EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Curso: Gestión de Recursos Humanos

VOCABULARIO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, es el

proceso de GTH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y
objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: son errores de juicio que ocurren de forma
sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN: es la entrevista final del proceso de evaluación de desempeño entre el

trabajador y jefe inmediato, donde el colaborador recibe retroalimentación respecto de su desempeño,
para saber cómo marcha en el trabajo.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El análisis de desempeño es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales
objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora constante de
resultados de la empresa y aprovechamiento adecuado de talento humano. En la cuarta semana el futuro
administrador encuentra todas las herramientas y métodos necesarios para poder realizar el proceso de
evaluación de desempeño.

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Fuente: http://www.lckeilhauer.com/content/tip-

¿Qué es la evaluación del desempeño?

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la
contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis
preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño (Chiavenato, I., 2007):

1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?

Módulo 7 1
Cuesta Santos, A. (2010) refiere que evaluación de desempeño, o evaluación de rendimiento, o evaluación de
la actuación, o performance appraisal, o evaluación de desempeño por competencias laborales, es el proceso
o actividad clave de ATH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática
y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización.

El desempeño humano en el cargo es

extremadamente situacional y varía de una
persona a otra, y de situación en situación, pues
depende de innumerables factores condicionantes
que influyen bastantes. Cada persona evalúa la
relación costo-beneficio para saber cuánto vale la

Fuente: https://www.google.com.pe/
pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el
esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepción del
papel que debe desempeñar.

El desempeño es cuán bien un empleado cumple

con los requisitos del trabajo. Es determinado por
una combinación de tres factores:
 El esfuerzo: cuán duro una persona trabaja.
 La habilidad: cuán capaz una persona es.
 La dirección: cuán bien la persona entiende lo que se espera de él en el trabajo.

Para obtener un nivel aceptable del desempeño, los tres factores deben estar presentes hasta cierto punto.

El sistema de evaluación de desempeño deberá considerar:

 Los datos de identificación del empleado y su puesto.

 El período de tiempo que comprende esa evaluación.
 Quien o quienes realizan la evaluación.
 Los indicadores o parámetros a valorar.
 El método utilizado.

Cómo se relaciona la evaluación de desempeño con diferentes subsistemas de Talento Humano.

Módulo 7 2
Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar este objetivo básico (mejorar los
resultados del talento humano de la organización), la evaluación de desempeño pretende alcanzar diversos
objetivos intermedios que podemos observar en cuadro posterior:

Coherencia con
Mejora de la
Formación la Estrategia
Actuación Organizacional

EVALUACIÓN DE
Compensaci
ón Laboral DESEMPEÑO Información

Valoración de los
programas de Comunicación
selección

Clima Identificación Promoción y

Laboral del potencial Desarrollo

Fuente: Elaboración propia en base de libro Cuestos Santos, A. (2010). Gestión del Talento Humano y
Conocimiento.
El objetivo principal de evaluación de desempeño es la mejora de actuación, es decir, está relacionado con
incremento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral del empleado.

Módulo 7 3
Beneficios de la evaluación de desempeño

Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados
son:
 Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones,
transferencias y, e muchas ocasiones, despido de empleados.
 Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el
comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
 Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es
utilizada por los gerentes como base para
guiar y aconsejar a los subordinados
respecto de su desempeño.

Según Alles, M. (2011), la evaluación de desempeño puede

Fuente: https://www.google.com.pe/
ser usada mucho más que para aumentar o no salarios.
La evaluación permite:

 Detectar necesidades de formación.

 Descubrir personas clave para la organización.
 Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
 Encontrar la persona que estaba buscando para otra
posición.
 Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la
empresa.

