TALLER DE DESARROLLO

EMPRESARIAL
Capítulo 1: Consultoría de procesos

Docente: Eligio Espinoza Méndez

Alumno: Medina Bravo Andrea Montserrat Matricula:170106
Los gerentes y consultores como auxiliares tienen en común la característica de
que, al relacionarse con otros, ambos adoptan la postura de tratar de ayudar
haciéndolos así eficientes; podríamos definir de esta manera que los gerentes y
consultores desempeña el papel de ayudante.

Su objetivo principal es ayudar a sus subordinados compañeros, superiores,

clientes, proveedores y a cualquier otra persona a la que traten con regularidad.
Cabe destacar que los gerentes eficaces son aquellos que conforman una
organización humana y a la vez hace su trabajo de esta manera el trabajo se sigue
llevando a cabo. Esto es importante ya que algunos gerentes tienden a no ayudar
en absoluto, sólo están dando órdenes, toman decisiones unilaterales y sin
consultar y considerar a sus subordinados como recursos reemplazables y
explotables.

Es por ello que los gerentes eficaces tienen una concepción diferente de su papel y
estructura sus relaciones de un modo distinto. De esta manera los subordinados y
compañeros se sienten con la confianza de pedir ayuda y de esta manera tener
éxito para alcanzar objetivos.

Un ejemplo claro de esto es cuando se estableció una meta y de forma conjunta el

gerente se traduce como ayuda al subordinado para alcanzar dichas metas, ya que
el gerente no puede hacer el trabajo solo y necesitar delegar responsabilidades a
sus subordinados para hacer esto posible.

La mayoría de los gerentes tiene que crear grupos y dirigir reuniones y al darse
cuenta de que esto debe ser eficaz su papel como líderes es ayudar a los
integrantes a superar asuntos emocionales para que pueda culminar eficazmente
sus tareas y de esta manera desempeñar dichas tareas. Es importante considerar
ayuda tanto en un nivel emocional como ejecutivo ya que esto seguirá siendo parte
de una responsabilidad gerencial y muchas veces no se considera dentro del
industria.

La consultoría de procesos es una clave del aire de eficaz y existen diferentes

modelos de los cuales se expresa esta ayuda: el modelo del experto, un médico-
paciente, de procesos, etc… De hecho, consultoría ponen énfasis que es ayudar a
los demás y no el de resolver sus problemas ni darles un consejo experto.

Es importante reconocer que la persona a la que se le está ayudando no debe de

aceptar el consejo de experto de inmediato ya que, aunque éste pueda resolver
problemas, no se aprenderá nada acerca de cómo resolver el mismo.

Aunque nos enfrentamos a una realidad compleja donde la tecnología está

evolucionando a una velocidad demasiado acelerada Podríamos asumir que
dependeremos más de los expertos para que se los indique qué hacer ya que
podremos mantener el funcionamiento de muchos procesos, sin embargo, una
nuevamente se nos presenta el caso de no aprendizaje, trabajos mal hechos,
tropiezos, etcétera. De este modo para poder ser expertos tenemos que tropezar,
el simple hecho de tener experiencia no garantiza que se puede influir sobre los
demás.

Debemos considerar el proceso como la intervención facilitadora para alcanzar

metas establecidas es por ello que los consultores de deben conocer y comprender
los conceptos, las estrategias y tácticas necesarias para ejecutar su trabajo.

Generalmente cuando un consultor realiza un trabajo lo primero que hace un

diagnóstico general donde primero se revisa y pregunta al cliente primario ¿cuál es
el problema? Para que de esta manera el mismo cliente pueda expresar sus
preocupaciones, acciones o procesos qué ha sucedido. Es así como el interventor
o consultor empieza el proceso. También puede solicitar otras perspectivas y
después de llegar una conclusión, puede haber intervenciones posteriores, sin
embargo, el consultor mismo no expresa la solución específica a los problemas si
no las distintas maneras en que se puede solucionar de esta manera se asegura al
cliente a la experiencia y aprende lecciones que lo pueden ayudar en el futuro.

