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ACTIVIDAD No. 3 CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SERVICIO

DISEÑO DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO

Estados Unidos se ha convertido en una economía de servicio, en donde más del

70% del producto nacional bruto y el 80% de la fuerza de trabajo están enclavados
en el sector de servicios. Lo anterior también es cierto en otros países
industrializados fuera de Estados Unidos; en Japón el 75% de la fuerza de trabajo
labora en servicios y en Europa el 72% de los empleados trabajan en el área de
servicios (véase Heskett (1986)). Es decir, los servicios son la fuerza económica
dominante en el mundo industrializado de hoy en día y las proyecciones de
crecimiento indican que esta tendencia se mantendrá.

Todo el mundo tiene sus ejemplos favoritos de mal servicio. ¿Por qué no se puede
lograr que el automóvil quede bien arreglado la primera vez, o cuando fue la última
vez en que usted quedó satisfecho con el servicio de algunas líneas aéreas? Los
problemas del mal servicio se convierten en temas diarios y la mayoría de ellos se
pueden relacionar directamente con la manera en que se producen los servicios.

En esta actividad se estudian las operaciones de servicio y lo que se puede hacer

para resolver el problema de un suministro de servicio ineficiente y de baja
calidad. El enfoque aquí será sobre el diseño de la estrategia, del producto y del
proceso para suministrar el servicio. En otras partes de este texto se estudiara la
planeación de la capacidad, la programación el manejo de la fuerza de trabajo y el
control de calidad. De hecho, los servicios se estudian en todo el texto, pero en
este capitulo se pone un énfasis en el diseño del proceso para dar servicio y los
temas relacionados con ello.
 2

SCANDINAVIAN AIRLINE SYSTEM

En 1981, Scandinavian Airline System (SAS) perdió 8 millones de dólares. El

Consejo de Administración decidió cambiar al presidente de SAS por Jan Carlzon,
quien se dedicó a hacer que la compañía diera un giro completo. La estrategia de
Carlzon buscaba convertir a SAS en la línea aérea de Europa que estuviera más
orientada hacia los clientes y tuvo éxito. En 12 meses SAS gano 71 millones de
dólares mientras que el resto de la industria perdía dinero.
Durante muchos años SAS se había concentrado en el simple hecho de volar
aeronaves, no buscaba mejorar la calidad en el servicio a los clientes. Carlzon
dijo: "En realidad, nuestro negocio es servir al público que viaja". Esto implicaba
cambiar el enfoque de todo el personal hacía el cliente (20 000 empedados en
total). Los empleados de mostrador-presentaban una marcada tendencia a
preocuparse por sus tareas. Los gerentes parecían buscar que se hiciera el
trabajo. "¿Quién -preguntó Carlzon- pone atención a las necesidades del cliente?"
Carlzon rediseñó los servicios que se ofrecían. SAS instituyó el servicio Euroclass
para proporcionar un servicio mejor percibido entre los viajeros de negocios. Este
servicio incluía asientos especiales en clase de negocios dentro de la aeronave y
mayor atención en el vuelo
Carlzon comunicó la visión del servicio mejorado a una amplia gama de
empleados y gerentes mediante cientos de reuniones y un extenso programa de
capacitación. También se instituyó cierto número de proyectos de mejora en el
servicio para clientes. La idea era identificar el ciclo del servicio que se
suministraba y mejorar el servicio en cada punto de este ciclo. Carlzon dijo:
"Tenemos 50000 horas de la verdad todos los días". Una hora de la verdad, de
acuerdo con la definición de Carlzon, es cualquier momento en el cual la
compañía está en contacto con el cliente y que permite que éste se forme una
impresión de la compañía como resultado de este contacto.

Carlzon logró integrar todos los elementos importantes para mejorar el servicio:
estrategia, gente, sistema y clientes. La estrategia se enfocó sobre los clientes, y
el sistema y la gente se reorientaron para servir a las necesidades de estos
clientes.
 3

DEFINICIÓN DEL SERVICIO

La mayoría de las definiciones del servicio subrayan la intangibilidad del servicio