Desempeño VS Competencia

Uno de los aspectos muy importantes es la detección de talento humano. Existen interesantes investigaciones
entre el nivel de desempeño y competencias laborales. En una investigación reciente de HR Intelligence
Quarterly, (2006), citado por Ucero, J., (2012), se encontró que existe una marcada diferencia entre
desempeño y potencial. Mientras que la mayoría de los empleados de alto potencial también tienen alto
desempeño en su puesto actual, la inversa no ocurre. Más de 70% de los empleados de alto desempeño, no
son personas de alto potencial. En otras palabras, el alto desempeño es necesario, pero no suficiente para
considerar a alguien como alto potencial.

A partir de esta investigación se definió a un empleado de alto potencial (competente) como alguien capaz de
ascender y tener éxito en su puesto más crítico y de más alto nivel. Según los resultados de la investigación, el
alto potencial se compone de tres factores: Aspiración, Compromiso y Capacidad.

Módulo 7 4
Alto Desempeño

Cerrar brechas y Talento: Retener y

Alto

esclarecer expectativas de Recompensar

Resultados

crecimiento
Considerar Indagar causas
Medio

otras variables (Motivación, clima, cultura,

etc.)

Medio Alto
Nivel de Competencia
Fuente: Saracho, J. en la Revista Psicología Organizacional Humana.

Un modelo para la definición organizacional del talento, contiene una serie de Criterios de Decisión que la
Organización necesita para identificar cuáles de sus empleados, a lo largo de toda estructura, resultan claves
para alcanzar sus metas estratégicas a corto, medio y largo plazo.

El desempeño comporta tanto la obtención de resultados sobresalientes en indicadores clave de contribución

de valor, así como las competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de manera
destacada.

La evaluación de desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia

organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de puesto, descriptor de puesto,
profesiograma o perfil de puesto por competencias. Como menciona Cuesta, A. (2010), se realiza atendiendo
esencialmente a:

 Misión u objetivos fijados.

 Las competencias laborales, manifiestas en los resultados (especialmente asociados a cantidad y
calidad de trabajo desarrollado).
 Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura
organizacional.

Las distorsiones en la evaluación del desempeño

Las distorsiones en la evaluación de desempeño son errores de juicio que ocurren de forma sistemática cuando
un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que,
generalmente, los observadores son inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de
corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados
(Cuesta Santos, A. 2010).

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el que califica no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos tales como
 Los prejuicios personales
 Efecto de acontecimientos recientes (Efecto recencia)

Módulo 7 5
  Tendencia a la medición central
 Efecto de halo
 Primera impresión (Efecto primacía)
 Semejanza.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación,
basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir,
olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una
persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el

Fuente: https://www.google.com.pe/
período.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio. Se observa mucho en la
evaluación a través de escala gráfica. Por ejemplo, si la escala del indicador
trabajo en equipo fuera de uno a diez, se tendería a puntear un cinco.

Efecto de halo: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún
antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le
produce. Así por ejemplo, si una persona nos cae bien por su marcada sociabilidad, podremos tener a
sobrevalorar su actuación positiva en general.

Primera impresión (Efecto reciencia): es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la primera
impresión.

Fuente: https://www.google.com.pe/
Semejanza: es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más
favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas
a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se
parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mucho
mejor.

Para reducir distorsiones es importante realizar capacitaciones previas del proceso de evaluación de
desempeño a todo personal involucrado y hacer una selección adecuada de técnicas de evaluación. Durante
capacitación es importante, en primer lugar, explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión, en segundo
lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal.

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Son los métodos más conocidos y populares. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada
una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas es
común encontrar varios sistemas específicos, que dependen del nivel y las áreas de adscripción del personal,
por ejemplo: sistema de evaluación de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc. Cada
sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal
implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar cada uno de ellos
en forma de método de evaluación que resulte adecuado para el tipo y las características del personal
implicado. Esta adecuación es importante para que el método produzca resultados.

Módulo 7 6
La evaluación de desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí, menciona
Chiavenato, I. (2007). Es un medio para obtener la información y datos que se pueden registrar, procesar y
canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo no pasa de ser un sistema de
comunicaciones, que actúa en el sentido horizontal y vertical de la organización.

