CASO COLOMBIANO DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

GRUPO NUTRESA S.A.

LEYDER DAIN CAÑIZALEZ GIL

Universidad Nacional de Colombia – Sede Medellín

Facultad de Minas
Estudiante de Ingeniería Industrial
ldcanizalezg@unal.edu.co
Estudiante de Economía
maraarangoval@unal.edu.co
Septiembre 2018
RESUMEN

Las estrategias funcionales son aquellas que se encargan de describir de una forma muy específica la manera en que
se manejan los recursos en una compañía en particular. A través del buen manejo de dichas estrategias es posible
desarrollar de una forma eficaz ventajas competitivas, y estas se pueden clasificar de acuerdo al enfoque que tengan
las estrategias funcionales aplicadas, las cuales pueden encontrarse relacionadas directamente con el resultado
obtenido tras su implementación, estas pueden ser la creación de una eficiencia superior, la consecución de niveles
de calidad superiores, innovación superior, y, mayor capacidad de respuesta hacia los clientes.
Grupo Nutresa S.A. es un conglomerado de compañías que se dedican a la producción y comercialización de
productos alimenticios, y que se encuentra consolidada como empresa líder del sector en Colombia, y una de las más
grandes en Latinoamérica. Dicha empresa fue fundada en el año 1920 en la ciudad de Medellín, y desde entonces
presenta un crecimiento evolutivo considerable, en el cuál se ve reflejada una estructura organizacional que hoy le
otorga su posicionamiento. Se desempeña en ocho unidades de negocios que son: Cárnicos, Galletas, Chocolates,
Tresmontes Lucchetti, Cafés, Alimentos al Consumidor, Helados y Pastas.
Al ser un conglomerado extenso, la formulación de estrategias funcionales a nivel general tiene limitantes debido a
que las ocho unidades de negocio y las empresas que los conforman suelen presentar situaciones y condiciones
diferentes que funcionan como condicionantes de la formulación de estrategias funcionales, por lo que la aplicación
de estrategias corporativas, se precede de una gran cantidad de estrategias funcionales aplicadas en cada unidad de
negocio. Esto se evidencia desde luego en el caso de Zenú al lograr mitigación de riegos de accidentalidad a través
de este tipo de estrategias, y Colcafé, quien logró una ventaja competitiva a través de estrategias funcionales de
innovación superior. Como aplicación de múltiples estrategias funcionales que conforman un plan global de
negocio, Grupo Nutresa hoy en día consigue una ventaja competitiva sostenida.

PALABRAS CLAVE: Estrategia, estrategias funcionales, ventaja competitiva, modelo de negocio, competencia.

ABSTRACT

The functional strategies are those that are responsible for describing in a very specific way the way in which
resources are handled in a particular company. Through the good management of these strategies it is possible to
develop in an effective way competitive advantages, and these can be classified according to the approach that the
applied functional strategies have, which can be directly related to the result obtained after its implementation, these
can be to be the creation of superior efficiency, the attainment of superior quality levels, superior innovation and
greater responsiveness to customers.
Grupo Nutresa S.A. is a conglomerate of companies dedicated to the production and marketing of food products,
and which is consolidated as a leading company in the sector, and one of the largest in Latin America. This company
was founded in the year 1920 in the city of Medellín, and since then it presents a considerable evolutionary growth,
in which it is reflected an organizational structure that today gives it its positioning. He works in eight business units
that are: Meat Products, Cookies, Chocolates, Lucchetti Tresmontes, Coffee, Consumer Food, Ice Cream and Pasta.
Being an extensive conglomerate, the formulation of functional strategies at a general level has limitations because
the eight business units and the companies that comprise them usually present different situations and conditions
that work as conditioning factors in the formulation of functional strategies. The application of functional strategies
at the business level has been its main strategy. This is evidenced, of course, in the case of Zenú by achieving risk
mitigation of accidents through this type of strategy, and Colcafé, who achieved a competitive advantage through
functional strategies of superior innovation. As an application of multiple functional strategies that make up a global
business plan, Grupo Nutresa nowadays has a sustained competitive advantage.

KEYWORDS: Strategy, functional strategies, competitive advantage, business model, competition.

INTRODUCCIÓN

Las estrategias funcionales son un conjunto de acciones, que definen como se deben hacer las cosas, y a
su vez, son las que se acercan más a la definición de funciones y procesos que consecuentemente se alinea
con las estrategias corporativas. Este tipo de estrategia suelen ser igual de importantes que las estrategias
corporativas, por lo que el uso de ellas está ligado directamente con el desarrollo integral de la compañía.
Grupo Nutresa S.A. es la empresa líder del sector de los alimentos en el país y es a su vez, una compañía
que representa uno de los muchos casos de empresas en Colombia que han llegado a crear una ventaja
competitiva a través, del adecuado uso de las estrategias funcionales en su modelo de negocio
corporativo.
Desde el inicio de su historia se evidencia que siempre ha mantenido un liderazgo en el sector,
acompañado de buenas decisiones y una estructura organizacional basado en un modelo fuertemente
arraigado a modelos de cambio y desarrollo permanente que hoy en día la mantienen en el
posicionamiento en el que se encuentra.
A lo largo de este trabajo observaremos como el concepto de estrategias funcionales ayudan a las
empresas a obtener una ventaja competitiva sobre las demás empresas de determinados sectores ya que
gracias a estas estrategias da pie a que también se creen las estrategias corporativas. En este caso
trabajaremos sobre el capítulo IV de Hill & Jones, en su libro de administración estratégica y luego de
conceptualizar el concepto de estrategias funcionales y todo lo que estas implican se dará paso a aplicar
esta teoría en un caso real, se tendrá como objeto de estudio el sector colombiano enfocado en alimentos,
tomamos de muestra algunas empresas pertenecientes al grupo NUTRESA S.A, así lograr identificar la
estrategia funcional y como esta misma ayudó al mejoramiento y crecimiento de estas.
Así mismo se mostrará cómo caso puntual, la aplicación de estrategias fundacionales de innovación
superior en Colcafé, los antecedentes de dichas estrategias, así como sus implicaciones y consecuencias a
nivel de negocio y corporativo, la reacción de los principales competidores de dicha compañía y
finalmente se mostrará un análisis simplificado de los principales competidores del Grupo Nutresa.
CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA FUNCIONAL.

