02) Chiavenato, Idalberto. (1999). La administracién y sus perspectivas” en introduccién a la teoria general de la administracion. Colombia: McGraw-Hill, pp. 6-19. CAPITULO LA ADMINISTRACION Y SUS PERSPECTIVAS OBJETIVOS LU Definir qué es la administracién y qué es la TGA. Mostrar Ja importancia de la administracién en la actualidad y cémo se ha tornado una actividad imprescindible en la conduccién de la sociedad moderna. Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administracion. Proyectar las perspectivas futuras de la administracion y la creciente complejidad de su papel en el mundo actual. n.una época de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atrave- samos hoy, la administracion se ha convertido en una de las areas mas impor- tantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacién donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea basica de la administracion consiste en llevar a cabo las actividades con la participacién de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios puibli- cos, en los hospitales, en fas universidades, en las instituciones militares 0 en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcién administrativa. El avance tecnoldgico y el desarrollo del conocimiento 6 ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor.LA ADMINISTRACION ¥ SUS PERSPECTIVAS 7 humano por si solos no producen efectos si la calidad de la administracién de grupos organizados de personas no permite una aplicacién efectiva de los recursos humanos y materiales. La administracion, con sus nuevas concepciones, como se vera més adelante, es considerada una de las principales claves para la soluci6n de los problemas mas graves que afligen el mundo en la actualidad. Peter Drucker, autor de clara tendencia neoclasica, afirma que no existen paises desarrollados ni paises subdesarrollados, sino simplemente paises que saben admi- nistrar la tecnologfa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y paises que toda- via no saben hacerlo. En otros términos, existen paises administrados y paises subadministrados. En cualquier organizacin, el trabajo del administrador —sea un supervisor de pri- mera linea o el dirigente maximo de la organizacién— es esencialmente el mismo. En este sentido, no hay distincién basica como administradores entre directores, gerentes, Jeles 0 supervisores. Independientemente de la posicidn o el nivel que ocupe el adminis- trador, cuando éste debe responder por la participacion de los subordinados sdlo puede alcanzar resultados a través de la efectiva cooperacién de éstos. Esa tarea implica la utili- zacién de principios bien diferentes de los aplicados por el contador, el economista, el vendedor, o el ingeniero en el ejercicio de sus ocupaciones. Aunque la tarea que corres- ponde al administrador puede variar infinitamente, y aunque el dirigente maximo de una organizacién tenga una autoridad mucho més amplia y elevada que la del supervisor de nivel més bajo, la premisa permanece: todos los que logran resultados a través del desem- pefio de los subordinados tienen basicamente las mismas funciones administrativas. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamajio de organizacién, sea ésta una gran empresa, una cadena de supermercados, una escuela, un club, un hospital o una empresa de consultorfa. Toda organizacién, sea industrial o de cualquier tipo de servicio, necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor efi- ciencia y economia de accién y de recursos. Debido a sus limitaciones fisicas, biolégicas y Psiquicas, el hombre necesita cooperar con otros hombres para alcanzar objetivos en conjunto. Cualesquiera sean estos objetivos (empresariales, comerciales, militares, reli- giosos, caritativos o educativos), la coordinacién del esfuerzo humano es un asunto esen- cialmente administrativo. Cuando se requiera la cooperacién organizada y formal de los individuos para alcanzar uno 0 més objetivos comunes, el componente basico y funda- mental de esa asociacién es la administraci6n (la funcion de lograr que las personas rea- licen muy bien las actividades, con éptimos resultados). A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamajio y complejidad, su administracién comenz6 a presentar dificultades y desafios ignorados hasta entonces por los directivos. De ahi sur- 1 Poter F Drucker, Uina Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Edlitores. 1970. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizacion de cada autor.