gestión de recursos humanos,

AUTOR (AÑO)

1. Korff biemann (2017)

Las organizaciones se ven a implementar sistemas de gestión de recursos humanos para alinear la fuerza de trabajo ' metas y valores con la organización ' objetivos y
para dirigir los trabajadores correspondientes ' esfuerzos discrecionales, la creatividad y la productividad (Becker, Huselid, Pickus, y Spratt, 1997;. Lepak et al, 2006). Se
ha demostrado que los sistemas de gestión de recursos humanos ' efectos sobre los trabajadores están mediados por procesos de cambio sociales (Kehoe y Wright, 2013;
Purcell y Hutchinson, 2007). la teoría de intercambio social explica los intercambios entre los interlocutores sociales (por ejemplo, entre las organizaciones y sus
trabajadores) como la serie de interacciones que generan obligaciones de corresponder, destacando así la dependencia de los agentes sociales ' transacciones (Blau, 1964;
Cropanzano y Mitchell, 2005; Gouldner, 1960). Recursos que están sujetos a los intercambios sociales previamente se han clasificado en seis clases: dinero, estatus,
información, bienes, servicios, y af fi filiación (Foa y Foa, 2012). Sin embargo, en ciencias de la organización, estas clases de recursos se observan generalmente a ser
colapsado en dos formas - los resultados económicos y socioemocionales (Cropanzano y Mitchell, 2005) - que, más allá fi cuestiones financieras, hacen hincapié en los
sentimientos de confianza en las relaciones laborales y “ socioemocionales (por ejemplo, dar y tomar, ser atendido por la organización) aspectos ”( Orilla, Tetrick,
Lynch, y Barksdale, 2006, p. 840). sistemas de gestión de recursos humanos y sus elementos (por ejemplo, prácticas de GRH) resultado en empleados ' percepción de
apoyo de la organización (Liao et al., 2009) y uncionan como recursos socioemocionales, empleados que atienden ' necesidad de autoestima, necesidad de af fi filiación,
y necesidad de apoyo emocional (Armeli, Eisenberger, Fasolo, y Lynch, 1998)

2)

3)

costos laborales,

1. Su sung joven (2014)

dos formas de inversión en formación: los gastos de formación corporativa y fi el apoyo financiero para la educación. El primero es el preferido para la inversión fi rm-
específica fi c, la formación interna intensiva para el aumento de rendimiento inmediato, mientras que el segundo está orientado hacia la educación externa para mejorar la
competencia general de los empleados desde una perspectiva a largo plazo (Jacobs, Skillings, y Yu, 2000). A pesar de que estas dos formas de inversión en formación pueden
desempeñar funciones similares en la generación de aprendizaje y en última instancia, la innovación, un examen separado sigue siendo importante debido a que ambas formas
representan diferentes patrones de asignación de recursos a través de las organizaciones y de diferentes maneras a través del cual los esfuerzos de desarrollo de recursos
humanos potencian la innovación organizativa.

2. Otra forma común de inversión en formación es fi el apoyo financiero para la educación y el desarrollo profesional de los empleados (Benson, Finegold, y
Mohrman, 2004;. Jacobs y otros, 2000). A diferencia de la formación corporativa, que está diseñado para mejorar directamente las habilidades y competencias de
tareas a medida para un trabajo y una organización, fi el apoyo financiero para la educación a menudo se dirige hacia los esfuerzos de desarrollo personal de los
empleados para hacer frente a sus propias necesidades y selfidenti fi ed metas para mejorar su competencia general relacionada con la tarea (Bassi y McMurrer,
1998; Jacobs y Washington,
2003). Alentando y apoyando los empleados que asisten a programas educativos y de grado externos, las organizaciones pueden diversificar los activos
intelectuales y perspectivas que facilitan la creatividad y la innovación (Bassett-Jones, 2005). A medida que los empleados reciben estímulo y generosa fi la
ayuda financiera para su educación, sino que también puede estar motivado para participar en iniciativas proactivas y contribuciones voluntarias para objetivos de
la organización, que son fuentes cruciales de la innovación organizativa (Rhoades y Eisenberger, 2002).