en contraste con la tangibilidad de los bienes. La anterior es una definición poco
satisfactoria, debido a que no toma en consideración la naturaleza fundamental de
los servicios. Una mejor definición sería que el servicio es algo que se produce y
se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe;
solamente se puede observar el resultado después del hecho. Cuando a usted le
cortan el pelo se consume el servicio conforme éste se produce. Sin embargo, el
efecto o resultado del servicio es claro y duradero.
Desde el punto de vista de operaciones, la producción y consumo simultáneos
marcan una distinción muy importante. Se subraya así el hecho de que el cliente
entra en contacto directo con las operaciones. El cliente, es por lo tanto, una
fuente importante de incertidumbre que resulta difícil de controlar. Además, el
servicio debe llevarse hasta donde está el cliente o llevar al cliente a donde está el
servicio.
El servicio no puede producirse en un lugar y enviarse a otro, como en el caso de
los bienes, y tampoco se le puede almacenar. Todas estas características se
pueden atribuir a la simultaneidad de la producción y del consumo.
Como lo indicó Norman (1984), el servicio está formado por actos e interacciones
que son contactos sociales. El servicio es algo más que la producción de algo
intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente. Con esto se
subraya la importancia, desde el punto de vista de una definición, de que el
consumidor esté íntimamente involucrado con el proceso de producción y la falta
de seguridad relacionada que se vuelve parte del proceso de producción.
El servicio, para algunos, implica una actitud de servicio y una atención personal,
como el que proporcionan las sirvientas, chóferes y el personal de limpieza. Éste
es un enfoque poco exacto del servicio hoy en día como un todo. Existen servicios
profesionales como la medicina, abogacía, educación y arquitectura. Existen
servicios con altas inversiones de capital como los viajes aéreos, hospitales y
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compañías de camiones. También existen servicios masivos como las ventas al

menudeo, las ventas al mayoreo, los restaurantes de comida rápida. Solamente un
pequeño segmento (de menos del 1%) de la industria de servicios se relaciona
con los servicios personales.

Otra percepción inexacta es que los trabajos en la industria de servicios tienen

sueldos bajos. Seguro, en algunas ocupaciones de servicios se paga menos que
en las del área de manufactura; sin embargo, existen otras ocupaciones en el área
de servicio con sueldos mayores, particularmente en las profesiones de servicio y
en las industrias de servicio con altas inversiones de capital. Quizá la percepción
de los bajos sueldos se relaciona más directamente con la percepción de la actitud
de servicio, que con la gama más amplia de servicios que se producen hoy en
día.

Se ha dicho que los servicios son lo mismo que la manufactura con algunas
“características extrañas”. Aunque ciertamente existen muchas similitudes,
algunas de las diferencias más importantes entre la fabricación y el servicio, se
presentan en la tabla. El impacto de estas diferencias sobre las operaciones es
significativo y ya se estudió antes.

MARCO CONCEPTUAL DE LOS SERVICIOS

En el diseño de procesos de servicios es importante tener una estructura

subyacente. Esta estructura o marco conceptual se muestra en la figura y fue
sugerida por Albrecht Zemke (1985) en su obra Service América. Este marco
conceptual, es decir, el triángulo de los servicios, presupone que existen cuatro
elementos que deben tomarse en consideración al producir los servicios: el cliente,
la gente, la estrategia y el sistema.
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El cliente se encuentra, por supuesto, en el centro del triángulo, debido a que el

servicio siempre debe estar centrado en el cliente. La gente, son los empleados de
la empresa de servicios. La estrategia es la visión o filosofía que se utiliza para
guiar todos los aspectos del suministro del servicio, y el sistema es el sistema
físico y los procedimientos que se utilizan.

Gente

Gente

Servicio recibido. El efecto acumulativo de estos momentos de la verdad es lo que

determina en última instancia si el cliente seguirá prefiriendo esa compañía.

Un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos

favorables, por lo que resulta importante que cada encuentro dentro del ciclo de
servicio sea favorable y que algunos sean excelentes. Todos los puntos del ciclo
de servicio deben ser administrados. En SAS Airlines se dice que existen 50000
momentos de la verdad cada día. En Marrito Corporation se estiman 6 millones de
horas de la verdad al día con un total de 140000 empleados.
La percepción del servicio que tiene un cliente es una función de todas las horas
de la verdad anteriores que se hayan experimentado.
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Servicio = f (horas de la verdad)

La administración de las horas de la verdad para crear una experiencia de servicio

positiva es la esencia de la administración de un servicio.

Estrategia de Servicio

Diseño del Producto de servicio

Diseño del sistema de

suministro del servicio

Mediciones

Todos los aspectos del suministro del servicio, y es el sistema físico y los
procedimientos que utilizan.

Las líneas que conectan los elementos de la figura tienen algunas interpretaciones
interesantes. La línea que va del cliente a la estrategia indica que la estrategia
debe considerar primero al cliente, al satisfacer sus necesidades verdaderas. La
gerencia debe preguntarse qué ocurre en la menta del consumidor. ¿Cómo piensa
el cliente? ¿Qué desea realmente el cliente? Además, la compañía debe
comunicar la estrategia de servicio al cliente. ¿Qué provee la compañía que sea
único? ¿Por qué debe comprar el cliente el servicio de esta compañía?

La línea del cliente hacia el sistema indica que el sistema (procedimientos y

equipos) debe diseñarse teniendo en mente al consumidor. Los asientos
amontonados en las aeronaves, los formatos incomprensibles y los restaurantes
poco cómodos no ofrecen un buen servicio a los clientes. El servicio a los clientes
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no es algo que se debe pensar a futuro, sino que debe diseñarse como parte del
sistema de suministro.

