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Diagnóstico organizacional

Chapter · December 2010

DOI: 10.13140/RG.2.1.2956.2643

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Luis Arturo Rivas Tovar

Instituto Politécnico Nacional
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 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Y
PROCESOS ORGANIZACIONALES

nuevos modelos para el siglo xxi

Luis Arturo Rivas Tovar

3
 Copyright larivas@2006
ISBN 970-93878-0-4
Queda prohibida la reproducción total o parcial, así como la venta
o cualquier forma de comercialización, exhibición o difusión de este
material en cualquier soporte físico o electrónico sin el permiso previo
y por escrito de los titulares del copyright. El uso de estos materiales es
exclusivo para los fines didácticos de los alumnos de este curso. Cualquier
forma de comercialización, exhibición, reproducción o difusión que esté
prohibida, dará lugar a las responsabilidades pertinentes.
Novdeiembre 2010 primera edición.

4
 Capítulo 4
Diagnóstico organizacional
Objetivos

• Describir los factores de evolución del contexto competitivo.

• Describir los factores claves de éxito.
• Diferenciar y explicar las técnicas de diagnóstico de previsión y
de prospección.
• Identificar las técnicas de análisis de cartera.
• Describir y comparar las matrices tecnológicas.
• Conocer las ventajas e inconvenientes de las diferentes técnicas
de diagnóstico organizacional.

Plan del libro

183
184
 Introducción

La labor de diagnóstico es la mitad de la resolución de un problema en

muchas disciplinas. En la medicina un buen “clínico” es decir, un médi-
co que usa su conocimiento del funcionamiento del cuerpo humano y
sus síntomas, de las herramientas de diagnóstico más elementales, por
lo general es capaz de detectar la causa de un mal, lo cual es altamente
valorado por sus pacientes. En la administración la identificación de los
problemas y sus causas es más difícil, ya que las variables pueden estar
ocultas o disfrazadas por distintos conflictos e intereses. Por lo general,
los problemas organizacionales son multicausales y tienen efectos diversos
que no siempre es claro percibir.

¿Cómo realizar un buen diagnóstico de la organización?

Históricamente los enfoques clásicos de diagnóstico organizacional se

han caracterizado por distinguir los ámbitos de aplicación, midiendo el
impacto de las influencias externas e internas en la organización. Aunque
durante los setenta algunos pensadores (Ackoff, 1995) insistieron en que
las organizaciones más exitosas eran las que creaban sus propios entornos
(planificación adaptativa), esta idea, aunque fascinante, no deja de ser una
patraña o una ingenuidad en el mejor de los casos. La complejidad del
mundo moderno y la enorme diversidad de las fuerzas que constituyen el
entorno de los negocios hacen que sea difícil, cuando no imposible para
una empresa, crear sus propios ambientes.

La definición clásica del diagnóstico de organización, dice que es

... “el análisis interno y externo de una organización”. Esta concepción
ampliamente aceptada es sin embargo, limitada y básicamente errónea
ya que un buen diagnóstico implica una evaluación más amplia y el uso
de diversos enfoques:

Definición de diagnóstico organizacional:

es el análisis del contexto competitivo, de los factores externos e internos y la
evaluación del portafolio de negocios o servicios de una organización.

Esta definición aunque clara es limitada, ya que existen aspectos diná-

micos dentro del entorno que deben ser evaluados de una forma integral
y sistemática. La experiencia como consultor sugiere que para realizar una
evaluación completa del entorno es necesario combinar varias técnicas.
Un diagnóstico integral implica un proceso metodológico y ordenado de
cuatro etapas, que son:
1. Análisis del contexto competitivo.
185
 2. Análisis externo de la organización.
3. Análisis interno de la organización.
4. Evaluación del portafolio de negocios o servicios de la organiza-
ción.

Estas etapas implican la aplicación de técnicas de corte cualitativo con

un enfoque prospectivo las cuales han sido reunidas en el modelo LART
de diagnóstico organizacional, que se representa en la gráfica 1.

La primera parte del modelo tiene un enfoque cualitativo que obliga

Gráfica 1.
Modelo LART de diagnóstico organizacional.

Fuente: elaboración propia.

186
a analizar en entorno de la competencia en la organización. El modelo
LART tiene una pretensión universalista y aspira aplicarse a cualquier
organización. Es factible usarlo incluso en el sector público, si bien es
necesario hacer un análisis más refinado identificando los equivalentes
de aspectos tales como: contexto competitivo (contexto social), factores
claves de éxito (factores claves de la gestión exitosa), grupo estratégico,
análisis de capacidades y recursos, y portafolio de servicios en lugar de
hablar de negocios.

El modelo es fácilmente aplicable cuando los ejecutivos dominan un

lenguaje estratégico de conceptos tales como: estrategia, sector industrial,
ventaja competitiva, cadena del valor. En el sector público esto es más bien
raro, por ello la implantación requiere tacto y sensibilidad sobre todo
cuando los enfoques tecnocráticos y gerenciales tienen un alto despres-
tigio en ciertos ambientes culturales como es el caso de América Latina.

A continuación se explicará cada fase del modelo dando ejemplos

reales en la mayor parte de los casos.

Fase 1. Análisis del entorno externo

Determinación del campo de actividad de la empresa

La primera actividad para entender un problema de organización, es

delimitar las fronteras de actuación de la empresa, a través del análisis de
su campo de actividad. La comprensión del campo de actividad supone
reflexionar sobre los productos o servicios de la empresa, los distintos
clientes a los que sirve y las tecnologías que se aplican en cada caso.

Abell, 1980 propuso un modelo que permite identificar en un plano

de tres dimensiones: productos, clientes y tecnologías.

Diagrama de Abell

La técnica que permite hacer esto se llama diagrama de Abell, y puede ser
utilizada incluso para valorar una empresa que compite en uno o diversos
sectores industriales. Este diagrama se muestra en la gráfica 2.
En la práctica, el diagrama de Abell es sumamente útil para determinar
el entorno específico. Si la organización define su negocios o servicios de

187
 Gráfica 2.
Diagrama de Abell en el Monte de Piedad.

Fuente: elaboración propia.

manera muy similar en relación con las tres dimensiones básicas, la deter-
minación del entorno será sencilla; se habla de un entorno homogéneo,
por ejemplo: las tortillerías de México tienen un solo producto, si bien
las tecnologías pueden cambiar así como los distintos tipos de clientes:
amas de casa, restaurantes, cadenas de supermercados, etcétera.

Siguiendo este modelo (Abell, 1980), el negocio se define a partir de

tres dimensiones:

1. Los grupos de clientes: se responde a la pregunta ¿A quién se dirige

el producto?

2. Funciones: se determina cuáles son las funciones o servicios que

cubre a dichos clientes, lo cual está estrechamente ligado a la de-
terminación de la satisfacción de sus necesidades.
3. Tecnología: se determina cuál es la tecnología que se usa, o de qué
manera se ofrece el producto; es decir, de qué manera se cubren
las funciones que el producto o servicio ofrecen.

188
 Si por el contrario, las empresas del sector definen de manera muy
diferente sus negocios y los competidores no proceden de un mismo sec-
tor sino de otros que tengan tecnologías alternativas, el análisis adquiere
mayor complejidad, ya que determinan sus factores claves de éxito y sus
negocios de manera muy distinta.

A partir de estas dimensiones es posible delimitar las fronteras del

mercado y establecer una taxonomía del mismo. La incorporación de
la tecnología permite precisar el grupo de clientes a los que se atiende.
Además, es posible diferenciar: la industria, el negocio y el mercado.

La industria, es a partir de este modelo, tanto el grupo de clientes

como las necesidades que cubren los productos o servicios, los cuales se
ofrecen a partir de la misma tecnología.

El negocio, se determina por la selección concreta de un grupo espe-

cífico de clientes. Ello define el campo de actividad de la empresa. Es a
raíz de esto que en una misma industria es posible encontrar negocios
definidos de manera muy distinta.

Dentro de la literatura en administración estratégica es frecuente

referirse al término “sector industrial”, ya que los pensadores que han
aportado esta teoría han sido economistas (Porter, 1982). A muchas
personas les choca el término, ya que en las organizaciones modernas la
principal actividad económica se da en el sector servicios y las economías
más desarrolladas del mundo son postindustriales. Realizada esta acla-
ración, en este libro usaremos dicho término, ya que forma parte de la
jerga de la disciplina y por la visión explicativa con que ha sido pensado,
he considerado que vale la pena la concesión.

Todo sector de actividad se encuentra inmerso en una cadena econó-

mica. Esta cadena es el conjunto de operaciones que van desde la adqui-
sición y almacenamiento de materia prima hasta cuando el producto es
adquirido por los consumidores.

En la práctica, dentro de cualquier sector se presenta el juego del

poder, que es necesario entender y estudiar. Estos problemas encuentran
su origen en el poder relativo que los diferentes actores pueden jugar
dentro de la cadena económica.
A lo largo de esta cadena ocurren diversas transacciones económicas que
demandan una organización que las gestione con eficacia.

189
Análisis de la evolución del contexto competitivo

Existen cinco grandes aspectos sobre los que se debe reflexionar una
vez que ha sido delimitado el campo de actividad de la empresa. Estos
aspectos tienen que ver con las transformaciones que han ocurrido a nivel
socio-cultural dentro de la sociedad donde se ubica la organización. Los
gustos de los consumidores, los cambios en las variables demográficas a
través del envejecimiento, el impacto de las nuevas tecnologías y la glo-
balización, generan nuevas oportunidades de negocios que definen los
ciclos de vida en la industria.

Para evitar perderse en un análisis muy complicado del entorno, se

recomienda reflexionar sobre seis aspectos fundamentales: evoluciones
demográficas; cambios en las formas de vida; cambios tecnológicos; in-
fluencia de la internacionalización de las economías, evoluciones en la
regulación y la legislación, así como cambios políticos y sociales. Estos
aspectos se explican a detalle en el cuadro 1.
El estudio del entorno hace evidente que en no sólo las personas
crecen, maduran y mueren sino que también lo hacen las empresas e
incluso los sectores industriales.

190
 Cuadro 1.
Aspectos fundamentales en el análisis del entorno.

Los incrementos generalizados en la esperanza de vida han

propiciado la aparición de nuevas industrias de atención y ocio
para personas jubiladas que tienen buenas pensiones en Estados
Unidos y Europa. La frontera de la juventud se ha desplazado
Evoluciones más allá de los 40 años y la vejez ha pasado de los 60 a los 80
demográficas años. La vida contemporánea tiene tres etapas claramente
definidas: la vida dedicada a la formación y a la educación; la
vida productiva y la vida dedicada al ocio y el placer. La primera
llega hasta los 25 años, la segunda se extiende hasta los 60 y la
tercera es una nueva edad dorada donde las personas mayores
no son viejas y se enfrentan como nunca en la historia a nuevas
expectativas. (Handy, 1998.)

Los cambios en la nupcialidad, el incremento de divorcios, el

margen que han ganado las mujeres en el terreno laboral y las
minorías sexuales y raciales en términos de tolerancia, plantean
cambios y reorientación de enfoques hacia nuevos clientes
que tienen nuevas demandas. En Europa, por ejemplo, se han
Evoluciones de percatado de que la comunidad “lésbico-gay”, antes marginada,
las formas es una población con altos niveles de consumo y profesiones
de vida liberales que aseguran un mercado de mucho interés. Nuevos
productos, desde restaurantes, literatura y hasta telenovelas, se
han incorporado a este público objetivo.

Además de la multicitada revolución en las telecomunicaciones,

los cambios drásticos en la tecnología hacen que en periodos
muy breves de tiempo la tecnología se haga obsoleta. P.E. ¿Re-
La evolución cuerda usted la última vez que escuchó un disco de acetato? A
tecnológica pesar de tener relativamente pocos años, los discos compactos
se han impuesto en todo el mundo, ya que son más pequeños
y tienen más calidad de reproducción.

Ésta es una de las tendencias que es difícil que se revierta, lo

cual ha propiciado que países con poblaciones pequeñas y
satisfechas busquen en el mundo un nuevo campo de trabajo
La internacionali- y nuevos clientes. Un caso paradigmático lo constituye el de las
zación empresas españolas quienes, a partir de su bonanza económica
de las economías han encontrado en América Latina una nueva área de negocios.
La cercanía cultural y lingüística motiva un campo de expansión
natural a América, al grado de que, según datos recientes, la
inversión española en la región representa 56,000 millones de
dólares. (Reforma, 2000.)

