Cadena de suministro

y Finanzas se alinean
para los tiempos
En el entorno empresarial cada vez más impredecible de hoy, las empresas que cultivan

la colaboración impulsada por la tecnología entre la cadena de suministro y las finanzas

logran un mejor crecimiento y una ventaja competitiva.

La volatilidad económica, la creciente globalización y el ritmo acelerado e implacable de la innovación

impulsada por el consumidor informado han cambiado para siempre el panorama empresarial de los

fabricantes. A medida que esos cambios se han desarrollado (y continúan cambiando de forma), la

dinámica entre la cadena de suministro y las finanzas también ha evolucionado, mientras que los dos

departamentos siempre han estado fundamentalmente vinculados, la forma en que se involucran se

ha alterado irrevocablemente.
 En medio de la crisis financiera de 2007-08, la reducción de costos surgió
como un imperativo para la mayoría de las empresas, y los ejecutivos de
finanzas vieron la cadena de suministro como un objetivo principal para
las reducciones por razones obvias: en cualquier momento dado, un
fabricante promedio puede ver hacia arriba al 45 por ciento de su capital
de trabajo vinculado a la cadena de suministro. Para muchas empresas,
reducir esos costos se volvió esencial para sobrevivir durante la recesión
económica.
La creación de una cadena de suministro más rentable requirió
una colaboración sin precedentes entre la cadena de suministro y
las finanzas entre personas, procesos y tecnología. Cuando los
dos colaboran para lograr una sinergia en sus objetivos
compartidos, crean una visibilidad mejorada que les permite
resolver algunos desafíos difíciles, que incluyen:
• Alinear los pronósticos financieros con la planificación de ventas y
operaciones (S&OP) y la planificación de la cadena de suministro
• Reducir los costos de inventario mientras se cumplen los niveles de
servicio
• Abastecimiento estratégico, con la rentabilidad como métrica
financiera clave (abastecimiento rentable)
• Asegurar una planificación, presupuestación, ejecución y
medición efectivas de las actividades de gestión de la
promoción comercial.
Este documento aborda los procesos para abordar estos
desafíos y la tremenda oportunidad sin explotar de aprovechar
la tecnología. A pesar de
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Los aparentes beneficios de la colaboración, solo el 26 por ciento de
los ejecutivos de finanzas y el 21 por ciento de los ejecutivos de la
cadena de suministro encuestados por Ernst & Young (EY) * dicen que
la contribución de su CFO a la cadena de suministro es colaborativa.
Con la colaboración habilitada por la tecnología que brinda información
procesable en tiempo real, la cadena de suministro y las finanzas
pueden eliminar las barreras a la rentabilidad y la eficacia, y crear un
entorno en el que puedan obtener claridad bajo demanda, garantizar el
suministro de manera rentable, optimizar la gestión de la promoción
comercial y con precisión ingresos previstos.
¿Por qué las finanzas necesitan visibilidad
de la cadena de suministro?
Aunque la economía se ha recuperado desde la crisis financiera, la
volatilidad empresarial llegó para quedarse. Las empresas líderes
saben que la gestión de los riesgos financieros asociados con esa
volatilidad requiere que la estrategia de la cadena de suministro se
mantenga al día con sus objetivos comerciales y financieros
generales. Y aunque el papel de la cadena de suministro ya había
ido ganando importancia en el entorno empresarial, la
Los desafíos de la última década marcaron un punto de inflexión para
Supply Chain como agente estratégico para la eficiencia empresarial.
La necesidad de alineación en toda la empresa puso a los líderes de la
cadena de suministro en un asiento delantero en la mesa ejecutiva,
mientras que sus pares en Finanzas vieron surgir un nuevo ámbito.
Finanzas superiores
Los ejecutivos de hoy se han movido más allá de los roles
transaccionales tradicionales: al descubrir ineficiencias dentro de la
organización y defender procesos comerciales efectivos, ahora
también asumen la responsabilidad de reforzar el desempeño
financiero.
Como resultado, Supply Chain y Finance ahora tienen la oportunidad de
colaborar en un nivel que supera el monitoreo y la presentación de
informes tradicionales, particularmente en cuatro áreas clave
destacadas en la encuesta de EY:
• Crear coherencia en la cadena de suministro, el negocio y
la estrategia corporativa.
• Apoyando y desafiando
opciones de inversión
• Monitoreo y mejora del desempeño
• Gestión de riesgos y continuidad empresarial
Las empresas que han adoptado este nuevo modelo de colaboración
entre Supply Chain y Finance cosechan las recompensas. La encuesta
también encontró que el 48 por ciento de las empresas con relaciones
establecidas de “asociación comercial” entre Finanzas y Cadena de
Suministro reportaron un crecimiento del EBITDA de más del 5 por ciento
