UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL

FUNDAMENTOS DEL MARKETING
TERCERA FASE

INTEGRANTES:
ARENAS LIMA SABRINA SKARLET
ANCAYFURO ÁLVAREZ GABRIELA COLLIN
CHAVEZ TAPIA DAVID ANTONIO
CANO LLERENA JUAN DIEGO
CUAQUIRA TITO MIKJAEL

SECCIÓN “C”

AREQUIPA -2020
 MARKESTRATED MARKETING STATEGY FIRMA 1 2020
INTRODUCCIÓN
MARKESTRATED es un juego, simulador de negocios que constituye una técnica
educacional universitaria que intenta brindar a los alumnos ejecutores de este juego, la
habilidad necesaria para una buena toma de decisiones.

Nosotros como participantes del juego deberemos asumir el papel de gerentes de

Marketing, teniendo en cuenta varios aspectos en el que se desenvuelven (periodo a
periodo) el diario acontecer de la industria simulada teniendo que vigilar la inversión en
publicidad, fuerza de ventas, estudios de mercados, proyectos de I & D, y la programación
de la producción, revisando la estrategia de precios que se adecuan a los requerimientos de
cada segmento. Tomamos en cuenta los siguientes criterios:

 En el papel de futuros administradores es importante diseñar buenas decisiones

estratégicas.
 La clave del éxito de una compañía radica en crear valor para los clientes y al
mismo tiempo distinguirse de sus competidores. La estrategia consiste justamente
en identificar como podemos lograr esto.
 La estrategia específica como una organización iguala sus propias capacidades con
las oportunidades existentes en el mercado para cumplir sus objetivos. La estrategia
entonces descubrirá como competirá una organización y las oportunidades que sus
empleados deben buscar y perseguir, es por ello que el simulador
MARKESTRATED nos ha provisto de una habilidad singular que en un futuro
constituirá parte de las estrategias a las que tendremos que hacer frente en el mundo
empresarial.
 Es importante que en nuestro papel de tomadores de decisiones; resolvamos
problemas preguntándonos ¿Cuál de todas las distintas alternativas disponibles es la
mejor? Asimismo, vigilar y registrar los resultados para describir cómo va la
organización y cuán bien está poniendo en práctica sus estrategias, para por ultimo
dirigir la atención hacia las oportunidades y/o problemas en que debemos
concentrarnos.
 En el papel de toma de decisiones, se hace necesario seguir una serie de pasos que
sin duda como participantes del juego tendremos que llevar a cabo.

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OBJETIVOS GENERALES

Lograr una fuerte participación de mercado con cada uno de nuestros productos.
Conservar un crecimiento positivo periodo a periodo.
Lograr el posicionamiento de cada producto en su segmento específico.
Desarrollar proyectos de mejora para nuestros productos.
Obtener márgenes de utilidad significativos.
Desarrollar estrategias de marketing que permitan un mayor conocimiento de nuestros
productos y así la fidelización de nuestros clientes.
Desarrollar economías de escala que nos permitan reducir los costos operativos.
Conservar un presupuesto significativo para la investigación e innovación y desarrollo de
nuevos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

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ANÁLISIS DE LA MATRIZ EN NUESTROS PRODUCTOS

PERIODO 1.

En este primer periodo recibimos 2 productos al igual que todas las firmas, un producto
bueno y otro no tan bueno, se empezó a trabajar con cierto desconocimiento de cómo iba a
reaccionar la industria con las decisiones que se tomaba, pues para que estas reacciones
sean favorables y satisfactorias el grupo se comprometió a estudiar al detalle el manual de
instrucciones para adecuarse y cumplir con las especificaciones en cada producto y así
determinar el segmento de éste para posicionarlo y lograr que el ciclo de producto se
desarrolle en todas sus etapas para aprovechar sus puntos óptimos y minimizar pérdidas en
puntos desfavorables.

SAKA. Este fue el producto bueno que recibió la firma, pero dado los resultados de este
periodo en relación con el periodo anterior, se determinó que por el momento era
constituido como un producto interrogante, ya que mostraba una tasa de crecimiento alta y
una baja participación de mercado.

