Gestión de proyectos.

Gerencia de Proyectos
Importante que el equipo del proyecto adopte este conocimiento general a cada proyecto.
Importante tener un lenguaje común.

Operaciones Vs Proyectos
Las operaciones son trabajos repetitivos
Las dos tienen en común:
1.Ejecutados por personas
2.Recursos limitados
3.Planeados, ejecutados y controlados

Proyectos
Son esfuerzos temporales llevados a cabo para crear un producto o servicio único.
 Temporal es que tiene principio y fin definido.
 El fin se da cuando la necesidad ya no existe o cuando el objetivo no puede ser
alcanzado.

Gerencia de Proyectos
Aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para llegar a los objetivos del mismo.
Para realizar un proyecto debe haber una Jerarquía:
1. Plan estratégico: Plan general alineado a objetivos estratégicos.
2. Programa: Grupo de proyectos que coordinados producen beneficios no alcanzables
por los proyectos individualmente. Pueden incluir operaciones.
3. Proyecto
4. Subproyecto: División de un proyecto en componentes manejables
5. Programas y subproyectos suelen manejarse como proyectos

Fases del Proyecto

Los proyectos involucran algún grado de incertidumbre por crear productos únicos. Para
reducir la incertidumbre y aumentar el control se dividen los proyectos en fases. Las fases
conforman el ciclo de vida del proyecto.
Entregables: Producto de trabajo tangible y verificable.
Las fases y los entregables son parte de una secuencia lógica diseñada para completar el
proyecto.
Una fase concluye revisando  El o los entregables  El funcionamiento del proyecto a
la fecha
Con el fin de  Determinar si se sigue a la siguiente fase  Detectar y corregir errores
Stakeholders
Individuos u organizaciones que están activamente involucrados en un proyecto o cuyos
intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por el resultado del mismo.

Algunos stakeholders claves son:

A. Gerente de proyecto
B. Cliente: Quien compra el resultado del proyecto
C. Usuario: Quien usará el producto.

Organización (madurez de esa organización en sistemas, cultura, estilo, estructura

organizacional, etc.)
Hay tres tipos de organizaciones:
1. Basadas en proyectos-proyectizadas
2. Matricial
3. Funcional (no basadas en proyectos)

La funcional:
a. Cada empleado tiene un claro superior
b. Los empleados están agrupados por especialidad
c. Tienen proyectos, pero el alcance percibido de los mismos está dentro de los límites
funcionales.
d. Cualquier elemento dentro de un proyecto que traspase las fronteras de una
especialidad funcional debe seguir la estructura jerárquica.
La proyectizada:
a. Los miembros del equipo de un proyecto están asignados al mismo.
b. Gerentes del proyecto tienen independencia y autoridad.
c. Existen unidades o departamentos manejados como proyectos o grupos de personas
apoyando varios proyectos.

La matricial:
a. Es una mezcla de las dos anteriores
b. Las débiles se acercan a la funcional y las fuertes a la proyectizada.
c. En la débil el gerente del proyecto es un coordinador de recursos.

Oficina de soporte:
Finalmente en algunas
organizaciones existe
una oficina de apoyo de
proyectos que ayuda a
los gerentes en su labor
en términos de
entrenamiento,
software, templates, etc.
Los proyectos están compuestos por procesos.
Proceso: es una serie de acciones para obtener un resultado

Los procesos de gerencia de proyecto se organizan así:

