TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Unidad XI

LA CALIDAD Y SU GESTIÓN EN LOS PROYECTOS

1. PRINCIPIOS GENERALES

Pese a que la óptica de gestión que hemos querido atribuir al presente texto nos
lleva a insistir en la importancia de los objetivos de coste y plazo para el éxito del
proyecto, no puede olvidarse que el objetivo más importante de los tres es el de
resultado o calidad porque es el que refleja el deseo original del cliente que ha
dado lugar a la concepción y decisión de acometer la operación. Está claro, por
ejemplo, que si se trata de construir un puente, será importante que se haga en
el plazo. y con el coste previstos pero será mucho más importante que el puente
llegue a construirse, que responda a las especificaciones del uso a que está
destinado y que respete las normas de calidad y seguridad establecidas.

El control de la calidad sólo es posible si se parte de unas especificaciones claras,

previamente definidas y conocidas y compartidas por todas las partes. El control
de la calidad es, ante todo, comparar la obra que se está ejecutando con dichas
especificaciones y comprobar si se están respetando o si existen diferencias
significativas. Este hecho, pese a ser obvio, se olvida con demasiada frecuencia y
no es raro ver proyectos que carecen de especificaciones técnicas
suficientemente concretas y completas.

En ciertas profesiones como la ingeniería o la arquitectura es cierto que en

general suelen existir especificaciones, incluso. en muchos casos efectuadas con
mucho detalle y precisión; en otros tipos de proyectos, como pueden ser los de
investigación, informática o lanzamiento de nuevos productos, las
especificaciones son a menudo excesivamente vagas, en el supuesto de que
existan en absoluto. Ello trata de justificarse por el carácter inmaterial de este
tipo de proyectos pero refleja un estilo de gestión de proyectos mucho menos
riguroso y profesional. La fijación de las especificaciones técnicas del proyecto no
es siempre fácil pero es un elemento imprescindible para el control de uno de los
elementos esenciales del proyecto.

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Supuesto el cumplimiento de esta condición «sine qua non», el control es posible

pero para que sea eficaz ha de ser, además, sistemático. No puede pensarse que
«echar un vistazo de vez en cuando>' sea suficiente para garantizar la calidad,
aunque sí es verdad que el refrán español que dice que el «ojo del amo engorda
al caballo» es plenamente vigente en esta materia. El control de calidad se
ejercita mediante la realización de análisis y estudios periódicos, aplicando las
técnicas pertinentes en cada tipo de proyecto y en cada una de sus etapas.

El control de calidad es una labor compleja que requiere conocimientos técnicos

profundos en la materia de que se trate, que se ha de concretar en muestreos,
análisis y mediciones adecuadas al caso y que, en muchos casos, por su
importancia y complejidad será preferible encomendarla a personas o empresas
especializadas con el fin de garantizar la objetividad y la eficacia del control.

Hay muchos casos, entre los que con frecuencia se cuentan los proyectos de
investigación y los de desarrollo de aplicaciones informáticas, en los que esta
labor se relega casi sistemáticamente, lo que produce situaciones conflictivas y
resultados insatisfactorios.

La responsabilidad del control de la calidad incumbe tanto al cliente como al jefe

de proyecto. El primero sena bastante insensato si se desentendiese de hacer un
suficiente seguimiento y confiase ciegamente en los técnicos del proyecto porque
podría encontrarse al final con un resultado insatisfactorio cuando ya no hubiese
posibilidad de corrección. Para el segundo, el control de la calidad es una
obligación derivada del compromiso adquirido de entregar al cliente una obra
que responda a las especificaciones establecidas.

Hay que advertir que cuando se habla de calidad es frecuente el error de

considerar que la calidad es algo intrínseco a la propia obra y que siempre
debemos ir en pos de la máxima calidad, error en que frecuentemente tienden a
incurrir les técnicos, con el loable propósito de hacer su labor en la forma más
perfecta posible. La calidad ha de entenderse siempre en sentido funcional y
referida a unas especificaciones mutuamente acordadas. Cuando esta idea se
entiende y se comparte es una gran ayuda para evitar conflictos y discusiones
estériles.