Los principales métodos de la evaluación del desempeño son:

1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

2. Método de elección forzosa.
3. Método de evaluación de desempeño mediante de investigación del campo.
4. Método de evaluación de desempeño mediante incidentes críticos.
5. Método de comparación de pares.
6. Método de frases descriptivas.
7. Método de evaluación por objetivos

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

Es el más usado y divulgado, este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados tomando en cuenta desempeño en la función y características
individuales. Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el
rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con estos indicadores
o dimensiones.

Ejemplo:
Indicador GESTIÓN: orienta con precisión las tareas, controla su cumplimiento y estimula adecuadamente los
resultados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesita mejorar Promedio Alto Excelente

Al final, mediante una gráfica de escalas, con todos los indicadores utilizados, se puede obtener un perfil
gráfico de cada uno de los evaluados. El número de factores de evaluación varía conforme a los intereses de
cada organización; en general, va de 5 a 10 factores. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación
(óptimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente) para cada factor.

El método permite fácil comprensión y de aplicación simple, posibilita visión integrada de los Factores de
Evaluación y exige poco trabajo al evaluador en el registro.

Método de elección forzosa.

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frase descriptivas de alternativas de tipos de
desempeño individual. En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde el evaluador debe elegir por fuerza
una sola, la que más se aplique al desempeño del empleado evaluado “elección forzada”. A cada elección se
le asigna un puntaje previamente. Es importante lo siguiente: quienes hayan diseñado el sistema de frases sí
conocen perfectamente las frases más apropiadas para un rendimiento positivo, pues aunque todas parezcan
positivas o negativas, unas describen al empleado eficaz y otras no. Los evaluadores tienen que haber
participado en ese diseño o conocerlo con precisión.

Módulo 7 7
Ejemplos:

a) Colabora con sus compañeros.

b) Es agradable.
a) Se anticipa a los acontecimientos nuevos.
b) Le gusta conocer el futuro.

Este método en grandes compañías identifica empleados sobresalientes, elimina el efecto de generalización
(Efecto de Halo), además su aplicación es simple y no requiere preparación intensa de los evaluadores.

Por otro lado, unas de las desventajas son: no es realista para cantidades pequeñas de empleados, puede
generar alta rotación y es un método básicamente comparativo y, eventualmente, discriminatorio.

Método de evaluación de desempeño mediante de investigación del campo.

Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las
cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando causas, los orígenes, y los motivos de tal
desempeño, mediante el análisis de hechos o situaciones.
Considera
1. Evaluación inicial desempeño +, +/-, -
2. Análisis complementario: preguntas en

Fuente: https://www.google.com.pe/
profundidad
3. Planeación: plan de acción, accesoria,
capacitación, desvinculación, promoción,
readaptación
4. Seguimiento: verificación o comprobación
del desempeño

Método de evaluación de desempeño mediante

incidentes críticos.

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características
extremas capaces de conducir a resultados Positivos (Éxito) o Negativos (Fracaso). Se basa en excepciones con
respecto al desempeño de los subordinados (aspectos muy positivos o aspectos muy negativos) son
inventariados para evaluar. Las positivas deben realzarse y ponerse en práctica y las negativas corregirse o
eliminarse. No mide las actividades rutinarias. El método consume mucho tiempo y tiende enfatizar los
incidentes negativos.
En el caso de la evaluación de competencias, esos “incidentes” son precisamente las dimensiones o pautas de
conductas. Los aspectos positivos deben realzarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos
deben corregirse y eliminarse.
Ventajas de este método:
 Da un instrumento con el que el evaluador puede justificar su propio juicio ante los superiores y
subordinados.
 Disminuye la influencia de las opiniones personales y de los prejuicios de los evaluadores.
 Permite al evaluador disponer en el momento en que formula el juicio, los datos de hecho sobre la
forma en que los evaluados realizan el trabajo, evitando confiarse exclusivamente de la memoria.

Módulo 7 8
Método de comparación de pares.