Las estrategias funcionales son aquellas que se concentran en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades aglomeradas dentro de un área funcional específica en la compañía, esto con el fin de lograr
una mayor productividad de los recursos disponibles, y por ende, una mayor eficacia que conlleva en
muchos casos a notorias mejoras en la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los
clientes, creando con ello un marco referencial para la administración de funciones, de manera que estas
sean las que logren sustentar la estrategia a nivel empresarial.
La fijación de una estrategia funcional es el último eslabón en las estrategias empresariales, por lo que
ésta hace evidente su función al mostrar detalladamente lo que se va a hacer, cómo se logra hacer, y para
que se lleva a cabo. Además de ello, fungen en la creación de ventajas competitivas, asegurando su
liderazgo en el mercado y la fidelidad de sus clientes.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando presenta una ventaja única y sostenible respecto a sus
competidores, y con ello tiene una posición competitiva superior en el mercado. Una verdadera ventaja
competitiva es aquella que muestra muy buenos resultados respecto a sus competidores, ya sea en ventas,
rentabilidad, clientes, manejo de inventario, entre otros. A su vez, esta debe ser lo suficientemente
sostenible como para que se logre mantener durante el mayor tiempo posible, para ello, es necesario que
se construya bajo los puntos fuertes de la compañía. En lo posible, es necesario que dicha ventaja
competitiva está determinada por un modelo difícil de imitar y que continuamente esté evolucionando.
Para que una compañía logre crear ventajas competitivas, es necesario que la misma logre alcanzar una
estructura de costos más bajos, la mejor manera de conseguir lo anteriormente mencionado, es a través del
aumento de los niveles de eficiencia en la compañía ya que, de esta forma, la compañía logrará tener una
mayor producción y menor requerimiento de insumos sin afectar la calidad del producto, a mayor
producción de insumos y menores costos, más productividad y más ganancia, lo cual garantiza continuar
con la ventaja en el mercado.
Los costos unitarios de producción simbolizan la mayor parte del conjunto de erogaciones a las que se
incurren en la producción de un bien o servicio, por lo que la reducción de los mismos es de vital
importancia a la hora de conseguir una mayor eficiencia a través de las economías de escalas, los efectos
del aprendizaje, curva de experiencia, y la implementación de sistemas de manufactura flexible y
personalización masiva.
Las estrategias de mercadotecnia y el manejo de materiales, también son importantes a la hora de lograr
una mayor eficiencia en una compañía, ya que con ellas se puede lograr captar mayor número de clientes,
incentivar las ventas, lograr mayor cobertura o exposición de los productos, etc. Acciones que tienen un
impacto directo en la estructura de costos, y que se logran a través de la fijación de una meta de mercado,
una meta de posicionamiento, la combinación de mercadotecnia y la determinación de los gastos en
mercadotecnia.
Si bien, las empresas que logran tener buenos niveles de investigación y desarrollo tienden a reducir sus
estructuras de costos, y más, cuando a su vez se tienen buenas estrategias en el manejo de los recursos
humanos. Esto en la medida que a través de la investigación y el desarrollo pueden llegar a representar
disminuciones en costos operacionales, aumento de la productividad, y la creación de productos
innovadores que van acordes a las necesidades del mercado. Por otro lado, la gestión de los recursos
humanos contribuye en gran manera a la mejora de la eficiencia, la reducción de costos y la rentabilidad
de la compañía, siempre y cuando los empleados tengan la suficiente capacitación y organización para
conseguir altos niveles de productividad, cabe resaltar que en algunos casos las empresas tienen una
ventaja competitiva más allá de lo local, por lo tanto la tecnificación en la producción de sus servicios en
la mayoría de los casos ya no es necesario contratar muchos trabajadores sino que se hace una inversión
en tecnología donde el trabajo de cinco empleados lo puede realizar una máquina, en este tipo de
situaciones, si la prioridad no es el trabajador y la calidad de los productos no disminuye se hace un
mercado netamente técnico y solo se necesitan operarios, en otros casos los trabajadores hacen parte de la
razón de ser de la empresa, por lo tanto aparte de tecnificar la manera en cómo hacen sus productos,
también potencializan el capital humano de todas y cada una de las partes de sus empresas, para entender
mejor estos aspectos de la ventaja competitiva lo ejemplificamos con un grupo empresarial llamado
NUTRESA que a partir de alianzas estratégicas logra mantener una ventaja competitiva que va más allá
de lo local y lo regional, siendo una de las empresas más importante en Colombia y uno de los principales
grupos en América Latina
Las ventajas que puede traer la calidad en los bienes o servicios ofertados por una empresa pueden ser
muchas y estas van desde la percepción de atributos superiores por parte de los clientes que mejoran la
reputación y confiabilidad de la compañía, hasta la obtención del principal factor distintivo que permite el
sobrecosto sobre el bien o servicio ofertado, y que posteriormente, generan utilidades y ventajas
competitivas sostenidas, por lo que mejorar la calidad de los bienes y servicios, es una propuesta atractiva
que se debe llevar a cabo por parte de las empresas. Para ello es necesario que la estructura organizacional
de la empresa tenga compromiso con la mejora en la calidad de lo que oferta, identifique las causas de las
falencias presentes en los productos, procesos internos y externos, y las oportunidades de mejoras en los
mismos, para poder asegurar la permanencia de los clientes en una empresa es necesario que el margen de
error se disminuya al máximo y que las necesidades de estos puedan ser suplidas de manera inmediata, de
esta manera el cliente aparte de pagar por el producto de una empresa también entrega su fidelidad a esta.