En primer lugar, decimos que la calidad ha de contemplarse carne calidad

funcional y no como calidad intrínseca o en abstracta Para comprender esta idea
basta considerar que un automóvil no. tiene mayor calidad por el material de que
está hecha su carrocería sino por su nivel de funcionamiento y prestaciones. Un
coche de ora macizo no tiene por qué ser considerada como de mayor calidad
que uno construido en acera aunque, eso sí, resultaría mucha más costoso.

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En segundo lugar, la calidad es siempre un concepto relativo., que depende de

unas especificaciones determinadas. Así, por ejemplo, un coche utilitario
pequeño puede tener la misma o mayor calidad que un deportivo de lujo, si se
adecua exactamente a un diseño previamente realizado y a unas especificaciones
que pretenden satisfacer la demanda de un sector de la población, a un precio
más competitivo.

El técnico puede verse tentado a buscar una calidad más elevada en términos
absolutos perdiendo de vista las objetivos concretos del cliente, lo que es el
erigen de muchos conflictos en la práctica. El técnico, es lógica, puede querer
hacer una obra más perfecta, más interesante profesionalmente, más gratificante
en el terreno personal; el cliente es frecuente que sea mucho más sensible a les
objetivos de coste y plazo y quiera establecer restricciones que el técnico
considere inconvenientes. De ahí la necesidad de unas especificaciones claras
que definan qué entendemos por calidad funcional adecuada en cada casa.

El centro de calidad sólo será eficaz si, además de toda lo anterior, es preventivo
y se realiza en los momentos oportunos. Uno de les defectos frecuentes en los
proyectos es creer que el control de la calidad puede hacerse “a posteriori” como
si de una cadena de producción se tratase. Una vez finalizada la obra (obra
cotosa y dilatada en el tiempo), si se detectan defectos será normalmente
imposible o inviable corregirlos, pues les costes de reparación pueden ser
prohibitivos. No parece fácil ni lógico derrumbar el edificio porque el hormigón
utilizado en la cimentación no responda exactamente a las especificaciones. El
control de calidad «a posteriori» suele tener la escasa utilidad de comprobar que
no se ha conseguido plenamente el nivel de calidad deseado.

Para que el control de calidad sea eficaz debe efectuarse a lo largo de toda la
obra con tiempo para ir corrigiendo, sin costes añadidos graves, las deficiencias
que pudiesen detectarse. Una vez más el sentido común del refranero ya había
expresado esta idea: «Más vale prevenir que curar.»

Para que la calidad se mantenga permanentemente hace falta que exista una
actitud profunda de interés por este tema que se reflejará en todas las acciones
y a todos los niveles. La calidad acaba fallando cuando sólo se acometen
acciones puntuales, esporádicas y descoordinados, lo que es bastante frecuente.
Si existe esta preocupación profunda por la calidad, el jefe de proyecto, apoyado
por el resto de la organización, se esforzará por actuar sobre su equipo en tres
direcciones:

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1.1. SELECCIÓN

El primer paso necesario para garantizar la calidad del trabajo es

seleccionar adecuadamente el equipo que va a colaborar en el proyecto.
Si se cuenta con personas inadecuadas será muy difícil que se pueda
conseguir una calidad satisfactoria aunque se establezcan medidas de
control.

El jefe de proyecto, en colaboración y negociación con los directores de la

línea, tiene que velar por formar un equipo adecuado en cantidad y
capacidad a las exigencias del proyecto, pues de lo contrario será muy
difícil que los miembros del equipo rindan satisfactoriamente.

El jefe de proyecto no deberá tomar la postura cómoda de querer contar

con un equipo ideal desconociendo las limitaciones existentes pero
tampoco podrá responsabilizarse de conseguir objetivos exigentes y
difíciles si no cuenta con un equipo de colaboradores medianamente
adecuado a dichos objetivos.

También la selección de subcontratistas y colaboradores externos es una

tarea delicada que puede condicionar en gran medida el éxito del
proyecto.

1.2. FORMACIÓN

El proyecto puede ser una escuela de formación de primera línea para los
más jóvenes, si se insertan en un ambiente de trabajo profesional, de
rigor, de preocupación por la calidad, etc. También puede ser un mundo
donde se aprendan toda clase de trucos y mañas negativas si el estilo de
trabajo no es el de la profesionalidad sino el de la picaresca.

