LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO

Diana Argaez Ibarra

Sebastian Gómez Suarez
Daniela Correa Rios

Proceso Estratégico II

Facultad de Negocios, Gestión y Sostenibilidad

Programa Administración de Empresas

Septiembre 2020
Contenido

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 3
2. MARCO TEORICO ........................................................................................................... 4
2.1. Definición de administración estratégica ...................................................................... 4
2.2. Administración de Recursos Humanos ......................................................................... 5
2.3. La Administración Estratégica de Recursos Humanos ................................................. 5
2.4. Talento Humano ............................................................................................................ 8
2.5. Importancia del recurso humano en una organización .................................................. 8
2.6. Procesos de innovación y transformación ..................................................................... 9
3. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS ............................................................................... 10
 1. INTRODUCCIÓN

En el presente informe podemos encontrar el concepto de administración estratégica y

de administración de recursos humanos, así como el significado de recursos humanos,
esto para entender mejor lo que es la administración estratégica del recurso humano, la
importancia del recurso humano en las organizaciones, y como combinando estos dos
factores, las organizaciones pueden llegar a generar valor y tener ventaja competitiva.

Las teorías consultadas en este informe, nos muestran las transformaciones que han
tenido los recursos humanos con el pasar del tiempo. Esta área ya no solo se encarga de
reclutar y contratar personal, ahora se debe definir y desplegar nuevas prácticas que le
permitan atraer, desarrollar y retener los conocimientos, las competencias y el
compromiso de las personas.
 2. MARCO TEORICO

2.1.Definición de administración estratégica

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se
enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de
información, para lograr el éxito de una organización. El término administración
estratégica en este texto se utiliza como sinónimo del término planeación estratégica.
Éste último se utiliza con más frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el
primero se utiliza más en el campo académico. Algunas veces el término administración
estratégica se emplea para referirse a la formulación, implementación y evaluación de
estrategias, y planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de estrategias. El
propósito de la administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las
tendencias de hoy para el mañana. El término planeación estratégica se originó en la
década de 1950 y gozó de gran popularidad entre mediados de la década de los sesenta
hasta mediados de los setenta. En ese entonces se pensaba que la planeación estratégica
era la solución a todos los problemas y muchas de las corporaciones estadounidenses
estaban “obsesionadas” con ella. Sin embargo, después de ese “auge”, la planeación
estratégica se dejó de lado durante la década de 1980, pues los diversos modelos de
planeación no generaron rendimientos mayores. No obstante, la década de 1990 trajo
consigo el resurgimiento de la planeación estratégica, y en la actualidad, este proceso se
practica ampliamente en el mundo de los negocios. En esencia, un plan estratégico es el
plan de juego de la empresa. Así como un equipo de fútbol necesita un buen plan de
juego para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen plan
estratégico para competir con éxito. Los márgenes de utilidad entre las empresas de la
mayoría de las industrias son tan pequeños que el plan estratégico no admite la
posibilidad de error. Un plan estratégico es el resultado del difícil proceso de elegir
entre numerosas buenas alternativas e indica un compromiso con ciertos mercados,
políticas, procedimientos y operaciones específicos y no con otros cursos de acción
“menos deseables”. (David, 2013)
 2.2.Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos es la técnica de organizar el personal que

integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, redistribuirlo y
capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintiéndose parte del emprendimiento que
integra, y que a través de la empresa que es un poco suya, hallará la satisfacción de sus
metas personales.

En general existe en las empresas un área dedicada a la administración de los recursos

humanos o gestión de recursos humanos, integrada por personal idóneo, que comienzan
su función con la selección del personal, previo planeamiento de lo requerido según las
necesidades empresariales. Se deben diseñar los puestos de trabajo para luego realizar
el reclutamiento, identificando los candidatos más adecuados y calificados para el cargo
en cuestión.