La innovación es uno de los principales determinantes a la hora de conseguir una mayor una eficiencia en
una compañía. Sansó (s.f) afirma: “Las empresas que no innovan están destinadas a desaparecer”, y en
cierta medida, esto se ve reflejado en que las empresas que no se toman la tarea de innovar, pierden
capacidad para evolucionar y adaptarse a las necesidades del mercado y tienden a ser superadas por la
competencia que, si lo hace y adquieran mayor calidad en sus bienes o servicios, o en sus procesos
internos.
La innovación puede ser el principal factor a la hora de conseguir una ventaja competitiva, ya que ésta
trae consigo un impacto tanto externo como interno en la compañía, a través de la generación de
productos o procesos que generen valor agregado a la estructura organizacional de la compañía,
generando entonces un crecimiento íntegro.
Si bien, los riesgos asociados a la innovación son bastantes altos, sin embargo, cualquier cambio a nivel
de mejora asociado a la innovación empresarial se considera positivo, por tal razón es de vital importancia
que se trate de disminuir el riesgo empresarial y las situaciones no deseadas a través de una buena gestión
de riesgos.

Los recursos que recibe una empresa por la distribución de sus bienes o servicios, está ligado de manera
directa a los clientes, por lo que se puede decir que son el centro del negocio, por lo que es importante
brindarles la atención que merecen en el aumento de la capacidad de respuesta hacia los mismos, y más,
cuando se busca mejoras en la eficiencia.
Las compañías deben tener especial enfoque hacia sus clientes, y para ello se debe tomar la tarea de
conocerlos, buscar formas de mantener su fidelidad, y de atraer más, dentro de las posibilidades de la
compañía, de este modo se garantiza que sus necesidades queden satisfechas sin comprometer la
rentabilidad y sostenibilidad de la compañía.
Según lo mencionado anteriormente, se puede observar la gran importancia que tienen las estrategias
funcionales y la gran diversidad de campos o áreas en las que éstas se pueden desarrollar, por tal motivo
no es de extrañar que la gran mayoría de las compañías en el mundo hayan hecho uso de las estrategias
funcionales, independientemente de que el resultado de su aplicación haya traído o no beneficios.
En muchos casos, las estrategias funcionales han sido beneficiosas a grandes escalas, esto se puede
evidenciar en compañías que a través de la aplicación de estrategias funcionales hoy en día tienen
posición privilegiada en cuanto a su participación en el mercado. Posiciones, que hacen muestra de una
evidente ventaja competitiva frente a sus rivales en la industria del mercado en el que se desempeñan.
En Colombia, muchas empresas son un claro ejemplo de los grandes beneficios que pueden traer la
aplicación de las estrategias funcionales, las cuales en la mayor parte de los casos fueron de vital
importancia para la creación de las ventajas competitivas que hoy las posicionan como empresas líderes
en su industria. Una empresa que es un claro ejemplo de lo antes mencionado es la compañía Grupo
Nutresa S.A. Empresa líder en alimentos procesados en el país, y la cual será objeto de estudio para el
caso colombiano de aplicación de la estrategia.

GRUPO NUTRESA S.A.

Generalidades.

Grupo Nutresa, es un conglomerado de empresas que se dedican en su mayor parte al procesamiento de

alimentos, fundada en el año 1920 en la ciudad de Medellín (Antioquía), ciudad en la que hoy en día tiene
sede central. La empresa se dedica principalmente a la producción, distribución y ventas de productos de
la industria de los alimentos, comercializando más de 100 marcas diferentes, de las que se destacan 18 de
ellas con ventas superiores a los 50 USD millones, y que tienen presencia en 81 países de los cinco
continentes, de los cuales tiene presencia directa en 14 de ellos. Cuenta con 46 plantas de producción,
alrededor de 45600 empleados y una red de 13000 vendedores, lo que la convierte en la empresa líder del
sector en el país, y una de las empresas de alimentos más grande de Latinoamérica.

