7.

COMPENSACIÓN Y VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO

7.1. Compensación del equipo de ventas

La recompensa económica es el medio más empleado para motivar al equipo de ventas. Además, los
vendedores prefieren, en la mayoría de los casos, un aumento en su retribución a cualquier otra
recompensa, como oportunidades de ascenso, beneficios adicionales o premios honoríficos.

La estructura retributiva de un equipo de ventas se divide en:

• Compensación financiera:
▪ Pagos directos en dinero.
▪ Pagos indirectos.

• Compensación no financiera:
▪ Oportunidades de progreso en el trabajo.
▪ Reconocimiento dentro y fuera de la empresa.
▪ Respeto por uno mismo.
▪ Otros beneficios tangibles.

El problema de la compensación tiene un doble aspecto, una compañía debe determinar:

• El nivel de ingresos.
• El método de compensación a su equipo de ventas.

Para una mejor ejecución de sus planes estratégicos de marketing, la dirección debe también entender que
las compañías y su posicionamiento en el mercado experimentan cambios a lo largo del tiempo.
Por tanto, el plan de compensación del equipo de ventas deberá también cambiar para reflejar la evolución
que sufre la empresa en su entorno comercial.

7.2. Consideraciones previas al diseño del plan

Antes de diseñar un nuevo plan o de revisar el ya existente, un ejecutivo de ventas deberá revisar algunos
puntos esenciales, entre los que figuran ciertas generalizaciones sobre planes retributivos, así como los
objetivos de carácter general y los requisitos concretos de un buen plan.

Objetivos de carácter general del plan de compensación

Los cuatro amplios objetivos de carácter general de todo buen plan de retribución no son mutuamente
excluyentes. En ciertos casos, uno de estos objetivos puede entrar en conflicto con otro. Sin embargo, todos
ellos son valiosas directrices que todo ejecutivo debe entender y seguir:
1. Correlacionar esfuerzos, resultados y remuneraciones.
2. Controlar las actividades de los vendedores.
3. Garantizar un trato correcto a los clientes.
4. Atraer y conservar vendedores competentes.

Los requisitos básicos de un buen plan son:

• Justicia.
• Sencillez.
• Flexibilidad y estabilidad.
• Economía y competitividad.
• Provisión de dos tipos de ingresos.

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7.3. Diseño de un plan de compensación de ventas

En este epígrafe nos ocupamos brevemente de los tres pasos iniciales, del diseño de un plan de
compensación de ventas:

1. Revisión de la descripción del puesto de trabajo

El primer paso en el diseño de un nuevo plan de compensación o en la revisión del ya existente

consiste en repasar atentamente la descripción detallada del puesto de trabajo.

2. Identificación de los objetivos específicos del plan

Parte del trabajo de diseño de un plan de compensación consiste en decidir qué es, específicamente, lo
que se quiere lograr.

3. Inclusión de elementos del puesto de trabajo controlables por el equipo de ventas y valorables
de forma objetiva

La compensación deberá basarse exclusivamente en los puntos siguientes:

• Que sea controlable por los vendedores
• Que sea mensurable.

La mayoría de los factores que contribuyen al éxito en la venta no son controlables, o lo son sólo en parte,
por los vendedores. Por lo tanto, el paso siguiente consiste en prestar la máxima atención posible a los
elementos que pueden valorarse de forma objetiva.

7.4. Fijación del nivel de compensación

Una de las dos tareas básicas en el diseño de un plan de compensación es la determinación del nivel
retributivo.

El nivel retributivo del personal de ventas parece guardar una estrecha relación con:

• Tamaño de la empresa

Las pequeñas empresas de cualquier sector suelen pagar mejor a sus vendedores que las
grandes, lo que se debe, al parecer, a que las pequeñas empresas son menos conocidas, gastan
menos dinero en publicidad y están tratando de prestigiar sus productos.

• Edad de los vendedores

Los ingresos de los vendedores suelen guardar relación con su edad, lo que, hasta cierto punto,
resulta comprensible ya que los vendedores de más edad tienen mayor experiencia y han
desarrollado técnicas de venta superiores. Por tanto, su productividad debe ser mayor.

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¿Debe la dirección establecer un techo o un límite a los ingresos de los vendedores?

Si la administración decide controlar los ingresos de sus vendedores, dispone de varios métodos a tal
efecto:
• Establecer una cantidad máxima, un techo, por encima del cual la empresa no pagará retribución
alguna.
• Reducir las comisiones o las primas sobre todas las ventas.
• Establecer un sistema de tipo regresivo de comisiones, en que se paguen comisiones
progresivamente menores a medida que el volumen de ventas supere un nivel determinado.

7.5. Desarrollo del método de compensación

La otra tarea clave del diseño de un plan de compensación es el desarrollo del método conforme al cual
se pagará a los vendedores.