 De Iniciación: Autorizan el proyecto/ fase (Seleccionar el proyecto
 Determinar los objetivos del proyecto Determinar los “entregables”
Determinar las restricciones y suposiciones  Determinar las necesidades de
negocio  Desarrollar la descripción de producto Definir las
responsabilidades del gerente del proyecto  Determinar los requerimientos de
recursos  Finalizar la carta del proyecto)
 De Planeación: Definen los objetivos y seleccionan el mejor curso a llevar (plan)
(Explicitar el alcance del proyecto  Determinar el equipo de proyecto  Estimar
tiempos y costos)
 De Ejecución: Coordinar la gente y recursos para llevar a cabo el plan (Ejecutar el
plan de proyecto  Manejar el progreso del proyecto  Distribuir información 
Asegurar la calidad  Desarrollar el equipo  Mantener reuniones de progreso
 Identificar cambios  Usar sistema de autorización de trabajo)
 De control: Asegurar los objetivos del proyecto monitoreando y midiendo el
progreso para tomar las acciones correctivas sobre los cambios al plan (Integrar los
cambios de control  Reportar el desempeño  Controlar los cambios del
alcance  Controlar la calidad  Controlar la calidad  Controlar y monitorear
el riesgo  Controlar el programa de trabajo  Controlar los costos  Verificar
el alcance - Asegurar cumplimiento con el plan  Actualizar el plan de
proyecto)
 De Cierre: Formalizar aceptación y terminar ordenadamente (Auditar proveedores
 Verificar producto  Actualizar registros  Reportar desempeño final del
proyecto  Entregar formalmente el proyecto  Archivar documentos del
proyecto Liberar los recursos del proyecto)
Capítulo 4. Definiendo el Proyecto

Alcance del proyecto

Es una definición del resultado final o misión del proyecto - un producto o servicio para el
cliente, en términos específicos, tangibles y medibles.
Propósito de la declaración de alcance

 Definir claramente los entregables para el usuario final.

 Enfocar el proyecto en el cumplimiento exitoso de sus objetivos.
 Para ser utilizado por el propietario del proyecto y los participantes como una
herramienta de planificación y para medir el éxito del proyecto

Lista de verificación del alcance del proyecto

1. Proyecto Objetivo
2. Entregables
3. Hitos
4. Requerimientos técnicos
5. Límites y exclusiones
6. Comentarios con el cliente

Declaraciones de alcance
- También llamadas declaraciones de trabajo (SOW)
Carta del proyecto
- Puede contener una versión ampliada de la declaración de alcance
- Un documento que autoriza al gerente del proyecto a iniciar y dirigir el proyecto.
Alcance de arrastre
- La tendencia del alcance del proyecto a expandirse con el tiempo debido a los requisitos,
especificaciones y prioridades cambiantes.

Establecimiento de prioridades del proyecto

Causas de las compensaciones del proyecto

Cambios en la importancia relativa de los criterios relacionados con los parámetros de
costo, tiempo y rendimiento.
Coste de presupuesto
Tiempo programado
Rendimiento – Alcance
Gestionar las prioridades de las compensaciones de proyectos
Restringir: un parámetro es un requisito fijo.
Mejora: optimización de un criterio sobre otros.
Aceptar: reducir (o no cumplir) un requisito de criterio.
Crear la estructura de desglose del trabajo

Estructura de desglose del trabajo (WBS)

 Un esquema jerárquico (mapa) que identifica los productos y elementos de trabajo
involucrados en un proyecto.
 Define la relación del entregable final (el proyecto) con sus subdisponibles y, a su
vez, sus relaciones con los paquetes de trabajo.
 El más adecuado para diseñar y construir proyectos que tengan resultados tangibles
en lugar de proyectos orientados a procesos

Desglose jerárquico de la WBS

Este desglose agrupa los paquetes de trabajo por tipo de trabajo dentro de una entrega y
permite la asignación de responsabilidad a una unidad organizativa. Este paso adicional
facilita un sistema para monitorear el progreso del proyecto (discutido en el Capítulo 13

WBS
Facilita la evaluación del costo, el tiempo y el desempeño técnico de la organización en un
proyecto.
Proporciona a la gerencia información apropiada para cada nivel organizacional.
Ayuda en el desarrollo de la estructura de desglose de la organización (OBS). que asigna
responsabilidades del proyecto a unidades organizativas e individuos
Ayuda a administrar el plan, el cronograma y el presupuesto.
Define canales de comunicación y ayuda a coordinar los diversos elementos del proyecto.