Misión

 “La misión de nuestra Empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado retorno
de las inversiones, superior al costo del capital empleado”.
 “En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor
y el progreso de nuestra gente”.
 “Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente
distribución nacional e internacional”.
 “Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el desarrollo sostenible; con el mejor
talento humano; innovación sobresaliente, y un comportamiento corporativo ejemplar”.

Visión

“Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013, con una
rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen EBITDA. Para lograrla ofrecemos a nuestro
consumidor alimentos y experiencias de marca conocidas y queridas; que nutren, generan bienestar y
placer, que se distinguen por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en nuestra región
estratégica; gestionados por gente talentosa, innovadora, comprometida y responsable, que aporta al
desarrollo sostenible”.

Unidades de negocio

El Grupo Nutresa labora en 8 unidades de negocio que son: Cárnicos, Galletas, Chocolates, Tresmontes
Lucchetti, Cafés, Alimentos al Consumidor, Helados y Pastas, subgrupos en los cuales se encuentran
aglomerados las más de 100 marcas que tiene la empresa.
El negocio de Cárnicos cuenta con once plantas de producción y tiene presencia en tres países,
encargándose de la producción y comercialización de carnes frías procesadas, carnes maduras, embutidos
y vegetales enlatados, platos listos preparados y champiñones. Las principales marcas de esta unidad de
negocio son Zenú, Ranchera, Rica, Pietrán, Hermo, Blue Ribbon, CuniT, y Berard, marcas que
representan el 21% de las ventas totales del grupo. Por otro lado, el negocio de Galletas cuenta con ocho
plantas de producción y molinos de trigo, es este se producen y comercializan galletas dulces y saladas en
tres países. Marcas como Noel, Saltín Noel, Ducales, Ducales, Festival, Tosh, Pozuelo, Dux, AbiMar
Foods y Chinky, generan alrededor del 20,3 % del grupo.
El negocio de Chocolates produce y comercializa golosinas y bebidas de chocolate, modificadores de
leche y barras de cereal y nueces. Cuenta con cinco plantas de producción que generan productos cuyas
ventas representan el 16,8 % de las ventas totales. Las marcas con mayor reputación en el negocio son
Corona, Choco Lyne, Nucita, Jet, Jumbo, Johnny’s, Chocolisto, Winter’s, Chin y Montblanc.
Zuko, Livean, Lucchetti, Talliani, Café Gold, y Cryspo, son las marcas que cuentan con cuatro plantas de
producción y son a su vez, las más representativas del negocio de Tresmontes Lucchetti encargado de la
producción y comercialización de bebidas instantáneas cuyas ventas son correspondientes al 11,2 % de
las ventas del grupo.
Al negocio de Cafés le corresponde el 11,6 % de las ventas del conglomerado, cuenta con cinco plantas
de producción de las cuales se obtiene café tostado y molido, café soluble, extractos de café y mezclas del
mismo. Las marcas más representativas en este negocio son Café Sello Rojo, Colcafé, Café la Bastilla y
Matiz.
El negocio de Alimentos al Consumidor se encarga de la venta de comidas rápidas, ventas que
representan el 8 % de las ventas totales del grupo. Sus marcas principales son Grupo El Corral, Leños
Carbón y Leños Gourmet.
En la imagen 1 se muestra las ocho unidades en las que se desempeña la empresa y sus correspondientes
marcas más representativas.

Imagen 1. Unidades de negocio y marcas más representativas.

Image 1. Most representative business units and brands.
Proceso evolutivo

La evolución del grupo empresarial se ha visto como un proceso continuo desde su fundación, esto se
debe a que ha durante los casi 100 años que la empresa tiene de historia, ha pasado por diversos cambios
dentro de los cuales se destacan en gran manera la adquisición y fundación de nuevas compañías, y
también, la fusión con otras. Todos esos cambios contribuyeron en gran manera a la formación integral
del grupo empresarial, grupo que, con un nivel de rentabilidad y sostenibilidad bastante alto.

Imagen 3: Expansión significativa 1920-1999

Image 2: Significant expansion 1920-1999

Imagen 2: Expansión significativa desde el año 2000

Image 3: Significant expansion since 2000
ESTRATEGIAS FUNIONALES APLICADAS.

El Grupo Nutresa, al ser un conglomerado de empresas, tiene consigo limitantes a la hora de formular y
aplicar estrategias funcionales generalizadas que tengan efecto en todo el grupo, esto se debe a que las
ocho unidades de negocio en la que se desempeña, presentan mercados objetivos bastante diferentes, y
suele suceder que las variación de situaciones en las que se encuentran las empresas que conforman una
unidad de negocio impiden que se aplique una estrategia funcional ya que en sí, perdería su esencia y se
podría ver más como estrategias a nivel empresarial o de negocio. Por tal motivo, las estrategias
funcionales se formulan y aplican a cada empresa del grupo por separado.
Para este artículo se tomará como ejemplo la aplicación de algunas estrategias funcionales en empresas
pertenecientes al Grupo Nutresa.

Estrategias funcionales de innovación superior aplicadas en Colcafé.