Es también un sistema de clasificación jerárquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparación

de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose el empleado más eficiente
de cada par. Tal proceder, muy sencillo por demás, ayuda mucho al análisis de un conjunto relativamente
grande de personas. Es de gran utilidad en la determinación de los planes de sucesiones o reservas de
directivos, así como en las consecuentes promociones. Y es preciso para organizaciones pequeñas o áreas
menores de una organización (División, Departamento, Sección). Se recomienda sólo cuando los evaluadores
no estén en condiciones de utilizar otros métodos.

Veamos un ejemplo:

Trabajadores A B C D
Comparación
AyB X
AyD X
CyD x
Ay C X
ByC X
ByD X
Puntaje 3 2 1 0
Jerarquía 1º 2º 3º 4º

Método de frases descriptivas.

Este método solo difiere del método de la elección forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El
evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal "+" o "S") y aquellas que
muestran el desempeño contrario (signo "-" o "N").

Ejemplo:
El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (Si) o (No)

¿Tiene experiencia en el Servicio? Si No

¿El resultado de su trabajo es satisfactorio? Si No
¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? Si No
¿Sus conocimientos son suficientes? Si No
¿Demuestra concentración mental? Si No
¿Tiene un nivel de producción regular? Si No

Total de respuestas: Afirmativas x

Negativas x+2

Módulo 7 9
1.1.1. Método de evaluación por objetivos
Es un método asociado al establecimiento de la administración
por objetivos (APO). Se proponen los objetivos, los periodos de
cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la
consecución de los objetivos propuestos. Cuesta, A. (2012) detalla
que se concreta la más de las veces su éxito con el seguimiento
estricto de sus pasos, así como participación activa y
compensación de todos los empleados.

Fuente: https://www.google.com.pe/
Los administradores de nivel superior preguntan a los
subordinados que metas creen son capaces de cumplir, en cuanto
tiempo y con cuales recursos. A continuación, los subordinados
exponen ideas sobre lo que imaginan es posible de cumplir para
la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculándolos con los
objetivos generales.

Beneficios de este método:

 Permite mejorar la administración gracias a la planeación orientada a los resultados.
 Incrementa el compromiso de empleado.
 Exactitud de las funciones y de la delegación de autoridad en acuerdo con los resultados esperados de
las personas que ejercen las funciones respectivas.
 Existe control, lo que permite medir el resultado e iniciar acciones correctivas.

Desventajas
 A veces la dificultad de establecer metas verificables.
 Existe riesgos modificar los objetivos.
 Abuso de metas cuantificables lo que genera presión en el trabajador.

Nuevas tendencias en evaluación de desempeño

Un interesante análisis de este tema podemos encontrar en artículo de Muñoz, Echeverry, César Augusto.
(2004). Según este autor el concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se
perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personas. Inclusive el nombre mismo ha
cambiado: ya no se habla de evaluación de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre
centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de
los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El
concepto de análisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez.

Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla. Lo que se analiza
es su desempeño: lo que hace la persona, no su personalidad. Por eso, “evaluación de personal” es una
expresión revaluada.

Entonces, cuando hablamos de análisis de desempeño hay un cambio que no es sólo de palabras. Análisis del
desempeño: ¿Para mejorar o para premiar y castigar? Otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que
contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura administrativa, son
esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con los incrementos salariales. Esta práctica no tendría
nada de malo si pudiéramos garantizar dos cosas: precisión y justicia de la medición, o sea, en el juicio al

Módulo 7 10
evaluar y, en segundo lugar, si pudiéramos asegurar que el buen desempeño se puede atribuir exclusivamente
a la buena o mala voluntad y a la presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado.

La única relación natural del análisis de desempeño es con el mejoramiento del desempeño, lo cual implica
compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organización
en general. Estos podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse,
actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la
organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación de recursos, de oportunidades de
entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeño del
colaborador.

Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o
castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y
exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con él un plan de
mejoramiento basado en ellas. Por lo demás, dadas un par de
oportunidades para que mejore, si no lo hace, más que castigarlo con
uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una
decisión definitiva con respecto a su permanencia en el cargo.

Fuente: https://www.google.com.pe/
El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales,
la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un
instrumento unilateral y parcial: elaborado y diseñado por la empresa
y aplicado por los jefes.

Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la

parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no representen
buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte
del sistema del desempeño, prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.

La Evaluación de desempeño 3600

El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más: hoy en día se habla del análisis de
desempeño de 360°, y aunque todavía no es una práctica muy generalizada y desarrollada. El análisis de
desempeño o evaluación de 360° es un sistema o modelo confirma la idea de que la única evaluación no puede
ser la que hace el jefe al subalterno o al colaborador. Afirma que hay otras partes del sistema que también
tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del
desempeño de un empleado: ¿qué tal el cliente?, ¿qué decir del colega, hoy que se quiere fomentar el trabajo
en equipo? ¿Y por qué no escuchar cómo se sienten quienes son dirigidos por la persona que se evalúa, en el
caso de quien tiene colaboradores a su cargo?

En conclusión, el análisis de 360° grados es una herramienta de evaluación para el desarrollo y el crecimiento,
con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por instancias a las que no se está
acostumbrado. Debe ser tomado como una estrategia de desarrollo.

Habitualmente se implementa “evaluación 3600 “con gestión por competencias.

Módulo 7 11
Como podemos ver la evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el gerente,
por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compañeros que lo rodean 360º, hacia arriba, por
el órgano de RH, o por la comisión de evaluación.

Las Ventajas y desventajas de la Evaluación de desempeño de 360º (Chiavenato, I. 2007)

Ventajas:
 El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
 La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad
misma.
 Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da importancia a los clientes internos / externos y
el equipo.
 Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber pre concepciones y pre
juicios.
 La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el
desarrollo personal del evaluado.
Desventajas:
 El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.
 La Retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
 Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes puntos de vista.
 El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente.
 Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando así la evaluación de otras.

Módulo 7 12
Entrevista de la evaluación del desempeño

El desempeño se evalúa para decidir promociones, remuneración o simplemente para decirles a los empleados
cómo están haciendo su trabajo. A partir de las evaluaciones, los jefes y sus subordinados pueden reunirse y
revisar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo, recordando que la mayoría de las personas
necesitan y esperan es RETROALIMENTACIÓN.

Chiavenato, I, (2007) señala que comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental
de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la
propia persona, no tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y
significativa de su desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación
de desempeño sirve para esta comunicación. Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su
desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:

1. Brindar al evaluado las condiciones

necesarias para que mejore su
trabajo, comunicar en forma clara e
inequívoca cuales su patrón de
desempeño.
2. Dar al evaluado una idea clara de
cómo desempeña (retroalimentación)

Fuente: https://www.google.com.pe/
el trabajo, destacar sus puntos fuertes
y débiles y compararlos con los
estándares de desempeño esperados.
3. Discutir ambos (evaluador y evaluado)
las medidas y los planes para
desarrollar y utilizar mejor las
actitudes de evaluado, quien debe
comprender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas
tomadas para conseguir esa mejoría.
4. Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones
para que ambos hablen francamente sobre el trabajo, cómo está desarrollando y cómo podría
mejorarlo e incrementarlo.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando
las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.

El éxito de la entrevista de la evaluación depende de muchos factores y debe ser preparada de modo que el
evaluador sepa de antemano lo que dirá al evaluado y cómo lo hará.

Módulo 7 13
BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Ediciones
Granica S.A.; 9 a edición
4. Elera Arévalo, C. (2009). Administración y Gestión del potencial Humano. Un enfoque a la gestión de
la Administración de los recursos Humanos en el Perú Lima – Perú; Primera edición.
5. Alles, M. (2006). Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por
competencias” Nueva edición, Martha Alles.

Para saber más

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

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