durante el año anterior. En contraste, solo el 22 por ciento de las
empresas en las que los líderes financieros tienen una relación más
tradicional y distante con los ejecutivos de la cadena de suministro logran
resultados similares.
*
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Partneringfor-performance-the-CFO-and-the-supply-cha
Colaboración-para-el-desempeño-del-director-financiero-y-la-cadena-de-suministro.pdf
 •Las responsabilidades financieras se extienden a lo largo de múltiples
áreas de la cadena de suministro e incluyen:
• Apoyando directamente el abastecimiento óptimo
• Asociarse con equipos minoristas en negociaciones con proveedores
para impulsar la rentabilidad incremental a través de costos de flete
reducidos y mayores ingresos por fletes
• Asociarse con científicos y economistas de investigación para
crear modelos de valoración y optimización de inventarios
• Apoyar los programas de selección de proveedores que influyen en
casi todas las decisiones de compra de la empresa, lo que genera
múltiples decisiones diarias y considerables ingresos mensuales.
• Apoyar nuevos programas de tecnología que utilizan la
gestión de inventario para mejorar la experiencia del cliente
y el rendimiento financiero.
• Revisar y validar modelos económicos y análisis para garantizar
que las iniciativas sean rastreables a métricas financieras y que
las asignaciones de recursos estén justificadas.
• Desarrollar métricas financieras basadas en modelos
estadísticos y técnicas de simulación para auditar
iniciativas.
• Preparar actualizaciones financieras, incluidos análisis relevantes
frente a períodos anteriores, proporcionar pronósticos / presupuestos
y examinar los riesgos / oportunidades asociados con respecto a los
recursos tecnológicos.
3
Alinear las previsiones financieras
con planificación de la demanda
y S&OP
Predecir el futuro nunca ha sido fácil. Pero era mucho más simple
cuando los eventos pasados eran el mejor indicador de eventos
futuros. Hoy, solo se puede garantizar la incertidumbre. Usar los
eventos del año pasado como base para planificar lo que sucederá en
el año actual puede ser una receta para el desastre; los patrones de
demanda pueden variar enormemente de una semana a otra y de un
mes a otro, año tras año. Para igualar el ritmo del cambio, los procesos
de planificación y previsión que solían realizarse anualmente o
trimestralmente ahora se llevan a cabo mensualmente y
semanalmente.
Pero un proceso de planificación acelerado se vuelve casi irrelevante
si falta visibilidad y la información está latente. En el proceso
tradicional de S&OP mensual, se necesitan tres semanas para
abordar los eventos del mes anterior. Como resultado, la planificación
de la demanda basada en esa información ya está obsoleta; es
probable que la demanda ya haya cambiado cuando se complete la
planificación. A su vez, la previsión financiera, que se basa en el plan
de demanda, se vuelve poco fiable. Sin una vista única y en tiempo
real de la demanda, responder ágilmente a las interrupciones cuando
ocurren, y predecir con precisión los ingresos, se vuelve imposible.
El proceso de cobro
Los peligros potenciales de la planificación desconectada son evidentes
cuando se examina la relación entre el proceso de liquidación de efectivo
de Finanzas y S&OP. Normalmente utilizado por las empresas de bienes
de consumo empaquetados (CPG), el proceso de liquidación permite a
Finanzas desarrollar un pronóstico financiero basado en las tasas y el
volumen de bienes vendidos en el mercado y compararlo con el
pronóstico de SKU de Supply Chain. Luego, los planificadores identifican
las brechas y las evalúan como riesgos u oportunidades. Los cobros se
realizan mensualmente para recalibrar según sea necesario en respuesta
a las fluctuaciones en las tasas y volúmenes que ocurren debido a
factores externos.
El proceso de cobro se puede resumir en unos pocos pasos: los
volúmenes de SKU se multiplican con sus tasas respectivas y luego
se suman para obtener un pronóstico financiero cada mes. El
resumen a nivel de marca de esta actividad se publica luego para
validar y justificar las inversiones de marketing en las pérdidas y
ganancias y garantizar que la empresa sea rentable cada mes con
tasas, volúmenes y costos variables.
El proceso de cobro comienza en serio cuando se generan y
distribuyen los resultados de los datos cargados y los datos
transformados del cálculo. Luego, la salida de datos se valida,
analiza e informa. El equipo de Finanzas utiliza el informe para
identificar riesgos y oportunidades para Ventas, Marketing y
Cadena de suministro. Las inversiones de marketing se
consolidan luego en P&L.
 El proceso de pago genera datos que respaldarían un proceso de
S&OP preciso, los cuales ocurren mensualmente; sin embargo, la
producción de cada uno generalmente se finaliza en la semana
tres del mes. Cuando los procesos se completan al mismo tiempo,
la empresa no puede beneficiarse de los datos generados por la
otra.

