Nombre del estudiante: Gerardo Flores Plata 010004194

Saúl Carmona Escobar 010003900

Juan Carlos Baez Carreño 010003447
Brenda A. Riou Barrales 01234541

Carrera: Licenciatura en Sistemas de Computación Administrativa

Materia: SEMINARIO DE TEMAS CONTEMPORANEOS

No. de Reporte: 06

Fecha de entrega: 06 de Enero del 2014

Campus: San Rafael

Cuatrimestre: 9no Cuatrimestre

Nombre del maestro: Valdemar Franco Zertuche

Pá gina 13
Índice Pag

D1 Análisis de modelos tecnológicos

D1.1 Identificar modelos tecnológicos existentes

D1.2 Seleccionar los modelos tecnológicos adecuados a la propuesta

de solución

D2 Definición de modelos tecnológicos a emplear

D2.1 Identificar objetivos y resultados de la propuesta de solución

D2.2 Seleccionar el modelo tecnológico adecuado a las políticas de la

organización

D2.3 Evaluar la utilidad del modelo tecnológico

Pá gina 13
D1.1 Identificar modelos tecnológicos existentes

Cuando se estudia la innovación como proceso se tienen muchas definiciones. Una de ellas es la de
Sherman Gee que cita Escorsa (2003), y entiende la innovación como “el proceso en el cual a partir de una
idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que
sea comercialmente aceptado. Con respecto a tal definición se realiza una aclaración: en el contexto del
presente trabajo el éxito de una innovación se encuentra ligado al concepto de utilidad social que es más
amplio que el de aceptación comercial.

Dentro de los modelos clásicos que describen el proceso innovador se examinarán el lineal, el de Marquis y el
de Kline. También se presentará el enfoque de Drucker sobre fuentes de innovación y el de Rogers sobre
atributos de la innovación que afectan su difusión.

Modelo lineal

Este modelo describe la innovación como un proceso de un único camino que “empieza con la investigación
básica, pasa por la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico y acaba con el marketing y el lanzamiento
al mercado de la novedad. Los conceptos que se involucran en esta visión son definidos por Escorsa (2003) tal
como se enuncia a continuación:

• Investigación básica: Cuyo objetivo es adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de
los fenómenos y hechos observables.

• Investigación aplicada: Busca adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo
práctico determinado.

• Desarrollo tecnológico: Consiste en utilizar conocimientos existentes, procedentes de la investigación

aplicada o de la experiencia práctica para la generación de sistemas o servicios nuevos o mejoras sustanciales
(materiales, dispositivos, procedimientos).

El modelo lineal de innovación se presenta en la sig. Figura.

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Modelo de Marquis

Este modelo reconoce que la idea de una innovación no se desprende necesariamente de la investigación
como lo plantea el modelo lineal, sino que puede surgir de cualquier parte de la empresa. Escorsa (2003) cita
las etapas en las que Gee descompone este modelo:

• Generación de una idea con una factibilidad técnica y una posible demanda del mercado. Una vez planteada
la idea se evalúan los conocimientos técnicos disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que poner en
marcha un proceso de investigación.

• Después de resolver los problemas técnicos anteriores, se construyen prototipos o plantas pilotos que
permitan conocer mejor las propiedades y los costos de los nuevos productos o procesos.

• Cuando en las etapas anteriores se han obtenido resultados satisfactorios, se continúa trabajando en
aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la introducción en el mercado.

El modelo de Marquis se muestra en la sig. Figura.

Modelo de Kline

Kline (1985) critica 3 aspectos del modelo lineal de innovación:

• Mostrar un camino único y lineal que parte de la ciencia y termina en el marketing, pasando por el
desarrollo y la producción.

• Asumir el flujo de la innovación como un proceso de un solo camino.

Pá gina 13
• Involucrar a la investigación como el único paso inicial válido. Estos aspectos no siempre son
ciertos,elproceso es mas complejo. Por ello Kline propone un modelo de innovación que conecta la ciencia y la
tecnología en todas sus etapas y no sólo al comienzo. Dicho modelo se compone de 5 caminos o trayectorias
(Escorsa, 2003):

• El camino central empieza con una idea que alimenta un invento y/o diseño analítico (diseño de ingeniería),
el cual responde a un mercado potencial. Se pasa posteriormente a un diseño detallado, del cual resulta un
prototipo, probado en la etapa de desarrollo tecnológico. Finalmente se realiza la fabricación y
comercialización.