SATO. Como ya lo mencionamos, éste vendría a ser nuestro producto no tan bueno, y se
mostraba como un producto perro, recién lanzado en el mercado no se tenía la certeza del
segmento adecuado al cual dirigirlo, mostraba una tasa de crecimiento y participación de
mercado baja.

PERIODO 2

Para este periodo ya se determinó específicamente el segmento donde cada producto de la

firma iba a competir para lograr posicionamiento, las ventas se incrementaron y se empezó
a ganar participación de mercado.

SAKA. Pasó de ser un producto interrogante a uno estrella, ya que elevo considerablemente
el volumen de sus ventas dando como resultado un incremento generoso en la participación
de mercado, se empezó a posicionar en el segmento 5 con un 5% más que su competidor.

SATO. Se dejó de tener inventario de este producto, y mostro un leve crecimiento en el

volumen de ventas, su tasa de participación aumento, pero levemente, lo cual aún lo
impedía pasar a otra categoría en el ciclo de vida del producto, pero para facilitar este

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cambio se realizó diferentes mejoras que en periodos posteriores mostrarían sus buenos
resultados.

PERIODO 3

En este periodo ya se apreciaba los resultados favorables de una buena gestión, nuestros
productos empezaron a crecer en volumen de ventas y participación de mercado de una
forma considerable.

SAKA. Se consolido como un producto estrella, de rápido crecimiento y gran participación

de mercado, producto de las modificaciones y constantes mejoras que aplicamos a este
producto, abarcamos el segmento de tal manera que copamos casi un 50% en tan solo 3
periodos.

SATO. Empezó a encontrar el segmento que se adecuaba perfectamente a sus

características, y esto ayudo bastante para el crecimiento de la participación de mercado
juntamente con el volumen de ventas, claro que faltaba mucho por hacer ya que el nuevo
segmento al que se dirigía estaba bien posicionado por la
competencia, pero no impidió nuestro ingreso a este segmento, estábamos decididos a
luchar y a ganar. Es por ello que se convertiría en un producto estrella.

PERIODO 4

Nuestro crecimiento se mantuvo constante, estábamos decididos a apoderarnos del

segmento en cual ubicamos nuestros productos, es así que lanzamos diversos estudios de
mejora, y de nuevos productos, esta constante innovación nos permitió lograr este
crecimiento.

SAKA. Nos sorprendía cada periodo ya que siempre se producía más de lo establecido,
favoreciéndonos de gran manera ya que se desarrolló economías de escala, pero a pesar de
ello disminuyo nuestra participación de mercado, ubicando a este producto nuevamente en
uno interrogante, con una baja participación d mercado, pero una tasa de crecimiento alta.

SATO. En participación general en el mercado no hubo crecimiento, pero en el segmento

donde competía le quito más del 10% de mercado al que hasta ese momento era el líder, su
tasa de crecimiento no fue la esperada, pero si mostro un aumento considerable, es por ello

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que lo consideramos en este periodo como un interrogante, participación de mercado en
términos generales baja, con un crecimiento bueno.

PERIODO 5

En este periodo toda la industria sufrió un estancamiento por lo que no hubo cambios en la
información y por lo tanto no se va a realizar un análisis para determinar el nivel de
nuestros productos, ya que el hacerlo nos llevaría a las mismas conclusiones del periodo
anterior.

PERIODO 6

Una vez corregido el imprevisto en la industria, se obtuvo nuevos resultados, muy

favorables para nuestra firma, producto de proyectos de mejora y el lanzamiento de un
producto nuevo VODITE.

SAKA. Se mantuvo como un producto interrogante, ya que no gano participación de

mercado, pero si su tasa de crecimiento fue muy elevada, debido a que todas las firmas
crecían de acuerdo lo demandaba el mercado, limitándonos ganar terreno, pero lo
importante es que nuestro crecimiento fue considerable y muy favorable.