2.3.La Administración Estratégica de Recursos Humanos

Según Kaufman (2007, p. 22-23), uno de los primeros en utilizar el término “recurso
humano”, fue el economista del trabajo John Commons, en su obra Industrial Goodwill,
publicada en 1919. Kaufman explica que, en Estados Unidos, muchas firmas de la
época, comenzaban a formalizar la función de la administración de personal y
abandonaron el modelo de mercado de la preguerra que usaban para la administración
de sus asalariados. En este, “la mano de obra era negociada y utilizada, más o menos,
como cualquier otra mercancía”. Dicho modelo, se desplazó a lo que Commons describe
como un esquema que “combina tres asuntos fundamentales: aspectos de ‘máquina’ (la
administración científica del trabajo), aspectos de la ‘buena voluntad’ (el alto
compromiso) y aspectos de ‘ciudadanía industrial’ (gobernabilidad democrática)”. Vale
la pena recordar que es precisamente en la década de 1920 en los Estados Unidos, que
puede hablarse de la emergencia de los “recursos humanos”, como un campo de estudio
que comienza a delimitarse claramente. El primer manual universitario sobre manejo de
personal apareció precisamente en 1920. Se trata de Personnel Administration, escrito
por Ordway Tead y Henry Metcalf (Kaufman, 2007, p. 23). Igualmente, en ese mismo
año, comenzaron a ofrecerse en la Universidad de Wisconsin, áreas de estudio en
“relaciones industriales (cursos de manejo de personal, legislación laboral, desempleo,
gobierno industrial y de la mano de obra)”. Además, “en 1922 John D. Rockefeller Jr.,
donó fondos a la Universidad de Princeton para establecer una Sección de Relaciones
Industriales”, la cual fue, según Kaufman, “la primera unidad académica en una
universidad americana dedicada a la investigación en prácticas de administración de
recursos humanos en la industria” (p. 24). Justamente en aquellos tiempos, en el mundo
industrial norteamericano empiezan a aparecer los departamentos de personal y de
relaciones industriales. Esta es la época en la cual, como se mencionó arriba, “la
función” de la administración de personal, comienza a “separarse” de las demás
funciones de la gerencia en el sentido propuesto por Henri Fayol desde 1916. Es decir,
emerge la aplicación de la función administrativa a las demás operaciones básicas de la
empresa: las técnicas, las contables, las comerciales, las financieras y las de seguridad.
Cabe notarse que Fayol, quien como se sabe, es considerado uno de los pioneros de la
administración, nunca encontró necesario “separar” la función de personal, de las demás
operaciones de la empresa, porque él estaba convencido de que esta era tan importante,
que resultaba necio proponer tal separación: “La función administrativa -escribe Fayol-
sólo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras
funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa
sólo actúa sobre el personal” (Fayol, 1956, p. 19). Sin embargo, lo que más se quiere
destacar en el presente artículo, es que ya, desde principios del siglo XX, Commons
aconsejaba a los empleadores “adoptar un enfoque estratégico para la mano de obra,
indicando que la buena voluntad [del empleado] era una ventaja competitiva”
(Commons, 1919, p. 74, en Kaufman, 2007, p. 23). Igualmente, desde 1923 Willard
Hotchkiss -aunque no utiliza la palabra “estratégica”-, expresaba su interés por una
administración de “relaciones industriales” que integrara, en su conjunto, todas sus
operaciones inherentes, en lugar de delegarlas a cada uno de los departamentos: Cuando
pasamos, sin embargo, de la táctica a la cuestión de la estrategia principal, la dirección
de las relaciones industriales es esencialmente funcional más bien que departamental…
[Se] trata de un tema que penetra todos los departamentos […] y debe, para ser exitosa,
lograr el ejercicio de una integración, y no una segregación, de la fuerza de la empresa
en su conjunto (Hotchkiss, 1923, p. 440, en Kaufman, 2007, p. 23). No obstante, a pesar
de las poderosas intuiciones de este tipo de autores y de algunos otros precursores de la
visión estratégica de la ARH (Drucker, 1951, 1955; Malm, 1954, 1961), es solo a
finales de la década de 1970 y durante la década de 1980, que aparece una profusión de
publicaciones interesadas en demostrar la importancia de alinear la estrategia del
negocio con la de la administración de personal. En este sentido, Allen y Wright (2007,
p. 91), recuerdan que el libro publicado por James Walker en 1980 titulado Human
Resource Planning, “fue uno de los primeros en sugerir, directamente, que se tuviera en
cuenta la estrategia de negocios de la empresa, en el desarrollo de un plan de recursos
humanos”. Además, estos autores explican que, en aquella época, comienzan a aparecer
en la literatura científica sobre la administración de personal, los primeros intentos de
llevar a cabo “una tipología sobre la estrategia de recursos humanos y a delinear los
tipos de prácticas que deberían estar asociados con cada estrategia en particular”. Allen
y Wright señalan igualmente que tales intentos por vincular la administración de
recursos humanos con la estrategia, es lo que comenzó a denominarse como “alineación
vertical” (2007, p. 91). Asimismo, durante la década de 1980, comenzaron a aparecer
numerosas publicaciones que hicieron cada vez más visible la importancia de cada uno
de los procesos inherentes a la gestión de personal, y la necesidad de articularlos en un
todo sinérgico. Este tipo de ejercicios de articulación sistémica de los procesos de
personal en conjuntos de operaciones, recibe el nombre de “ajuste interno” (Kepes y
Delery, 2007), o de “alineación horizontal” (Arthur, 1994). En resumen, la alineación
vertical (o externa) es el ajuste entre la estrategia de negocio y la función de recursos
humanos; por su parte, la alineación horizontal (o interna) es la integración sistémica de
los procesos de recursos humanos entre sí. Como se verá más adelante, durante el
último cuarto de siglo, este tipo de ideas continuó enriqueciendo la teorización en ARH,
al mismo tiempo que en el universo de los ejecutivos, se abandonaban, con rapidez
inusitada, las prácticas tradicionales de administración de personal. De hecho, es posible
comprobar -y no sólo en las grandes corporaciones privadas que, en la actualidad, la
propuesta de los teóricos de la AERH es la de invitar a las organizaciones, a la
aplicación de modelos estratégicos de administración de recursos humanos (MERH)
entendidos como “prototipos universales aplicables a cualquier organización si se le
hacen unas adaptaciones pertinentes a las circunstancias”. También se espera de tales
modelos, que cumplan con dos condiciones básicas: deben ser generales, para que se
puedan aplicar adaptando lo teórico a la realidad efectiva, y deben ser flexibles para que
se puedan adaptar a cada empresa en particular (Bermúdez, 2010, p. 175). Idealmente,
tales modelos se deben diseñar partiendo de la premisa de que cumplen con el doble
ajuste (vertical y horizontal), para que alcancen “de manera simultánea, la coherencia y
la consistencia que necesita la dirección de recursos humanos para ser eficiente”
(Bermúdez, 2014)
 2.4.Talento Humano