Antecedentes

Las estrategias de innovación superior impulsadas por el grupo Nutresa tienen su origen en el año 2000,
en donde el impulso del trabajo colectivo y colaborativo, la productividad y el autoservicio de los
empleados en el puesto de trabajo, da origen a la creación de plataformas tecnológicas de colaboración
que tenían por nombre Groupware. (Jaramillo, 2013). Estas herramientas eran de gran utilidad debido a
que apoyaban procesos de certificación y el modelamiento de procesos administrativos que promovieron
una cultura de gestión del conocimiento, esto trajo consigo la creación de 18 grupos de sinergia para el
año 2005; grupos que estaban conformados por expertos en temas como el mercadeo, I&D,
aseguramiento de la calidad, ambiental, entre otros.
Con estos grupos surgieron diferentes programas colaborativos que presentaban un claro enfoque hacia la
innovación, esto con el fin de lograr crear una cultura de innovación en la compañía. Entre los programas
que se crearon, los que tuvieron mayor impacto fueron Éxitos Innovadores (un programa que se
encargaba de premiar las ideas innovadoras postuladas y empleadas por los mismos colaboradores) y
Soluciones Innovadoras (programa que se encargaba de gestionar entre los empleados ideas de
innovación abiertas).
Con la creación de los grupos de sinergia y la fundación de programas que promovían el uso de la
innovación, nace también, al poco tiempo, el modelo de innovación de la compañía llamado Imagix como
producto de un trabajo conjunto multidisciplinario. Este tiene cuatro ejes: cultura, procesos, recursos y
marco de acción, y se representa en una cometa que invita a dejar volar la imaginación, acompañado de
un slogan que hace explícita la forma como se vive la innovación en el Grupo: “apasionados por la
innovación”. (Jaramillo, 2013).
La creación de Imagix trajo consigo un importante cambio organizacional en el Grupo Nutresa, ya que
gracias a este se impulsó en cada unidad de negocio una cultura de innovación que tuviera impacto
significativo ya sea en procesos o en productos.
Para ese entonces algunas unidades de negocio del grupo presentaban un ambiente externo altamente
competitivo, esto les llevo a la implementación de modelos de innovación basados en la investigación de
mercado los cuales tenían como principal fin comprender los comportamientos del mercado y con ello
encontrar posibles amenazas y oportunidades cuyo manejo les creara ventaja frente a sus competidores.
Así mismo otras unidades de negocio se enfocaban más en la vigilancia tecnológica como principal
herramienta de modelo de innovación, esto debido a que mantenían un liderazgo marcado y buscaban
proteger de cierta forma las ventajas que ya tenían.
Colcafé para ese entonces optó por tomar ambos modelos de innovación y unificarlos formando así un
modelo estándar de innovación; esto debido a que Colcafé presentaba una situación particular, contaba
con una alta ventaja competitiva en un segmento de su negocio (cafés especiales), en donde mantenía una
participación en el mercado bastante superior, mientras que en el otro segmento (café tradicional) su
participación en el mercado era bastante baja en comparación con el líder de ese entonces, Nescafé.
El nuevo modelo de innovación que implementó Colcafé se adaptaba a las necesidades del negocio,
mostrando avances significativos cómo lo fue la creación de la patente para su café de frutas, y a su vez,
un aumento significativo en la participación del mercado tradicional a través de estrategias de mercadeo y
publicidad, y mejoras en la eficiencia y capacidad de la cadena de distribución.
Este modelo estandarizado capto la atención de los lideres corporativos del grupo Nutresa, esto después
de presentar buenos resultados al poco tiempo de implementarse, por lo que se decidió implementarlo
también en las otras unidades de negocio del grupo.
Para el año 2013 Colcafé no presentó mayores avances en el tema de innovación en comparación con
otras unidades de negocio, esto se debía principalmente a que se presentaba una barrera frente al tema de
innovación, barrera que se encontraba definida principalmente por factores que procedían de la cultura
tradicional que se manejaba en la compañía, por lo que la innovación sólo se enfocaba en la investigación
aplicada y solo con el fin de aplicar mejoras en el portafolio de producto. En ese mismo año, nace la
iniciativa de crear una cultura de innovación en la organización.

