TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Unidad XII

LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

1. PRINCIPIOS GENERALES

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo.

Esta unidad presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser

la compradora o la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un
contrato.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u
órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de

cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté
adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la
administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del
proyecto en virtud del contrato.

La figura siguiente muestra una descripción general de los procesos de Gestión

de las Adquisiciones del Proyecto

Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:

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1.1. PLANIFICAR LAS COMPRAS Y ADQUISICIONES

Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.

1.2. PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN

Documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e

identificar a los posibles vendedores.

1.3. SOLICITAR RESPUESTAS DE VENDEDORES

Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas,

según corresponda.

1.4. SELECCIÓN DE VENDEDORES

Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato

por escrito con cada vendedor.

1.5. ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO

Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor,

revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de
establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base
para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados
con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual
con el comprador externo del proyecto.

1.6. CIERRE DEL CONTRATO

Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier

tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del
proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las

demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo
de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de los
requisitos del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en
cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto
se encuentra dividido en fases.

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Figura 12.1

Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera
Edición.

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Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan de

contratos, que son documentos legales entre un comprador y un
vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud
del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o
resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero u
otra contraprestación válida. Un contrato es un vínculo legal sujeto a
resolución en los juzgados. El acuerdo puede ser simple o complejo, y
puede reflejar la simplicidad o complejidad de los productos entregables.
Un contrato incluye términos y condiciones, y puede incluir otros temas,
tales como la propuesta del vendedor o literatura de marketing, y
cualquier otra documentación en la que el comprador se base para
establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es
responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar el
contrato a las necesidades específicas del proyecto.

Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse

acuerdo, subcontrato u orden de compra. La mayoría de las
organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados que
definen específicamente quién puede firmar y administrar dichos acuerdos
en nombre de la organización. Aunque todos los documentos del proyecto
están sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, la naturaleza
legalmente vinculante de un contrato generalmente significa que estar
sujeto a un proceso de aprobación más amplio. En todos los casos, el
objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que la
redacción del contrato describa los productos, los servicios o los
resultados que satisfarán la necesidad del proyecto identificada. En el
caso de grandes proyectos emprendidos por agencias públicas, el proceso
de revisión puede incluir una revisión pública del acuerdo.

El equipo de dirección del proyecto puede buscar respaldo temprano de

especialistas en las disciplinas de contratación, adquisiciones y legislación.
Dicha participación puede venir exigida por una política de la
organización.

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Las diferentes actividades implicadas en los procesos de Gestión de las

Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Al
gestionar activamente el ciclo de vida del contrato y redactar
cuidadosamente los términos y condiciones del contrato, se pueden evitar
o mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un contrato
por productos o servicios es uno de los métodos para asignar la
responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos.

Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos o

subcontratos de forma simultánea o secuencial. En tales casos, cada ciclo
de vida de contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida
del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto es tratada
dentro de la perspectiva de la relación comprador-vendedor.

La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en

cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la
organización que compra. Dependiendo del área de aplicación, la parte
vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor,
proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posición de la
parte compradora en el ciclo de adquisición del proyecto, ésta puede
denominarse cliente, contratista principal, contratista, organización que
compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador.
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado
primero como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente
como proveedor o vendedor contratado. Generalmente, el vendedor
gestionará el trabajo como un proyecto si la adquisición no se limita a
materiales, bienes o productos comunes. En dichos casos:

• El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un

interesado clave en el proyecto para el vendedor.
• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de
todos los procesos de dirección de proyectos, no sólo de los de esta
Área de Conocimiento.
• Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas
clave de muchos de los procesos de gestión del vendedor. El contrato
puede efectivamente contener las entradas (por ejemplo, principales
productos entregables, hitos clave, objetivos de coste) o puede limitar
las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo, a menudo, en los
proyectos de diseño se requiere que el comprador apruebe las
decisiones de personal).

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Esta unidad supone que el comprador de artículos para el proyecto está

dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no pertenece al equipo
del proyecto. Esta relación se da en la realidad si la organización
ejecutante es la vendedora de un proyecto a un cliente. Esta relación
también existe si la organización ejecutante es la compradora de
productos, servicios, resultados o componentes de sub-proyecto usados
en un proyecto, a otros vendedores o proveedores.
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Esta unidad supone que entre el comprador y el vendedor se desarrolla y
existe una relación contractual formal. Sin embargo, la mayor parte de lo
que se trata en este capítulo es igualmente aplicable a acuerdos formales
no contractuales, celebrados con otras unidades de las organizaciones del
equipo del proyecto.