Ahora bien, en el primer capítulo se nos presenta el caso de los servicios financieros
Allen donde se muestran los elementos comunes como lo es el trabajo por el cliente
y la relación de su realización.
El caso es el de una compañía la cual introdujo tecnología nueva que de esta
manera disminuyo costos de manera rigurosa y reemplazo mucha gente. Aunque el
plan inicial no era éste se vieron en la necesidad de introducir un proceso gerencial
más donde: se mantuviera costos bajo control, innovación y tecnología para que la
organización fuera eficiente, implementar un ambiente de participación en equipo
para asegurar la motivación, compromiso, un vida y alta calidad; también deseaban
iniciar un proceso de planeación estratégica como preparación para un futuro
incierto y formaron personal y operaciones orientado hacia la mercadotecnia para
ampliar el negocio y contribuir beneficios para toda la compañía.

Se le pidió a un consultor su punto de vista para poder desarrollar la organización

de tal manera que se pusieran en práctica algunas ideas sobre cómo dirigir la
división y crean equipo gerencial eficaz. El consultor claramente ya contaba con la
experiencia necesaria para ayudar al cliente.

La primera reunión consistió en un análisis personal donde se indicó la manera en

la que se planeaba instituir los diferentes programas de ideas con el fin de mejorar
la jornada de productividad, reducir costos de forma drástica y lograr que la división
proporcionara un servicio eficaz a bajo costo para de esta manera justificar el
esfuerzo de la compañía en cuanto ventas y mercadotecnia.

Se trataría de reestructurar el trabajo de los empleados para tener un contacto más

directo con el cliente, ofrece servicios más amplios y no tan especializados, adoptar
orientación hacia el mercado para que se permitiera tratar con los clientes sobre
asuntos de servicio y encontrar la manera de vender servicios adicionales.

El cliente ya había instituido un proceso de planeación estratégica y contratado un

consultor para impartir seminarios a jefes departamentos y subordinados, ya había
iniciado un programa de comunicación, contratado una agencia consultora e
instituido un programa de productividad. Todos estos programas van de la mano
con la serie de objetivos estrictos para nuevamente la reducción de costos y la
realización un esfuerzo sistemático para de esta manera reducir el número de
gerentes y empleados durante los próximos años.
Cual se presentan estas ideas del cliente al jefe este alegaba sin intervenir y seguía
animando al mismo cliente, sin embargo, no profundizada en cómo se estaban
logrando estos objetivos. Es por ello que estaba cometiendo un error ante los ojos
de los subordinados ya que estos resentían en el tono de los reclamos, que se les
hacían al notar un error. Sí, claramente sabían las metas de reducción de costos,
pero los subordinados no estaban de todo satisfechos de cómo se estaba llevando
a cabo el trabajo.

El consultor en este punto asumía que los subordinados se sentían tensos y

agobiados por el trabajo y quizás resentían el hecho de tener tantas tareas sobre
sus espaldas. Analizando a más profundidad el consultor se dio cuenta de que el
cliente adaptaba de alcanzar diferentes metas al mismo tiempo. Él no se daba
cuenta de que al iniciar una nueva actividad ponía más tareas a sus subordinados
dejando un lado otras actividades que se deben controlar.

La intervención del consultor primero fue escuchar y anotar todas las actividades
que se mencionaban para esta manera formar un esquema de lo que sucedía. Una
vez hecho esto se le ayuda al cliente comprender que podría ordenar se las
actividades y de esta manera a asignar prioridades a cada uno de los programas.

Claramente había un exceso de trabajo.

También fue importante que el consultor buscará otras perspectivas es por ello que
se consultó con los superiores del cliente. Fue aquí donde se notó todo que había
una confusión en cuál era el objetivo de estos proyectos.

La intervención que el consultor realizó fue cuestionar al cliente de manera que este
notara las diferentes actividades que se habían iniciado y que él mismo y visualizara
el efecto de estos programas sobre sus subordinados. El objetivo del consultor era
ayudar a desarrollar un esquema que permitiera lograr un grado de comprensión
sobre el efecto de su estilo gerencial. De esta manera se acordó que se crearía un
marco el trabajo para vincular todos los programas que serían iniciado para de esta
manera definir una versión en forma más coherente.
Por último, se acordó de una reunión un mes después para revisar los diferentes
programas e incluirlos en una estructura coherente que permitiera asignarles
prioridades en caso de que se volviera a repetir la situación.

Después este caso tanto el consultor como el cliente se llevaron diferentes

lecciones, enfoques y cuestiones. Se puede concluir que las metas del cliente eran
sólidas pero los métodos definitivamente no estaban produciendo resultados
deseados.