Implicaciones

A mediados del año 2013 Colcafé se preocupó por impulsar una cultura de innovación en la compañía
con la cual podría manejar las barreras tradicionales que eran perjudiciales para el trabajo de innovación,
para ello, se empezó por tener ciertos criterios para el proceso de contratación del personal nuevo de la
compañía y de quienes ya hacían parte de esta y querían hacer parte de los diferentes procesos de
innovación. Con esto se buscaban personas con aptitudes que fueran de gran utilidad para la expansión de
la cultura de innovación que se pretendía implementar. Posteriormente se realizó una convocatoria en el
interior de la compañía, y con aquellas personas que participaron, se crearon varios grupos de promotores
de innovación interdisciplinarios, quienes dedicaban parte de su jornada laboral a trabajar en el tema.
Una vez conformados los grupos de innovación, se pensó en la creación de un punto de innovación en
Colcafé. Este se realiza los jueves y viernes de 10:00 a.m. a 2:00 p.m. ubicado estratégicamente junto al
restaurante, en donde los asesores tienen la responsabilidad de escuchar las ideas innovadoras de los
demás empleados y a su vez, plasmar dichas ideas en papel. Adicionalmente la compañía tuvo como idea
impulsar la nueva cultura organizacional por medio de la creación de un nuevo indicador en el sistema de
compensación basado en la innovación.
Estas estrategias empezaron a dar frutos al poco tiempo de su implementación, esto se logra evidenciar en
la gran participación que tuvieron los empleados en el tema de innovación y formulación de proyectos. Si
bien muchos de los proyectos de innovación resultantes eran bastante buenos, presentaban factores de
riesgos bastante altos, sin embargo, eran proyectos muy radicales, los cuales no eran una simple idea,
estos proyectos presentaban un alto nivel de complejidad, y estimaban a su vez, presupuesto, viabilidad
comercial y técnica entre otros; por lo que se decidió crear un fondo de capital de riesgo para apoyar la
ejecución de proyectos innovadores de este tipo, dicho fondo fue dotado con un capital de 10 mil millones
de pesos y con una cobertura de soporte en todo el grupo Nutresa, fondo que servía como fuente de
financiación de algunos proyectos y que a su vez mantenía un flujo de capital constante cada vez que se
realizaba una convocatoria.
Atendiendo a la importancia y auge de la innovación abierta, el Grupo decidió crear Soluciones
Innovadoras. Se trata de una plataforma donde se presentan retos estratégicos de las diferentes compañías
de Nutresa para resolverlos de la mano de universidades, centros de investigación y toda una serie de
factores externos que puedan aportar a su solución (Jorge Alonso Echeverri, 2015). Con esta plataforma
se impulsó el uso de la innovación como parte del trabajo diario de cada uno de los trabajadores de
Colcafé, además, todo lo anterior se enmarca en un plan de puntos que permite la eximición de ciertas
responsabilidades y el reclamo de premios por parte de los empleados.
Con el fin de impulsar el modelo de innovación que se basaba en la vigilancia tecnológica, se creó en el
centro de I+D de Colcafé un sistema de vigilancia tecnológica. Este sistema tenía como principal función
detectar nuevas oportunidades con respecto a la propiedad intelectual, entre estas oportunidades tenemos:
la identificación de tendencias, el rastreo de patentes próximas a vencerse y que pueden ser de utilidad
para la organización, la identificación de patentes no registradas en algunos países que pertenecen a la
cadena de exportación y distribución del grupo Nutresa, que no se estuvieran vulnerando las patentes
registradas en el grupo, entre otras. Con ello se buscaba contribuir al fortalecimiento de la propiedad
intelectual en la compañía, tomándola como un componente de innovación.

Consecuencias

Con la aplicación de todas las estrategias funcionales mencionadas anteriormente, la empresa presentó
altos niveles de participación en el tema de innovación por parte de los empleados, hecho que sustenta
dicho evento fue que el programa Imagix a partir de dicha aplicación, recibió un total de 1250 proyectos
nuevos hasta finales del 2015, de los cuales más de la mitad se premiaron, se registró un total de 30
promotores de innovación quienes eran empleados directos de Colcafé. “Dichos promotores tenían como
principal función se responsables de una formación que les permitiera a los empleados familiarizarse
mucho más con las sesiones de ideación y creatividad, y todo lo relacionado con los procesos de
innovación para que no sólo estén en capacidad de generar iniciativas, sino de ayudar a materializarlas”
(Jorge Alonso Echeverri, 2015).
Entre los proyectos que recibió Imagix se destaca un proyecto propuesto por dos empleadas del área del
área de gestión humana, que consistía en tomar todos los desechos y residuos de la compañía y con ellos
hacer artículos de uso doméstico en las oficinas, siendo a su vez, el principal motivo para la creación de la
semana de la sostenibilidad donde se vendían dichos artículos. Dicho proyecto fue premiado cómo una
iniciativa de sostenibilidad y fue propuesto en el punto de innovación, poco tiempo después de su
fundación.
Dichas estrategias también fueron útiles para el fortalecimiento de los programas de innovación más
tradicionales de la compañía; en el caso de Éxitos Innovadores, este programa recibió más de 4600
proyectos de innovación incremental, los cuales se premiaron más de mil, y a su vez, estos sirvieron para
caracterizar al programa cómo un modelo de innovación incremental, es decir, que sus principales
objetivos de innovación se encuentran enfocados en las modificaciones y mejoras a procesos o productos
ya existentes.
En el caso de Soluciones Innovadoras, al reestructurarse como una plataforma de impulso de hábitos de
innovación trajo consigo resultados buenos, como lo fue un incremento general de la familiarización con
la cultura de innovación en la compañía, además, también se definieron las características del modelo. En
donde se concluye que el modelo busca formas de lidiar con las amenazas y oportunidades que se
presentan en el exterior y con mayor énfasis en los clientes. Un ejemplo de ello fue que el negocio del
café propuso un reto que consistía en la creación de un instrumento innovador para la preparación del
café, para ello, se tuvo en cuenta que la mayoría de los hogares colombianos preparan café en una olla,
por lo que tres empleados respondieron a este reto creando una olla dotada de tecnología especial y
susceptible a patentar. Además, se firmaron acuerdos de confidencialidad y cesión de derechos, por lo que
todos los proyectos que surgen del programa pertenecen a Nutresa. Hasta finales del 2017, el programa
Soluciones Innovadoras contaba con un total de 55 retos de innovación, y más de 790 proyectos de
solución a dichos retos.
La primera convocatoria de proyectos radicales tuvo resultados bastante buenos para el Grupo Nutresa, ya
que los proyectos ganadores se caracterizaban por ser modelos de innovación diferencial y efectivas. Uno
de estos proyectos ganadores consistía en la producción de biodiesel por medio de la borra (ripio o
desecho) de café. Además, muchas de las iniciativas que no ganaron en la primera convocatoria fueron
aplicadas en otras unidades de negocio del grupo Nutresa.
Entre las principales consecuencias que trajo la implementación del sistema de vigilancia tecnológica
destacan importantes ventajas generadas por las normas del uso de la propiedad intelectual, por ejemplo,
la patente mundial de café con frutas (específicamente frutos rojos) genero una ventaja de diferenciación
en el portafolio de productos en el negocio de cafés, en donde el sistema de vigilancia tecnológica
permitía vigilar que no se estuviera infringiendo dicha patente. Por otro lado, la identificación de patentes
vencidas trajo consigo factores de oportunidad para la compañía, esto se evidencia en el vencimiento de la
patente de las capsulas de café, misma que el grupo Nutresa empezó a comercializar una vez que dicha
patente caducó, generando con ello buenos resultados a nivel general.
Desde una perspectiva financiera, durante y después de la aplicación de las estrategias funcionales,
Colcafé logró obtener un mayor índice de EBITDA en los años 2014, 2015 y 2016.
En la tabla que se muestra a continuación, se aprecia el impacto a nivel financiero que tuvo la aplicación
de dicha estructural, junto con otras estrategias que van dentro del marco de nivel de negocio, y que
logran mantener entonces esa ventaja competitiva que tiene la unidad de negocio de cafés y el Grupo
Nutresa.