La línea que va del cliente a la gente, indica que todas las personas deben tener
un impulso hacia el cliente, no sólo la gente de operaciones que suministra el
servicio sino toda la gente de la organización. Cuando la gente no sirve al cliente
en forma directa, debe dar servicio a alguien que sí lo haga, incluso los
contadores, el departamento de computación y los ingenieros tienen clientes
“internos” dentro de la organización. La gente es el elemento más importante en el
suministro de un servicio de nivel superior.

Las líneas externas del triángulo de la figura tienen también un significado directo.
La línea de la gente al sistema indica que la gente depende del sistema para
suministrar un buen servicio. La mayoría de los problemas en el servicio se
atribuyen a los malos sistemas más que a la gente. ¿Es demasiado pedir que el
sistema computarizado funcione en el mostrador donde se rentan carros y que el
procedimiento de documentación en la línea aérea esté libre de problemas? Los
sistemas de servicio deben diseñarse para que sean simples, rápidos y a prueba
de personas incapaces en su operación.
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La línea de la estrategia al sistema indica que el sistema debe derivarse

lógicamente de la estrategia, pero rara vez lo hace. Con frecuencia los sistemas
crecen con el tiempo y se diseñan conforme el incremento de volumen los hace
necesarios. Como resultado, en realidad los sistemas no apoyan la estrategia que
se busca, sino que además no están bien integrados.

Por último, la línea de la estrategia a la gente indica que todas las personas de la
organización deben estar conscientes de esta estrategia. Las personas de primera
línea que suministran el servicio con frecuencia se ven “divorciadas” de la
estrategia. La gerencia las considera como “carne de cañón” y que no necesitan
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saber cuál es la estrategia de servicio. Como resultado se suministra un mal

servicio.

Los conceptos que se relacionan en el triángulo del servicio, proporcionan una

manera interesante de considerar las operaciones de servicio. Estos conceptos
resultan útiles para diseñar sistemas de servicio y para resolver problemas
relacionados con el mismo. El triángulo de servicio también puede utilizarse para
diagnosticar problemas en el servicio y determinar cuáles son las causas de un
servicio malo.

Todos los servicios se suministran dentro de un ciclo de servicio. El ciclo comienza

en el punto en donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema
de suministro de servicios. Sigue con cada contacto subsecuente que hace el
cliente con cualquier persona de la compañía. Por ejemplo, si usted entra en
contacto con la línea aérea, el primer punto de contacto podría ser una solicitud
telefónica de información sobre las horas de salida y de llegada de varios vuelos.
Después quizá usted realmente haga la reservación. Más tarde recibe su boleto y
paga su cuenta.

Cuando llega al aeropuerto lo recibe el personal de servicio a clientes que recoge

su boleto y documenta su equipaje. Después se le guía hacia la aeronave, se le da
servicio en el vuelo, sale de la aeronave y recupera su equipaje. En cada uno de
estos pasos usted, como cliente, se forma una impresión consciente o
inconsciente de si la aerolínea satisface sus necesidades o no.

Albrecht y Zemke enfatizan la idea de “hora de la verdad”. Una hora de la verdad

es cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de
servicios durante el ciclo de suministro de un servicio. En este momento el cliente
puede recibir un servicio bueno o malo y por lo tanto formarse una impresión del
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DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y DE LOS PRODUCTOS DEL SERVICIO

La estrategia del servicio define cuál es el negocio en el que uno se encuentra.

Proporciona una guía para diseñar los productos, sistemas de suministros del
servicio y mediciones. La estrategia del servicio proporciona una visión de la clase
y tipo de servicio que la compañía debe proveer. Describe la manera en que los
clientes perciben a la empresa así como los empleados, o por lo menos cómo la
deberían percibir.

Un ejemplo de estrategia del servicio es la estrategia de Deluxe Check Inc., que

suministra a sus clientes de manera rápida y confiable cheques impresos. Esta
estrategia se definió más adelante como suministro de cheques dentro de un lapso
de dos días después de recibir el pedido con cero defectos. Esta estrategia ayuda
a diferenciar a Deluxe Check de sus competidores y satisface una necesidad del
cliente, que es la de recibir sus cheques con rapidez después de abrir una cuenta
o cuando pide más cheques, Deluxe Check ha construido sus productos, sistema
de suministro y sistemas de medición de manera tal que apoyen esta estrategia.

La estrategia de servicio debe tomar en consideración el alcance internacional de

los servicios que se ofrecen. Existen muchos servicios como consultoría, viajes,
telecomunicaciones, servicios bancarios y de transportación que tienen carácter
internacional. Estos servicios se estandarizan en todo el mundo, la base de la
competencia es internacional y la escala de operaciones tiene una naturaleza
global. Muchas empresas de servicio pueden adoptar una estrategia global al igual
que lo hacen las empresas de manufactura.