Entre los elementos de que dispone la dirección para elaborar un plan de compensación del personal de
ventas figuran los siguientes:
• Salario.
• Cuenta de anticipos.
• Comisiones.
• Primas.
• Participación en los beneficios.
• Beneficios monetarios indirectos.
• Gastos.

Algunos de estos elementos tienen el carácter de incentivos para los vendedores, otros les ofrecen
seguridad y estabilidad en sus ingresos y otros pueden servir para que la empresa controle sus gastos de
ventas. Cuanto mayor sea el número de elementos que se usen en el desarrollo de un plan, mayor
complejidad tendrá éste.

Existen, esencialmente, sólo tres métodos para retribuir a un equipo de ventas:

1. Un salario fijo, un elemento fijo relacionado con una unidad de tiempo durante la cual trabaja el
vendedor.
2. Una comisión o un elemento variable relacionado con el rendimiento del vendedor.
3. Alguna combinación de los anteriores.

7.5.1. Método para retribuir a un equipo de ventas basado en la

percepción de un salario
Un salario es una remuneración monetaria directa por la realización de ciertas actividades durante un
determinado período de tiempo. La suma pagada guarda relación con una unidad de tiempo y no con el
trabajo realizado. El salario es un elemento fijo del plan de compensación.

En términos generales, un plan salarial es el indicado cuando la dirección:

• Quiere un trabajo de ventas bien equilibrado.
• Puede supervisar y motivar adecuadamente a los vendedores.

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7.5.2. Método para retribuir a un equipo de ventas basado en una

comisión fija
Los planes en los que se retribuye al vendedor sólo con comisiones fijas implican un pago periódico por la
realización de una unidad de trabajo. La comisión está relacionada con una unidad de logro, al revés de lo
que ocurre con el método salarial, que es un pago fijo por una unidad de tiempo.

La comisión suele basarse en factores que en buena medida controlan los vendedores y consta de tres
partes:
1. Una base sobre la que se mide el rendimiento y se efectúa el pago.
2. Un tipo, que es la cantidad que se paga por cada unidad de trabajo.
3. Un punto de partida para los pagos de las comisiones.

¿Cuándo conviene implantar un plan basado exclusivamente en la percepción de una comisión fija?
• Cuando la compañía está en mala posición financiera.
• Cuando sea preciso ofrecer grandes incentivos para conseguir las ventas adecuadas.
• Cuando se necesite muy poco trabajo misionero, ajeno a la venta.
• Cuando no sea necesario establecer relaciones duraderas con los clientes.
• Cuando una empresa utilice vendedores a tiempo parcial o contratistas independientes, como los
agentes de los fabricantes.

Problemas administrativos del método de pago de una comisión

Cuando una empresa paga comisiones, ya sea como único elemento retributivo o como parte de un plan
mixto, puede encontrar diversos problemas. Se presentan aquí brevemente cuatro de los problemas más
corrientes:

1. Bases de las comisiones

La dirección debe decidir la base que empleará para el pago de comisiones.

2. Tipos de comisión
La dirección debe también decidir el tipo de comisión, esto es, la suma que pagará por cada unidad
de logro.

3. Comisiones compartidas
Cuando dos o más vendedores actúan conjuntamente en una venta, hay que incluir una estipulación
para que compartan la comisión o cualquier remuneración que se otorgue por la misma.

4. Cuentas de anticipos
Una cuenta de anticipos es una cuenta en efectivo de la que dispone un vendedor. El anticipo
puede abonarse de forma periódica, semanal o mensualmente.

7.5.2. Planes combinados

La mayoría de los planes combinados encaja en alguna de las categorías siguientes:
• Salario más comisión o prima.
• Comisión y cuenta de anticipos garantizada.
• Comisión y primas.

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7.6. Compensaciones monetarias indirectas

Los ejecutivos de ventas deben ofrecer a los vendedores, otro tipo de compensaciones que no sean el
salario o las comisiones y primas:

• La compensación no financiera, en forma de honores, reconocimiento y oportunidades de

ascenso.

• El pago monetario indirecto mediante partidas con idénticos efectos al dinero, aunque el pago sea
menos directo que el salario o la comisión.

Los beneficios monetarios indirectos son importantes para atraer solicitantes deseables para los puestos
de trabajo de ventas. Dado que este tipo de beneficios se ofrecen en gran número de trabajos ajenos a la
venta, ofrecer beneficios análogos para captar vendedores cualificados ha pasado a ser casi una necesidad.

7.7. Pasos finales en el desarrollo del plan

El siguiente paso consiste en realizar pruebas previas de todo el plan de compensación. Ello implica
determinar cómo habría operado el plan propuesto si hubiera estado en vigor durante los años anteriores.

7.8. Programa de valoración del rendimiento

El programa de valoración del rendimiento se trata de un programa que, si bien es completo, es muy
costoso en términos de dinero y de tiempo.

Pasos para valorar el rendimiento del equipo de ventas:

1. Fijación de políticas básicas

Como preámbulo para la valoración real, la administración debería establecer algunas normas básicas.