Tabla 1: Tabla comparativa EBITDA Colcafé 2014-2016

Table 2: Colcafé EBITDA comparative table 2014-2016
EBITDA COLCAFÉ 2014-2016
AÑO UTILIDAD OPERACIONAL DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES EBITDA
2014 $ 129.206.000.000,00 $ 19.128.000.000,00 $ 148.334.000.000,00
2015 $ 133.847.000.000,00 $ 20.269.000.000,00 $ 154.116.000.000,00
2016 $ 132.338.000.000,00 $ 21.401.000.000,00 $ 153.739.000.000,00

El aporte de la implementación de las estrategias funcionales de innovación superior por parte de Colcafé
fueron bastante significativos para el desarrollo integral del Grupo Nutresa y el aumento de su
rentabilidad y su capacidad de innovación, ya que, gracias a dichas estrategias, muchos programas nativos
del grupo lograron obtener una mayor evolución como lo fue el programa Éxitos Innovadores, el
programa Soluciones Innovadoras y el programa de Vigilancia Tecnológica, adicionalmente, entre el
2014 y 2017 se sumaron numerosos empleados al modelo de innovación radical, quienes se formaron
como expertos en el tema de la innovación.
La siguiente tabla ilustra de forma detallada la evolución de cada uno de los programas y modelos de
innovación presentados anteriormente.
Tabla 2: Evolución de los programas de innovación nativos del Grupo Nutresa
Table 3: Evolution of the native innovation programs of Grupo Nutresa.
 Éxitos Innovadores
2014 2015 2016 2017
Acumulado
Éxitos de
2.743 3.406 3.919 4.606
Casos nuevos
innovación
363 663 513 687 incremental

Modelo de Innovación Radical

Número de
283 376 362 362 promotores de
innovación

Soluciones Innovadoras
2014 2015 2016 2017
Acumulado
23 39 47 55 Retos de
Casos nuevos innovación abierta
7 9 8 8
Acumulado
471 597 741 793 Proyectos de
Casos nuevos solución
126 123 144 52

Modelo de Vigilancia Tecnologica

2014 2015 2016 2017
Patentes
Concedidas 4 7 8 8
Comportamiento
Tramitadas 8 12 12 10 de la protección de
Diseños Industriales propiedad
Concedidos 6 4 9 9 intelectual en el
Tramitados 2 4 0 0 Grupo Nutresa
Marcas
2014-2017
Concedidos 2090 2413 2539 2241
Tramitados 0 249 337 337

A su vez, la implementación de las estrategias anteriormente mencionadas sirvió como factor consecuente
de la variación de los ingresos operacionales del negocio de café en el grupo nutresa, los cuales bajaron
durante el periodo de la implementación de las estrategias, pero logró aumentar en periodos siguientes, a
su vez, se observó que aquellos productos que nacieron de la implementación de proyectos de innovación
radical tuvieron un buen impacto en el ingreso por ventas del grupo Nutresa, ambos hechos se evidencian
en los gráficos mostrados a continuación.
Gráfica 1: Ventas del negocio del café - Ventas por innovación.
Graph 1: Sales of the coffee business - Sales by innovation.

GR Á F I CO DE VENTA S DEL NEGOCI O VEN TA S POR I N N OVA CI ÓN

DEL CA F É DEL GR U PO N U TR ESA .