El segundo paso del modelo es definir los productos del servicio. La mayoría de
los productos del servicio vienen “atados” con bienes. Un viaje en un taxi –
transporte de un punto a otro – es un servicio. Sin embargo, el servicio de taxi se
proporciona por medio de un bien que lo permite, el taxi mismo. De igual manera,
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las compañías telefónicas utilizan bienes facilitadotes – teléfonos, cable y equipo –

y lo mismo hacen la mayoría de las demás operaciones de servicio.

Passer, Olsen y Wyckoff (1978) definieron un producto del servicio como algo que
consta de la siguiente mezcla de bienes y servicios:
1. Los artículos físicos o los bienes facilitadores
2. Los beneficios sensoriales o servicios explícitos
3. Los beneficios sicológicos o servicios implícitos

En el caso de un restaurante, los artículos físicos constan de la instalación,

alimentos, bebidas, servilletas, etc. Los beneficios sensoriales son el sabor, el
servicio de los meseros, el aroma de los alimentos y los sonidos y vista de la
gente. Los beneficios sicológicos incluyen la comodidad, la condición social y una
sensación de bienestar. La clave para diseñar los productos de servicio es definir
debidamente los artículos de la mezcla del servicio. Debe suministrarse una
mezcla apropiada de los tres componentes. Sin embargo, no resulta suficiente
definir los atributos del buen servicio en términos generales, esto debe hacerse
con estándares específicos. Estos estándares deben cubrir cada uno de los
atributos de la mezcla de bienes y servicios, debe definirse de manera específica y
poderse medir. Los estándares se pueden utilizar entonces como base para la
capacitación, control de calidad y medición del desempeño gerencial.

En el diseño de los servicios, la administración debe leer con cuidado las

expectativas de los clientes. Por ejemplo, la gerencia de un restaurante puede
concentrar sus esfuerzos en la presentación de los mejores alimentos. Sin
embargo, quizá lo que el cliente desea es una noche de esparcimiento. Por tanto,
la administración debe diseñar el servicio con mucho cuidado para satisfacer las
expectativas verdaderas de los clientes. El poner demasiado énfasis en el bien
facilitador, puede dar como resultado muy poco servicio o viceversa.
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Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) indicaron tres formas en que los consumidores
ven los atributos del servicio:

1. Un atributo sobrevalorado. Un atributo recibe una atención muy amplia

mientras que los demás tienen poco peso o ninguno.
2. Un solo atributo con límites mínimos. Se da importancia primordial a un
atributo, mientras los demás satisfagan por lo menos los mínimos
requeridos. Por ejemplo, en el revelado rápido de fotografías el tiempo es el
atributo primordial, mientras que la calidad de impresión y otros servicios
deben satisfacer ciertos límites.
3. Promedio balanceado de atributos. Cada atributo recibe un cierto peso
específico y el total de los atributos se toma en consideración. En este
caso, un menor servicio de un atributo se puede compensar con un mayor
servicio para otros. Por ejemplo, la buena comida de un restaurante puede
compensar la larga espera.

El modelo – entre los que se han mencionado – que utilicen los clientes,
determinará, por supuesto, la manera en que se combinarán los varios atributos
del servicio para llegar a las decisiones de compra de los clientes. También debe
determinar la manera en que la gerencia evalúa la importancia de las distintas
características en la mezcla de bienes y servicios.

CONTACTO CON EL CLIENTE

El tercer paso en la administración de servicios es diseñar el proceso del servicio.

Chase (1978) observó que un elemento clave para seleccionar el proceso es la
cantidad de contacto con el cliente. Si el grado de contacto es bajo, el proceso
puede aislarse del cliente y de otras influencias externas. En este caso existe poca
posibilidad de que el cliente interrumpa el proceso de producción. El bajo nivel de
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contacto corresponde a un tipo de proceso que se parece a la manufactura y la

eficiencia puede ser alta.

Por otro lado, si el grado de contacto con el cliente es alto, el cliente puede
interrumpir el proceso de producción exigiendo ciertos tipos de servicio o un
tratamiento especial. Por lo tanto, un alto nivel de contacto con el cliente puede
llevar a un proceso de producción ineficiente. Sin embargo, la presencia del cliente
en el sistema no es mala en todos los aspectos. En ocasiones, el cliente puede ser
una fuente de eficiencia si se logra que efectúe parte de la tarea del servicio. Por
ejemplo, los clientes en situaciones de autoservicio realizan parte del trabajo,
como bombear su propia gasolina o servirse en una cafetería.