2. PLANIFICAR LAS COMPRAS Y ADQUISICIONES

El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones identifica qué necesidades del

proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los
productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué
necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del proyecto durante la
ejecución del proyecto. Este proceso implica considerar si es conveniente
adquirir, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo.

Cuando el proyecto obtiene los productos, servicios y resultados necesarios para

el rendimiento del proyecto fuera de la organización ejecutante, se realizan los
procesos desde Planificar las compras y Adquisiciones hasta Cierre del Contrato
para cada artículo que se va a comprar o adquirir.

El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones también incluye la

consideración de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea
ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratación.
También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o mantener los
permisos y licencias profesionales relevantes que la legislación, alguna regulación
o la política de la organización puedan requerir al ejecutar el proyecto.

El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso

Planificar las Compras y Adquisiciones. Las decisiones que se toman al desarrollar
el plan de gestión de las adquisiciones también pueden influir en el cronograma
del proyecto, y están integradas con el Desarrollo del Cronograma, la Estimación
de Recursos de las Actividades y las decisiones de fabricación propia o compra.

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El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones comprende la revisión de los

riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra; también
incluye la revisión del tipo de contrato que se planea usar con respecto a mitigar
los riesgos y transferir riesgos al vendedor.

3. PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN

El proceso Planificar la Contratación prepara los documentos necesarios para

respaldar el proceso Solicitar Respuestas de Vendedores y el proceso Selección
de Vendedores.

4. SOLICITAR RESPUESTAS DE VENDEDORES

El proceso Solicitar Respuestas de Vendedores obtiene respuestas, tales como

ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la forma en que
puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo real
en este proceso es realizado por los vendedores potenciales, normalmente sin
coste directo para el proyecto ni para el comprador.

5. SELECCIÓN DE VENDEDORES

El proceso Selección de Vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios

de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno o más vendedores
calificados y aceptables como tales. En el proceso de decisión de selección de
vendedores se pueden evaluar muchos factores, a saber:

• El precio o coste puede ser el determinante principal para un artículo listo

para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor coste si
el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o
resultados a tiempo.
• Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y
comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado. A veces, se
requieren secciones de gestión como parte de la propuesta, que también
tienen que ser evaluadas.
• Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados
críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas
tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad. Se tienen en
cuenta el coste potencialmente superior asociado a esos múltiples
vendedores, incluida toda pérdida de posibles descuentos por cantidad, y los
temas de reemplazo y mantenimiento.

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Las herramientas y técnicas descritas aquí pueden usarse solas o en combinación

para seleccionar vendedores. Por ejemplo, un sistema de ponderación puede ser
usado para:

• Seleccionar un solo vendedor al que se le solicitará que firme un contrato

estándar.
• Establecer una secuencia de negociación clasificando todas las propuestas por
medio de puntuaciones de evaluación ponderadas asignadas a cada
propuesta.

En las adquisiciones importantes, el proceso total de requerir respuestas por

parte de los vendedores y evaluarlas puede repetirse. Se puede establecer una
lista corta de vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar.
Luego puede realizarse una evaluación más profunda basándose en una
propuesta más detallada y completa que se les solicita a los vendedores de la
lista corta.

6. ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades

similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus
obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren
protegidos. El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento
del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador
actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con
varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la
administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos
proveedores. La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que
el equipo de dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las
implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato.
Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato
como una función administrativa independiente de la organización del proyecto.
Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en
general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente.
Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la
vendedora del proyecto a un cliente externo.

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La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección

de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las
salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se
produce a menudo a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores y
múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de
dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:

• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del

contratista en el momento oportuno.
• Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento técnico del contratista.
• Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del contratista. Control Integrado de Cambios para asegurar que los
cambios estén correctamente aprobados y que todas las personas que
necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios.
• Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.

La administración del contrato también tiene un componente de gestión

financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura
que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la
compensación del vendedor se corresponda con sus avances, según lo
establecido en el contrato.

El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el

rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones
correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para
relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del rendimiento del vendedor
por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la
competencia o incompetencia del vendedor, en relación con el rendimiento en un
trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. También se llevan a
cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no está
cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador
contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administración del
contrato incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado (por
justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de
finalización del contrato.

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Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al

cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos
relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas
modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.

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