El jefe de proyecto tiene pues, la enorme responsabilidad de formar en el

tajo a su equipo, imponiendo una metodología eficaz de gestión de
proyectos y velando permanentemente por el cumplimiento de los
objetivos.

Dado el carácter inusual de los proyectos, será frecuente que no todos los
miembros del equipo tengan experiencia de haber trabajado en
operaciones similares, por lo que la tarea formativa a cargo de los más
experimentados y, en particular, del jefe de proyecto, es esencial para el
éxito del proyecto en cuestión y también para facilitar el desarrollo de
otras operaciones.

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1.3. MOTIVACIÓN

La preocupación por la calidad se transmite también motivando a los

miembros del equipo, lo que implica una actividad constante de control y
de gestión. Desde felicitar a un técnico que ha realizado bien su labor
hasta obligar a repetir un trabajo que se ha efectuado incorrectamente, la
calidad final del proyecto depende de esta labor de seguimiento atento y
constante.

La calidad no se consigue mediante discursos y prédicas sino tomando

decisiones concretas que sirvan de estimulo permanente al trabajo serio y
profesional.

Hay, por último, que hacer una distinción entre aquellos proyectos en los
que el resultado final puede exigirse porque sólo depende de que se
arbitren los medios necesarios de aquellos otros, generalmente los
proyectos de investigación, en los que el resultado deseable puede
alcanzarse o no con independencia de la calidad del trabajo efectuado. En
los primeros, la calidad deberá reflejarse en la consecución del resultado
apetecido respetando las especificaciones técnicas establecidas.

En el segundo tipo de proyectos, que podemos llamar proyectos de

resultado o de éxito incierto, debe también existir un control eficaz de la
calidad pero dicho control no podrá tanto referirse a la consecución del
resultado como al respeto de determinadas formas de trabajar o reglas
metodológicas: profundidad de los análisis efectuados, objetividad de los
datos recogidos, respeto a las etapas establecidas por la metodología,
documentos e informes producidos, publicaciones, progresos científicos
realizados, valoración por los profesionales de la materia, etc.

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2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Una vez asumido por la unidad de gestión del proyecto que el objetivo de
conseguir trabajar con calidad” en las condiciones mencionadas en los párrafos
anteriores, el camino lleva a desarrollar un plan de aseguramiento de la
calidad (PAC) que permita la certeza de que se van a realizar todas las
acciones que consigan hacer una buena gestión y obtener una ausencia de
errores.

En todo caso, en este capítulo se van a exponer las generalidades y principio

básicos del PAC para dejar a uno posterior, el detalle de las acciones concretas,
que hemos denominado gestión de la calidad (GC).

En ese sentido convendría recordar primero la definición que sobre el

aseguramiento de la calidad concreta la UNE-6001:

“Conjunto De Acciones Planificadas Y Sistemáticas Que Son Necesarias

Para Proporcionar La Confianza Adecuada De Que Un Producto O
Servicio Satisfaga Los Requisitos Dados Sobre La Calidad”

Y sobre el plan para el aseguramiento de la calidad, recordaremos el esquema

adjunto enunciado por la UNE-66001:

La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emplear, lo define como:

Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de
actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado producto,
servicio, contrato o proyecto.

Responden a un deseo específico de asegurar la calidad en un proyecto concreto,

bien por petición del propio cliente o bien por convicción de la unidad de gestión
del proyecto.

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Ordinariamente se basará en el PAC de la ingeniería que lleva a cabo la gestión,

complementándolo con los planes de calidad que tengan otros actores en el
proceso.

El contenido del plan reflejará:

• Los objetivos a alcanzar.

• Las responsabilidades concretas de cada persona.
• Programas de inspección, ensayo, examen y auditorías en todas las etapas de
diseño y/o construcción.
• Procedimientos e instrucciones a aplicar.
• Procedimiento para cambiar el plan.

La elaboración se sugiere que sea hecha por personas con experiencia y que
responda todo el documento a propuestas prácticas y asumibles. Si un plan, a
medida que transcurre el tiempo sufre olvidos o resulta difícil de mantener, habrá
representado un esfuerzo baldío y creará frustración entre sus redactores y
menosprecio en quienes lo deben asumir.

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Figura 11.1

Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera
Edición.

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