Un alto nivel de contacto puede introducir una fuente de incertidumbre al sistema

de producción, debido a la presencia del cliente. Esta incertidumbre no se
encuentra presente en la situación de bajo contacto. Chase y Tansik (1983), en su
ahora famoso artículo, proponen que esto puede llevar a una pérdida de eficiencia
potencial como se indica en la siguiente fórmula:
Eficiencia potencial= f (grado de contacto con el cliente)
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El grado de contacto con el cliente se mide por el porcentaje de tiempo que el

cliente permanece en el sistema como fracción del tiempo total que se necesita
para producir el servicio. Por ejemplo, en Mc. Donald´s el grado de contacto podría
ser de aproximadamente 70%. La mayor parte del tiempo, mientras se produce el
servicio, el cliente se encuentra en el mostrador frontal en una situación de alto
nivel de contacto. Sin embargo, cierta parte de los alimentos se pueden cocinar en
la parte posterior con un ambiente de bajo contacto, mientras el cliente no se
encuentra dentro del sistema o no está esperando, así que es posible cierto nivel
de eficiencia a través del bajo contacto en las operaciones que se hacen en áreas
traseras.
Mc. Donald´s también ilustra la separación de los servicios de alto nivel y de bajo
nivel de contacto mediante una distribución en que se incluya un área posterior.
Se mantiene un pequeño inventario de alimentos entre las áreas frontal y posterior
durante las horas pico. Esto no sólo mejora la eficiencia sino que reduce el tiempo
de espera de los clientes. Chase y Tansik recomiendan la separación de los
servicios de alto nivel de contacto y de bajo nivel de contacto para poder mejorar
las operaciones.
Las características de los sistemas con alto y con bajo nivel de contacto son las
siguientes:

1. Los sistemas con bajo nivel de contacto se pueden utilizar cuando no se

requiere un contacto cara a cara o cuando el cliente no desee esto. También
cuando no se necesita un intercambio rápido de información. Por ejemplo, las
ventas por catálogo, por correo y los planes bancarios por correo utilizan sistemas
de bajo nivel de contacto que responden a necesidades estandarizadas entre los
clientes. Los sistemas con alto nivel de contacto son ideales para responder a una
gran variedad de demandas cambiantes o poco seguras entre los clientes.

2. Los sistemas con bajo nivel de contacto generalmente requieren de gente con
habilidades técnicas orientadas a un procesamiento eficiente, procedimientos bien
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definidos y un flujo uniforme. Los sistemas con alto nivel de contacto requieren de
gente con buenas habilidades interpersonales, incluyendo la versatilidad,
personalidad, flexibilidad y orientación al cliente.

3. Los sistemas con alto nivel de contacto deben responder a la demanda

conforme ésta se presenta. Por lo tanto, deben poderse ajustar a las demandas
pico. Los sistemas con bajo nivel de contacto pueden trabajar de acuerdo con una
demanda promedio y planearse con mayor eficiencia para un flujo uniforme de
trabajo.

4. Los sistemas con alto nivel de contacto generalmente requieren de precios

mayores y ofrecen mayor adaptación a las necesidades del cliente y conveniencia.
Los sistemas con bajo nivel de contacto dan precios menores y mayor
estandarización.

El grado de contacto con el cliente puede ser un ingrediente importante en el

diseño de procesos o sistemas de suministro de servicios. Sin embargo, el
contacto con el cliente por sí mismo no ocasiona ineficiencias cuando el servicio
se puede estandarizar y el cliente, en consecuencia, acepta no intervenir en el
proceso de producción. La fuente de ineficiencia en las operaciones es la
incertidumbre que origina el cliente, más que el contacto que con él se lleva a
cabo. Por lo tanto, el contacto con el cliente acoplado con la incertidumbre, es una
consideración importante al diseñar operaciones de servicio. Aunque se ha
mostrado la manera en que el modelo de contacto con el cliente se puede utilizar
para separar o enfocar las operaciones de servicio, deben tomarse en cuenta
otros factores que se estudiarán a continuación.
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MATRIZ DE SERVICIO

Existen muchas maneras de considerar los procesos del servicio. ¿Cuál es la

verdadera diferencia entre un restaurante de comida rápida y uno gourmet? ¿Qué
distingue a las líneas aéreas de las firmas legales y las de consultoría? ¿Es acaso
la intensidad de la mano de obra, el grado de contacto con el cliente, la adaptación
del servicio a las necesidades del cliente o a alguna otra característica?
En un intento por responder a estar preguntas, Schmenner (1986) sugirió que la
intensidad del capital es una de las dimensiones que se deben tomar en
consideración para diferenciar los servicios. El capital que se requiere para una
línea aérea o para un hospital es ciertamente muy superior que en el caso de un
servicio con gran intensidad de mano de obra como las empresas de consultoría o
las agencias de viajes. La tabla muestra la relación de capital a mano de obra en
una gama de servicios. Esta relación se calcula al dividir el valor total en libros de
los edificios y del equipo entre el costo anual de la mano de obra (todo tipo de
personal). Como lo indica la tabla, la relación varía desde un nivel alto de 14.2 en
los servicios eléctricos con alto nivel de capital hasta un nivel bajo de 15 entre los
intermediarios de valores, en donde la mano de obra es lo más intenso1.
Schmenner alega que esta relación tiene un efecto sobre la eficiencia así como
sobre la tarea gerencial.