cultura organizacional,

desempeño laboral,

motivación instrinseca,
motivación extrinseca,

Lorinc, Starc, weber (2019)

F. Taylor de fi ne como el dinero el factor más importante motivar a los empleados para lograr una mayor productividad en la industria [ 39 . 40 ]. Esta
forma de recompensa resulta en satisfacción de los empleados y directamente y ff ECTS su rendimiento. El salario es una herramienta valiosa que
juega un papel importante en la mejora del rendimiento de los empleados, así como la productividad de la organización [ 41 ]. estudios [ 42 - 45 ] Han
demostrado que los salarios, promociones, bonos y otros tipos de recompensas son utilizados por la mayoría de las empresas para mejorar el
rendimiento de los empleados.

reconocimiento laboral,

liderazgo empresarial

teorias:

3. Jeroen g. meijerink, bondarouk (2015)

En primer lugar, la teoría de la auto-eficacia sostiene la creencia de que uno en la propia capacidad para realizar una tarea (Bandura, 1997) se relaciona
positivamente con el desempeño de tareas porque las personas con sensación de alta autoeficacia cómodos en tomar acción y fijándose objetivos más
desafiantes (McKee, Simmers , y Licata, 2006). Por lo tanto, una alta autoeficacia puede ser beneficioso en la coproducción de servicios de gestión de
recursos humanos ya que los empleados que creen que son capaces de realizar tareas particulares se ha demostrado que llevarlas a cabo de manera más
efectiva (Barling y Beattie, 1983). Promover, resultados de alta autoeficacia en bajos costos monetarios porque los empleados con altos niveles de
sensación de autoeficacia más cómodo en la coproducción y el consumo de servicios de gestión de recursos humanos y probables perciben que tienen
que gastar poco esfuerzo para hacerlo. La auto-eficacia se ha demostrado que se desarrollan en función de los conocimientos, las destrezas y
habilidades, porque estos atributos proporcionan confianza y la fe en la propia capacidad para llevar a cabo (Tierney y Farmer, 2002). por lo tanto las
competencias de HRM empleados proporcionar confianza en la coproducción de prácticas de GRH y, por lo tanto, tener un impacto positivo sobre el
valor del servicio HRM.

4. Korff biemann (2017)

la teoría de la selectividad socioemocional; apunta a cambios relacionadas con la edad en los individuos (SST Carstensen, Isaacowitz, y Charles, 1999) ' la motivación como una
función de la disminución de FTP. Por lo general, los individuos jóvenes ven el futuro como expansiva y perciben un horizonte temporal aparentemente interminable; Por el
contrario, las personas mayores vienen gradualmente a percibir sus horizontes de tiempo a medida que más restringida (Carstensen et al., 1999; Fingerman y Perlmutter, 1995;
Fung, Lai, y Ng, 2001). Cambiar las percepciones de tiempo futuro implican un cambio general en las prioridades de motivación (Carstensen, 1995, 2006; Carstensen et al.,
1999; Charles & Carstensen, 2010). , Nuevas experiencias cuando el tiempo futuro se detecta tan expansiva tienen una alta prioridad, los objetivos se centran en la adquisición
de conocimientos y de información para las posibilidades futuras, y uno ' s propias habilidades son avanzados para prepararse para un futuro desconocido. Por otra parte, el paso
del tiempo se ve limitada, las prioridades cambian hacia un énfasis en la regulación de los estados emocionales de optimizar el bienestar psicológico. El significado de una ' la
propia distribución del tiempo y la consecución de un estado emocional positivo a ser más importante.

Satisfaccion laboral

GOMEZ(

La manera más efectiva de una organización puede promover la satisfacción en el trabajo de sus empleados es para mejorar el desafío mental en sus puestos de trabajo, y la
manera más consecuente la mayoría de las personas pueden mejorar su propia satisfacción es buscar a un reto mental de trabajo ( Juez (2000, p. 107) . Por lo tanto, las metas son
un determinante importante de la satisfacción de los trabajadores, ya que ayudan a desarrollar un sentido de logro. De acuerdo con la literatura fijación de objetivos, metas
sirven como punto de referencia de la auto-satisfacción, con objetivos más duros que conduce a mejores logros.