• Retroalimentaciones de diverso tipo. Entre cada etapa del camino central y la anterior, desde el producto
final a etapas anteriores para ajustes y/o correcciones y desde el producto final hasta el mercado potencial.

• En todas las fases del camino central se hace uso de conocimientos existentes y sólo se recurre a la
investigación cuando no se ha encontrado la información que se busca. La conexión con la investigación se da
a través del uso de conocimientos existentes.

• Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos de la investigación pueden
dar lugar a inventos.

• Hay conexiones directas entre los productos y la investigación. Esto es muy claro al observar cómo el
desarrollo de la ciencia se ha promovido por la generación de nuevos instrumentos para estudiar los
fenómenos de la naturaleza.

El modelo de Kline se muestra en la sig. Fig.

Pá gina 13
D1.2 Seleccionar los modelos tecnológicos adecuados a la propuesta de
solución

Puntos esenciales a definir dentro de la investigación fueron el tipo de diseño y objetos de estudio (Sabino,
1996). Dentro de los tipos de diseño pueden estar experimentos, encuestas, observación participante y
estudios de caso. La selección del mas adecuado para cada trabajo depende de la pregunta de investigación,
el grado de control requerido sobre los eventos y su enfoque temporal (Yin, 1994).

La pregunta de la presente investigación es del tipo “cómo” (describir y entender un proceso), no se tiene
control por parte del investigador sobre el objeto de estudio (procesos de innovación tecnológica) y los
eventos son contemporáneos. Dadas estas condiciones, se utilizará el diseño de estudio de caso, definido por
Sabino (Sabino, 1996) como “el estudio profundizado y exhaustivo de uno o muy pocos objetos de
investigación, lo que permite obtener un conocimiento amplio y detallado de los mismos”13. Para el tipo de
pregunta de investigación el estudio de caso permite mayor profundidad que otros como las encuestas y
ofrece un balance entre acercamiento al objeto de estudio y tiempo requerido por el investigador.

Un experimento no sería adecuado en esta investigación porque se requieren estudiar procesos para un
entorno específico (condiciones de la industria colombiana) que no serían fáciles de simular. Para la
realización de encuestas de manera estricta que ofrecieran una validez estadística no se contaba con tiempo y
recursos en esta investigación. La observación participante sería un tipo de estudio con el que se lograría un
acercamiento deseable a la realidad, pero requeriría disponibilidad del investigador en tiempo para
incorporarse en el proceso estudiado (Yin 1994, Sabino, 1996).

Como guía para la operacionalización del modelo se presenta un esquema de recolección de información y
utilización de mecanismos de verificación cualitativos y cuantitativos

Pá gina 13
En primera instancia, a partir de la documentación, se identifican actores relevantes para entrevistar y se
definen y diseñan herramientas de observación (Reyes, 2003). Una vez definidos los métodos específicos de
recolección de información se aplican con el fin de hallar evidencias que alimenten la verificación de la
hipótesis. En este caso se seleccionó como herramienta la entrevista semiestructurada porque ofrece
rigurosidad de la recolección de información requerida, pero a su vez permite darle giros a la interacción con
el entrevistado para tomar los puntos adicionales que surjan. Con base en los resultados de las entrevistas
semiestructuradas con actores relevantes y la revisión de documentos existentes se describen los procesos
sociales generales de construcción de relaciones (mecanismos cualitativos). Además se elaboran matrices de
relaciones entre actores tomando conexiones de tipo binario, esto es, denotando la existencia de la relación
con un uno (1) y la no presencia de ella con un cero (0). Estas matrices son ingresadas al software ucinet14
para la realización de los gráficos de los actores-redes y el cálculo de las métricas de interés en el modelo.