191
 Cuadro 1.
Conclusión.

Movimientos de protección al consumidor y regulaciones

ecológicas han hecho modificar conductas. Ahora es
prácticamente normal que se prohíba fumar en todos los
Evoluciones aviones y en muchos aeropuertos. La demanda contra las
en la legislación tabacaleras americanas ha propiciado nuevos patrones
y la regulación sociales. Así mismo, quién podría imaginarse hace algunos
años que la gente compraría agua y que ésta sería muchas
veces más cara que la leche.

En el sector del envasado industrial, las regulaciones obli-

garon a desarrollar nuevas investigaciones para reducir
las emanaciones tóxicas provenientes de la incineración
de los envases.

La práctica de la democracia en América Latina ha

supuesto la aparición de nuevas especialidades como el
marketing político, e innovadoras formas de publicidad. El
gasto en campañas es, sin duda, producto de los avances
Evoluciones en las democracias, que permiten y estimulan la apari-
político-sociales ción de nuevos actores en literatura y periodismo, para
representar a todas las corrientes ideológicas. La clara
tendencia de dividir el voto por parte de los ciudadanos
ha obligado a nuevas formas de coaliciones y la creación
de consensos. El costo de aplicar mano dura para solven-
tar los conflictos sociales ha propiciado la aparición de
nuevas formas de cabildeo y análisis del entorno político,
dentro de estas destacan las empresas encuestadoras de
opinión pública.

Fuente: elaboración propia.

En una industria este espacio de tiempo puede durar varias decenas

de años o bien, algo más de una década.

Tomando la idea de ciclos de producto, la experiencia ha demostrado

que las industrias o sectores industriales también tienen un ciclo de vida.
En general, se identifican cuatro fases distintas: introducción, crecimiento,
madurez y declive. Un ejemplo del uso de esta técnica se ilustra en el cua-
dro 2 donde se ejemplifican las evoluciones en el sector aereoespacial.
En la fase de arranque normalmente existen nuevas formas de inno-
vación tecnológica. La innovación es la piedra angular de la estrategia y
la estructura y favorece que nuevos negocios se desarrollen en su seno.
En esta fase de crecimiento la demanda suele ser superior al PIB nacio-
nal; sin embargo, el crecimiento no siempre está garantizado, ya que es
192
 Cuadro 2.
Ciclo de vida del sector de la industria.
(Ejemplo de análisis de evolución basado en la industria aeroespacial).

Evolución demográfica

En la actualidad estamos en un mundo de viajeros que quieren cada vez más conexio-
nes directas, y buscan más la economía en su viaje que la comodidad y los lujos, el
modelo de las aerolíneas de bajo costo parece estar hecho a la medida.
Durante 2008, el turismo en todo el mundo sólo creció un 2%, y para 2009 podría
caer 1 ó 2%, de acuerdo a los datos difundidos por la Organización Mundial del
Turismo.
En 2008, la cantidad de arribos internacionales llegó a 925 millones, 17 millones
más que en 2007, pero la segunda mitad del año mostró cifras negativas.

Evolución de las formas de vida

Desde finales de los años noventa y principios de la década actual, la aviación comer-
cial comenzó a presentar cambios estructurales importantes. Los avances tecnológi-
cos en los canales de distribución, la implementación de los boletos electrónicos, el
boom de las ventas por internet, la implementación de la política de cielos abiertos
por muchos países y la creciente demanda por vuelos, fueron determinantes para
la entrada de nuevas compañías y la apertura de nuevas rutas buscando mejores
rentabilidades para una industria golpeada por unos costos crecientes.
Los consumidores han debido ajustar sus presupuestos debido a los problemas que
atraviesa la economía y algunos han tenido que modificar o cancelar sus planes de
vacaciones.

Evolución tecnológica

Mediante el modelo de bajo costo se elimina al máximo cualquier gasto que no

sea indispensable para la operación de un vuelo regular, con el ánimo de ofrecer
los servicios de la aerolínea al menor precio posible.
Es importante que “bajo costo”, no debe confundirse con empresas pequeñas o
bajos niveles de operación.
Tecnológicamente la industria aeroespacial es madura, desde pequeños vehículos
hasta grandes aviones, desde condiciones conservadoras hasta grandes lujos.
Al parecer, uno de los nuevos retos será en dirección a tecnología no contaminan-
te.

193
 Cuadro 2.
Conclusión.
Evolución de la internacionalización

La consolidación es una tendencia inevitable en la industria global de la aviación, se

pueden encontrar ejemplos en los países desarrollados como es el caso de Alemania
y Estados Unidos, donde sólo algunas líneas aéreas han sobrevivido.
Como uno de los mercados de aviación de más rápido crecimiento a nivel mundial,
China necesita una aerolínea competitiva a nivel internacional.
Bajo costo es un modelo de competitividad para la industria aeronáutica.
En Brasil ya está establecido, en México está creciendo, y Colombia debe ser por
naturaleza el siguiente mercado donde este tipo de empresas deben crecer para
beneficiar a su población.
Las aerolíneas de bajo costo han jugado un papel fundamental en la interconexión
aérea de mercados turísticos en desarrollo como Tailandia, Vietnam, Filipinas,
Malasia, Singapur, India y China.
Las grandes metrópolis de América están, en su mayoría, a distancias inferiores de
seis horas de vuelo.

Evolución de la legislación y regulaciones

El concepto de espacios aéreos libres está siendo adoptado por algunos países.
El cambio en las tendencias de viajes muestra que los pasajeros internacionales han
respondido al endurecimiento de las restricciones de EU.
Aerolíneas internacionales están reestructurando sus vuelos para acomodar a los
pasajeros que quieren evitar EU por el aumento de las medidas de seguridad tras
el atentado del 11 de septiembre.
La gente intenta evitar EU, determinación que cuesta al sector de las aerolíneas
estadounidenses 100 millones de dólares al año en ingresos de pasajeros interna-
cionales.
Evolución político-social
La incertidumbre económica y el duro golpe de los elevados precios de la energía
hacen que muchos viajeros con vacaciones o de negocios elijan quedarse cerca de
casa, si es que llegan a salir.
Una aerolínea de bajo costo puede estimular nueva demanda entre la gente que
ahora viaja grandes distancias en autobuses, aumentando la seguridad de los viajes
y la utilización de la capacidad instalada existente en ciudades intermedias que no
están siendo atendidas por las aerolíneas tradicionales.
Fuente: elaborado por Chin, S. y Vásquez, E. 2009.

La idea central asociada al estudio de las evoluciones es que como todo

ser vivo los sectores industriales también tienen ciclos de vida que van del
crecimiento, la madurez y el declive, tal como ilustra la gráfica 3.
194
 Gráfica 3.
Ciclo de vida de la industria.

Fuente: elaboración propia.

posible que los gustos de los consumidores o el alto precio, disuadan a

nuevos clientes. Tal es el caso de la tecnología para video mediante discos
compactos o la fotografía digital.

Esta fase inicial normalmente implica demandas de flujos de caja. Los

negocios que inician siempre tienen un riesgo financiero, industrial y
comercial. Por ejemplo, en México la educación virtual (el e learning) no
ha podido despegar por los problemas de infraestructura de telecomuni-
caciones con que cuenta el país y las grandes diferencias entre las zonas
urbanas y rurales. Los pioneros en este negocio han esperado demasiado
sin grandes éxitos. Es inconcebible que, por ejemplo, sigan existiendo
tal cantidad de telesecundarias con pésimos resultados escolares y no se
haya cambiado al modelo de educación virtual.
En la fase de crecimiento también existen ritmos de evolución su-
periores al PIB. La producción y la distribución son las funciones más
importantes para tener éxito en esta fase.

Se debe buscar una ventaja competitiva cuidando costos y calidad, y

195
buscando, sobre todo, penetración comercial. Normalmente se requieren
inversiones en tecnología de fabricación y una revisión de las competen-
cias de producción. Es común que las demandas de capital de trabajo
constituyan una amenaza, ya que, aun con altos beneficios, el tamaño de
las inversiones puede tener problemas de tesorería, particularmente en
empresas pequeñas y medianas.

La fase de madurez, por el contrario, se caracteriza por la estabilidad

de los factores que permiten la evolución del juego competitivo; algunos
síntomas son:

• Saturación del mercado.

• Inelasticidad de la demanda.
• Sobrecapacidad de producción.
• Aparición de la sustitución.
• Madurez tecnológica.
• Sofisticación del consumidor.

En la etapa de madurez es necesario adoptar una estructura burocrática

y jerarquizada. Se vuelve fundamental vigilar la productividad y vigilar
fanáticamente los costos.

La fase de declive tiene una nueva modificación de la estructura de

la competencia. Los competidores que quedan se reparten casi íntegra-
mente el negocio.

Las políticas de descuentos y bajas de precios son suicidas en esta eta-

pa, ya que se traducirán sin duda en pérdidas económicas. La elección
estratégica en esta etapa debe ser centralizar, reorganizar y formalizar al
extremo.

Una forma de diagnosticar el valor de crecimiento relativo de un sector

industrial se expone en el cuadro 3.

Como puede observarse en el cuadro 3, derivado de su aplicación, los

valores de la izquierda representan industria maduras y los de la dere-
cha, industrias en crecimiento. Para obtener el valor relativo se suman
los puntos obtenidos. La evaluación del estado en que se encuentra el
sector industrial es una herramienta fundamental para tomar decisiones

196
 Cuadro 3.
Evaluación del valor intrínseco de un sector industrial.

Fuente: Paris, F., 1980.

estratégicas en cuanto a estructura y estrategia en la administración de

recursos en una organización.

Factores clave de éxito

Existen dos preguntas clave para determinar los factores de éxito que
dependen del tipo de sector en el que se participe, del grupo estratégico
en que se haya decidido jugar y del grado de madurez de la industria.

Estas preguntas son: ¿qué quieren los clientes? y, ¿qué necesita hacer
la empresa para enfrentar la competencia?

Ambas preguntas implican un estudio detallado de la demanda, lo

que supone a su vez el preguntarnos: ¿quiénes son nuestros clientes y
qué esperan de nosotros? Así mismo, es necesario un análisis de la com-
petencia dentro del sector.

Un ejemplo de dichos factores dentro del sector de venta de comesti-

bles lo constituyen los diferentes factores clave que se aplican por ejemplo

197
en una tienda de barrio, un supermercado de tamaño medio como las
tiendas OXO y un hipermercado como Aurrerá. En caso de las tiendas
OXO, los clientes son personas de la zona que saben que aunque los
precios de la tienda de barrio son superiores a los de un hipermercado,
sin embargo sólo comprarán poco, entonces prefieren evitar desplazarse
a hipermercados, las cuales, frecuentemente, suponen problemas de es-
tacionamiento y están lejos de la localidad. Los supermercados son una
opción intermedia, ya que ofrecen mayor variedad y mejores precios,
aunque comparados con los grandes almacenes siguen siendo más caros.
Los hipermercados como Wal-Mart o Soriana pueden ofrecer mejores
precios por sus políticas orientadas a la cantidad. En cada caso, las elec-
ciones estratégicas y los factores clave de éxito son distintos. La gráfica 4
permite ayudar a indetificar los factores claves de éxito.
A continuación se menciona en el cuadro 4 un ejemplo práctico apli-
cado a una universidad privada del norte de México, la Arizona Western
College (AWC). Elaborado por Báez 2008.
Evaluación cuantitativa de los factores claves de éxito

Otra manera de medir y comparar los factores claves de éxito de una

Gráfica 4.
Factores Clave de éxito.

Fuente: elaboración propia.

198
manera cuantitativa se presenta en el cuadro 5 este ejemplo se aplica hi-
potéticamente a las tiendas de conveniencia que se han popularizado en
todo el mundo por tener horarios no convencionales y tener productos

Cuadro 4.
Factores clave de éxito.

Análisis del contexto competitivo

Dentro del contexto competitivo podemos observar las ventajas y beneficios en el tiempo
enmarcados obviamente en el contexto competitivo. Inscrito AWC en este contexto de
introducción, crecimiento, madurez, y declive motivo del ámbito competitivo; podemos
apreciar cuál es la tendencia en cada uno de los productos y servicios ofrecidos por
AWC. Los productos de AWC están distribuidos de la siguiente manera: agricultura
y comunicaciones, son carreras en etapa de introducción; ingeniería, computación, y
educación son carreras en etapa de crecimiento; administración de justicia y negocios
son carreras en etapa de maduración.

Análisis de los factores clave de éxito

1. ¿Qué quieren nuestros clientes?

2. ¿Qué determina la supervivencia de la empresa?
3. Análisis de la demanda
4. Análisis de la competencia
5. ¿Quiénes son nuestros clientes?
6. Factores clave del éxito

1. ¿Qué quieren nuestros clientes?

Los clientes desean soluciones y las soluciones tenemos en el contexto de la educación;

porque contamos con varios centros de atención a lo largo de los condados de Yuma y
La Paz para servir mejor a nuestros estudiantes.