1
Para efectos de comparación, la relación promedio correspondiente para las industrias de manufactura es
1.9.
 17

Schmenner también sugiere que la interacción con el cliente, combinada con la

adaptación a sus necesidades, debe tomarse en cuenta con una segunda
dimensión de importancia. Por ejemplo, la mayoría de los doctores y de los
abogados tienden a proporcionar servicios altamente adaptados a sus clientes y la
interacción es alta. Están abiertos a la retroalimentación del cliente y dispuestos a
modificar el servicio en respuesta a las necesidades del mismo. Una excepción
para lo anterior sería Joel Hyatt Legal Services, que maneja solamente un grupo
limitado de servicios legales tales como testamentos, divorcios o contratos de
bienes raíces. La interacción es alta cuando el cliente puede intervenir en el
 18

proceso y requiere de un tratamiento especial. La adaptación es alta cuando la

empresa proporciona servicios diseñados para el cliente.
La mayoría de los servicios de alimentos rápidos proporcionan un bajo nivel de
adaptación e interacción. El cliente debe seleccionar un menú prescrito y la
interacción es limitada. Aun cuando estos servicios tengan un alto nivel de
contacto con el cliente, el nivel de especificación que éste proporciona es bajo.
Existen algunos servicios que se encuentran en la mitad, que tienen un bajo nivel
de interacción pero una alta adaptación. Por ejemplo Lloyd´s de Londres
asegurará casi cualquier cosa, sin embargo la mayor parte de la transacción se
puede manejar por medios con baja interacción. Por otro lado, el típico viajero de
negocios requiere una muy baja adaptación pero también una muy alta
interacción. El viajero de negocios selecciona entre una lista estandarizada de
horarios de salida de los aeropuertos, sin embargo requiere de una interacción
frecuente para manejar los cambios en el itinerario seleccionado.
Utilizando estas dimensiones, Schmenner propuso una matriz de servicio que se
puede utilizar para clasificar los distintos tipos de servicios. Esta matriz es un poco
parecida a la que se utilizó en el capítulo anterior para clasificar los procesos de
manufactura lineal, intermitente y por proyecto junto con procesos de fabricación
para inventario y fabricación por pedido.
En la matriz se muestran cuatro tipos de operaciones de servicio. La fábrica de
servicios se caracteriza por una baja interacción y adaptación junto con una baja
intensidad de mano de obra. Los servicios tales como aerolíneas, servicios de
camiones y hoteles, se producen e un ambiente parecido a una fábrica con un alto
nivel de eficiencia. Otro tipo de operación de servicio que se muestra en la figura
es el taller de servicio, que proporciona servicios altamente automatizados
aunque con cierto grado de adaptación. Estos servicios incluyen hospitales,
reparaciones de automóviles y de otros artículos. Aunque el taller de servicio está
altamente automatizado, es lo suficientemente flexible como para satisfacer una
gran variedad de selecciones entre los clientes, algo parecido al taller por
proyectos en la manufactura.
 19

La matriz de servicio de la figura también muestra los servicios masivos y los

servicios profesionales. Los servicios masivos tienen un alto nivel de mano de
obra y una baja interacción y adaptación. En estos servicios se utiliza un formato
altamente estandarizado como en el comercio al menudeo, las escuelas y en la
banca comercial. Además se le produce en forma masiva.
Los servicios profesionales, la última celda de la matriz, proporcionan un alto nivel
de adaptación y muy poca automatización. Estos servicios están representados
por las profesiones tradicionales como las de contador, abogado y médico.
Los servicios que se encuentran en esta celda tienden a ser muy ineficientes,
debido tanto a los altos costos de la mano de obra como a la alta interacción y
adaptación.
La matriz de servicio indica la manera en que se pueden ubicar los servicios. Por
ejemplo, Joel Hyatt Legal Services se movió de la celda de servicios profesionales
a la de servicios masivos, debido a que sus servicios están mucho más
estandarizados, sin embargo, siguen teniendo una alta intensidad de mano de
 20

obra. Esto proporciona una base para diferenciar el servicio a los clientes y a las
distintas tareas gerenciales.

La matriz de servicios se puede utilizar para ilustrar la manera en que la tarea de

administración de operaciones varía con distintos tipos de servicios. Los servicios
altamente automatizados requieren de conocimiento de la tecnología, decisiones
correcta sobre el capital, correcto manejo de la demanda para evitar los picos y
una programación hecha con cuidado para utilizar una capacidad costosa. Por otro
lado, los servicios con alto nivel de intensidad de mano de obra requieren de
mayor atención a la administración de una gran fuerza de trabajo relacionada con
estos servicios.

Como lo señala Schmenner, los servicios altamente adaptados son un reto para la
administración en el mantenimiento de un nivel bajo de costos, mantenimiento de
la calidad, control de la intervención de los clientes y reducción de la rotación de
un personal altamente calificado. Los servicios muy estandarizados requieren de
la administración de operaciones para presentar una imagen de servicio, para
motivar a los empleados que hacen trabajos rutinarios y para mantener
procedimientos estandarizados.