Un entorno de planificación integrado exitoso asimila los datos y

los resultados del análisis del proceso de liquidación y los
transfiere sin problemas a S&OP.

Al programar el proceso de liquidación para que sus conocimientos sirvan de

base a S&OP, las empresas pueden cerrar el ciclo entre Ventas, Marketing,

Operaciones, Cadena de suministro y Finanzas para facilitar el análisis y el

modelado operativo y financiero.

Figura 1: Ejemplo de proceso de cobro

SEMANA 1 SEMANA 2 Semana 3 SEMANA 4

Entradas de efectivo S&OP Ejecutivo

Efectivo Revisión financiera Revisión ejecutiva
(volumen x tarifas) Tablero

Enviado a Revisión de la demanda y

COG Ajustes
Modelo S&OP Panel de control de Pre-S & OP

Apoyar las ventas / marketing y la cadena de suministro con la identificación de riesgos y oportunidades

Proceso financiero Proceso S&OP

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 La integración de S&OP con procesos de planificación • Exceso de inventario = desequilibrio en la red de la cadena de Además, la enorme fluctuación de la capacidad y los precios de los

financiera como los cobros crea ventajas competitivas a través suministro productos básicos en los últimos años han agravado los desafíos

de: de abastecimiento. El abastecimiento de materias primas es un

• Exceso de inventario = impacto negativo en la
ejemplo en el que las ineficiencias en la gestión de inventarios y el
• Respuestas más informadas y ágiles a la demanda capitalización de mercado
abastecimiento demuestran más fácilmente sus efectos
y oferta fluctuantes y la volatilidad empresarial
perjudiciales sobre el éxito financiero y operativo.
Desde la perspectiva de la cadena de suministro:

• Reconocimiento más rápido de las consecuencias • El inventario es el amortiguador de la cadena de suministro

operativas de cambiar los objetivos financieros que • El inventario es el amortiguador entre la volatilidad de la
permite reducir los costos operativos y el inventario oferta y la demanda Dado que el precio es el factor principal para la toma de decisiones

en las estrategias de abastecimiento de la mayoría de las empresas,

Está claro cómo los niveles de inventario pueden crear conflictos entre
• Mayor precisión de los pronósticos de ingresos muchos compradores en la organización de la cadena de suministro
la cadena de suministro y las finanzas. El inventario mal administrado
y rentabilidad cuestionan las decisiones de compra frente a costos inestables. En
puede hacer o deshacer una empresa, sin importar cuán grande sea.
este entorno, determinar el momento de la compra de materias

primas puede parecer un juego de alto riesgo. El tiempo y el precio

Reducir el inventario mientras
no son los únicos factores; el proceso de abastecimiento también
cumplir con los niveles de servicio implica determinar cuánto tiempo fijar un precio y asumir una
Abastecimiento estratégico con
posición secundaria si los niveles de precios caen por debajo del
Las formas en las que la cadena de suministro y las finanzas se miden en la rentabilidad como métrica precio fijo.
función del rendimiento a menudo los configuran para tener objetivos opuestos
financiera clave
que socavan la eficacia de cada uno. Por ejemplo, Supply Chain tiene la tarea

de garantizar que el producto esté disponible en el lugar correcto y en el

Los objetivos enfrentados también se presentan en el ámbito del
momento adecuado. Cuando los líderes de la cadena de suministro trabajan Quizás lo más importante es que decidir a qué proveedores recurrir y
abastecimiento. La red de la cadena de suministro debe garantizar un flujo
para salvaguardar el suministro a expensas de la eficiencia, pueden producirse cómo medir su desempeño en precio, capacidad y entrega requiere
constante de productos, y en industrias como la electrónica de consumo y los
existencias de inventario que inmovilizan el capital de trabajo. Esa pérdida de una diligencia continua. Debido a sus propios objetivos de margen
bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG), los proveedores pueden
capital de trabajo impide que Finanzas cumpla con sus objetivos de flujo de de beneficio, Finanzas también ejerce presión sobre la cadena de
ser numerosos y dispersos por todo el mundo. Obtener visibilidad de la
efectivo. suministro para ofrecer las mejores opciones de costo. Esto crea un
capacidad de los proveedores, los plazos de entrega y las fluctuaciones de
caldo de cultivo para las relaciones adversas.
precios sigue siendo una tarea abrumadora para muchos fabricantes. La