Arizona Western College ofrece tanto grados asociados como certificados: sin embargo,
y para servir mejor al estudiante, AWC tiene alianzas con Northern Arizona University
y University of Arizona, para efecto de que el estudiante pueda continuar sus estudios
en el propio campus principal de Yuma y tomar ventaja de los beneficios para continuar
los estudios de licenciatura e incluso una maestría y, si las opciones son de su agrado
hasta cursar un doctorado en nuestro campus principal de Yuma.

199
 Cuadro 4.
Continuación.

Gracias a su liderazgo tecnológico, AWC puede ofrecer incluso las carreras mencionadas
por internet y estudiar una carrera completamente online –desde un grado asociado
para transferir a la universidad (misma que está en el propio campus) hasta licenciatura,
maestría o doctorado completamente por internet.

El prestigio en la comunidad y la marca que representa AWC son un motivo suficiente para
al menos iniciar una carrera, y digo al menos porque, unos prefieren empezar en AWC
y transferirse a otras universidades en el estado de Arizona al no haber carreras de su
agrado en las universidades ubicadas en las instalaciones de AWC. Sin embargo, algunas
veces regresan cuando ven que si había opciones que pudieron haber aprovechado y
retoman su carrera en su propio condado para alegría de los suyos y para beneplácito de
AWC que está viendo que valió la pena manejar alianzas con universidades porque su
gente está creando arraigo en la localidad y por lo tanto esta generando ingresos y está
contribuyendo a hacer más prospera su propia comunidad.

2. ¿Qué determina la supervivencia de la empresa?

 Grado de especialización
 Política de precios
 Preparación del staff.
 Calidad percibida del producto
 Rentabilidad
 Relaciones con el gobierno
 Buena reputación en la comunidad
 Fuerte lista de clientes y lealtad

3. Análisis de la demanda

 Una población de 12,000 estudiantes anualmente

 Una cantidad de estudiantes de tiempo completo de 4,200
 Edades de los estudiantes que demandan nuestros servicios: menores de
24 años representan el 51%, desde 25-49 representan el 35%, mayor a 50
representan el 14%
 Un promedio facultad/ proporción estudiante: 1: 20
 Una proporción de genero: 60% mujeres, 40% hombres
 Una cantidad de AWC certificados, grados, y programas transferidos de más
de 85 % son demandados anualmente
 Resultado de la demanda en 2007–2008 graduados: Arriba de 1200 AWC
grados y certificados
 Demanda de nuevos programas: Recreation Management y Computer Secu-
rity.
*Esta información es acreditada por la Comisión de la más alta enseñanza y miembro de
la Asociación Central del Norte. (AWC Viewbook, p. 3.)

200
 Cuadro 4.
Conclusión.

4. Análisis de la competencia

La principal competencia con Arizona Western College es University of Phoenix (univer-

sidad en la localidad también) porque ofrece productos similares que si bien pueden ser
iguales en calidad, no pueden competir en precio. Otro aspecto interesante a observar
es que, aunque la University of Phoenix ofrece grados asociados como AWC, lo cierto, es
que también ofrece carreras completas; es decir, licenciaturas, maestrías y doctorados.
Sin embargo, AWC tiene la ventaja competitiva en cuanto a costo y está integrado hacia
adelante con universidades (Northern Arizona University y University of Arizona) que
están ubicadas en su propio campus; por lo tanto, AWC ofrece indirectamente carreras
completas a través de sus alianzas con las universidades mencionadas formando un
frente común en ese renglón de carreras terminales.

5. ¿Quiénes son nuestros clientes?

 Estudiantes recién egresados de preparatoria y personas adultas

 Edades de los estudiantes: menores de 24 años representan el 51%,
Desde 25-49 representan el 35%, Arriba de 50 representan el 14%

 Promedio facultad/ proporción estudiante: 1: 20

 Proporción de genero: 60% mujeres, 40% hombres

*Esta información es acreditada por La Comisión de la mas alta enseñanza y miembro
de la Asociación Central del Norte. (AWC Viewbook, p. 3.)

6. Factores clave del éxito

 Imagen de la marca
 Grado de especialización
 Líder en tecnología
 Educación de clase mundial
 Permanentes oportunidades para acceso a la educación
 Política de precios
 Preparación del staff
 Fomenta el desarrollo económico
 Fomenta el enriquecimiento cultural
 Fomenta el progreso social.
 Calidad percibida del producto
 Posición en cuanto a costos
 Relaciones con el gobierno
 Buena reputación en la comunidad

Fuente: Baez, J., marzo, 2009. Caso de estudio Arizona Western Collage.

201
de primera necesidad, además de cigarros y licores. Se comparan cuatro
aspectos que se consideran como claves en su éxito: costos, proximidad
física, variedad de productos y horarios de funcionamiento. La posi-
ción competitiva de cada empresa es resultado de la multiplicación de
la ponderación de los factores por el desempeño de la empresa en el
factor clave de éxito. Así, para la empresa A, sería: 4x25 +4 x 30+5x 35+
5x10=44.5.
Grupos estratégicos

Uno de los aspectos fundamentales de la estrategia, es decir, a qué grupo

estratégico quiere pertenecer la empresa. Dicho de otra manera con qué
tipo de empresas de su sector desea competir, ya que las considera sus
iguales. Derivado del análisis de las características de los distintos grupos,

Cuadro 5.
Definición de la posición competitiva
en los factores claves de éxito .

Fuente: elabroración propia.

es factible tomar tres posibles elecciones:

• Reforzar la posición de la empresa en el seno de su grupo.

• Entrar a otro grupo cuya posición sea más favorable.
• Crear un nuevo grupo estratégico, considerando los vacíos compe-
titivos que existen en el sector.

Estas decisiones suponen muchas preguntas: ¿A dónde ir? ¿Por qué

cambiar? ¿Cuáles son los obstáculos? ¿Cuál es el grado de madurez del
202
negocio?

Esta última cuestión es uno de los puntos finos que requieren mayor
análisis. Para poder completar un buen análisis del entorno es necesario
incorporar un nuevo concepto que se refiere a la competencia intrasec-
torial que se denomina “grupo estratégico”. Es importante estudiar la
competencia interna que libran las empresas de una misma área. Dentro
de un mismo sector industrial es posible identificar diferentes tamaños
y estrategias competitivas, en atención a los recursos y capacidades con
que cuentan las organizaciones.
Existen diferentes aspectos que es necesario estudiar para diferenciar
las elecciones estratégicas. Entre éstos cabe mencionar:

• grado de especialización
• imagen de marca
• política de precios
• modo de distribución
• extensión de los servicios complementarios propuestos

Definición de grupo estratégico: son empresas que han realizado eleccio-

nes estratégicas similares dentro de un sector industrial.

• calidad percibida del producto

• tipo de política comercial
• grado de integración vertical
• dominio de la tecnología
• posición en cuanto a costos
• relaciones con la casa matriz
• relaciones con los poderes públicos

Este último aspecto puede ser en muchos países en desarrollo, la fuente

de la ventaja competitiva más importante.

• Las condiciones de entrada al sector.

• La lucha competitiva entre los grupos estratégicos.
• Y el grado de rivalidad en el seno de cada grupo estratégico.

La geografía de la competencia evoluciona de diferente manera de

acuerdo al grado de madurez del sector, y dependiendo de ésta se pose-
siona de manera distinta.

203
 Con el aumento de dicha madurez las posiciones se tornan más rígidas
y la combatividad crece hasta el momento en que la demanda dis-
minuye.

En la gráfica 5 se ilustra un ejemplo de grupo estratégico aplicado a

la industria aereonáutica
El estudio de los grupos estratégicos implica un análisis de la rivalidad
competitiva en el seno de un sector, a partir de tres tipos de competen-
cia:

Los universos competitivos que es posible identificar se pueden resu-

mir en tres:

Comportamiento defensivo. Se busca erigir las máximas barreras, a

fin de limitar la competencia tanto interna como externa. Las regula-

Gráfica 5.
Ejemplo de aplicación del grupo estratégico
a las empresas que gestiona espacios comerciales en Mexicali.

Rockwell Collins se posiciona como una empresa que cuenta con una altísima
tecnología, con desarrollos tecnológicos de punta a un precio moderado, más
bajo que la mayoría de sus competidores.

El caso de Raytheon maneja un poco más de innovación tecnológica pero los

precios se disparan bastante. Honeywell, por su parte, mantiene un precio bajo y
una innovación tecnología alta, pero en menor escala que Rockwell Collins. Cabe
destacar que este mapa se realizó considerando sólo los productos que fabrica
Rockwell Collins.

Fuente: Espinoza, O. 2009.

204
ciones, los mercados protegidos y recientemente las llamadas “barreras
verdes”, es decir, las excusas ecológicas que ponen empresas para negar la
competencia extranjera, son ejemplo de ello. El caso del atún mexicano
embargado en Estados Unidos por la supuesta muerte de delfines es un
ejemplo clásico.

Comportamiento agresivo. Impulsa a modificar el equilibrio de las

fuerzas que rigen el juego competitivo. Recientemente las llamadas OPAS
hostiles (oferta de adquisición), han pasado a ser formas de competencia
agresiva, vía absorción de competidores en problemas.

Comportamiento proactivo. Plantea explotar lo mejor posible las

oportunidades del sector y abandonarlo cuando se adquiera la madurez
o si no se han conseguido objetivos previamente definidos. El caso de
la empresa de Autos Rover que adquirió la Volkswagen y que en medios
económicos se llamaba irónicamente “el paciente inglés”, ilustra esta
política. Al percatarse de la imposibilidad de rentabilidad de la empresa
a corto plazo, la empresa alemana se escindió de ella a un precio prácti-
camente simbólico.

Análisis estratégico de la organización

Una evaluación verdaderamente completa de cualquier organización

implica necesariamente analizar el entorno en que ésta se desenvuelve.

Dentro de la literatura se distinguen dos grandes grupos de técnicas

de previsión y prospectivas del entorno, mismas que se describen en el
cuadro 6:

En este libro sólo se mencionan las técnicas cualitativas denominadas

como de prospección, ya que son las que menos documentadas están y
las más utilizadas en las prácticas contemporáneas sobre el entorno.

En la gráfica 6 se ilustra un mapa mental de las formas en que estas

técnicas pueden ser clasificadas en atención de su enfoque y su aparición
en el tiempo; aquí se identifican las técnicas de evaluación del ambiente,
desde las que tienen un enfoque macroeconómico hasta aquellas conce-
bidas para evaluaciones microeconómicas.

205
 Cuadro 6.
Técnicas de previsión y prospección del entorno.
Previsión Prospección

Análisis de series temporales: Análisis estratégico del entorno:

método Box Jenkings, modelos eco- método Delphi, matriz de impactos cru-
nométricos, análisis de regresión, zados, método de escenarios
tablas input-output.

Técnicas de investigación de opera-

ciones.

Características:
enfoques parciales y cuantitativos; el
pasado explica el futuro. Son general-
mente técnicas pasivas adaptativas. Se
consideran modelos estáticos. Fueron
ampliamente usados hace dos déca-
das.
Características:
enfoque global, cualitativo y dinámico;
el futuro es la razón del presente. Enfo-
ques múltiples e inciertos; representan
modelos de actitud activa con respecto
al futuro.

Fuente: Navas y López, 2000.

Existen adicionalmente otras técnicas de análisis cualitativo, como son:

el método Delphi y la matriz de impactos cruzados, que no se estudiarán
en esta obra.

Los métodos macroeconómicos suelen usarse para analizar el entorno

externo y los microeconómicos para análisis de lo que ocurre al interior
de la organización.

Fase II. Análisis externo

206
 Gráfica 6.
Técnicas de evaluación del ambiente.

Fuente: elaboración propia.

Es un estudio genérico del medio externo que rodea a la empresa y ana-

liza cuatro características, que son: estabilidad, complejidad, diversidad y
hostilidad. La mayor parte de los estudiosos del tema, como: Emery y Trist
(1965); Ansoff (1979) y Lawrence y Lorsh (1987), han agrupado dichas
características en distintos modelos del entorno, que son:

• Entorno estable
• Entorno reactivo-adaptativo
• Entorno inestable-turbulento

Dependiendo de los alcances y el ámbito de actuación de la empresa,

el análisis del entorno puede hacerse en el ámbito mundial, nacional,
regional o local, mediante el estudio de diversas variables a las que se les
denomina dimensiones del entorno, las cuales se agrupan en cuatro tipos:
socio-culturales, económicas, tecnológicas y político-legales.
A continuación explicaré de una manera somera las seis técnicas de
enfoque macroeconómico del análisis del entorno, que son: el análisis
FODA; el diagrama de las cinco fuerzas de Porter, el perfil estratégico del
entorno, matriz del perfil competitivo, matriz de la posición estratégica y
grabación de la acción (PEYEA) y el método de los escenarios.