Aspectos que demandan una decisión es:

• Quiénes participarán en la valoración.
• Frecuencia de la valoración.

2. Selección de las bases de valoración

Uno de los puntos clave para un programa de valoración satisfactorio estriba en evaluar el rendimiento
de un representante de ventas apoyándose en el mayor número posible de bases diferentes. De no ser
así, se corre el riesgo de errar.

Medidas de resultados

• Volumen de ventas:
▪ En dinero y en unidades
▪ Por productos y por clientes (o grupos de clientes)
▪ Por correo, teléfono y visitas personales de ventas

• Volumen de ventas como porcentaje de:

▪ Cuota

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▪ Potencial de marketing (es decir, la cuota de mercado)

• Margen bruto por línea de producto, grupo de clientes y tamaño de pedido

• Pedidos:
▪ Número de pedidos
▪ Tamaño medio (volumen en dólares) del pedido
▪ Promedio de eficiencia (pedidos / visitas)
▪ Número de pedidos anulados

• Cuentas:
▪ Porcentaje de cuentas vendidas
▪ Número de cuentas nuevas
▪ Número de cuentas perdidas
▪ Número de cuentas con pagos vencidos

3. Fijación de normas de rendimiento

El establecimiento de normas constituye una de las etapas más difíciles en la valoración del
rendimiento. Las normas sirven de punto de referencia.

4. Comparación del rendimiento con las normas establecidas

Ha de interpretarse la información que se ha recopilado. Este paso implica efectuar la comparación del
rendimiento del individuo, tanto de sus esfuerzos como de sus resultados, con las normas predefinidas.

5. Análisis de la valoración con el vendedor

Una vez efectuada la valoración de la persona, los resultados de la misma deberían revisarse en una
reunión con el director de ventas.
Esta revisión sería equivalente a una entrevista de asesoría, en la que el director expone los logros de
la persona en cada factor de valoración y va comentando la comparación realizada entre los resultados
logrados y las normas establecidas.

7.9. Cuotas de ventas

Las cuotas de ventas cumplen varios objetivos útiles, que se comentan a continuación:
▪ Poner de manifiesto los puntos fuertes o débiles en la estructura de ventas.
▪ Proveer de objetivos e incentivos al equipo de ventas.
▪ Controlar las actividades de los vendedores.
▪ Valorar la productividad de los vendedores.
▪ Mejorar la eficacia de los planes de compensación.
▪ Controlar los gastos de ventas.
▪ Evaluar los resultados de concursos de ventas.

Los tipos de cuotas de ventas que se utilizan con mayor frecuencia son las que se basan en:
▪ Volumen de ventas.
▪ Margen bruto o beneficio neto.
▪ Gastos.
▪ Actividades.
▪ Una combinación de los cuatro anteriores.

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• Procedimiento para fijar una cuota de volumen de ventas

Se puede elegir entre tres enfoques generales para establecer las cuotas de volumen:

1. Determinar las cuotas en conjunto con los potenciales territoriales.

2. Fijar las cuotas en relación con la previsión de ventas de la compañía o con la estimación del
potencial de mercado para el mercado en su conjunto.

3. Establecer las cuotas sin tener en cuenta los potenciales de ventas o de mercado.

• Administración de las cuotas de ventas

Muchos de los atributos que se manifiestan en los buenos planes de compensación, en los diseños
territoriales y en otros aspectos de la administración de ventas, se encuentran también en los planes de
cuotas bien concebidos:
▪ Realismo.
▪ Precisión del objetivo.
▪ Facilidad de intelección y de administración.
▪ Flexibilidad.
▪ Justicia.

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Ideas Clave
• La retribución económica es el medio que más se emplea para motivar al equipo de ventas.

• La estructura retributiva de un equipo de ventas se divide en:

o Compensación financiera:
▪ Pagos directos en dinero.
▪ Pagos indirectos.
o Compensación no financiera:
▪ Oportunidades de progreso en el trabajo.
▪ Reconocimiento dentro y fuera de la empresa.
▪ Respeto por uno mismo.
▪ Otros beneficios tangibles.

• El problema de la compensación tiene un doble aspecto:

o El nivel de ingresos.
o El método de compensación a su equipo de ventas.

• Entre los elementos de que dispone la dirección para elaborar un plan de compensación del
personal de ventas figuran los siguientes: salario, cuenta de anticipos, comisiones, primas,
participación en los beneficios, beneficios monetarios indirectos, gastos.

• Cualquier cambio del plan de compensación, especialmente si se trata de un cambio de

importancia, puede suponer un verdadero choque para el equipo de ventas. El plan de
compensación debe implantarse para todo el equipo de ventas o puede ponerse a prueba en sólo
uno o dos territorios.

• El programa de valoración del rendimiento se trata de un programa que, si bien es completo, es

muy costoso en términos de dinero y de tiempo.

• Una cuota de ventas es un objetivo de rendimiento que se asigna a una unidad de marketing para
un período específico de tiempo.

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