20,2%
17,9%
Total Ventas Ventas Nacionales Ventas Internacionales

15,5%

15,5%
14,5%
1002
956
891
810

789

772

9,3%
594
569
531
525

511

502
159

149

138
135

132

126

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Reacciones de los competidores

 Nescafé se preocupó por mantener el liderazgo en cuanto volúmenes de ventas de café

instantáneo, a través de una fuerte inversión en campañas publicitarias para mantener la fidelidad
hacia los clientes, y a su vez, buscó ampliar su portafolio de productos de cafés especiales. Con
ello logró mantener ese liderazgo en ventas de café soluble, aunque la brecha entre ambos se
redujo considerablemente, y a su vez, la ventaja de Colcafé con la venta de café tostado y molido
aumentó.
 Ceracafé que se presenta como uno de los principales competidores de Colcafé también opto por
adoptar un modelo de estrategias a nivel funcional, en las cuales aprovechaba también las
oportunidades de patentes vencidas, y se preocupaba más por incursionar en un mercado
internacional, ya que las posibilidades de hacerle frente a Colcafé en el territorio nacional, era
algo que estaba fuera de sus posibilidades. Por otro lado, Recafé optó por ofrecer productos como
café verde y cafés especiales, y enfocarse en un grupo poblacional definido por el sector en donde
se encuentra.

ANÁLISIS DE COMPETIDORES

Competencia desde la perspectiva Grupal

Se abarcan las empresas del sector que tienen competencia con el Grupo Nutresa a nivel general.

Colanta

Colanta es una empresa sin ánimo de lucro que se encarga de la producción de artículos alimenticios que
incluyen lácteos, refrescos, embutidos, vinos, cereales entre otros. Fue creada en 1964 y se caracteriza por
ser productora y comercializadora de productos lácteos de muy buena calidad, y por tener un modelo de
negocio enfocado en posibilitar el progreso y bienestar de sus asociados y los consumidores.
Imagen 4: Fortalezas y debilidades (Colanta)
Image 4: Strengths and weaknesses (Colanta)

FORTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia Altos niveles
en el de Productos
mercado globalización perecederos
Diversidad Buena Poca capacidad
de estructura de negociación
productos organizacional con los clientes
Estancamiento
Bajo costo en producción
de Altos niveles por factores
producción de calidad exógenos

Alpina
Alpina es una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios a base de
lácteos, se caracteriza principalmente por ser una multinacional, y porque la mayoría de sus productos
están dirigidos a un público infantil, ofreciendo productos con alto grado de calidad y un amplio
portafolio de productos lácteos en su cadena de producción y comercialización.

Imagen 5: Fortalezas y debilidades (Alpina)

Image 5: Strengths and weaknesses (Alpina)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia Altos niveles
en el de Productos
mercado globalización perecederos
Diversidad Buena Poca exploración
de estructura de nichos de
productos organizacional mercado
Estancamiento
Bajo costo en producción
de Altos niveles por factores
producción de calidad exógenos

Colombina

Colombina es una empresa que se dedica a la producción y comercialización de alimentos. Se caracteriza

por su amplio portafolio de productos que abarcan confitería, pastelería, galletería, salsas, conservas y
helados. Cuenta con más de 100 años de experiencia, y es una de las empresas confiteras más reconocida
en América Latina. Su planta principal se encuentra en el Valle del Cauca.

Imagen 6: Fortalezas y debilidades (Colombina)

Image 6: Strengths and weaknesses (Colombina)

FORTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia Altos niveles
en el de Productos
mercado globalización perecederos
Diversidad Disponibilidad
de de recursos Poca innovación
productos financieros de producto
Bajo costo
de Altos niveles Altos costos de
producción de calidad distribución
CONCLUSIONES

• Las estrategias funcionales permiten el desarrollo de la empresa a corto y mediano plazo y a

medida que estas estrategias evolucionan con el tiempo a u largo plazo significaría mantener
la ventaja competitiva en el mercado o en caso de no ser el líder del grupo, se puede
posicionar como uno de estos desde que las estrategias a implementas sean tan eficaces que
se pueda superar a las demás empresas.
• La innovación en una compañía debe tratarse como un tema de gran interés para las
compañías en la actualidad y a su vez, debe llevarse a cabo por la dirección de personas que
realmente se encuentren apasionadas por el tema
• Los procesos de confiabilidad deben de ser una construcción constante en la cual la fidelidad
del cliente sea ratificada cada que la competencia quiera competir, esto crea que las
estrategias funcionales no tengan un efecto sobre el cliente, por eso algo muy importante es
aplicar los conceptos de buenas relaciones entre la empresa y sus clientes, empleados y
proveedores, hacer sentir a cada uno de estos como parte de la empresa y generar sensaciones
que den a entender al público que cada parte desde la materia prima hasta quien lo consume
es importante, es la manera más eficaz de sacar una ventaja duradera.
• La aplicación de estrategias funcionales de innovación superior puede traer grandes
beneficios en una compañía siempre y cuando estas estén bien formuladas, bajo las
condiciones de normatividad de la compañía y sin importar que el modelo de negocio de la
misma se encuentre fuertemente arraigado a un modelo tradicional, ya que como se vio en el
caso de Colcafé, la aplicación de este tipo de estrategias pueden llegar a trazar una nueva
línea de oportunidades, la identificación de amenazas, la explotación de capacidades y
recursos entre otros. Como bien se observó, Colcafé no solo ha logrado ganar gran
posicionamiento en el mercado, si no también, elevar su capacidad de innovación.
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