Modelo de análisis de fuerzas y debilidades (FODA)

Éste es el método más antiguo de los análisis del entorno. Fue creado
por varios profesores de la Universidad de Harvard en la década de los

207
setenta, y durante varios años constituyó el paradigma del análisis del
entorno que sustentaba los planes estratégicos.

La abreviatura FODA es el acrónimo de las palabras: debilidades-ame-

nazas-fortalezas-oportunidades, mismas que son la traducción al castellano
de las originales en inglés. SWOT (strengths-weaknesses-opportunities-threats).
Véase gráfica 7.

Este modelo compara en una sola matriz el ambiente externo de la

empresa a partir de la reflexión sobre las amenazas y oportunidades, y el
entorno interno mediante la valoración de los puntos débiles y fuertes
internos.

Aunque es un modelo sencillo y muy usado, tiene el inconveniente

de su generalidad y de la imposibilidad de correlacionar variables o de
jerarquizar los impactos de los aspectos estudiados.

Gráfica 7.
Modelo FODA (SWOT).

Fuente: elaboración propia.

A continuación en el cuadro 7 se presenta un ejemplo aplicado a una

empresa mexicana.

Otra variedad en la aplicación de esta técnica tan popular como

asistemática se menciona en el cuadro 8 aplicadas a una universidad
208
privada.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Antes de proceder a explicar propiamente en qué consiste esta técnica,

es necesario incorporar una idea que resulta sumamente útil para en-
tender la manera en que se estructura un proceso y qué es el eje de una

Cuadro 7 .
Análisis de la situación de la NEPSA en relación
a las estrategias actuales matriz foda.

Fuente: Garrido, M., Monteagudo, M., Negrete, D., Ramos, E., Xoconoste, L., 2001.

actividad económica.

La cadena económica es el resultado de la interacción de un provee-

dor, un transformador de esos insumos y un cliente o grupo de ellos. En
el análisis organizacional, una forma de determinar procesos es identifi-

209
 Cuadro 8.
FODA de una IES privada.

Fuente: Camacho, C., 2009.

cando las diferentes cadenas económicas en las que está involucrada la
organización.
La cadena económica existe siempre y cuando haya una transformación
de insumos mediante un proceso o un servicio; cuando esto no se da, se
trata de pura especulación que es la base de los negocios de ciclos de vida
muy corta, la cual caracteriza en buena parte, a las ideas empresariales
que tiene la gente en general. Esta cadena en su forma básica se ilustra
en la gráfica 8.
En el análisis propuesto por Porter (1988) es fundamental entender
las interacciones entre el sector industrial, los proveedores y los clientes,
ya que ésta es la base de su modelo para entender la estructura y fuentes
de competencia dentro de dicho sector.

210
 Del análisis de las relaciones que tienen los proveedores con sus clientes
surgen diferentes criterios, como son: Los factores del entorno industrial
enunciados han sido conceptualizados en un diagrama de cinco fuerzas
propuesto por Porter en una obra que se ha convertido en un clásico den-
tro de la literatura sobre el tema. El modelo se muestra en la gráfica 9.

Este modelo explicativo –pese a su enorme popularidad–, no deja de

Gráfica 8.
La cadena económica.

Fuente: elaboración propia.

ser una imagen rígida y estática que minimiza el papel de innovación de

la industria, ya que no considera que las fuerzas tienen distinta impor-
tancia y otorga una preeminencia excesiva a la estructura de la industria
para explicar la rentabilidad de la empresa, marginando en su estudio las
capacidades y recursos de la organización y los factores de evolución del
contexto competitivo. Su aplicación se ejemplifica en el cuadro 9.
El estudio de estos siete indicadores permite evaluar la influencia y el
poder que tienen recíprocamente clientes y proveedores.

Adicionalmente, el estudio del sector industrial implica evaluar con

detenimiento las amenazas externas determinadas, por la posibilidad de
que nuevos entrantes destruyan los beneficios, o bien, que aparezcan ame-

211
 Gráfica 9.
Modelo de Porter las cinco fuerzas.

Fuente: Porter, 1988.

nazas de sustitución que hagan obsoleto el producto o servicio. Aunque

es posible tomar precauciones al respecto, en el largo plazo es inevitable
que esto ocurra con el paso del tiempo.

Nuevos entrantes

Una empresa que no participa en el sector industrial puede tener incen-

tivos para entrar en el negocio si cree que existe una utilidad interesante
y tiene las competencias y los recursos necesarios para ello. Así mismo,

212
 Cuadro 9.
Criterios de evaluación de las relaciones
de poder cliente-proveedor.

Concentración Se refiere al reparto de las cuotas del mercado entre el número de

relativa empresas existentes en el sector.
Se refiere al grado de dependencia que tienen los productos, de
Calidad la calidad de la materia prima suministrada por los proveedores;
vinculada por ejemplo, el grado de calidad de las gasolinas sin plomo, pro-
porcionadas por la refinería.
Diferenciación Cuando un producto está muy diferenciado es difícil que el cliente
de productos cambie de proveedor; en la medida que se generaliza el poder de
mercado, el proveedor es mucho más débil.
Se refiere a los costos en que se incurre por cambio de un proveedor.
Las empresas japonesas para evitar estos problemas, suelen tener
por los menos dos proveedores. Actualmente para seleccionar a
Costo un proveedor no sólo se considera el precio, se toma en cuenta
de cambio también el grado de internacionalización, la situación financiera del
proveedor, su calidad técnica, incluso la calidad de la dirección.
Es la capacidad que puede tener un cliente o un proveedor para
Posibilidad de abarcar la parte de la cadena económica anterior a su negocio cen-
integración tral; por ejemplo,los fabricantes de calzado o de ropa que montan
ascendente/ sus propias cadenas de distribución.
descendente Es la medida en que los actores de la cadena conocen los costes
Distribución y los beneficios del otro. Un profundo desequilibrio estimulará a
del valor una empresa a integrarse en sentido ascendente o descendente.
añadido Es el riesgo que se tiene sobre concentrar las ventas en un solo tipo
de público objetivo; por ejemplo, los fabricantes de compu-tadoras
Concentración se encuentran en un situación de dependencia frente a las empresas
de que diseñan los procesadores y el software (Microsoft e Intel).
intercambios

Fuente: elaboración propia

puede percibir que el negocio tiene un potencial de crecimiento y una

rentabilidad interesante. Y, además, el ingreso al nuevo sector no tiene
costos disuasorios.

Un ejemplo de esto lo representan las empresas telefónicas que han

comenzado a diversificarse, entrando al negocio de los portales de inter-

213
net. Del mismo modo, los procesos de desregulación en el ámbito inter-
nacional en este campo favorecen la internacionalización de la industria
de telecomunicaciones.

La amenaza de sustitución

Tiene sus principales fantasmas y amenazas en las evoluciones tecnológi-

cas. La sustitución consiste en reemplazar un producto o servicio por algo
más amplio a un precio más competitivo. El mundo moderno está lleno
de ejemplos. Las grandes salas han desaparecido prácticamente. Los cines
que han sobrevivido son multicinemas reducidos, que proyectan más de
una película al día y que cambian constantemente. La generalización de
la tecnología de videos y la popularización de los video-clubes han hecho
que la gente cambie la rutina de ir al cine, ya que además hay que pagar
estacionamiento, palomitas y en ciertos países a la canguro que cuide a
los niños. Más aún; el mismo video es ahora amenazado por la televisión
por cable que hace innecesario ir al video club, ya que con una sola lla-
mada o en algunos casos con el mismo control remoto, se pueden tener
las películas que se quieran, sin moverse del sillón.

El fenómeno de la sustitución es cada vez más impredecible. El filó-

sofo americano Robert Rawlas afirma que el 70% de la tecnología que
usaremos dentro de 20 años aún no se inventa. Para prever la estrategia
tecnológica de la empresa se han desarrollado recientemente unas ma-
trices tecnológicas que explicaré con detalle más adelante.

En la práctica, los actores de un sector industrial defienden sus cuotas

de participación y sus beneficios, poniendo diferentes tipos de obstácu-
los dentro de las que destacan las barreras de entrada y las barreras de
salida.

Barreras de entrada

Son aquellas que buscan limitar el acceso al sector, amenazando a

los nuevos entrantes de diversas formas, casi siempre relacionadas con los
plazos y los costos. Entre ellas se distinguen los conceptos mencionados
en el cuadro 10.
Barreras de salida

Dentro de estas barreras caben mencionar:

Aspectos económicos. Derivados de la especialización de activos y su

valor de recompra; por ejemplo, las compañías de gas natural.

214
 Aspectos Estratégicos. Grado de interrelación y complementariedad
con otras áreas del negocio; por ejemplo, la venta de las petroquímicas
en México fue difícil de implementar porque muchas plantas estaban en
refinerías y/o complejos petroquímicos que tenían procesos continuos,
lo que hacía imposible su escisión y venta.

Aspectos políticos. Aunque fue planteada la privatización de la industria

eléctrica mexicana desde inicios del sexenio del presidente Zedillo, ésta
no pudo llevarse a cabo porque diversos actores –desde los partidos de

Cuadro 10.
Barreras de entrada.
Se refiere al tamaño mínimo que se requiere para alcanzar costos
competitivos, por ejemplo, la industria del automóvil, ante la
Las economías generalización de prestaciones en los autos (cierre centralizado,
de escala eleva-lunas eléctricos, frenos Abs, bolsas de aire, etc.) han tenido
que competir ferozmente en costo, para lo cual se requiere de
grandes volúmenes de venta que han hecho desaparecer por
medio de la absorción a otrora grandes compañías como Rover,
Roll Royce, etc.
Éste puede estar protegido por patentes; así mismo, las materias
primas, por ejemplo, pueden estar controladas por algunos pro-
Acceso a la veedores. En algunos casos las posiciones contrarias a la compe-
tecnología tencia por parte de una compañía se sancionan; sin embargo, en
muchos países en desarrollo, esto, evidentemente, no ocurre.
En México, por ejemplo, el periódico Reforma se enfrentó al mo-
Acceso a canales nopolio de los voceadores que tenía acaparada la distribución de
de distribución diarios, lo cual obligó a esta compañía a crear sus propios medios
de distribución.
En algunas profesiones puede haber redes que impidan legalmen-
te la aparición de nuevos competidores, por ejemplo, en Estados
Tradiciones Unidos la asociación médica controla estrictamente el número
en el sector de profesionales que egresan de las universidades, y los requisitos
para ejercer a los profesionales que laboran en la Unión America-
na. Ésto impide que se destruyan los beneficios de la profesión y
se limite la entrada de colegas de otros países, que por ejemplo,
cobren menos.

Fuente: elaboración propia.

215
oposición y hasta fracciones del mismo partido en el gobierno así como
los sindicatos tradicionalmente subordinados a las decisiones presiden-
ciales–, se han opuesto frontalmente a la medida.

Aspectos psicológicos. En muchos países existen empresas que forman

parte de la identidad nacional o regional; por ejemplo, el caso de Sears
en Chicago; al atravesar una crisis económica, la empresa planteó dejar
la ciudad y vender el edificio histórico. Pero debido a que era conside-
rado un símbolo de la ciudad, la empresa fue alentada y apoyada por las
autoridades para conservarlo.

La industria petrolera en México es otro caso. Aunque existen áreas

claramente ineficientes que tienen altos costos de operación, como Pe-
mex Refinación, el nacionalismo mexicano está vinculado directamente
a la propiedad de esta empresa, por lo que cualquier propuesta de venta
suena a traición a la patria, y el desafortunado actor que proponga tal
cosa es juzgado como enemigo del país. El cuadro 11 ejemplifica un
análisis del sector usando el método de Porter aplicado a una empresa
constructora mexicana.

Perfil estratégico del entorno

Ésta es una sencilla técnica de análisis del entorno, que divide en grandes
variables el medio ambiente de la organización. Generalmente identifica
cuatro dimensiones:

• sociocultural,
• socioeconómica,
• tecnológica, y
• política-legal.

Dimensión sociocultural

Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las

personas que rodean a la empresa, como las condiciones culturales, eco-

216
 Cuadro 11.
Ejemplo de aplicación caso URBI
(Robles, Tolentino, Valenzuela, 2008).

El sector de la industria de construcción de vivienda en México y Urbi lo

podemos analizar bajo el siguiente modelo de cinco fuerzas de Porter:

Determinación del poder del proveedor

Los proveedores de Urbi se concentran en tres grandes grupos: provee-

dores corporativos, proveedores locales y contratistas; el proveedor cor-
porativo de mayor volumen es CEMEX, quien concentra cerca del 40%
del costo de la vivienda en concretos, siendo Urbi su cliente principal
en México.