& —_INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION gid la creciente necesidad de desarrollar una teotia de la administracién que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones modelos y estrategias adecuados para la solucién de sus problemas empresariales. CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION La palabra administracién viene del latin ad (direcci6n, tendencia) y minister (subordina- cién u obediencia), y significa cumplimiento de una funcién bajo el mando de otro; esto es, prestacién de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrié una radical transformacién. La tarea actual de la administracion es interpre-tar los objetivos propuestos por la organizacién y transformarlos en accién organizacional a través de la planeacién, la organizacién, la direccién y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera més adecuada a la situacién. Por consiguiente, administracién es e] proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. EI significado y el contenido de la administracién experimentan una formidable ampliacién y profundizacién en las diversas teorias que se presentardn en este libro. El propio contenido de estudio de la administracién varia enormemente segun la teoria 0 escuela considerada. Normalmente, cada autor o estudioso de la administracién tiende a abordar las variables y los asuntos caracteristicos desde la orientacién tedrica de su es- cuela o doctrina, Ademds, una de las razones que nos Ilev6 a escribir este libro fue la necesidad de presentar las principales teorias de la administracién, sus respectivos temas y sus contenidos. Pretendemos mostrar no sélo el enfoque y el contenido especificos de una corriente, sino también una vision amplia, simplificada, comparativa y, sobre todo, critica de cada una de las teorias para no correr el riesgo de dejar alguna por fuera. La Teoria General de la Administracién comenzé por lo que denominaremos “énfa- sis en las tareas” (actividades ejecutadas por los obreros en una fabrica), seguin la admi- nistraci6n cientifica de Taylor. Posteriormente, el énfasis fue en la estructura, con la teo- ria clasica de Fayol y con la teoria de la burocracia de Weber: luego aparecié la teoria estructuralista. La reaccién humanistica surgié con el “énfasis en las personas”, a través de la teoria de las relaciones humanas ampliada més tarde por la teoria del comporta- miento y por la teorfa del desarrollo organizacional. E] “énfasis en el ambiente” se inici6 con la teoria de los sistemas, siendo perfeccionada por Ia teoria situacional que llev6 al “6nfasis en la tecnologia”. Cada una de las cinco variables enumeradas —tareas, estructu- ra, personas, ambiente y tecnologia— originé en su momento una teoria administrat diferente y marcé un avance gradual en el desarrollo de la Teoria General de la Adminis- tracion (TGA). ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autorizaciin de cada autor.LA ADMINISTRACION Y SUS PERSPECTIVAS TABLA 1.1 Teorias administrativas més importantes y sus enfoques principales. Enlas tareas ‘Administracién cientifica TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES Teoria clasica Teoria neoclésica Enla estructura Organizacién formal. Principios generals de la administracin, Funciones del administrador. Teoria de la burocracia ‘Orgenizacién formal burocrtica, Racionalidad organizacional. Teorfa estructuralista Enfoque miitiple: ‘Onganizacién formal e informal. Andlisisintraorganizacional y a interorganizacional. Enlas personas Teorfa de las relaciones humanas Organizaci6n informal Motivacién, liderazgo, comunicaciones y dindmica de grupo. Teoria del comportamiento organizacional Estilos de administracion, Teoria de las decsiones. Integracién de los objetivos organizacionales e individuales, ‘Teorfa del desarrollo organizacional ‘Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto. Teoria estructuralista Teoria neoestructuralista Enel ambiente ‘Anélisis intraorganizacional y andlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. Teoria situacional ‘Anélisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto, Teoria situacional -contingencial Enla tecnologta ‘Administraci6n de la tecnologia (imperativo tecnolégico) Cada teoria administrativa quiso privilegiar una de esas cinco variables, omitiendoo relegando a un plano secundario las demis. moti! Wanpiauy Gul wes auauenii, Se HUIS Su eYRULULLLN Wal U pala Sti ULNA Ue Ga a10 InTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION ANOS 0 1903 41909. —$_—$___—_————_» 1916 ——_____> 1932. ——________> 1947 ——————_——_» 1951 ———_____» 1953. ———————_» 1954 ——______» 1957 ———___> 1962 ——————_> 1972 ————_—_> TEORIAS Administracién cientifica Teoria de a burocracia Teoria clasica Teoria de las relaciones humanas Teorfa estructuralista ‘Teoria de los sistemas Enfoque sociotécnico Teoria neoclasica Teoria del comportamiento Desarrollo organizacional Teoria situacional FIGURA 1.1 Principales teor‘as que influyeron en el pensamiento administrativo actual. ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION, (TGA) Al esbozar los pasos graduales de la TGA. queremos demostrar el efecto acumulativo y -paulatino de las diversas teorfas con sus contribuciones y puntos de vista’. Todas las teorias administrativas presentadas son validas, aunque cada quien le dé valor sélo a una o algunas de las cinco variables basicas. En realidad, cada teorfa administrativa surgié ‘como una respuesta a los problemas empresariales més importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al presentar soluciones especificas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorfas administrativas son aplicables a Jas situaciones actuales; por consiguiente, el administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicion un abanico de alternativas interesantes para aplicar en cada situacién. La moderna indus- tria automovilistica utiliza los principios de la administracién cientifica en sus Iineas de montaje, y los principios de las teorias clésica y neaclésica en su estructura organizacional La organizacién empresarial como un todo puede explicarse mediante la teoria de la buro- cracia. Los supervisores son preparados segtin el enfoque de la teoria de las relaciones 2 Idalberto Chiavenato, “Novas Abordagens na Teoria Administrativa”,en Revista de Administracto de Empresas, Rio de Janeiro, abril junio, 1979, Vol. 19, No, 2, pp. 27-42. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autorizacin de cada autor.LA ADMINISTRACION ¥ SUS PERSPECTIVAS “11 humanas, los gerentes se preocupan por la teoria del comportamiento organizacional, y Jas directivos del area de recursos humanos, por la teoria del desarrollo organizacionai, Las relaciones de este tipo de empresa con la comunidad se estudian con la lente de la teorfa estructuralista, dela neoestructuralista y de la teorfa situacional, y su interrelacién conla tecnologia es explicada por esta dltima teoria. El estado actual de la TGA es bastan- tecomplejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto deestudio e implica una amplia gama de variables que deben tomarse en consideraci6n. Hoy en dia la TGA estudia la administracién de las empresas y demés tipos de orga- nizaciones desde el punto de vista de la interaccién e interdependencia entre las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especifico de estudio por parte de una o mas corrientes de la teoria administrativa. Las cinco variables basicas (tareas, es- tructura, personas, tecnologia y ambiente) son los componentes esenciales en el estudio delaadministracién empresarial, El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada cual influye en los demas componentes, y a su vez es influenciado por %tos. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan cambios en mayor ‘omenor grado en los demas, Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado de manera aislada. Adecuar esas cin- co variables es el principal desafio de la administracién. FIGURA 1.2 Las cinco variables basicas de la teoria general de la administraci6n, ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autorizaciin de cada autor.12 IwrRopUucciON A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Debido a la creciente importancia de la administraci6n y a los nuevos y complejos desafios que ella enfrenta, algunos autores e investigadores se han concentrado en ciertos aspectos 0 variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su propia naturaleza, impacto, duracién, importancia, etc.) en la es- tructura y el comportamiento de las organizaciones. A medida que la administracion enfrenta nuevos desafios y situaciones, las doctrinas y las teorias administrativas necesi- tan adaptar sus enfoques 0 modificarlos por completo para que contintien siendo utiles y aplicables; este hecho explica, en parte, los avances graduales de la TGA en el siglo XX. El resultado de tal comportamiento de las teorias es la creciente complejidad que acabamos de analizar. El lector notaré que para la teoria clasica, pionera en la historia de la administra- cién, el campo de estudio de la administracién eran, en principio, los métodos y el proce- 0 de trabajo de cada obrero. Después de algunas décadas, ese campo fue elevandose gra- dualmente en nivel y en amplitud organizacional hasta llegar, con la teoria situacional, al contexto ambiental, que pertenece més a Ja esfera externa que interna de la organizacién. La teoria administrativa se ha venido ampliando con gran rapidez, lo cual dificulta la familiarizaci6n del estudiante de administracién, asi sea de modo superficial, con la muestra representativa de la literatura existente sobre esta area. El objeto de estudio de la administracion fue siempre la accion organizacional, que en principio se entendié como un conjunto de cargos y tareas, después como un conjunto de 6rganos y funciones; posteriormente se desdobl6 en una compleja gama de variables hasta legar a la concepcién de sistema. Las teorfas administrativas més recientes estu- dian la organizacién como un sistema compuesto de subsistemas que interactian entre si y con el ambiente