Paquetes de trabajo
Un paquete de trabajo es el nivel más bajo de la WBS.
Está orientado a la producción, ya que:
 Define el trabajo (qué).
 Identifica el tiempo para completar un paquete de trabajo (cuánto tiempo).
 Identifica un presupuesto por fases para completar un paquete de trabajo (costo).
 Identifica los recursos necesarios para completar un paquete de trabajo (cuánto).
 Identifica a una persona responsable de las unidades de trabajo (quién).
 Identifica puntos de monitoreo (hitos) para medir el éxito.

Integrando la WBS con la Organización

Estructura organizativa de desglose (OBS)

Describe cómo se organiza la empresa para cumplir con su responsabilidad laboral en un
proyecto.
Proporciona un marco para resumir el desempeño de la unidad de trabajo de la
organización.
Identifica las unidades de la organización responsables de los paquetes de trabajo.
Vincula las unidades organizativas a las cuentas de control de costos.
Codificando la WBS para el Sistema de Información

Sistema de codificación WBS

Define:
 Niveles y elementos de la WBS
 Elementos de la organización
 Paquetes de trabajo
 Información de presupuesto y costo
Permite que los informes se consoliden en cualquier nivel de la estructura de la
organización.

Matrices de responsabilidad

Matriz de responsabilidad (RM)

 También se llama tabla de responsabilidad lineal.
 Resume las tareas a realizar y quién es responsable de qué en el proyecto.
 Enumera las actividades del proyecto y los participantes.
o Aclara las interfaces críticas entre unidades e individuos que necesitan
coordinación.
o Proporcione un medio para que todos los participantes vean sus
responsabilidades y acuerden sus tareas.
o Aclara el alcance o el tipo de autoridad que puede ejercer cada participante.

Apuestas – dimensiones estratégicas  áreas estrategias  Visión de una empresa o

proyecto.
Objetivos estratégicos  De cada visión del proyecto debe haber un objetivo.
Proyecto  planes – informes – documentos que puedan sustentar cada objetivo propuesto.
Todo esto equivale a un plan estratégico.
Conjunto de proyectos y programas se llama o requiere de un portafolio.
Un proyecto tiene un resultado único.
Un proyecto se caracteriza por la temporalidad, recursos y un resultado único.
Los proyectos surgen de oportunidades del entorno y problemas de la organización, al igual
que del plan estratégico.
Problemas de la organización requiere alternativas de solución.
Cada alternativa de solución es un proyecto. Las alternativas sevaloran a través de criterios
de selección.
Una alternativa puede dar solución a diferentes problemas.
Un criterio para las alternativas: (Mision – cobertura – cumplimientos de expectativas del
cliente- Esto es de acuerdo a los problemas dados en clase)
Los criterios de selección se valoran a través de criterios técnicos, criterios financieros y no
financieros.
Los proyectos están compuestos por fases.
El ciclo de vida está conformado por fases y las fases son: Definición, planeación,
ejecución y entrega.
Según el mapa conceptual sobre el entregable se le llama estructura de composición
del trabajo
Los objetivos son las fases.
Las fases (por fases se refiere a el mapa conceptual sobre los objetivos de mi proyecto) van
a ser los entregables. Las fases controlan el proyecto. (Reduzco la incertidumbre por medio
de las fases)
 Viabilidad
 Me dice si debo continuar
Los proyectos están limitados por alcance, tiempo y costo.
Los proyectos se gestionan según los tipos de estructura puede ser funcional, matricial y
proyectizada.

Gestionar: Hacer que las cosas pasen.

State holder  influenciadores ya sea positivamente o negativamente.
La matricial  tiene una nueva área en la cual hay una gerencia de proyectos los cuales
ayudan a los otros gerentes.

Carta de proyecto.
Alcance: carta de proyecto y declaración de alcanza(SOW)
Supuestos: Lo que espero que no pase. Hechos que asume como cierto para poder
desarrollarse el proyecto.
Actividad/Hito: Evento significativo - punto de control

Conjunto de proyectos se llama programa