TALLER 111 INDIVIDUAL

ALEXANDRA GUTIERREZ ALZATE

GESTION DE LA INNOVACION

CORPORACION UNIVERSITARIA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MEDELLIN
2020
1) ¿Cuáles son los objetivos de las herramientas de gestión?
R/:
- Hacer frente al riesgo asociado y gestionar el proceso de manera apropiada para obtener
una mejor eficiencia [ CITATION cam \l 3082 ]
- aumentar el control y el conocimiento de los procesos del emprendedor en relación a la
propia empresa y principalmente para dirigir a las personas responsables de ciertas
tareas a entender lo que hay que hacer. [ CITATION hot18 \l 3082 ]

2) ¿Qué es benchmarking, qué tipos de benchmarking existen y en qué consiste cada

uno? Proponga un ejemplo para cada tipo de benchmarking.

R/: Considerado como un proceso de evaluación de productos, servicios y procesos entre

organizaciones, mediante el cual, una de ellas analiza cómo otra
realiza una función específica para igualarla o mejorarla. La aplicación de esta técnica
permite a las organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos,
a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información.

Benchmarking interno
Se produce cuando la compañía busca las mejores prácticas dentro de sus límites, se
comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización y se da por
hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma
organización.
Ej. Se puede tomar como ejemplo las diferencias del personal ya que cada uno tiene sus
funciones y artes diferentes o similares, sin embargo, cada persona tiene su propia
personalidad y por esto se debe respetar las diferencias de los demás dentro y fuera de la
organización.

Benchmarking externo
Se divide en tres:
1. Benchmarking competitivo:
Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas
(competidoras).
2. Benchmarking genérico:
Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se encuentre.
3. Benchmarking funcional
Identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se
considera líder en un área específica de interés. Comparar los estándares de la empresa con
los de la industria a la que pertenece
Ej. Se puede tomar como ejemplo la empresa McDonald´s y la empresa Burguer King una
organización del mismo tipo de productos o similares, sin embargo, son competencia y cada
una tiene su propia forma de producción y distribución por lo tanto hay diferentes gustos y
escogencia por parte de la población. [ CITATION Car17 \l 3082 ]
3) ¿Cuáles son las fases del benchmarking y en qué consiste cada una?

R/:
Fase de planificación
El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que queremos investigar en nuestra
compañía.
- El primer paso es tener claro qué proceso de producción o servicio va a someterse al
estudio del benchmarking.
- El segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser referentes
de estudio.
- El tercer y último paso de esta fase, es determinar cómo se recopilarán los datos,
existen cuatro formas de adquirir la información requerida: Información interna,
Investigaciones propias, Visita directa de las instalaciones y hacer reuniones de trabajo.
Fase de análisis
Esta fase consistirá en comprender como podemos adaptar a nuestra organización aquellas
prácticas que nos permitan mejorar.
- El primer paso es determinar la brecha de desempeño actual. Consiste en identificar que
prácticas realiza la competencia y que puedan beneficiar a nuestra compañía.
- El segundo paso es idear los niveles de desempeño futuros. Se puede hacer uso de una
gráfica y en ella se reflejará la diferencia entre el desempeño futuro esperado con lo
mejor de la industria. Esta gráfica está compuesta por tres elementos esenciales:

 Productividad histórica

 Brecha de benchmarking

 Productividad futura.

Fase de integración
Es el proceso en el que se fijan los objetivos a raíz de los hallazgos. El principal objetivo es
transformar dichas prácticas en principios de operación que cambien los métodos y
acciones que ocasionen un cierre de la brecha que existe en las dos compañías.
Fase de acción
Lo ideal sería que el benchmarking se convirtiese en un instrumento de planificación y el
cual no se eliminará sus resultados, sino que fuera un continuo estudio.
Primero, se desarrollarían los planes de acciones.
El segundo paso consiste en llevar a cabo las acciones y supervisar el progreso. Para ello es
necesario tener unas pautas de realización del trabajo y un supervisor que asegure que esas
acciones están teniendo buenos resultados.[ CITATION Car17 \l 3082 ]

4) ¿Qué es brainstorming y cuándo se utiliza?

R/: La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea
posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad
individual.
 La lluvia de ideas es muy útil cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos
para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio. Al presentar la
mayor cantidad de ideas posibles en corto período e invitar a todos los miembros del grupo
a participar, esta herramienta ayuda a la gente a pensar con mayor amplitud y tener otras
perspectivas. Sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre
ellas. Pero no sirve para reemplazar a los datos.[ CITATION llu \l 3082 ]

5) ¿Qué es la reingeniería de procesos y cuáles son sus características principales? Proponga

un ejemplo de reingeniería de procesos.