La matriz de servicios proporciona una idea sobre cómo una gran variedad de
servicios difiere en términos de sus necesidades de administración. También
presenta información adicional sobre el modelo antes mencionado de contacto con
el cliente. Como ya se hizo notar, un alto nivel de contacto con el cliente, por sí
mismo, no es necesariamente un impedimento para la eficiencia cuando el servicio
está estandarizado y el nivel de interacción es bajo. Las cadenas de hoteles y los
servicios de las aerolíneas caen dentro de esta categoría, son muy eficientes y
tienen un alto nivel de contacto con el cliente, sin embargo, la forma de este
contacto está limitada. Por otro lado, el bajo nivel de contacto no garantiza un alto
nivel de eficiencia, en particular cuando se permite un alto nivel de variedad en el
 21

servicio o cuando la automatización es baja. La eficiencia puede tener mayor

relación con la inversión de capital y la baja variedad que con el contacto mismo.
Como lo señaló Wathen (1988), el grado de inseguridad que introduce al cliente
es, quizá, de mayores consecuencias que el contacto mismo con el cliente.
La matriz de servicio también proporciona una base para definir las tareas críticas
de administración que se requieren. Los gerentes de operaciones de servicios se
pueden enfocar entonces sobre las decisiones y asuntos importantes.

SISTEMA DE SUMINISTRO DEL SERVICIO

El sistema de suministro del servicio consta de los elementos físicos y de la fuerza

de trabajo que se utiliza para producir el servicio. Normalmente se consideran los
siguientes cinco elementos como parte de un sistema de suministro del servicio.

1. Tecnología. El grado de automatización, el equipo, el grado de integración

vertical.
2. Flujo del proceso. La secuencia de eventos que se utilizan para producir el
servicio.
3. Tipo de proceso. La cantidad de contacto involucrada (alta o baja), el
grado de adaptación e interacción.
4. Ubicación y tamaño. El lugar donde se ubica el servicio, el tamaño de
cada área de servicio.
5. La fuerza de trabajo. Las habilidades, el tipo de organización, el sistema
de compensación, el grado de participación.

Arriba se da cierta guía sobre cómo deben elegirse estos elementos. Los cinco
elementos son una función del contacto con el cliente, el grado de adaptación e
interacción. Estos elementos a su vez reciben la influencia de la estrategia del
servicio y del diseño del producto de servicio.
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También resulta extremadamente importante asegurarse de que el proceso de

servicio esté bien integrado. Cada uno de los elementos debe acoplarse con los
demás. Jean – Claude Decaux, una exitosa firma francesa que se especializa en
la construcción y mantenimiento de paradas de camión, ilustra la manera en que
esto se puede hacer (véase Norman (1984) para mayores detalles). Estas paradas
de camión se instalan en las ciudades francesas sin costo alguno para las
mismas, y los costos incurridos se pagan a través de la publicidad.

Antes del desarrollo de este concepto, las paradas de camión eran feas,
frecuentemente eran objeto de las actividades de vándalos y por lo general se
encontraban en malas condiciones. Cuando el señor Decaux sugirió primero su
concepto, nadie quiso escucharlo. Por último, algunas ciudades lo intentaron y
desde entonces la idea se ha difundido.
Se ofrecieron paradas de camión atractivas, agradables y bien construidas en las
ciudades de Francia. Aunque se diseñaron las paradas para que fueran duraderas
y requirieran de muy poco mantenimiento, no fue posible eliminar en su totalidad el
vandalismo y el mantenimiento. Al principio las ciudades proporcionaban el
mantenimiento, utilizando generalmente empleados públicos con poco sueldo y
bajo nivel de motivación que tenían una alta tasa de ausentismo y rotación, por lo
tanto, se intentó subcontratar el mantenimiento sin mucho éxito.
Por último, el señor Decaux decidió contratar su propia fuerza de mantenimiento.
Estaban bien pagados y cada uno recibía su propio automóvil, y no tenían que
devolverlo al estacionamiento al terminar el turno. Las personas de mantenimiento
también fueron equipadas con herramientas especiales y se les dio un grupo
asignado de paradas que tenían que mantener. Cada parada de camión recibía la
visita de un empleado por lo menos tres veces a la semana en forma regular,
proporcionando un mantenimiento de emergencia según fuera necesario.
Cualquier persona de la compañía que notara que una parada de camión
 23

necesitaba mantenimiento, llamaba al número de emergencia. De inmediato se

enviaba al lugar un trabajador de mantenimiento.
Ahora los empleados de mantenimiento están muy motivados y realizan un trabajo
excelente. Tienen horarios de trabajo flexibles y se enorgullecen de su trabajo.
Además tiene un acceso directo al señor Decaux si lo necesitan. La organización
enfatiza las relaciones clave entre la gente de mantenimiento, publicistas y las
ciudades mismas. Estas relaciones se ven reforzadas por el sistema de suministro
del servicio que se descubrió antes. Nótese cómo todos los elementos del sistema
están integrados: la tecnología, la fuerza de trabajo y la estrategia de servicio.
Este ejemplo ilustra la manera en que se debe diseñar un sistema de suministro
del servicio. Los elementos físicos, los letreros y las paradas mismas, se diseñan
para que sean sólidos y atractivos. La fuerza de trabajo de mantenimiento está
motivada y recibe las herramientas para mantener las paradas en buenas
condiciones todo el tiempo. Se desarrolló un sistema de retroalimentación para
observar constantemente el servicio y aplicar acciones correctivas. Todos estos
elementos están bien integrados para apoyar la estrategia del servicio, que es la
de proporcionar paradas de camión atractivas y útiles sin costo para las ciudades.
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ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO

La mayoría de los procesos, de manufactura o de servicio, pueden mejorarse si se

hace un diagrama de flujo de éstos. La idea básica es definir cada uno de los
pasos del proceso y dibujar un diagrama de flujo que incluya todos los pasos y sus
relaciones. Como resultado de estos diagramas se puede analizar el proceso en
busca de mejorar la eficiencia y el servicio a clientes.

En la figura se muestra el diagrama de flujo de un servicio típico de renta de

automóviles. Este diagrama de flujo indica cada uno de los pasos para rentar y
devolver un automóvil. También muestra todos los pasos necesarios para dejar los
automóviles listos detrás del escenario. Nótese que cada uno de los puntos de
interacción con los clientes se muestra en la gráfica. Cada uno de estos puntos es,
básicamente, una “hora de la verdad” en donde el cliente puede quedar satisfecho
o decepcionado dependiendo del nivel de servicio que se proporcione.

Los diagramas de flujo se pueden utilizar para varias cosas. Una de ellas es
estudiar el diseño y la capacidad de la instalación en relación con la comodidad
para los clientes o la eficiencia. Por ejemplo, ¿qué tanto tiene que esperar el
cliente para rentar un automóvil? ¿Se puede simplificar el proceso si el tiempo de
espera es demasiado largo? ¿Cuánto tiempo lleva devolver un automóvil? ¿Se
puede diseñar mejor el sistema de devolución?
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Otro uso para los diagramas de flujo es revisar la información que se requiere en
cada paso y el procesamiento de información que se utiliza. ¿Se obtiene toda la
información necesaria? ¿Se puede eliminar información innecesaria? ¿Se utiliza el
nivel apropiado de procesamiento de información automatizado?
Los diagramas de flujo también resultan cómodos desde el punto de vista de
analizar la manera en que se utiliza a los empleados en el proceso. ¿El tipo de
gente seleccionada es la apropiada para las tareas presentes? ¿Pueden
desarrollarse mejores métodos de capacitación? ¿Se recompensa a la gente por
las acciones correctas?
Un diagrama de flujo tiende a precipitar las preguntas anteriores, debido a que los
gerentes pueden visualizar con facilidad el proceso. Al pensar mediante el flujo
físico, flujo de información y el uso de la gente, las preguntas importantes se
vuelven claras.
Shostack (1984) recomienda el uso de los diagramas de flujo “planos” (dibujos
azules) como los denomina, para analizar los procesos existentes o nuevos. Ella
describe el plano de un intermediario en servicios de descuento, que se muestra
en la figura. En esta figura la mayor parte del servicio resulta invisible para el
cliente, puesto que muchas de las actividades tienen lugar detrás del escenario.
La figura también indica posibles puntos de fallas en el servicio en donde se debe
dar una atención especial. El contacto telefónico, por ejemplo, tiene un impacto
crítico sobre la percepción de los clientes, pero es difícil de controlar. Para resolver
este punto de falla potencial, la gerencia decidió elaborar guiones cuidadosos para
las llamadas telefónicas, definir los procedimientos y capacitar a la gente en el
protocolo apropiado para el teléfono.

La figura muestra también el tiempo que se requiere para los distintos pasos.
Estos tiempos pueden utilizarse para balancear la capacidad y asegurar que se
suministre el nivel apropiado del servicio en cada paso. En el suplemento de este
capítulo se presenta una manera en que se puede analizar lo anterior de una
manera más sofisticada a través de un análisis de colas.
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Como ya se mencionó, la mayor parte de los problemas en el servicio se debe al

proceso que se utiliza y no a la gente que lo suministra. Sin embargo, la mayor
parte de los esfuerzos de la administración se enfoca al trabajo de “apagafuegos”
y a la resolución de problemas de personal sin atacar las causas de raíz. Existe
una gran posibilidad de mejorar el proceso mediante el uso de técnicas simples,
como los diagramas de flujo del proceso.

PREGUNTAS

1. Determinar 20 características del proceso de servicios.

2. Establecer 10 diferencias entre el proceso de manufactura y el proceso de
servicios
3. Establecer 5 similitudes entre el proceso de manufactura y el de servicios.
4. Confronte las características del proceso de servicios y explíquelos
aplicándolo en el caso de una empresa en particular de servicio. Justifique.