Productos sustitutos

Los productos sustitutos para Urbi se concentran principalmente en dos

grupos, la vivienda usada y la autoconstrucción.

Barreras de Entrada

Las barreras de entrada para generar una desarrolladora de vivienda se con-

centra principal en tener control sobre la reserva territorial para lo cual se
requiere tener el poder de inversión o conversión.

217
 Cuadro 11.
Conclusión.

En conclusión podemos determinar como crítico de barreras de entrada el

control de la reserva territorial una vez validando la hipótesis del mercado a
atender.

Determinantes de la rivalidad

Urbi se ha caracterizado por tener una diferenciación en sus productos, tanto

urbanos, comunitarios y financieros, lo que ha posicionado su marca en estos
27 años.

Por lo tanto el modelo de las cinco fuerzas de Porter bosquejaría de la siguiente

manera.

Fuente: Robles M., Tolentino J, Valenzuela C. (2008).

lógicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social

en su conjunto.
Dimensión económica

Afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema económico donde se

desenvuelve la empresa. Los principales indicadores económicos serán
las variables clave de esta dimensión.

Dimensión tecnológica

Involucra el marco científico y tecnológico que caracteriza la situación

de un sistema, lo cual es muy importante para evitar la obsolescencia
y promover la innovación a través de nuevos productos o técnicas o la
mejoría de los existentes.

Dimensión político-legal

Integra los factores administrativos, legales y reguladores, dentro de los

218
cuales la empresa debe operar.

Cada una de las dimensiones se clasifica mediante una escala de tipo

cualitativo, desde: muy favorable, favorable, indiferente, negativo o muy
negativo, y, posteriormente, se unen los puntos resultantes para dibujar
una gráfica.

Si la gráfica está cargado a la izquierda, significa que el medio am-

biente externo es poco favorable para el desarrollo del negocio. Si por
el contrario dicha gráfica se carga a la derecha, significa que el medio
ambiente es propicio para el desarrollo del negocio.

Para que esta técnica funcione y los resultados sean válidos, debe
reunirse a un grupo de expertos en el sector industrial que sean verda-
deramente conocedores, ya que por ser una técnica cualitativa, los juicios
de valor dependen de la calidad de los participantes.

Sobre este análisis, que si bien es claro y fácil de entender, se debe

prevenir que con frecuencia similares características de entorno general
pueden tener resultados distintos, variando el impacto aun entre empresas
de una misma industria, por lo que para su aplicación se recomienda ex-
trema cautela, cuidándose de realizar interpretaciones apresuradas, ya que
es difícil reducir la complejidad del entorno a una gráfica tan simple.

Para ejemplificar el uso de esta técnica se presenta a continuación

la aplicación a una de las escuelas superiores del Instituto Politécnico
Nacional de México.

Otro método de análisis que tiene interés es la matriz de evaluación de

factores externos que tiene una lógica similar a la de los factores clave de
éxito en cuanto a su forma de medición. En el cuadro 12 se menciona
su aplicación en los productores de naranja de Álamo, Veracruz hecho
por Bada, 2003.
Matriz del perfil competitivo (MPC)

Este método propone enlistar los diferentes factores críticos de éxito y

ponderarlos de acuerdo a la calificación que del entorno dan un grupo
de expertos. Estos pesos porcentuales que reflejan la importancia de cada
factor son también calificados. La ventaja de este método es que ofrece
una comparación entre la competitividad de diferentes competidores
externos, por lo cual también es una forma muy útil de comparar la
competitividad.

219
 Gráfica 10.
Perfil estratégico del entorno.

Fuente: elaboración propia.

En la matriz que se ilustra en el cuadro 13, Cado, 2003, comparó la

competitividad de los productores de piña de Loma Bonita, Oaxaca, con
su objeto de estudio: Brasil, que es el líder mundial y Tamaulipas que
es el principal competidor nacional con Veracruz, el estado líder en la
producción.

Matriz de la posición estratégica y evaluación

220
 Cuadro 12.
Matriz de la evaluación de los factores externos
de los productores de naranja de Álamo, Veracruz.

Fuente: Bada, 2003.

de la acción (PEYEA)

Este método analiza cuatro factores fundamentales: la fortaleza finan-

ciera, la fortaleza de la industria, la estabilidad del ambiente y la ventaja
competitiva. Dicho método pretende analizar la posición estratégica de
la empresa y sus acciones.

Para establecer las calificaciones se convoca a un grupo de especialis-

tas que califica según la matriz Peyea, cada aspectos en una escala que va
desde -10 a 10, véase cuadro 14.

Para poder establecer el vector final se suman las fuerzas en el eje de

las X, es decir: ventaja competitiva y fortaleza de la industria. El eje de
las Y es sumado también considerando sus dos fuerzas impulsoras que
son: la fortaleza financiera y la estabilidad del ambiente.

La gráfica 11 propuesta por Bada, 2003, adecuada por el autor.8

221
 Cuadro 13.
Matriz de competitividad de los productores
de piña de Loma Bonita, Oaxaca.

Fuente: Cado M., 2003.

La conclusión a la que llega para este caso, según Bada, 2003, en el

caso de los productores de naranja de Álamo es:9

El promedio de:
estabilidad del ambiente es -7/21  = -3.50
fortaleza de la Industria es +9/2 = 4.50
ventaja competitiva es - 9/2 = -4.50
fortaleza financiera es F es +3 = 3.00

Con los valores obtenidos se calcula entonces el valor direccional de

cada eje:

222
 Cuadro 14.
Matriz Peyea.

Fuente: Bada M., 2003.

El vector direccional coordina: eje X = -4.50 +(+4.50) = +0.0

Y = -3.50 + (+3.00) = - 0.50

Los productores de naranja de Álamo, Veracruz deben de seguir estra-
tegias de tipo defensivo. La gráfica se diagrama en el punto: (+0.0,-0.50),
es decir, sobre el eje negativo de las Y.

8
El resultado al que llega Bada en su tesis es distinto por diferencias de cálculo al sumar
los aspectos del factor ventaja competitiva obteniendo -8 en lugar de -9, lo que ilustra la
sensibilidad de este método.

223
 Gráfica 11.
Matriz Peyea.

Fuente: elaboración propia.

Método de los escenarios

El estudio del futuro ha estado ligado al interés humano por conocer

el futuro desde tiempo inmemoriales. En el siglo IX la constitución del
oráculo de Delfos parece ser la primera forma sistemática de estudiar del
futuro. En su obra La República, Platón conforma el primer macroescenario
de la que sería la sociedad griega.

En fechas más recientes el teólogo Harvey, Fox sugirió tres enfoques

para pensar en el futuro: apocalíptica, teológica y profética.

• La apocalíptica se caracteriza por su fatalismo y el distanciamiento

de los quehaceres terrenales.
• La teológica visualiza el futuro como el desarrollo de un fin orien-

9
Todas las fuerzas se dividen entre el número de aspectos evaluados en cada factor. En el
ejemplo de Bada, todos son: excepto la fortaleza financiera que sólo tiene uno.

224
 tado a Dios y a sus designios.
• La profética de claras influencias hebreas mira el futuro como una
posibilidad abierta a la esperanza y la responsabilidad del hombre.
(Nava de la Cruz, 2000.)

En plena posguerra dos investigadores de la Rand Corporation Olaf

Helmer y Nornan Dalkey propusieron la técnica Delfos que consiste en
dinámicas de grupos de expertos los cuales efectúan pronósticos. Estos
autores sostienen que no es posible predecir el futuro pero sí se puede
diseñar.

Posteriormente, y trabajando para la misma empresa, Kahn es la

primera persona en proponer la técnica de los escenarios. La idea par-
te de las representaciones teatrales griegas que a través de escenarios
simulaban situaciones de la vida real. Subsecuentemente, su obra El año
2000 demuestra que el futro puede ser estudiado de un modo riguroso
y sistemático.

El estudio del porvenir toma nuevos bríos y Amara 1978, propone di-
ferentes objetivos para estudiar el futuro, dentro de los cuales conviene
señalar: identificar y analizar alternativas futuras; caracterizar el grado
de incertidumbre asociado a cada alternativa; identificar áreas clave
precursoras; examinar las consecuencias de planteamientos hipotéticos;
adquirir mayor comprensión de los procesos de cambio y, aumentar el
conocimiento sobre nuestra propias preferencias.
El futuro, afirma Nava, 2000, puede ser caracterizado en cinco enfoques
diferentes que son: la preferencia, la prospectiva, la predicción, la previ-
sión y el pronóstico. De todos estos enfoques la más amplia y comprensiva
y dentro de ella la técnica reina son los escenarios.

Definición de escenarios

Según el “Diccionario de la Lengua Española” escenario es una palabra

polisémica, es decir, tiene distintos significados y es la parte de un teatro
construida y dispuesta para que en ella se puedan colocar las decoraciones y repre-
sentar general las obras dramáticas, sin embargo, también es el lugar donde se
desarrolla u ocurre un suceso... el conjunto de circunstancias que rodean a una
persona o un suceso. (Real Academia Española, 2003, pág. 871.)

En el mundo de la administración, los escenarios son una respuesta

para manejar las distintas formas de incertidumbre que pueden variar
entre “los riesgos” sobre los cuales se tiene por lo general precedentes his-
tóricos, “las incertidumbres estructurales” que se caracterizan por buscar

225
un elemento único para no proporcionar una indicación de probabilidad
y “las incertidumbres desconocidas”, las cuales no son, ni siquiera, posibles
de imaginar estudiando la historia.

Los escenarios son, por lo tanto, una herramienta administrativa de

prospección para gestionar los riesgos y establecer previsiones sobre el
futuro con cierto grado de confiabilidad.

Según se demuestra en la gráfica 12, en la zona de acierto, a la derecha

de la barra A, es donde los escenarios funcionan mucho mejor; la zona
a la derecha de B, es la zona de la esperanza, donde aumenta la incer-
tidumbre y, el intermedio entre ambas, representa el espacio donde los
escenarios resultan ineficaces.

La tarea de los que elaboran escenarios es complicada, por ello se debe

ser muy metodológico para no caer en el campo de la especulación sin
bases. Por lo general, el conocimiento se presenta como un iceberg, donde
se distinguen tres partes: eventos, tendencias y patrones, y estructura. La
estructura que es el único aspecto que merece explicación, la cual está
representada por los recursos, la cultura, la ley y la información política
disponible.

En nuestra época, dominada por la incertidumbre, es común que se

use la palabra escenario para una multitud de circunstancias. Así, es fre-
cuente que un escario sea la descripción de una escena y se acabó. No es
inusual leer en los diarios que a cualquier análisis superficial se le llame

226
 Gráfica 12.
Predicción vs. incertidumbre.

Fuente: Nava de la Cruz, 2000.

escenario. En la sección de negocios del diario que leo, veo con frecuencia
que se habla de tres escenarios el tendencial, el optimista y el pesimista.
Sin embargo, estos planteamientos no son, por sí mismos escenarios, ya
que los escenarios no son una técnica de adivinación del futuro, sino una
herramienta para dirigir en forma más eficiente la estrategia.
Por lo tanto, para evitar caer en los lugares comunes las características
de un escenario son:

• Deben ser descripciones concretas, breves y por escrito; de la evo-

lución percibida de un sistema bajo estudio. Es conveniente que su
extensión no sea mayor de una a tres páginas.
• Se construyen a partir de un pequeño grupo de hipótesis específi-
cas, sobre los rasgos de evolución que deben incluir cambios en las
estructuras vigentes.
• Suelen ser cualitativos, sin embargo es deseable que en la medida
posible incluyan aspectos cuantitativos que permitan compararlos
objetivamente.
• Conviene que incluyan las siguientes variables: económicas, políti-
cas, tecnológicas, sociales, etcétera.
• Conviene que clarifiquen el tiempo en el que ocurrirán los eventos
estudiados.
• Debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe recoger las
principales variables del entorno.

227
 • Debe ser probable.
• Se deben asignar probabilidades de ocurrencia, indicando en la
medida de lo posible, el grado de certidumbre de cada uno de los
escenarios dibujados
• Un escenario debe de ser consistente consigo mismo y no incidir
en contradicciones en las variables de determinación
• Un escenario tiene cuatro partes, Nava de la Cruz, 2000.
• Descripción de la hipótesis de una forma que describa las carac-
terísticas del escenario, por ejemplo, expansión de la empresa a
Latinoamérica.
• Definición de variables clave: variables económicas, demográficas
y político-sociales.
• Descripción del escenario de una manera sucinta, se describe lo
que ocurriría de darse la circunstancia indicada en la hipótesis, por
ejemplo, en la variable económica: fuga de capitales, devaluación
de la moneda un 15%, déficit presupuestal del 5%, desplome de la
bolsa de valores un 15% o más.
• Consecuencias: se describen los efectos que estas circunstancias
producirán en la empresa, pensando en un escenario catastrofista,
por ejemplo, reducción de la plantilla de trabajadores en 20%.
Se reestructurará el capital social de la empresa, buscando socios
extranjeros. Se aplicará un programa de reducción de costos.