R/: DEFINICION
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una
reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que
permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.
• “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T.
H. Davenport)
• “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,
procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los
cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)

CARACTERISTICAS
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como
consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se
mejora la calidad, al evitarse errores.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores
los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo.
Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio
jefe.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que
adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas
se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del
orden seguido tradicionalmente.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin
a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades
y gustos del cliente.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan
de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido económico.[ CITATION FSá \l 9226 ]
Ejemplo: En este caso se puede dar como ejemplo la compañía Tigo ya que es una empresa
que tiene millones de clientes y buscan mantener su fidelización, cumpliendo con sus
expectativas u ofreciendo muchos servicios o solucionando quejas o problemas que tienen
sus usuarios.
6) ¿Qué significa para la reingeniería, las palabras fundamental, radical, espectacular y
proceso?
R/:
Fundamental: Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta
el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que
debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da
cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer
las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo
y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que
una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
Radical: No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante
un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
Espectacular: Las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales. Debemos asociar el concepto de BPR a
saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales
puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.
Procesos: Esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más
reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa.
Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la
mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos.[ CITATION FSá \l 9226 ]

7) ¿Qué es la gestión del cambio y cuáles son las fases para lograr el cambio?
R/: La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la
postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo
deben ser flexibles, sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción
para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.
- Crisis de estrategia: Cuando identificamos tendencias estratégicas novedosas con la
capacidad para amenazar la posición competitiva de la empresa.[ CITATION Lóp01 \l
9226 ]
- Crisis de operaciones: Esto es cuando detectamos problemas con la productividad y la
propia manera de hacer de la empresa que pueden amenazar sus resultados y
competitividad.
- Crisis de resultados: Cuando los datos obtenidos se alejan de los esperados de los
distintos indicadores clave.
- Crisis de liquidez: Ya en un estadio mucho más problemático, es una situación en la
que se identifican ya problemas con la tesorería de la empresa.[ CITATION wor20 \l
9226 ]

8) ¿Cuáles son los componentes que deben existir entre el líder y su equipo para
generar la gestión del cambio?
R/:
 - La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos
procesos se debe «instalar» un cambio en la mentalidad de la organización y de sus
directivos.
- El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación
de los empleados, desde la base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la
retroalimentación y no solo de dientes para afuera, sino que debe ser una realidad
aplicable.
- El gerente de cambio debe ser líder, tener visión amplia, comunicación fluida y más
que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que, aunque es el
gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede
hacer el cambio.

9) ¿Qué es el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), y para qué se utiliza?

R/: La matriz AMFE o análisis modal de fallos y efectos es una metodología que se utiliza
para estimar y predecir los fallos que pueden suceder en un producto que se encuentra en
fase de diseño. Tiene la finalidad de incorporar, desde un inicio, todos los componentes y
funciones del producto que garanticen su fiabilidad, seguridad y cumplimiento de los
parámetros de las funciones que los clientes exijan del nuevo producto.
La matriz AMFE ayuda a minimizar el tiempo y el coste en cuanto al desarrollo del
producto, proceso o servicios. Facilita el análisis preventivo de los fallos potenciales más
probables que puede tener un producto. Que ocurran fallos genera una serie de sobre costes
en el producto como puede ser la pérdida de rendimiento o la parada imprevista de
cualquier en las funciones del producto diseñado o analizado, lo que genera una serie de
reclamaciones por parte los clientes.
La matriz AMFE se utiliza por las organizaciones durante las fases del ciclo de vida del
producto, para resolver de forma ágil las reclamaciones que se producen en los productos o
gamas de productos que pierden su competitividad frente a otros que tienen un mejor
diseño y mejores especificaciones.[ CITATION Iso20 \l 9226 ]

10) ¿Qué es el Despliegue de la Función de Calidad (QFD), cuál es su objetivo principal

y los beneficios de su implementación?

R/:
El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de
necesidades y expectativas, o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología
usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y
necesidades del usuario.
De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué
características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles
son las características no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser
apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la
competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.

BENEFICIOS
– Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los
requisitos que debe tener.
– Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son
necesarias.
– Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles son
los aspectos a mejorar para ser más competitivos.[ CITATION jor12 \l 9226 ]