Se asocia con los siguientes conceptos:

La creatividad: la capacidad para hacer, crear e influir.

La inteligencia: la sabiduría acumulada, producto del aprendizaje, la actualización del

mismo y su puesta en práctica.

El conocimiento: información obtenida, producto de estudios, prácticas y experiencias.

La actitud: o la mentalidad, la manera de afrontar problemas y diferentes situaciones de

la vida.

¿El talento nace o se hace?

Afirmar que el talento tiene un elevado componente genético no quiere decir que trabajo
y dedicación no sirvan para nada. Al contrario, con dedicación se puede aprender a
hacer casi todo. Una persona con talento, si no lo ejercita, nunca podrá desarrollarlo,
Para que un talento sea útil debe venir unido al esfuerzo y al deseo de superación.

Una organización talentosa es el fruto de la formación y desarrollo del talento de sus

colaboradores, un reto para los directores de recursos humanos es saber combinar el
talento innato, con el que se puede desarrollar por educación y experiencia.

2.5.Importancia del recurso humano en una organización

La competitividad de una organización se define a partir de la visión basada en los

recursos y las capacidades con factores como la innovación, la adaptabilidad, la rapidez
y la eficiencia, que se convierten en elementos clave de la nueva ventaja competitiva
(Wernerfelt, 1984; Becker y Huselid, 1999)

Su consecuencia inmediata de lo mencionado anteriormente es el reconocimiento de las

personas como base de dicha ventaja competitiva (Barney, 1991, Pfeffer, 1996) y, por lo
tanto, mayores exigencias en su gestión.

Las personas son las que desarrollan el trabajo, logran objetivos o contactan con otras
personas. Si estas personas están mal dirigidas o no tienen la motivación suficiente, su
trabajo no cumplirá ni sus expectativas personales ni laborales. Hay que tener en cuenta
además que, para que la empresa alcance sus objetivos, es necesario que las personas
que trabajan en ella estén comprometidas con la misión y la visión de la empresa, pero
también con sus valores.

2.6.Procesos de innovación y transformación

Para hacer frente a los desafíos en estos tiempos turbulentos, las organizaciones actuales
deben contar con las capacidades organizacionales que les permitan generar ventajas
competitivas.
La gestión del talento es una de esas capacidades organizacionales y, junto con otros
factores de competitividad como la eficacia operacional o la rentabilidad financiera, la
investigación y la práctica empresarial vienen destacando su creciente valor,
especialmente cuando las organizaciones requieren de intangibles como la orientación al
cliente, la innovación o la mejora continua. Para referirnos a una gestión del talento que
contribuya a la creación de ventajas competitivas, Recursos Humanos no puede
enfocarse en la contratación laboral o en la confección de nóminas. Estas funciones
administrativo– legales deben llevarse a cabo, pero carecen de peso estratégico y
contribuyen de forma escasa a crear capacidades organizacionales de manera sostenible.
Para generar valor, Recursos Humanos debe definir y desplegar nuevas prácticas que le
permitan atraer, desarrollar y retener los conocimientos, las competencias y el
compromiso de las personas. Así, Recursos Humanos debe añadir a su rol tradicional
una nueva perspectiva con la que entender el negocio y sus necesidades y ayudar a
solucionarlas mediante un enfoque planificado y sistemático.
 3. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS

- http://web.a.ebscohost.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/ehost/pdfviewer/pdfvi
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- https://www.cegosonlineuniversity.com/por-que-son-tan-importantes-los-recursos-
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- https://www.harvard-deusto.com/la-transformacion-de-recursos-humanos-en-la-
creacion-de-valor