Para ilustrar lo anterior, en el cuadro 15 se describe un ejemplo

aplicado.
Otra de las herramientas es el Método Delphi que es en realidad una
técnica de consenso de grupos de expertos, a los que se les aplica un
cuestionario en distintos momentos del tiempo. De este modo, se busca
conocer una evaluación que aunque subjetiva, está sustentada en la ex-
periencia de los conocedores de la organización.

Finalmente, el método de impactos cruzados es una tabla que investiga

metódicamente las interrelaciones que existen entre diferentes sucesos
probables de ocurrir en la organización.

Personalmente encuentro que una combinación de los dos primeros

da mejores resultados; sin embargo, hay aún otro que se ha vuelto muy
popular en las escuelas de negocios.

Una vez que es realizado el análisis externo de la organización, es ne-

cesario pasar al examen de la situación en el interior de la empresa.

Fase III. Análisis interno de la empresa

228
 Cuadro 15.
Ejemplo de la aplicación del método
de los escenarios en la CICOPLAFEST.

La revisión de las prácticas internacionales y su posible aplicación a la realidad

nacional, considerando las tradiciones organizativas y culturales, permiten
sugerir la existencia de tres escenarios de organización probables para la CI-
COPLAFEST:

Escenario 1. Mejorar el proceso de administración estratégico, estableciendo un

plan estratégico que incorpore las políticas, objetivos, metas, proyectos y recursos
asignados a las dependencias integrantes de la CICOPLAFEST.
Descripción. Este escenario es altamente probable aunque requiere una cultura
de prospección y demanda la consolidación de un proceso de administración
estratégica, como la base de actuación de la Comisión. Lo anterior implicaría
mejorar los mecanismos de coordinación, reduciendo el número de presidentes
a solo tres (SS, SEMARNAT; SAGAR), formalizando la idea de presidencias rota-
torias por dos años en las dependencias involucradas, de modo que se asegure
una unidad de mando y una estrategia por, al menos, dos años, lo cual permitirá
obtener avances.

Acciones
• Establecer un decreto de creación donde se describa el marco de com-
petencias de la CICOPLAFEST.
• Comisión de un director general, para la presidencia a tiempo completo,
de la comisión en los dos años.
• Dotar a la comisión de una infraestructura mínima que incluya a un
coordinador y a un grupo de apoyo administrativo que no debe exceder
de cuatro personas, considerando al comisionado.
• Descripción y perfil de los cuatro puestos que constituirán el secretariado
técnico de la comisión.
• Establecer, dentro de las partidas presupuestales de la secretaría que ejerce
la presidencia rotatoria, los recursos financieros que permitan operar a
la comisión.
• Determinar que las actividades básicas de este órgano, tengan que ver
con la propuesta de normas, la creación de sistemas de información, el
control estratégico mediante indicadores y la orientación de la investiga-
ción, además de la asesoría técnica especializada.

229
 Cuadro 15.
Continuación.
Escenario 2. Crear un órgano descentralizado con personalidad jurídica y pa-
trimonio propios.
Descripción. Este escenario es realizable, aunque resulta complicado en términos
de implantación. El hecho de crear un nuevo órgano supone una alta resistencia
de los titulares de las secretarías que hoy componen la CICOPLAFEST, ya que
su existencia implicaría una migración de funciones y recursos,; así como, un
tiempo de por lo menos un año para la consolidación jurídico organizativa.

Acciones
• Establecer un decreto de creación donde se describa el marco de com-
petencias de la CICOPLAFEST.
• Definir la misión, visión, valores y objetivos estratégicos del nuevo ór-
gano.
• Identificar los procesos clave.
• Descomponer los procesos en actividades.
• Distribuir responsabilidades con base en las restricciones que plantea el
marco normativo de las agencias públicas en México.
• Diseñar la estructura y decidir sobre: el grado de centralización, des-
centralización, las normas de operación, la diferenciación horizontal
(departamentalización), el diseño de puesto y la definición de niveles
jerárquicos (diferenciación vertical). El balanceo de cargas de trabajo y
la determinación del tramo de control.

Así mismo, se requiere diseñar los mecanismos de apoyo como son los sistemas
de información requeridos, y los mecanismos de coordinación para la aplicación
de las políticas.
Siguiendo la experiencia internacional del caso canadiense se sugiere la adscrip-
ción funcional de la agencia a la Secretaría de Salud.

Escenario 3. Crear una órgano con comisarios permanentes de acuerdo al marco

de competencia basados en los principios de subsidiariedad y de codecisión.
Descripción. Este escenario que es probable, implicaría la creación de una
comisión inédita en México. A diferencia de los escenarios anteriores, esta
propuesta implica que los comités que existen actualmente sean formalizados
y sean ocupados por seis comisarios que serían propuestos por las secretarías
que integrarían el Consejo de Dirección de la nueva Comisión. Siguiendo una
metáfora organizativa de la Comisión Europea, la propuesta implica estructurar
los mecanismos de codecisión y aplicar el principio de subsidiariedad, de modo
que el agente que esté mejor posicionado para proponer y aplicar las normas y
lineamientos emitidos por la Comisión, se encargue de cumplirlos.

230
 Cuadro 15.
Acciones Continuación.
• Elaborar un decreto intersecretarial de creación de la comisión de co-
misarios.
• Definir la misión, visión, valores y objetivos estratégicos del nuevo ór-
gano.
• Identificar los procesos clave y asignar un comisario como propietario del
proceso.
• Vincular cada proceso con una de las dependencias que constituirían el
consejo de administración.
• Formalizar los procesos de decisión y las bases para la selección del personal
bajo el principio de la excelencia técnica y administrativa de los comi-
sarios.
• Distribuir responsabilidades en cada uno de los gabinetes de cada comisa-
rio dividiendo las funciones principales de cada proceso entre su equipo
compuesto por cinco especialistas.
• Diseñar los mecanismos de apoyo como son los sistemas de información
requeridos, y los mecanismos de coordinación para la aplicación de las
políticas.
• Formalizar los mecanismos de decisión y el marco de competencias entre
los comisarios y las instancias locales y estatales.
Análisis de ventajas desventajas (consecuencias de cada escenario).
El escenario 1 es el más fácil de instrumentar, ya que es factible financiera y política-
mente, plantea bajos costos y su instrumentación es de corto plazo, las reacciones de
los grupos de poder se estiman favorables y es adecuado a la cultura y a los modelos
organizativos; sin embargo, no aporta ninguna innovación organizativa al problema
descrito y su efectividad está en función del rigor en formalizar un proceso de
administración estratégica en la CICOPLAFEST. La cultura de la prospección en
nuestro país lamentablemente está muy poco desarrollada sin embargo, el nuevo
discurso de importantes miembros del Gobierno parecen ser proclives a acciones
de este tipo, por lo cual es una estrategia de mejora altamente factible.
El escenario 2 supone la creación de un nuevo organismo. Este escenario es el
que mejores expectativas de eficiencia plantea en el largo plazo, lamentablemente
es poco factible financiera y políticamente, plantea un costo de inversión alto y
supone una instrumentación de al menos dos años. Su adecuación a la cultura y
a los modelos organizacionales, así como su grado de innovación no se percibe
como problema. Sería una solución altamente recomendable para inicio de un
sexenio presidencial.
El escenario 3 tiene una factibilidad financiera alta, pero su factibilidad política
se percibe como media por su grado de innovación. Es una alternativa aceptable
en términos de costo y tiempo de implementación y se espera que las reacciones
de los grupos de poder no sean contrarias pasada una fase inicial de rechazo. El

231
 Cuadro 15.
Conclusión.

análisis de adecuación es el punto débil de la propuesta, ya que se percibe como

baja, en términos de la cultura y de la tradición organizativa mexicana, sin embar-
go, en esta debilidad radica su interés como una estructura innovadora, ejemplo
futuro de mejores prácticas.
Una comparación de los tres escenarios se ilustra a continuación analizando su
factibilidad, su adecuación y su aceptabilidad.

Matriz de consecuencias de escenarios de organización.

Variable Dimensión Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

de análisis a evaluar Mejora con Creación de Comisión
Administración un nuevo de comisarios
estratégica organismo

Factibilidad Alta Baja Alta
financiera
FACTIBILIDAD Factibilidad Alta Baja Media
política

Costo Bajo Alto Medio

Tiempo de Corto plazo Largo plazo Corto plazo
ACEPTABILIDAD instrumentación
Reacciones de los Favorable Desfavorable Favorable
grupos de poder

Adecuación Alta Media Baja
a la cultura
Grado de innovación Baja Media Alta
ADECUACIÓN Adecuación a mode-
los organizativos del Alta Media Baja
sector publico

Evaluación Ventajas y mejoras Media - baja Alta Alta
global estratégicas previstas

Fuente: elaboración propia.

El escenario que resuelve la problemática observada es el 2 que sugiere la creación
de un nuevo órgano descentralizado, sin embargo, su aceptabilidad es baja, por lo
cual la decisión está entre el escenario 1, mejorar la operación de la CICOPLAFEST
mediante un proceso de administración estratégica y el 3, crear una comisión de
comisarios. Este modelo, para ser factible, debe ser tropicalizado por un modelo
de comisiones más cercano a la experiencia mexicana

Fuente: Rivas, 2002.

232
En materia de diagnóstico interno de la organización, destacan tres tipos
de técnicas que son:

• Análisis funcional.
• Perfil estratégico de la empresa.
• Cadena del valor.

Análisis funcional

La primera de ellas, el análisis de funciones, como su nombre lo indica,

consiste en enumerar las funciones de cada una de las áreas más impor-
tantes de la empresa, por ejemplo:

Área financiera:
• estructura de costos,
• costo de capital,
• rentabilidad de inversiones,
• solvencia financiera,
• costos financieros, etcétera.

Dependiendo de la empresa y de la percepción de importancia de

cada función, esta lista puede cambiar.

Perfil estratégico interno

El perfil estratégico de la empresa es una técnica que enumera las fun-

ciones más relevantes. Posteriormente, usando una escala de Likert (la
escala que va de muy negativo MN a muy positivo MP), se traza el perfil
interno de la empresa, de la misma manera que en el análisis externo
descrito en páginas anteriores, véase gráfica 13.
En este ejemplo citado por Pando, 2009, se puede ver que la gestión
de esta empresa de productos dentales es buena, pero que hay ciertos
puntos de recursos humanos que requieren una atención inmediata, por
ejemplo, más comunicación con el corporativo ya que éste sí tiene mejor
estructurado lo que es la valuación de puestos y programas de capacitación.
Esta evaluación fue basada en la planta de Mexicali.

La principal ventaja del método es su sencillez y la más débil es su es-

quemática generalización. Sin embargo, pese a ello es más recomendable
que la popular técnica FODA, que es de una imprecisión monumental y
que pese a ello sigue siendo muy aplicada.
La cadena del valor
233
De las tres herramientas de análisis, la cadena del valor es la que tiene
mayor interés tanto por su originalidad como por sus resultados.

El concepto de cadena del valor hace referencia a la desagregación

de la empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para
vender un producto o un servicio. Cada actividad incorpora una parte
del asociado al producto final, y representa asimismo una parte del costo
Gráfica 13.
Perfil estratégico interno.

Fuente: elaboración propia.

total de dicho producto.

La cadena del valor representa toda la gestión de la empresa, dividiendo

las actividades de la empresa en dos grandes grupos:

• Las actividades de apoyo, que incluyen la infraestructura; la

administración de recursos humanos, la tecnología y el aprovi-
sionamiento.
• Las actividades primarias, que incluyen la logística interna; la
producción, la logística externa, la comercialización y el servicio
posventa.
234
 La originalidad de Porter radica en que desde Fayol nadie había
planteado un modelo explicativo, coherente e integral que sustituyera
el modelo de organización por funciones. Además, tiene el mérito de
destacar como actividad primaria el servicio posventa, que en el modelo
clásico fayoliano no se considera.

La idea es determinar si el precio que los clientes están dispuestos a

pagar supera los costos que la empresa tiene al producirlo; si es así, en-
tonces esta diferencia será el valor agregado de la empresa.

El objetivo del análisis de la cadena del valor es identificar las fuentes

de ventaja competitiva para la empresa, las cuales pueden estar en tres
sitios distintos de la cadena del valor de la empresa:

• actividades básicas,
• interrelaciones en las actividades, e
• interrelaciones dentro del sistema de valor.