SATO. Con la mejora que recibió dejo de ser interrogante para ubicarse en un producto
estrella, gano participación de mercado acompañado de una fuerte tasa de crecimiento, ya
en este periodo se posiciono en el segmento donde fue dirigido.

VAGA. A pesar de que empezó con una gran participación de mercado lo consideramos
como un producto interrogante, porque se predestino un rápido crecimiento para este
producto.

PERIODO 7

Se observaban los resultados y era gratificante ver nuestro crecimiento, tanto en

participación de mercado, como en volumen de ventas, esto era seña de que la gestión que
realizábamos era muy buena, lo cual nos motivó a seguir y así lograr nuestros objetivos.

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SAKA. Termino por posicionarse en el segmento donde competía con más del 50% de
participación, esto lo beneficio en el crecimiento general, tanto de ventas como de
participación de mercado, consolidándolo como un producto estrella.

SATO. También se apodero del segmento en el cual fue ubicado con un 18% por encima de
su principal competidor, su tasa de crecimiento fue alta y producto de ello gano
participación de mercado, es así que en este periodo fue considerado también como un
producto estrella.

VAGA. Nos sorprendió lo rápido que creció y gano participación en el mercado, aunque
desde su inicio ya contaba con una gran participación, para este periodo ya se tenía la
certeza de que este producto se consolidaba indudablemente como uno estrella.

PERIODO 8

Nuestro rápido crecimiento nos permitió ya para este periodo superar el millón de unidades
en producción para uno de nuestros productos, es así que nos planteamos el objetivo
superar los 2 millones de contribución neta de marketing al finalizar este agradable reto.

SAKA. Nuestro producto principal por el cual obteníamos los mayores ingresos, se
mantuvo en un crecimiento constante, lo cual dio como resultado una mayor participación
de mercado, consolidándolo, así como un producto estrella para este periodo al igual que en
el periodo anterior.

SATO. Como todo producto para por todas las etapas de la matriz BCG, fue el turno de
éste, que no mostraba una tasa crecimiento para este periodo, pero ya está posicionado en el
segmento donde fue ubicado, es decir tenia gran participación de mercado, pero una baja
tasa de crecimiento, por ello lo consideramos como un producto vaco.

VAGA. Al mantener ese ritmo de crecimiento, y elevar su participación en el mercado es

considerado un producto estrella, quizá el factor estratégico fue elegir minuciosamente las
características de este producto y ubicarlo en el segmento preciso para que así satisfaga las
necesidades y requerimientos de ese determinado segmento.

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PERIODO 9

Para este periodo se trabajó con 5 productos, los 3 anteriores y se lanzó un SONITE y
VODITE, la venta se redujo en algunos productos, pero esas reducciones se equiparo con
los nuevos lanzados, es decir de todas formas nuestro crecimiento no se vio limitado.

SAKA. Nos sorprendía cada vez más su prolongado crecimiento y participación d mercado,
era nuestro producto estrella por excelencia, alcanzo un nivel de ventas que ningún otro
producto en la industria lo hizo.

SATO. Al parecer ya estaba resignado a convertirse en uno vaca, no mostro crecimiento, se

mantuvo en la porción de mercado ganado, quizá era hora de una mejora, pero como ya se
acercaba el final de este maravilloso juego, se deicidio que siga su rumbo, pero si tomando
la decisión más adecuada para mantener esa participación ganada.

VAGA. Así como mostro un rápido crecimiento, también llego su turno de decrecer, pues
así lo predestinamos ya que lanzamos los nuevos productos al segmento donde estaba
ubicado, para impedir que un producto de la competencia entre a ese segmento, si no
nosotros de una u otra forma seguir siendo los dueños de aquel segmento. Es así que paso
de estrella a ser un producto vaca.

SANA. Su primer periodo de lanzamiento, empezó como un producto interrogante, la

intención de lanzar este producto fue, el tener presencia y estorbar en otros segmentos
donde no tenían acceso nuestros demás productos.