práctica todavía dominante de administrar los datos y las relaciones con los

proveedores a través de hojas de cálculo crea ineficiencias de costos

Desde la perspectiva financiera:
inevitables que repercuten en los objetivos de rentabilidad del equipo de
• Exceso de inventario = bajo capital de trabajo Cuando esto ocurre, ¿cómo pueden la cadena de suministro y las finanzas
Finanzas.
avanzar hacia un modelo colaborativo con objetivos compartidos? Elevar
• Exceso de inventario (DOI) = Costos altos
el rendimiento de la cadena de suministro y proteger los márgenes de
• Exceso de inventario = Impacto negativo en los márgenes
beneficio
operativos

5
 requiere estrategias de optimización de inventario y abastecimiento de
materias primas que coloquen a Finance y la cadena de suministro de un
extremo a otro en la misma plataforma, trabajando con los mismos datos en
tiempo real.
Considere un ejemplo común para muchos fabricantes
que puede tener dos resultados marcadamente diferentes
dependiendo de cómo se aborde el problema:
Para resolver un déficit de capital de trabajo inminente, el
departamento de finanzas instituye una política para disminuir el
inventario en toda la empresa.
En la respuesta típica, Supply Chain trabaja con los proveedores para
reducir los volúmenes de pedidos mientras aumenta los esfuerzos
comerciales y de promoción. Como resultado, los descuentos por volumen
que la empresa disfrutaba anteriormente de los proveedores desaparecen.
Los esfuerzos promocionales crean rebajas que aumentan los pedidos, lo
que lleva a envíos de menos de camiones que elevan los costos de
transporte. El esfuerzo por liberar capital de trabajo tiene éxito, pero a
expensas de mayores costos y menores márgenes de beneficio.
Sin embargo, cuando Supply Chain y Finance tienen una
relación de colaboración respaldada por tecnología que ofrece
una vista singular en tiempo real de los pronósticos y
restricciones precisos de la oferta y la demanda, la respuesta se
ve muy diferente. Supply Chain y Finance reconocen que es
necesario reducir el inventario. Usando datos generados a partir
de S&OP y demanda
6
Análisis de planificación, Supply Chain identifica productos que
pueden mantener los niveles de servicio al tiempo que disminuyen el
inventario que inmoviliza el capital de trabajo. Al mismo tiempo, se
analizan los patrones de compra de los clientes para determinar las
cadencias de entrega óptimas que reducen los costos de transporte.
En el escenario posterior, es evidente que la tecnología puede respaldar
una relación de colaboración entre la cadena de suministro y las
finanzas que impulsa una toma de decisiones más rentable para
respaldar los objetivos departamentales, así como las metas
comerciales generales.
Garantizar un comercio eficaz
gestión de promociones
Gestión de promoción comercial (TPM)
personifica un área clara en la que las finanzas deben integrarse en
los procesos de planificación, presupuestación, ejecución y medición,
especialmente porque es una partida de miles de millones de dólares
para la mayoría de los grandes fabricantes de CPG (que representa
hasta el 20 por ciento de los ingresos, según a un estudio comparativo
de planificación y gestión comercial ** publicado recientemente por la
empresa PWC Strategy &).
El objetivo principal de TPM siempre será aumentar el conocimiento del
consumidor sobre los productos e impulsar la demanda. Hoy, en un entorno
cada vez más competitivo
e impredecible mercado de CPG, se ha vuelto aún más crítico
establecer estrategias de TPM que corten el ruido y resuenen con
los consumidores. En consecuencia, la complejidad de TPM ha
aumentado. Las empresas ahora dirigen múltiples líneas de
productos a través de una variedad de actividades promocionales a
través de una variedad de canales.
Es esta complejidad, cuando se combina con la ausencia de
tecnología y procesos de soporte efectivos, lo que ayuda a
generar una insatisfacción generalizada por las actividades de
TPM dentro de las empresas de CPG a pesar de su naturaleza
esencial.
El estudio de Strategy & descubrió frustraciones con
TPM en varias áreas:
• El 85 por ciento de los encuestados consideró que el
gasto actual en gestión comercial es inapropiadamente
alto para la salud a largo plazo de su negocio.
• Más del 50 por ciento de las empresas encuestadas cree
que su programa de financiación comercial es ineficaz
• Los encuestados estaban en gran medida insatisfechos con los sistemas y
herramientas, con un 70 por ciento insatisfecho con las herramientas de
planificación y ejecución actuales y un 55 por ciento insatisfecho con las
herramientas comerciales actuales
• Más de dos tercios de los encuestados indicaron la falta de usabilidad e
integración entre las herramientas como áreas de enfoque clave para el
futuro
* * www.strategyand.pwc.com/reports/
planificación-del-cliente-gestión-comercial
 Estrategia Beneficios Claves para asegurar un cruce