D2.1 Identificar objetivos y resultados de la propuesta de solución

Para garantizar la coherencia interna del proyecto es necesario encadenar la secuencia lógica dada entre las
actividades, los resultados y los objetivos, de manera que se cumpla la siguiente relación: con los recursos
(humanos, técnicos y materiales) se emprenden las actividades, con éstas se alcanzan los resultados por
medio de los cuales se realiza el objetivo específico, el cual contribuye al logro del objetivo general.

Los objetivos y resultados se pueden describir como si ya estuviesen conseguidos o como la acción de
conseguirlos.

Objetivo general.

El objetivo general constituye el estado positivo que nuestra intervención contribuirá a alcanzar, pero que por
sí misma no puede plenamente garantizar. Se inserta en una estrategia compartida de mayor alcance y
depende de diferentes intervenciones, relacionadas o no, que se sitúan más allá del ámbito concreto de
nuestro proyecto. Debe ser coherente con la estrategia y el programa de intervención.

Características precisas:

• Que justifique el proyecto.

• Que sea coherente con el resto del proyecto.
• Que se exprese de forma verificable a través de indicadores.
• Que se formule como un estado ya alcanzado.

La Descripción de este objetivo suele ser genérica refiriéndose a un ámbito muy global de la vida del grupo o
comunidad receptora del proyecto como puede ser una mejora en su nivel de vida, recuperación de identidad
cultural o de grupo, etc.

Es conveniente incluir en la descripción él o los indicadores que expresan de forma numérica este objetivo y
sus fuentes de verificación, estableciéndose con la máxima concreción posible cuál o cuáles serán los
Indicadores (datos de cantidad o cualidad, tiempo y beneficiarios) que permitan contrastar si efectivamente
se ha contribuido o no a lograr el objetivo global. Por el carácter genérico de la formulación de dicho objetivo
normalmente resultará difícil establecer un indicador numérico, no obstante para la formulación de los
indicadores de objetivos siempre se deberá tener en cuenta su carácter objetivo, esto es, que las valoraciones
realizadas por distintas personas conduzcan a idénticas conclusiones.

Pá gina 13
Expresar a través de qué Fuentes de Verificación, (encuestas, observación directa, publicaciones, etc.) se
realizará la verificación del cumplimiento de los indicadores definidos en el anterior apartado.

Asimismo hay que considerar las hipótesis, riesgos o presunciones. Con carácter general son aquellos factores
ajenos al control directo del proyecto que tienen muy alta probabilidad de ocurrir y que pueden influir de
manera determinante en el éxito del proyecto. Es importante considerar que las hipótesis siempre se deben
formular en términos que sean favorables para el proyecto.

Al nivel del objetivo global las hipótesis son las situaciones que deben ocurrir para que dicho objetivo se
mantenga en el largo plazo. Si, por ejemplo, hemos definido nuestro objetivo global como "Se ha
incrementado el nivel de vida de la comunidad' entonces una hipótesis para que esto se mantenga a largo
plazo puede ser que "la empresa que emplea al mayor numero de beneficiarios no inicie expedientes de
regulación de empleo" .

En aquellos casos en los que una hipótesis sea muy importante para el éxito del proyecto, y tenga una escasa
probabilidad de ocurrir, ésta se convierte en un factor letal que obligaría a abandonar el proyecto o a su
reformulación.

Objetivo especifico del proyecto:

El objetivo específico expresa el estado positivo que se pretende conseguir para la población beneficiaria
mediante la ejecución exitosa el proyecto. Debe ser planteado corno un flujo permanente de beneficios para
el grupo destinatario: estos beneficios deben mantenerse o sostenerse por sí solos tina vez concluida la
intervención; esto es, deben ser viables.

Representa el fin inmediato que el proyecto mismo, con sus propios recursos y actividades, se propone
conseguir en un determinado periodo de tiempo. Se parte de un problema que el proyecto intenta superar,
siendo el objetivo la nueva situación en la que dicho problema ha sido subsanado total o parcialmente.

El objetivo específico es el primer elemento que se identifica en la formulación del proyecto estableciendo los
demás como consecuencia (objetivo global), o causa (resultados y actividades) de aquel. Esto es, el objetivo
global se alcanzará como consecuencia de haber alcanzado el objetivo especifico, mientras que éste será un
efecto derivado de la realización de unos resultados que se han alcanzado a través de ciertas actividades, y se
corresponde con la alternativa seleccionada en el "Análisis de alternativas y justificación de la intervención
elegida" del apartado 6.7. Contexto y Análisis de la Situación.

