bajo nivel de conocimientos informáticos 8
7 Papeleo redundante 2
8 Falta de POE 93
9 Entrada de datos incorrecta dieciséis

10 Liderazgo 3

Nota: Un encuestado puede haber destacado dos o más causas probables. SOP = procedimientos operativos estándar. Fuente: Elaborado por los autores del
caso a partir de archivos de la empresa.

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