Según Porter, la ventaja puede conseguirse tanto de la realización de

una actividad concreta como de la interrelación entre las actividades de
la empresa. A las interrelaciones se les denomina de una manera gené-
rica, “eslabones”. La ventaja competitiva a través de los eslabones puede
conseguirse de dos formas.

Por la optimización de la actividad de una parte de la empresa y por

la coordinación que supone que una mejor coordinación entre las acti-
vidades puede conducir a un desempeño superior.

Adicionalmente pueden encontrarse fuentes de ventaja competitiva en

las interrelaciones de la cadena del valor con los proveedores, como es el
caso del sistema ”justo a tiempo” de abastecimiento, o la interpretación
que se hizo en Volkswagen de la filosofía de organización de Porter, al
permitir que los proveedores de ciertas piezas realizaran su montaje con
ahorros del 80 al 100%. A estas interrelaciones se les llaman”eslabones
verticales”.

El análisis interno de la organización, mediante la cadena del valor,

permite deducir no sólo su operación interna como ocurre en el modelo

235
 Gráfica 14.
Cadena de valor de Michael Porter.

Fuente: Porter, 1999.

clásico o fayoliano, sino que nos permite identificar las fuentes de ventaja
competitiva para reforzar los puntos fuertes, y hacer planes de mejora de
las áreas débiles.

La cadena del valor como técnica de análisis es incuestionable, sobre

todo porque obliga a pensar en aspectos que ordinariamente no serían
considerados, como la evaluación sobre los recursos y las capacidades
internas. Dichos recursos pueden ser no sólo tangibles o físicos, sino tam-
bién intangibles, como lo es el prestigio, el capital humano disponible y
las habilidades en general.

La cadena del valor puede ser usada en dos sentidos: como una forma
de análisis y diagnóstico y como un método para evaluar la competitivi-
dad.

A manera de orientación algunos de los aspectos analizados en la

cadena del valor se menciona en la gráfica 15.

Una buena aplicación de la técnica concluye con la evaluación de los

factores que determinan la cadena del valor. Una empresa que compite en
un mercado no protegido y que no sea un monopolio, debe tener, al menos
un aspecto de donde obtener las fuentes de la ventaja competititiva.

En la gráfica 16 se ejemplifica la cadena del valor de una universidad

pública que tiene una buena planeación de largo plazo, excelentes siste-
mas de reclutamiento y evaluación del desempeño, sistemas de e learning
236
de vanguardia, un magnífico claustro de profesores y un sistema de be-
cas, además de un seguimiento de egresados muy efectivo, todo lo cual
constituye las fuentes de su ventaja competitiva. Si se observa la gráfica 16
con cuidado, se notara que hay espacios en blanco. Eso significa que en
esas actividades la organización no tiene ventaja competitiva y la gestión
de mediocre o francamente mala.
Otros modelos de cadena del valor

La compañía Mckensey and Company ha propuesto un modelo de ca-

dena de valor que disgrega a la empresa en una cadena de actividades
secuenciales: tecnología, diseño del producto, fabricación, marketing,

Gráfica 15.
Categorías de análisis para estudiar
la cadena del valor de una empresa.

Fuente: elaboración propia.

237
 En el cuadro 16 se ofrece un ejemplo aplicado a una de las empresas
inmobiliarias más importantes de México.

Cuadro 16.
Ejemplo de aplicación del análisis
de la cadena del valor de la empresa inmobiliaria URBI
(Robles, Tolentino, Valenzuela ,2008, pp. 14-17).
En la empresa mexicana Urbi se tienen tres tipos de planeación: la estratégica, la
táctica y la operativa.

Dentro de la estratégica se lleva la administración de la estrategia encabezada por

el consejo de administración, el horizonte de planeación es de cinco años y la
labor fundamental se basa en la valuación de oportunidades de líneas de negocio
referentes o complementarias al sector.

La planeación táctica encabezada por la Dirección de Insumos para la Operación

es la responsable de desarrollar e implementar el plan de negocios anual con un
horizonte de dos años, este procedimiento asegura planteamientos de reserva
territorial de diseño de proyectos y programación de arranque de producción y
ventas. Dentro de la planeación táctica se vuelve imprescindible, y sobre todo en
el sector de la planeación de capital de trabajo y fuentes de financiamiento para
llevar a cabo el control y la planeación del flujo de efectivo.

La planeación operativa es responsable de traducir el plan de negocio en programas

operativos en indicadores seguidos por metas anuales, trimestrales y semanales para
cada uno de los procesos de negocio.

Actualmente, Urbi se ha caracterizado por un proceso estructurado de planeación

en sus distintas fases.

Desarrollo tecnológico

Urbi cuenta con su plataforma tecnológica. UrbiNet brinda alta confiabilidad y

control sobre las operaciones e información, resultando en un proceso altamente
eficiente y replicable

Capacidades de UrbiNet

• Brinda información operativa y financiera detallada en tiempo real.

• Mejora la eficiencia de las operaciones.
• Asegura altos estándares de calidad.
• Apoya un crecimiento replicable.
• Habilidad para conectar cualquier UEN en un periodo de 10 semanas.

UrbiNet es considerada una herramienta de vanguardia en el sector y fue diseñada

e implementada por equipo de Urbi en conjunto con SAP.

238
 Cuadro 16.
Continuación.

Abastecimientos

La función de adquisiciones está dividida en tres direcciones:

• Reserva territorial
• Compras corporativas
• Subcontrato

La reserva territorial, después del entendimiento del mercado, es el recurso más

importante en la cadena de valor de Urbi, debido a que la columna vertebral del
desarrollo de negocio, Urbi actualmente cuenta con más de seis años de reserva
como se muestra en la siguiente lámina.

Mapa de posicionamiento de URBI.

239
 Cuadro 16.
Continuación.

Recursos humanos

• Equipo directivo compuesto por más de 70 ejecutivos con 10 a 26 años de ex-

periencia.

• Alto compromiso a largo plazo de los empleados fortalecido por:

- Evaluación de desempeño y sistema de recompensas basado en resultados

- Universidad Urbi tiene un programa de desarrollo administrativo

- Cuenta con un capital humano de 3,713 empleados + 12,500 obreros subcontra-

tados aproximadamente

Gobierno corporativo

• 43% del consejo de administración está compuesto por consejeros

independientes

• Cada comité del consejo es presidido por un director independiente

- Comité de Auditoría
- Comité de Prácticas Societarias
- Comité de Planeación y Finanzas
Logística Interna

El procedimiento de logística se detona en la prospección de una reserva territorial,

validando la hipótesis de mercado dentro de un proyecto de inversión, posteriormen-
te se inicia un proceso de diseño bajo una normatividad técnica interna y externa,
la cual asegura un producto estándar hasta la terminación del proyecto ejecutivo,
después de este procedimiento y de las respectivas gestiones ante la autoridad se
validan presupuestos para preparar inicios de operaciones y ventas.

Operaciones

La operación se inicia a partir de la liberación de arranque y asignaciones de obras a

los distintos subcontratistas que operan la producción, dentro de la línea de opera-
ciones; la conocemos como la línea de producción de vivienda la cual se sincroniza
con la de clientes como se muestra en la línea de producción de clientes.

240
 Cuadro 16.
Conclusión.

Mercadotecnia y ventas

La línea de producción de clientes es la línea comercial de operación como se

muestra en la lamina anterior, ésta retroalimenta al área de sistema de información
de mercados que es la responsable de estar actualizando el catálogo de productos
financiero, de vivienda y comunitario según los requerimientos del mercado y del
entorno competitivo.

Servicio posventa

El servicio de posventa tiene como objetivo principal asegurar la integración co-

munitaria, así como la atención a nuestras garantías de calidad que se pudiesen
presentar. En conclusión, la ventaja competitiva de Urbi se centra en el manejo de
su infraestructura y en el respaldo de recurso crítico que es su reserva territorial, los
cuales, combinados bajo una plataforma tecnológica y la administración de procesos
estandarizados, hacen de Urbi la empresa logística del sector.

Fuente: Robles, Tolentino, Valenzuela, 2008.

241
distribución y servicio, que se muestra en la gráfica 17 para una empresa
industrial constituida sobre el concepto de “sistema de negocios” (Grantt,
2005).
Para identificar la posible ventaja competitiva de una empresa en su
sector de actividad, es preciso definir las actividades concretamente, que
forman parte de la cadena del valor. El análisis de la cadena del valor
permite conocer en qué actividades se tiene mayor o menor capacidad
para competir, es decir, hay que identificar los costos y los rendimientos
de cada actividad de las que son necesarias para satisfacer al cliente y las
que más contribuyen a la formación de valor para la empresa, (Bueno,
1996.)

Análisis de recursos y capacidades

Esta técnica se inicia en la década de los ochenta a raíz de la aparición

Gráfica 16.
Ejemplo de la cadena del valor de una universidad
pública clasificada entre las 10 mejores del país.

Fuente: Elaboración propia.

de la teoría de la dependencia de recursos que postula que no todas las

empresas tiene la misma disposición de recursos y que las capacidades
para usar dichos recursos constituyen la verdadera fuente de la ventaja
competitiva.

Para entender la técnica es fundamental clarificar el uso de ambos

conceptos:

242
 Gráfica 17.
Cadena de Valor de Mckiensey
& Company “Business System”.

Fuente: Grantt, 2005.

Recursos. Son los insumos que posee la empresa, y básicamente hay

dos tipos: tangibles e intangibles. “Los recursos tangibles” son los activos
que se pueden ver y contar, por ejemplo: dinero, instalaciones, etc. Ge-
neralmente los recursos tangibles se reportan en los estados financieros.
“los recursos intangibles” son cosas que no se ven, como son: el crédito
mercantil, la propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o
el conocimiento existente en la organización, etcétera.
Las distinciones entre los recursos radican en su potencial de contribuir
al desarrollo de las capacidades y aptitudes centrales y al logro de una ven-
taja competitiva. Como son menos visibles y más difíciles de entender o
imitar, generalmente se utilizan como base de las capacidades y aptitudes
centrales.
Capacidades. Son las habilidades con las que cuenta una empresa para
aprovechar los recursos. Dichas capacidades se clasifican a su vez en dos
tipos: culturales y organizativas.
Las capacidades culturales son aquellas que tienen que ver con la forma
en que se identifica el conocimiento en la empresa, el trato que le dan
en la organización a los empleados clave; a ello recientemente se le llama
capital humano. Otro ejemplo de capacidades culturales es el estilo de
liderazgo, los valores, normas y creencias que existen en una empresa; es
decir, su cultura organizacional.
Las capacidades organizativas tienen que ver básicamente con las
rutinas organizacionales, tales como la manera en que se almacena la
información y se distribuye en la empresa, el trabajo en equipo, los pro-
cedimientos y la observancia de éstos.

243
 La técnica de diagnóstico cosiste en evaluar tanto capacidades como
recursos en atención a siete criterios que son: escasez, relevancia, dura-
bilidad, trasferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y apropiabilidad. Es
posible usar una escala de valoración para medir cada aspecto.

Para que resulte de verdad un ejercicio útil, se sugiere discriminar

perfectamente los recursos usando las gráficas 18 y 19. Por lo que se re-
fiere a las capacidades se deben distinguir con claridad las competencias,
habilidades y rasgos de personal así como la estructura organizativa y las
rutinas organizacionales.

En el cuadro 17 propongo un método de análisis de mi invención que

aunque no resulta exhaustivo es una útil referencia para evaluar con rapi-
dez esta importante cuestión. El método usa un sistema de calificaciones
que va del -2 al + 2 para evaluar cada recursos y capacidad, si el aspecto
es muy negativo obtendrá -2, si es negativo -1, si es indiferente 0, si es
positivo +1 y, si es negativo + 2.
(Navas-Guerras, 2000) proponen llevar a cabo un proceso ordenado
de reflexión sobre los recursos y capacidades de manera que primero se
Gráfica 18.
Recursos y capacidades.

Fuente: elaboración propia.

244
describan los recursos luego las capacidades, se analize la ventaja com-
petitiva y la estraegia a seguir y, finalmente se mencionen, las brechas de
desempeño. El cuadro 18 menciona este procedimiento.
Diagramas causa-efecto
Gráfica 19.
Diagnóstico de capacidades.

Fuente: elaboración propia.

Otra forma muy efectiva de realizar diagnósticos en una organización

es la gráfica que creó un ingeniero japonés, ahora célebre en todo el
mundo por el uso extensivo que le dio a esta técnica en los programas
de calidad total.

En la actualidad estas técnicas han quedado un poco pasadas de mo-

das, sin embargo pueden ser útiles cuando se requiere llegar a acuerdos
rápidos con un gran grupo de especialistas.