externo. Obviamente, el objeto de estudio de la administracién se amplié sustancialmente con el surgimiento de una cantidad de variables importantes para su comprensi6n. LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA A pesar de que la administraci6n es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rapido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspec- tiva de las contribuciones y de los problemas y situaciones con que se enfrenté durante Jas Ultimas siete décadas en el mundo industrial. La administracién es un fendmeno universal en el mundo moderno. Cada organiza- ci6n y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar multiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempefio con base en objetivos previamente determinados, conse- guir y asignar diferentes recursos, etc. Toda organizacién o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia areas 0 problemas especificos. El profesional, sea ingeniero, economista, contador, médico, etc., ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizacin de cada autor.La apa ISTRACION Y SUS PERSPECTIVAS 13, necesita conocer profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director. a partir de ese momento debe ser administrador, En- tonces debe cumplir una serie de responsabilidades que le exigiran conocimientos y adoptar posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningtin momento leenseiié. De ahi, el cardcter eminentemente universal de la administracién: cada empre- sanecesita no sélo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles. areas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa, Esta es la causa de que muchos profesionales de nivel superior regresen a las aulas universitarias a tomar cursos de administracién. Cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades al nivel intermedio. dejan de ser ingenie- 10s, economistas, contadores, médicos. etc.. y se convierten en administradores. Como el administrador no es el ejecutor sino el responsable del trabajo de otros. no puede darse el Iujo de cometer errores o de recurrir a estrategias de ensayo y error. lo cual implicaria conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. Ei administrador es un pro fesional cuya formacién es extremadamente amplia y variada: necesita conocer discipli- nas heterogéneas como mratemtdticas. derecho, psicologia, sociologia. estadistica. etc. precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que plancan. organizan, controlan, ase- soran, investigan, etc., que jerarquicamente estan en posiciones subordinadas, iguales o supetiores ala suya: requiere estar atento a los eventos pasadas y presentes asi como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser muy amplio por cuanto es responsable de ladireccién de otras personas que siguen sus drdenes y orientaciones; debe tratar con eventos internos (es decir, que ocurren dentro de la empresa); y externos (ubicados en el ambiente en que se realiza la tarea y en el entorno general de la empresa): necesita ver ‘mas allé que los demas, pues debe estar identificado con los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la accidn conjunta de todos sus estamentos. El administra- ‘dor no es un héroe al cual queremos exaltar, sino un agente de cambio y de transforma- idn'de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos obje- tivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologias: un agente educador que. con su direccién y orientacién, modifica los comportamientos y actitudes de las personas: un agente cultu- ralenlamedida en que, con su estilo de administracidn, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, mas quee eso, el administrador deja huellas profundas en lavida de las personas a medida que trata con ellas y con sus destinos en las empresas , al tiempo, su actuacién influye en el comportamiento de los consumidores. proveedores. competidores y demas organizaciones humanas. La administracién se volvié tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a medida que éste fue especializandose y que la magnitud de fas operaciones fue creciendo de modo alarmante. La administracin no es un fin en si misma, pero si un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia, Estos conceptos se analizaran mas adelante. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizacin de cada autor.14 InTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION Bennis? predijo que en los préximos 25 a 50 afios el mundo verfa el fin de la forma orga- nizacional de hoy (la organizacién burocratica) y el surgimiento de sistemas nuevos mas adecuados a las exigencias de la posindustrializacion. Tal prediccién se basa en el princi- pio evolutivo segtin el cual cada época desarrolla un tipo de organizacién apropiado a sus caracteristicas. Bennis destaca que las debilidades de la organizacién burocrética serén los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales; con esta afirmacién se refiere a': * Los cambios répidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosion demogréfica, que imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estan en condiciones de atender. + Elcrecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e internacionales. * _ Lasactividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y altamen- te especializadas, lo cual implica problemas de coordinacién y, principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados. En las proximas décadas la tarea administrativa sera incierta y desafiante, pues se vera afectada por un sinntimero de variables, cambios y transformaciones llenos de ambi- giiedad e incertidumbre. El administrador se enfrentaré con problemas multifacéticos cada vez mas complejos que los anteriores, y deberd dedicar su atencién a eventos y gru- pos ubicados dentro y fuera de la empresa, ios cuales le suministrarén informacion con- tradictoria que complicaré su diagnéstico perceptivo y su visién de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafios de los competidores, Jas expectativas de la alta direccién, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin em- bargo, todas esas exigencias, desafios y expectativas sufren profundos cambios que sobre- pasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusién de nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administra- tivas volatiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia: a 3 Warren G. Bennis. en Stephen J. Carroll, Jr. Frank T. Paine y John B. Miner, “Organizations of the Future”, en The Management Process. Cases and Readings. Nueva York. MacMillan Publishing, 1973. p. 378, 4 Ibid, pp. 378-380, 5 Douglas Basil y Curtis Cook, O Empresario diane das Transformacées Sociais. Econamicas ¢ Tecnoldgicas. Sao Paulo. McGraw-Hill de Brasil, 1978. pp. 135-140. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizacin de cada autorLa ADMINISTRACION Y SUS PERSPECTIVAS 15, pesar de que todos los individuos vuelven rutinario gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio am- biente que sobrepasan los limites narmales de! comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad pues, sin duda, innumerables factores causarén profundos impactos en las empresas. En las proximas décadas, los principales desafios para la administracién seran los siguientes: + Crecimiento de las onganizaciones. las organizaciones exitosas tienden al crecimiento ya la ampliacién de sus actividades, bien sea en términos de tamaiio y recursos, de la expansién de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. ‘A medida que una organizacién crece, se presenta una subdivisién interna (di- visién del trabajo) y una especializacién de los érganos y. en consecuencia, una mayor necesidad de coordinacién e integracién de las partes responsables de garanti- zar la eficiencia y la eficacia. Dado que el mundo externa se caracteriza por cambios rapidos y constantes, para enfrentarlos con éxito los administradores “generales”, dotados de habilidades genéricas y variadas, tendran perspectivas mas promisorias que los administradores “especialistas", concentrados en pocas habilidades gerenciales. © Competencia mas aguda. a medida que aumentan los mercados y los negocios, cre- cen también los riesgos en la actividad empresarial. E] producto 0 servicio que de- muestre ser superior 0 mejor seré el que tenga mayor demanda. La fabricacién de tal producto o la prestacién de tal servicio implicara mayares inversiones en investi- gacion y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologia, disolucién de viejos depar- tamhentos y creacién de otros y de nuevas divisiones, busqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. + Sofisticacién de la tecnologia: con el progreso de las comunicaciones. del computa- dor y del transporte, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnologia proporcionars eficiencia y precisién mayo- Jres, y liberaré tiempo que podra dedicarse a tareas mas complejas que exijan planeacién y creatividad. La tecnologia introducira nuevos procesos e instrumentos .que afectaran la estructura y el comportamiento de las organizaciones. © Tasas elevadas de inflaciér: los costos de la energia, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflacién exigira, cada vez més, mayor eficiencia en la administracién de las organizaciones y empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los progra- mas de reducci6n de costos de operacién. La inflacién impondra de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con animo de lucro: éstas deberdn luchar por las utilidades y la supervivencia a través de mayor productividad. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizacin de cada autor.16 — InTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION © Globalizacién de la economia e internacionalizacién de los negocios. \a actividad de exportacién y la creacién de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenémeno reciente, ocurrido después de las dos guerras mundiales, que influird en las organizaciones del futuro y su administracién. La competencia se torna mundial debido al intercambio global. * Protagonismo mayor de las organizaciones. a medida que crecen, las organizacio- nes se vuelven més competitivas, més sofisticadas tecnoldgicamente, més internacio- nales y, con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros términos, paulatina- mente las organizaciones llaman més la atencién del entorno y del puiblico, pasando a ser ms notorias ante la opinién publica. El protagonismo de Ia organizacién (su capacidad de lamar la atencién de los demés) puede ser positivo (imagen positiva de la organizacién frente al publico) o negativo (imagen negativa). En todo caso, la organizacién jamés ser ignorada por los diversos sectores: consumidores, provee- dores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influiré en su comportamiento. Todos estos desafios obligardn a que la administracion de las organizaciones y em- presas tenga en cuenta /a administracion de la incertidumbre. Los cambios rapidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demés organizaciones y empresas, el desarrollo tecnoldgico, los fenémenos econémicos de la inflacién, la internacionalizacién de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinién publica hardn que las organizaciones del futuro (y del nuevo milenio) deban tener en cuenta, no sélo la previsién, la continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discon- tinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. En estos tiempos seran necesarias nuevas formas y modelos de organizaci6n, y sera imprescindi- ble una nueva mentalidad en los administradores. © Laadministracion constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, que se basa en las actividades de cooperacién que el hombre desarrolla en las organizaciones. © Latarea bésica de la administraci6n es alcanzar los mejores resultados, utilizan- do la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organizacién humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La adminis- tracién dirige el esfuerzo de los grupos organizados. * El contenido de la administraci6n varia conforme a la teorfa aplicada: para la administracién cientifica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del obrero; para la teorfa clasica de la administracién, la administracién implica ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sin a autorizacin de cada autorLA ADMINISTRACION Y SUS PERSPECTIVAS 17, previsin, organizacién, direccién, coordinacién y control del trabajo reali- zado en la organizacién; para la teoria de las relaciones humanas, la adminis- tracién debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integracién de las personas en los grupos sociales y la satisfaccion de las necesidades individuales. + El objeto de la administracién es la misma actividad organizacional. En un prin- Cipio, el objeto de la administracidn era simplemente la actividad fabril; des- pués se extendié a las empresas industriales y, mas adelante, a todo tipo de organizacién humana hasta llegar a abarcar, paulatinamente, el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. * En la sociedad moderna, la administracién se volvié vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de éstas son un aspecto crucial, la administracién es el factor clave para el me- joramiento de la calidad de vida y para la soluci6n de los multiples problemas que hoy afligen a la humanidad. 1. sQué habilidades necesita el administrador, teniendo en cuenta la variedad de situaciones con que se enfrenta? 2. ;Cudl es el objeto de estudio de la administracién? 3. Comente el estado actual de la TGA. 4. ;Qué opina sobre la administracién en la sociedad moderna? 5. ;Cudles son los principales desaffos para la administracién en la década de Jos aftos noventa? | METODO DE CASOS El método de casos es una técnica de simulacién. Puesto que el estudioso de la administracién no puede manipular experimentalmente una empresa como un estu- diante de medicina —que aprende cirugia en cadaveres—o el estudiante de ingenie- fa —que maneja reacciones quimicas o fisicas en el laboratorio—, el método de casos busca simular una realidad donde el alumno pueda aplicar sus conocimientos “en la practica”. Como el administrador nunca trabaja solo sino en contacto con otros administradores encargados de otras 4reas 0 tareas de la empresa, el método de ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor18 — IvTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION casos es una técnica que puede aplicarse individualmente o en grupos. Cuando se aplica individualmente, es