Así pues debe formularse con anterioridad al objetivo general y normalmente coincidirá con el titulo del
proyecto. Cada proyecto debe tener un sólo objetivo específico, aunque en las intervenciones de carácter
integral puede ser necesario definir varios dentro de un mismo proyecto. En este último caso es posible que
sea pertinente de realizar un proyecto diferente por cada objetivo especifico identificado.

Las características que deben tener estos objetivos son:

• Que especifique los beneficios previstos.

• Que sea realista.
• Que sea preciso, conciso y verificable.
• Que se formule como un estado ya alcanzado.
• Que no suponga la simple adición de los resultados esperados.
• Deben formularse en infinitivo, "Atender, instalar"..., etc

Pá gina 13
 • Deben identificar con claridad los destinatarios.
• Han de permitir su medición.
• Han de ser diferenciables unos objetivos de otros.
• Han de orientarse, preferentemente, al cambio de situaciones.
• Deben evitar confundir objetivos específicos con actividades precisas para su consecución, y con los
recursos necesarios para su logro.
• Deben graduar el nivel a alcanzar como objetivo, a partir del alcanzado en el periodo anterior.
• Debe cuidarse la coherencia entre los objetivos específicos y el objetivo general, al que sirven y del
que derivan, y la coherencia interna de los propios objetivos.

Identificación de objetivos: dimensiones a tener en cuenta

1. Naturaleza y contenido de los objetivos: ¿ Qué es lo que quiere cambiar el programa: opiniones, actitudes,
comportamientos, el nivel de información?

2. Ordenación de los objetivos: ¿A qué nivel de abstracción se afirman los objetivos? ¿A que nivel de inputs,
de operaciones, de resultados finales?

3. Población-objetivo: ¿Para qué grupo específico se hace el Programa? ¿Cuáles son los límites o fronteras
(geográficas, de edad, nivel de renta....) del grupo-objetivo?

4. Plazo en que se prevén, los efectos: ¿Cuanto tiempo tardarán en producirse los efectos del programa? ¿Se
trata de efectos inmediatos o efectos a medio-largo plazo?

5. Magnitud de los efectos: ¿Qué efecto se espera? ¿De qué magnitud? ¿Es posible cuantificar los efectos
esperados?

6. Estabilidad de los efectos: ¿Cuánto tiempo durarán los efectos del programa? ¿Será necesario mantener la
intervención para que se mantengan los efectos?

7. Multiplicidad de objetivos: ¿Tiene el programa más de un propósito? ¿Son éstos incompatibles? ¿Están
relacionados o son completamente diferentes? ¿Qué objetivos son prioritarios?

Consecuencias o efectos no esperados: ¿Qué consecuencias o efectos no esperados puede producir el

programa?

Los Indicadores y Fuentes de Verificación reciben una interpretación similar a la descrita para el caso del
objetivo global, si bien en este nivel la concreción debe ser mayor que en el anterior caso.

Las Hipótesis relacionadas con el objetivo especifico deben verificar que si se alcanza éste y efectivamente
ocurren la o las hipótesis formuladas, ello contribuirá indudablemente a alcanzar el objetivo global.

Indicadores y fuentes de verificación.

A) Indicadores de evaluación.

Nos permiten medir el grado de consecución de los objetivos propuestos. Deben establecerse durante el
diseño del proyecto, si no, tendrán que reconstruirse durante la evaluación de forma menos fiable.

Han de ser concretos y permitir una buena medición de los resultados, para ello deben reunir los siguientes
requisitos:

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 • Independencia. Cada objetivo especifico, al menos, debe tener un indicador propio.
• Veriflcabilidad. Debe permitir comprobar de forma empírica los cambios que se van produciendo con
el proyecto.
• Validez. Deben medir lo que se pretende medir. En conjunto, tienen que reflejar los efectos del
proyecto.
• Accesibilidad. La información necesaria para los indicadores debe poderse obtener fácilmente. Seria
conveniente utilizar indicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante
el sistema de seguimiento normal del proyecto.