• Los líderes miden y controlan sistemáticamente el ROI de la mayoría de sus asociación funcional entre
gastos de promoción
Gasto
efectividad eficiente
Cadena de suministro y finanzas
• Como resultado, estas empresas han logrado una mejora demostrable en la
rentabilidad de su gasto comercial.
Al considerar la relación entre la cadena de suministro y las finanzas que los
• La mayoría de los programas de financiamiento de los líderes se basan en criterios de fabricantes deben establecer para alcanzar el estatus de liderazgo, la conclusión
desempeño objetivos en contraposición a los niveles de gasto negociados necesarios para
principal es simple: las empresas que cultivan alianzas comerciales sólidas para
lograr objetivos de ingresos específicos.
Asignación de fondos sus equipos de cadena de suministro y finanzas logran resultados financieros
• Los líderes son en gran medida transparentes sobre los criterios de su programa de financiación,
citando la capacidad de alinear mejor los objetivos y generar confianza con los socios minoristas. más sólidos que las que utilizan modelos comerciales tradicionales.

• Los líderes se enfocan abrumadoramente en la planificación del volumen total, habilitada por
procesos metódicos que consideran explícitamente una amplia gama de palancas de volumen
base
El grupo élite de empresas que logran este estado comparte las mejores
Planificación de clientes
• Los ingresos netos individuales o del equipo y el rendimiento de las ganancias son el foco de los planes de prácticas comunes, que incluyen:
incentivos de ventas en el campo, a menudo citados como un habilitador crítico de una planificación mejor y

más agresiva. • Establecer una plataforma única para la planificación financiera, de la cadena de

suministro y S&OP para garantizar que los pronósticos estén alineados

• Los líderes han invertido en un conjunto integral de sistemas y herramientas para permitir la
planificación del cliente y la gestión comercial de un extremo a otro.
Tecnología
y soluciones • Aprovechando la tecnología y los procesos para ganar
• Estas inversiones se centran en simplificar el proceso de ventas mediante una mejor
visibilidad completa y en tiempo real de la cadena de suministro de un extremo a otro, a
integración.
través de los tiempos de entrega, la capacidad del proveedor, las posiciones de inventario,

Tabla 1: el rendimiento de TPM y otros KPI

La estrategia y el estudio identificó un conjunto de líderes del mercado en función de

• Identificar oportunidades para responder a los cambios del mercado y
sus respuestas a la encuesta y la evaluación del desempeño financiero. Esos líderes
mitigar los riesgos a través del análisis de escenarios hipotéticos
están cosechando los beneficios financieros de TPM y comparten un conjunto común

de prácticas, detalladas en la Tabla 1.

Las decisiones más inteligentes y rápidas sobre el volumen y la asignación de los

gastos de promoción se basan en el establecimiento de objetivos de promoción claros y Para obtener más información sobre cómo su organización puede lograr una
en la medición del desempeño pasado frente a las metas. Una mejor toma de mejor colaboración entre Supply Chain y Finance, haga clic aquí o vaya a anaplan.com
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+ 1 (415) 742-8199 o kaushal.dave@anaplan.com .

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 Sobre Anaplan

Anaplan es la empresa de planificación empresarial en la nube.

Anaplan reúne un motor de planificación y modelado inigualable,

colaboración en la nube y una interfaz simple para usuarios

comerciales. Los clientes de Anaplan pueden elegir entre más de 100

aplicaciones de planificación predefinidas de Anaplan App Hub o crear

fácilmente sus propias aplicaciones. Anaplan es una empresa privada,

con sede en San Francisco, CA, con oficinas globales en cuatro

continentes.

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