una técnica de resolucién de problemas y de toma perso- nal de decisiones; cuando se aplica en grupos, se convierte en una técnica social que requiere la comprensién total del problema y, mas que eso, el conocimiento necesa- rio y la argumentacién suficiente para convencer a los compaiieros de grupo de que sus puntos de vista deben ser aceptados. Ademéds, este método no sélo exige a la persona la habilidad de argumentar sino también la capacidad de aceptar las buenas ideas que expongan otros. Este método es un aprendizaje que ser util para el profe- sional pues le ayudaré a desarrollar habilidades sociales que le proporcionaran un provechoso bagaje para convivir en el futuro con los problemas y los colegas de la empresa. El método de casos se basa en el proceso decisorio y parte del principio segtin el cual siempre existe mas de una solucion adecuada para cualquier problema de admi- nistracién de empresas. La solucién que un administrador proponga podrd ser distin- ta de la de otro. Asi mismo, un individuo podrd proponer variedad de soluciones para el mismo problema, dependiendo de los objetivos perseguidos, el ritmo a que se agoten los recursos disponibles, y la situacién ambiental o los demas aspectos involucrados. Es dificil que haya un completo acuerdo entre administradores con relacién a determinadas soluciones, ya que cada uno puede enfocar el problema desde sus propios puntos de vista, partir de diferentes valores y objetivos, dar impor- tancia a determinados aspectos implicados en el problema, visualizar secuencias futuras de sus decisiones, y asi sucesivamente. EI método de casos, cuando se aplica en grupos, requiere que cada grupo escoja un coordinador que deberd ser el elemento capaz de poner a trabajar al grupo en conjunto. El coordinador debe equilibrar a contribuci6n de los miembros de su gru- po, de modo que todos ayuden por igual con sus ideas y puntos de vista, e impedir que algtin miembro tenga exclusividad 0 predomine sobre los demds; también debe- ré escoger a un secretario 0 secretaria para que anote las conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el coordinador deberd seleccionar un miembro del grupo, 0 varios, para presentar a la clase 0 a los otros grupos las conclusiones del suyo. Se recomienda la utilizaci6n de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etc.) para apoyar la presentacion. E| método de casos presenta las siguientes etapas: * Lectura cuidadosa del caso. Generalmente, el caso relatado se toma de Ia vida real y puede contener hechos y opiniones distorsionadas de la realidad. © Recopilacién de los hechos. Es conveniente poner por escrito los principales hechos para no confiar exclusivamente en la memoria. Si fuese conveniente considerar también las opiniones, rumores 0 sentimientos, dispéngalos junto a los hechos objetivos, pero sefidlelos como elementos subjetivos. Al final, verifi- que si estan reunidos todos los hechos principales del caso. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizacin de cada autorLA ADMINISTRACION ¥ SUS PERSPECTIVAS 19) * — Evaluacién de los hechos. Determine la importancia relativa de los hechos re- unidos y deseche los que no sean pertinentes para el caso. Es conveniente indi car cules son los hechos més importantes y los de menor relevancia mediante un sistema de sefiales o de indicadores. * Definicién del problema. Por lo general, es la parte mas dificil del método. Ase- Blirese de que comprendié el caso y de tener claros los elementos del problema y las consecuencias que de é! podrian derivarse, Tenga cuidado, pues una defi- nicién errada del problema puede conducirlo por caminos muy diferentes. — Establecimiento de alternativas de solucién para el problema. No busque una solucién rapida sino diversas soluciones fundamentadas en los hechos. Es con- veniente plantear todas las alternativas de solucién y las posibles consecuencias para el presente y el futuro de la empresa. + Seleccién de la alternativa de solucién mas adecuada. En otros términos, debe tomarse una decision: escoger la mejor alternativa o la mas adecuada teniendo en cuenta la situacién presentada. Asegtirese de saber por qué escogié esta solu- cién. Verifique si su decisién se apoya en sus prejuicios, sentimientos 0 su expe- riencia, o si se basa exclusivamente en los hechos presentados en el caso. + Preparacién de un plan de acci6n. A la luz de los hechos, prepare un plan para aplicar la solucién escogida. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si el caso los involucra. Procure ser didactico al exponerlo ante los demés colegas de la clase. Todas estas etapas deberdn cumplirse en conjunto, si el caso se estudia en gru- pos. El coordinador deberd conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo a discusiones iniitiles en el grupo. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizacin de cada autor