Dependiendo de los diferentes ámbitos de actuación del proyecto, los indicadores se clasifican en cuatro tipos
posibles:

1. Indicadores técnicos. Se refieren a la adecuación de los recursos que se utilizan respecto a los objetivos y
naturaleza de la acción. Por ejemplo, "recursos que han sido utilizados sin haber sido previstos".

2. Indicadores económicos. Referidos a los costes y rentabilidad del proyecto. Por ejemplo, "la relación entre
el coste previsto y el coste final".

3. Indicadores de organización. Referidos al sistema de gestión, plan de actuación y apoyos complementarios.

Por ejemplo, "cuantas personas de otras instituciones han colaborado en el proyecto".

4. Indicadores de impacto social. Se refieren al cumplimiento de objetivos del proyecto, aceptación de los
beneficiarios y consolidación en el contexto donde se desarrolla. Por ejemplo, "Aceptación del proyecto por
parte de los beneficiarios".

No siempre podemos encontrar indicadores directamente cuantificables de lo que necesitamos medir. En ese
caso hay que utilizar indicadores de sustitución o indirectos.

B) Fuentes de verificación para seguimiento y evaluación.

Para un correcto seguimiento del cumplimiento de los objetivos propuestos hay que explicitar las fuentes de
las que vamos a obtener la información necesaria y los instrumentos que utilizaremos para su recogida.

Las fuentes pueden ser primarias (recogidas directamente de la población a la que se dirige la acción), o
secundarias, (información recogida en otras instancias):

Fuentes Primarias:

- Entrevistas (estructurada, semi-estructurada, o abierta)

- Observación (Directa o indirecta, participante o no participante).
- Encuestas
- Método Delphos.
- Historias de vida.
- Dinámicas de grupo
- Panel de opinión.
- Debates dirigidos.
- Etc.

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Fuentes secundarias:

- Informes estadísticos
- Documentos personales
- Archivos públicos
- Informaciones de prensa
- Etc.

Resultados esperados.

Definen los productos y servicios que se van a realizar durante la ejecución del proyecto. Su realización debe
garantizar la consecución del objetivo específico y su logro depende directamente de las actividades previstas
en la intervención.

A la hora de definirlos es necesario especifica en lo esencial los resultados materiales y no inmateriales del
proyecto necesarios para el logro del objetivo específico, definiéndose de la misma forma los indicadores del
grado de consecución.

En la Descripción de los resultados no debe haber ninguna ambigüedad siendo una de sus características la
definición precisa y concreta de una situación que se alcanzará como resultado directo de la realización de
algunas actividades. Por este motivo los Indicadores deben ser numéricos, señalando cuánto se conseguirá de
una determinada magnitud (de cantidad de viviendas construidas, del número de personas capacitadas, etc.)
y en qué periodos a lo largo de la ejecución del proyecto.

Las Hipótesis correspondientes a los resultados serán aquellas condiciones externas al proyecto necesarias
para que una vez alcanzados los resultados lleguemos al objetivo específico.

Para cada uno de los resultados previstos se indicará, su descripción, indicadores, fuentes de verificación de
los indicadores e hipótesis, entendidas éstas como las condiciones externas al proyecto necesarias para que,
alcanzados los resultados, se llegue al objetivo específico.

Características precisas:

• Cada resultado es un producto o servicio necesario para alcanzar el objetivo específico.

• Su realización debe ser factible a través de las actividades programadas.
• Se define de manera sencilla y verificable a través de los indicadores.

D2.2 Seleccionar el modelo tecnológico adecuado a las políticas de la

organización
Si bien los pasos específicos para la formulación de una planeación estratégica pueden variar, el proceso
puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos:

• Insumos de la organización. Los insumos de una organización pueden incluir personal, capital, habilidades
administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Estos insumos han de transformarse con el fin

Pá gina 13
de satisfacer las necesidades de sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidades,
etc.

• Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria
mediante al análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al
interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores
/ clientes.

• Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se
encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así, los administradores de estratégicos determinan el
propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si se debe
operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además, los
administradores evalúan la situación competitiva de su empresa lo cual puede utilizarse inclusive para inferir
la publicidad que mejor le conviene a la organización en términos desorientación geográfica, énfasis de
productos y estrategias de cooperación con socios y aun con competidores.

• Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente
de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la
planeación estratégica. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de una visión, determinan la
dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben
examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia.

• Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los
puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la
determinación de triunfar en un entorno competitivo.

• Ambiente externo presente y futuro. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de
amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en
función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para
determinar la situación competitiva de la empresa.

• Ambiente interno. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus
recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones,
adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la
formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la
imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las
relaciones con los clientes.

• Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de
los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir tipos diferentes de estrategias tales como
especializarse, diversificarse, internacionalizarse, entre otras.

• Evaluación y elección de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de
hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En
ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra

Pá gina 13
de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor
producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado.

• Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura

organizacional, liderazgo y control. Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la
planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en
todas las fases del proceso. La instrumentación se la estrategia suele implicar la reingeniería de la
organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo, deben
instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes.

• Prueba de congruencia y planeación de contingencias. El último aspecto clave del proceso de la planeación
estratégica es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba es esencial en
todas las fases del proceso de planeación estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de
contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.

El ejercicio de planeación representa una amplia variedad de actividades orientadas a cubrir aspectos
específicos en la determinación de un curso de acción, dando como resultado un plan, cuyo contenido puede
ser muy general o bien estar orientado a un tema en particular. De acuerdo con la clasificación presentada por
Guillermo Gómez Ceja[1], la variedad de planes se puede clasificar en tres categorías:

• Lineamientos. Identifican el punto de referencia hacia el cual se encaminan las acciones, emitiendo planes
relacionados con: metas, objetivos, presupuestos y límites de tiempo.

• De uso único. Dedicados a un fin específico que una vez empleado ya no tienen aplicación, como por
ejemplo: las estrategias, los proyectos, los programas y las premisas.

• Uso constante. Se usan recurrentemente, como: políticas, procedimientos y métodos.

Por la tanto, la generación de un plan debe precisar su categoría y tipo. En el caso de las estrategias, estas se
consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que afectan los cursos de acción y el
empleo de los recursos, facilitando la delegación de autoridad, la coordinación, el control, la prevención de
crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Entre las instancias de este tipo de planes están: las estrategias
de inversión, asociación, penetración en el mercado, incremento en la productividad y mejoramiento de la
calidad.

En relación a los programas estos normalmente no tiene fecha o límite específico de terminación, o bien se
establecen ciclos, como por ejemplo un "programa de jubilación" y un "programa de capacitación"; en donde
el primero es de carácter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". Por lo que respecta a los proyectos estos
se enfocan al desarrollo de un trabajo específico para alcanzar una meta precisa en un límite de tiempo
establecido con el empleo de recursos asignados exprofeso. Por ejemplo, un contrato de servicio con un
cliente o proveedor, el establecimiento de una nueva sucursal o la creación de un nuevo producto.

Pá gina 13
D2.3 Evaluar la utilidad del modelo tecnológico

La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la sociedad
consume no podrían recibirse con los niveles de oportunidad, calidad, disponibilidad y costo, si las
organizaciones que los brindan carecieran de los SI, infraestructura y procesos que hoy disponen, como por
ejemplo: el cobro de impuestos y servicios, obtener dinero de un cajero, cobrar un cheque, realizar las
estadísticas de un censo poblacional, reservaciones en hoteles y medios de transporte, entre otros. Es por
ello, que las TI el “han llegado para quedarse y crecer con nosotros”, por tal motivo, es menester que los
ejecutivos de todas las organizaciones conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cómo puede ser
aprovechada para extender el alcance que tradicionalmente se le ha conferido, como una función adjetiva
que apoya a otras.

Bibliografía

Cordovez, Mónica (1991). Transfer of Technology to Latin America, The Development of Indigenous Technology as the
basis for Economical and Social Progress. Cap. 1. PhD Thesis, McGill University.

Drucker, Peter (1985). “The Discipline of Innovation”, Harvard Business Review, May-June 1985

Gómez, G., Planeación y Organización de Empresas, MC Graw Hill, 8va Edición. México.

Rodríguez, J., Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y median empresa, Thomson Learning, México.

Pá gina 13