VASO. Al ser un producto relativamente barato en comparación con los demás gano
rápidamente participación de mercado, decidimos que fuese barato porque nos dimos cuenta de
que el segmento de mayor crecimiento requería productos de tal característica, es así que en su
lanzamiento fue considerado también interrogante.
PERIODO 10

Lamentablemente llego, por una parte, no queríamos que se termine, pero por otra sí, no
queríamos porque el juego nos llegó a gustar a tal manera que después de cada decisión
esperábamos con muchas ansias los resultados y así poder observar los frutos de nuestro
manejo, y por la parte que si pues era el consolidarse como los primeros y ser reconocidos
como tales.

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SAKA. Paso a ser un producto vaca en el periodo final, esto debido a que no volvimos
lanzar alguna modificación para generar expectativa y aceptación pro este producto.
Disminuyo el nivel de ventas, pero ya estaba consolidado con una gran participación de
mercado.

SATO. Creímos que para el resurgimiento de este producto era necesario unas
modificaciones, pero al no haber más periodos donde dichas modificaciones sean de
beneficio decidimos dejarlo así, de tal forma que siguió manteniéndose como un producto
vaca.

VAGA. Incremento su nivel de ventas en relación con el periodo anterior pero en mínimo
porcentaje, por lo cual termino también como un producto vaca, es decir con una gran
posición de mercado pero con una tasa de crecimiento mínima.

SANA. Elevo su nivel de ventas, pero se mantuvo en el mismo porcentaje de participación

de mercados, siendo considerado aun un producto interrogante.

VASO. Indudablemente un producto con mucho futuro que nos generaría grandes ingresos
futuros, razones por la cual no queríamos que se acabe el simulador, pero como dice la
canción “todo tiene su final” paso en un solo periodo de ser interrogante a uno
indiscutiblemente estrella, gano gran participación mercado a una tasa de crecimiento muy
elevada, esto se debió a que lo adecuamos perfectamente a las características requeridas por
el segmento meta.

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 CONCLUSIONES

 MARKESTRATED ha constituido para nosotros, Aprendizaje y dominio de

técnicas con que sin duda nos cruzaremos en algún momento de la vida en el mundo
real, y tendremos que ejercer de manera interrelacionada pensando en todos los
aspectos; como periodo a periodo el juego nos permitió desarrollar.
 Si bien MARKESTRATED no es la réplica exacta de alguna empresa del mundo
real, la simulación nos permite analizar cada aspecto de la programación en la
producción; la capacidad de la fuerza de ventas, y el conjunto de herramientas del
marketing mix. Y en este ambiente dinámico, como en la vida real, la incertidumbre
estará presente, y es menester nuestro como futuros administradores conocer uno
gama de recursos estratégicos para tomar esas decisiones correctamente.
 En el desarrollo del juego, nos enfrentamos periodo a periodo a decisiones de
incertidumbre, tuvimos aciertos y también desaciertos, pero tuvimos que aprender a
vivir con ellos y rescatar del error la experiencia para mejores tomas de decisiones.
Prever, anticipar, planear y prestar atención a todos los detalles es vital para llevar
un buen proceso en el juego.
 Como participantes que quieren ganar siempre, debíamos ir más allá, aprender a
predecir la ocurrencia de numerosos eventos, utilizando no sólo la experiencia, sino
varios conceptos y técnicas de marketing, y aplicarla ventajosamente a la situación
de cada periodo
 Es innegable para todos los que participamos en el juego, que MARKESTRATED
se convirtió no sólo en una técnica muy innovadora que intenta preparamos en
nuestro papel de gerentes y de buenos tomadores de decisiones, sino que también
sirvió para despertar en cada uno de nosotros el interés por aprender y un espíritu de
competencia sana.
 Es importantísimo rescatar que cada tema desarrollado en el curso servía para
aplicarse directamente al contexto de MARKESTRATED. Es decir, las nociones
teóricas y prácticas impartidas por la profesora, no quedaban allí, sino que se
llevaban a la práctica directa a través del desarrollo del juego; un simulador que
resultó muy ventajoso para la adquisición de nuevos conocimientos.