Existen tres tipos de diagramas causa-efecto

• Diagrama causa-efecto del proceso.

• Diagrama causa-efecto de las 5 M.
• Diagrama causa-efecto de los subproblemas más importantes.
245
 Cuadro 17.
Diagnóstico LART de recursos y capacidades.

Fuente: elaboración propia.

El diagrama causa-efecto del proceso

Se estructura con base en cada fase del proceso y en cada una de ellas
se hace la pregunta: ¿qué puede causar el problema?

246
 Cuadro 18.
Proceso de análisis estratégico interno.

Fuente: adaptado por el autor a partir de Navas-Guerras, 2000.

Usualmente se dibujan flechas que contienen los principales problemas

en cada etapa del proceso.

Las ventajas que ofrece este diagrama, son que cuando se conoce el
proceso es muy fácil de construir, además de que facilita la comunicación
entre los responsables de cada fase del proceso. Sin embargo, es difícil
de usar en procesos complicados; así mismo, una causa puede aparecer
varias veces y los diagramas parecen poco estructurados.

El diagrama de las 5 M

Es el diagrama más integral, ya que obliga a quien lo aplica a pensar so-

bre los cinco aspectos que suelen afectar a una organización: materiales,
mano de obra, métodos, maquinaria y medio ambiente.

Estas causas, típicas de un problema, obligan al analista a reflexionar

sobre ellas, aunque aparentemente no tengan que ver con el problema.

A pesar de su sencillez y su universalidad, el método de las 5 M tiene

el inconveniente de que la mayoría de las causas tienden a aparecer en
una M. Además, pueden aparecer demasiados subfactores y en ocasiones
no se valora bien la relación de las causas con la fase del proceso en la
que influyen.

Método de las causas principales

247
 Gráfica 20.
Elaboración de un semáforo.

Fuente: elaboración propia.

Tiene la característica de que cada rama es una de las causas principales

del problema, con lo cual dichas causas se agrupan claramente, con lo
cual los diagramas resultantes suelen no ser muy complejos.

Sin embargo, si no se es un profundo conocedor de la empresa, la

técnica no ayuda mucho a identificar las posibles causas, y se da el caso
de que alguna causa principal pueda pasar desapercibida, si antes no se
aplica el diagrama de las 5 M, véase gráfica 22.

Fase IV. Análisis del portafolio de negocios

mediante matrices estratégicas

Para completar la presentación panorámica de las diferentes herramientas

que facilitan el análisis estratégico de la organización, resulta de interés

248
 Gráfica 21.
Diagrama causa-efecto de las 5 M

Mano de obra Medio ambiente

Problema

Maquinaria Material Métodos

Fuente: elaboración propia.

referirse a un conjunto de matrices que han desarrollado distintas consul-

toras internacionales, las cuales tienen el mérito de combinar los aspectos
tanto internos como externos del análisis estratégico.

Las matrices estratégicas indican de una manera esquemática la po-

sición competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como el
peso específico que representa cada uno de ellos, destacando los que son
más importantes para la empresa y cuáles sólo gastan energía y recursos,
dando comparativamente pocos beneficios.

Dentro de las matrices más usadas destacan cuatro:

• Matriz crecimiento-cuota de mercado (del Boston Consulting

Group).
• Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (de Mckinsey
Consulting).
• Matriz estratégica orgánica (de Arthur D. Little).

249
 Gráfica 22.
Diagrama del método de las causas principales.

Fuente: elaboración propia.

Matriz crecimiento-cuota de mercado del Boston

Consulting Group

Utiliza, como su nombre lo indica, dos dimensiones de análisis: la tasa

de crecimiento relativa de mercado y la cuota relativa de mercado. La
primera indica el atractivo de la industria y, la segunda, la necesidad
de inversiones que implica para mantener el ritmo de crecimiento de
la empresa.

La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva

de la empresa, así como de su capacidad para generar recursos. Opera-
cionalmente, se obtiene de dividir las ventas totales de la compañía entre
las de la mayor empresa competidora.

En mi opinión, lo más destacado de la técnica es que usa unas de-

nominaciones para calificar los negocios de una empresa que tienen
mucha gracia y que la hacen fácil de recordar. Según esta curiosa forma
de clasificación –típicamente anglosajona–, hay cuatro tipos de negocios
que se citan en el cuadro 19.
La gráfica 23 ilustra la aplicación de esta técnica que mide por un lado
el crecimiento de la industria, y por el otro la rentabilidad percibida. Asi,
los negocios que tienen baja rentabilidad y poco crecimiento son perros

250
y por ello candidatos a liquidar; los que tienen buena rentabilidad pero
crecen poco son vacas, los que crecen mucho y con gran rentabilidad
son estrellas, y aquellos donde hay buen crecimiento pero tenemos poca
rentabilidad son dilemas o también se llama niños problema. En este tipo
de negocios o se dobla la apuesta o se decide salir de ellos.
La matriz BCG busca esencialmente asignar en forma óptima los
recursos de los que dispone la empresa entre distintos segmentos estra-
tégicos para adquirir una mejor posición competitiva global, a través de
dos aspectos primordiales:

• Mediante el crecimiento determina las necesidades de liquidez

(inversión, crecimiento de la necesidad de capital de trabajo), ge-
neradas por los diferentes segmentos.

• Mediante el análisis de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad

y, por lo tanto, el nivel de recursos generados en cada segmento.
Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria de
Mackensey consulting

Cuadro 19.
Clasificación de los negocios según la matriz
crecimiento-cuota de mercado.

Fuente: Henderson, B., citado por Navas-Guerras.

251
El objetivo de esta matriz es ubicar los distintos negocios de la empresa,
según el doble criterio de su posición competitiva, en el conjunto de la
industria y el nivel de atractivo de la propia industria.

Usa dos dimensiones de análisis: el atractivo de la industria y la posi-

ción competitiva.

El atractivo de la industria se determina a través del análisis de la in-

dustria, que puede hacerse por algunas de las técnicas que he descrito. La

Gráfica 23.
Matriz de crecimiento de la industria del
Boston Consulting Group.

Fuente: Strategor, 1995, p. 102.

posición competitiva se evalúa a partir del análisis interno de la empresa,

ya también mencionado.

Para la construcción de la matriz, los diferentes negocios de la empresa

se ubican en función de su importancia relativa para el negocio total. Esta
representación de los negocios se hace con círculos. El de mayor medida
implica un negocio de más importancia y viceversa. La porción que se
tiene del mercado se representa con la porción del círculo sombreado,
como se ilustra en la gráfica 23, en la parte superior izquierda se ponen
números del 1 al 4.

252
 Cuadro 20.
Ejemplo de aplicación de matriz
BBCG al caso Starbucks.

Las tiendas de café Starbucks instaladas en Estados Unidos son un negocio de

tipo vaca lechera ya que están instalados en lugares estratégicos donde tienen
muy poca competencia o es casi nula, (…) tienen más tiempo, ya que la compa-
ñía es originaria de este país. La marca es reconocida por los consumidores. En
el ámbito internacional las tiendas que se empiezan a instalar en otros países
se encuentran en su estado de crecimiento obteniendo clientes leales y ofrecen
una gran calidad en el servicio y producto. Allí la estrategia ha sido crear alianzas
estratégicas con otras empresas de comida.

Las ventas de mercancía de la marca Starbucks están como dilema, ya que se

invierte mucho en producir los diferentes artículos y no se vende una cantidad
muy grande. Así como los productos que se venden en los mercados los cuales son
los cafés embotellados y las nieves de Starbucks que necesitan grandes necesidades
financieras para producirse pero existe baja rentabilidad.

Se puede observar que uno de los puntos muertos de Starbucks son las ventas
que se hacen en los sitios web oficiales de la empresa, en la cual se venden todos
los productos y artículos pero no se obtiene un acercamiento físico o personal y
no se le puede dar un servicio al cliente más que por medio de los socios. Ade-
más, lo que se busca al ir a tomar un café a la tienda de Starbucks es disfrutar
del ambiente y relajarse dentro del negocio lo cual no es posible si la compra se
hace por medio de internet.

Como consecuencia de lo anterior la matriz es la siguiente:

Fuente: Bonilla, F. 2009.

253
 • El número 1 representa una posición muy fuerte, donde conviene
invertir.
• El número 2 representa una posición atractiva, aunque más selectiva
para invertir.
• El número 3 representa una posición ligeramente ventajosa, donde
se debe mejorar.
• El número 4 representa una posición débil, donde debe plantearse
abandonar la industria a mediano plazo, intentando cosechar a
corto plazo los resultados de inversiones pasadas.

Aunque de gran claridad global y de innegable mérito panorámico,

la ”matriz posición competitiva” –atractivo de la industria por el uso de
criterios subjetivos–, es poco digna de confianza, ya que analistas con
diferentes prejuicios pueden llegar a tener opiniones divergentes sobre
una misma compañía. Con todo, esta herramienta, unida a las que hemos
descrito, se constituye como importante para realizar un análisis estraté-
gico de la empresa.

Matriz de Arthur D. Litte

Esta matriz es otra variedad del análisis de cartera. Tienen la particulari-

dad de incorporar el concepto de ciclo de vida del producto lo cual es un
elemento de interés adicional. El ciclo de vida se concibe en cuatro fases
que van del inicio y crecimiento, madurez y declive, véase gráfica 24.

La matriz sugiere que la organización sólo debe de concentrarse en

el negocio que caiga dentro del espacio llamado selección y que trate de
abandonar aquéllos donde su posición competitiva es débil o está en una
posición de madurez o declive.

Matrices tecnológicas

Un elemento de análisis relativamente reciente es el estudio de la tecno-

logía como un factor determinante de la factibilidad y rentabilidad de

254
 Gráfica 23.
Matriz posición competitiva-atractivo de la industria.

Fuente: Bonilla, F. (2009).

un negocio.

El impresionante avance de la tecnología que tiene ciclos de vida cada

vez más cortos, obliga a evaluar de un modo particular, la tecnología crí-
tica para el éxito de una organización. Cada una de las etapas del ciclo
de vida tiene unas características que deben ser conocidas y consideradas
por los tomadores de decisión. La gráfica 25 ilustra dichas etapas y sus
características.

Existen industrias que son intensivas en tecnología las cuales requieren

estrategias específicas para la protección de las invenciones y la definición
de políticas de uso y venta de patentes.

Ciertos sectores industriales como la informática y las empresas far-

macéuticas requieren, para ser competitivos, ingentes inversiones en

255
 Gráfica 24
Matriz de Arthur D. Litte.

Fuente: elaboración propia.

investigación y desarrollo.

Sin embargo, todas las empresas deben decidir cuál va a ser su posi-
cionamiento tecnológico, si van a invertir grandes cantidades de dinero
para ser los líderes permanentemente o si van a ser un fuerte seguidor
del líder o, por el contrario, sólo comprarán tecnología.

La matriz de posicionamiento tecnológico evalúa dos aspectos: la

posición competitiva de las tecnologías críticas y el grado de dominio
tecnológico de la empresa. La matriz tienen tres criterios cualitativos de
selección que son: débil, medio y fuerte.

A partir de esta matriz es posible identificar 12 posicionamientos po-

sibles que van en orden de importancia de: reconversión, adquisición de
tecnología, seguidor, join venture (invertir a riesgo conjunto en tecnología),
seguidor nicho, nicho tecnológico, seguidor rápido, líder tecnológico y
líder, que es la poción mas ventajosa.
Para aplicar correctamente esta matriz se requiere previamente estudiar

256
 Gráfica 25.
Ciclo de vida de la tecnología.

Fuente: elaboración propia.

cuáles son los procesos críticos de la empresa y en cada proceso crítico

cuál es la tecnología dominante.

Petróleos Mexicanos, por ejemplo, ha evaluado cuál es su posicio-

namiento en la principal de sus empresas subsidiarias que es PEMEX
exploración y producción, estableciendo cuáles son las brechas que le
separa del líder, descritos en la gráfica 27.

Resumen

El diagnóstico organizacional es la fase más crítica del proceso de direc-

ción estratégica. Un buen diagnóstico requiere conocer el campo de
competencia, la evolución del contexto competititivo, los factores claves
de éxito que permitan determinar el grupo estratégico donde competi-
rá la organización. Posteriormente, es necesario hacer una evaluación
del sector externo. Aunque existen muchas técnicas, se sugiere usar el
método LART de Diagnóstico Organizativo. En total, se requiere saber
aplicar unas nueve técnicas de diagnóstico que se considera como lo
mínimo indispensable para tener una buena comprensión de la realidad
de organización y sus retos.

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257
 Gráfica 26.
Matriz tecnológica.

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 Gráfica 27.
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