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CAPÍTULO 15:
Calidad Total
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

Un Enfoque en Procesos para la Gerencia
Fernando A. D´Alessio Ipinza 1
Contenido
1. Conceptos modernos de la 6. Calidad de la administración y

administración. de las operaciones
productivas.
2. Evolución del concepto de la
calidad. 7. Normas ISO.
3. La filosofía de Deming 8. Six Sigma.
4. La filosofía de Juran 9. Lean manufacturing.
5. La filosofía de Crosby 10. Teoría de restricciones.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 2

1. Conceptos Modernos en la
Administración
El producto, bien o servicio, que el mercado recibe debe reflejar la

calidad de toda la organización: concepto de la calidad total
Empresa = Producto
TQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial
Total Quality Control + Just in Time + Total
Productive Maintenance
Una Nueva Filosofía Empresarial
La administración de la calidad total (TQM) mezcla varios conceptos que

se complementan adecuadamente:
 La calidad (TQC, control total de la calidad).
 La logística (JIT, justo a tiempo).
 El mantenimiento (TPM, mantenimiento productivo total).
Todos ellos orientados a la reducción de costos y a la calidad del producto
que adquiere el consumidor.
Administración
La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de las
áreas operativas productivas de la empresa, mediante la sincronización de
engranajes que muevan armónicamente los mecanismos complejos que tiene
toda compañía.
Se debe tener en consideración los siguientes aspectos:
 Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento

de los valiosos activos productivos.
 Calidad del trabajo con personas adecuadamente entrenadas y capacitadas.
 Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita

llevarlo al mercado a precios competitivos.
 Marketing de calidad con un sistema de comercialización y ventas eficiente.

Administración
Ciclos Operativos Simplificados

Administración
Proceso de Operaciones Productivas

Administración
La Calidad Total Involucra:
La calidad de la organización, de su personal, del diseño, de los materiales,
del proceso, del producto terminado, de la calidad de las ventas y del
servicio posventa.
Productos: Bienes y Servicios
ENTRADA SALIDA INDIRECTOS PROCESO DE

INSUMOS PRODUCTOS APOYO TRANSFORMACIÓN
Lo reciben los
Producto Materiales Bien físico Materiales
materiales
Servicio Personas Personas Materiales Lo reciben las personas

2. Evolución del Concepto de
la Calidad
¿Qué es Calidad?
Conjunto de características de un
producto que satisfacen las Ausencia de deficiencias, cuantas
necesidades de los clientes y, en menos deficiencias tenga, mejor
consecuencia, hacen satisfactorio será la calidad.
el producto.

la Calidad
Las lecciones principales que debe aprender un directivo
con respecto a la calidad son:
1. Las características de un
producto afectan a las ventas.
En este sentido, la calidad más
alta suele costar más.
2. Las deficiencias de un
producto afectan a los costos.
Así pues, la calidad más alta
suele costar menos.

la Calidad
Significados Principales de la Calidad
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE

AUSENCIA DE DEFICIENCIAS
SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Una mayor calidad capacita a las empresas Una mayor calidad capacita a las empresas
para: para:
 Aumentar la satisfacción de los clientes  Reducir las tasas de errores
 Fabricar productos vendibles  Reducir reprocesos y desechos
 Ser competitivas  Reducir fallos posventa y gastos de
 Incrementar su cuota de mercado garantía
 Proporcionar ingresos por ventas  Reducir la insatisfacción de los clientes
 Buenos precios  Reducir inspecciones y ensayos
 El efecto principal se acusa en las ventas  Acortar el tiempo para introducir nuevos
 Generalmente, la mayor calidad cuesta más productos en el mercado
 Aumentar rendimientos y capacidad
 Mejorar plazos de entrega
 Generalmente, la mayor calidad cuesta
menos
Juran (1990)

la Calidad
Juran definió la calidad como la “aptitud para el uso”; esto quiere decir que los
usuarios de un producto, bien o servicio, deben poder contar con él para lo que
necesitan o desean hacer.
La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones:
 Calidad de diseño: la diferencia de un Rolls Royce o Ferrari con otros

vehículos.
 Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el
propósito del diseño.
 Disponibilidad: producto libre de problemas para ser usado, refleja su
confiabilidad y su mantenibilidad.
 Seguridad: calcular el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros de uso
del producto.
 Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al cliente;
estabilidad de sus características.
Juran (1996)

la Calidad
Concepción Tradicional frente a la Concepción Moderna
de la Calidad
CONCEPTO CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA
• La calidad afecta toda la actividad de la
• Orienta exclusivamente la calidad al producto.
empresa.
• Considera al cliente externo. • Considera al cliente externo interno.
• La responsabilidad de la calidad es de la unidad
• La responsabilidad de la calidad es de todos.
que controla.
• La calidad la establece el fabricante. • La calidad la establece el cliente.
• La calidad pretende la detección de fallas. • La calidad pretende la prevención de fallas.
• Exige niveles de calidad aceptables. • Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez.
• La calidad cuesta. • La calidad es rentable.
• La calidad significa inspección. • La calidad significa satisfacción.
• Predominio de la cantidad sobre la calidad. • Predominio de la calidad sobre la calidad.
• La calidad se controla. • La cantidad se fabrica, se produce.
• La calidad es un factor operacional. • La cantidad es un factor estratégico

3. La Filosofía Deming
Es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a

alcanzar las metas propuestas, a reducir los costos y por consiguiente a
incrementar la productividad empresarial. Se resume en los siguientes elementos:
Los 14 puntos de la buena administración.
Las siete enfermedades que aquejan a la

administración.
Los obstáculos para una buena

administración.
W. Edwards Deming
Las siete herramientas de control del 1900-1993
proceso.
Deming (1989)
Los 14 Puntos de la Buena Administración (1/2)
1. Generar propósitos constantes para mejorar los productos y ser más competitivos.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender más de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el

número de proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.

Los 14 Puntos de la Buena Administración (2/2)

8. Desterrar los temores.
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la
organización.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y
mejorar la productividad.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y de reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Las Siete Enfermedades que Aquejan la Administración

3. Evaluación del
2. Énfasis en las
1. Falta de desempeño,
utilidades a corto
constancia calificación por
plazo
méritos
5. Dirigir una 6. Costos excesivos

4. Movilidad de la compañía de atención
alta gerencia basándose sólo en médica y de
cifras visibles ausentismo
7. Costos excesivos en garantías

fomentadas por abogados que
trabajan sobre la base de
honorarios de contingencia

Los Obstáculos para una Buena Administración

 Descuidar el planeamiento a largo plazo y la transformación progresiva.
 El supuesto de que resolviendo los problemas tecnológicos y automatizando el proceso
con nuevas tecnologías, se transformará la industria.
 «Nuestro problemas son diferentes», como excusa.
 Confiar todos los problemas de calidad al departamento de control de calidad; olvidando
que la calidad es responsabilidad de todos en la empresa.
 Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas de calidad.
 La calidad basada en la inspección nunca mejorará la calidad.
 Computadores subutilizados, con información nunca empleada y con personal poco
entrenado.
 Cumplir las especificaciones no es suficiente.
 Obsolescencia de las escuelas de administración, basadas en enseñanza
teórica y con sesgos en ciertas áreas de la organización.

Las Siete Herramientas de Control del Proceso Hito N° 18

1. Diagrama de flujo 2. Gráfica de control
3. Diagrama causa - efecto 4. Histograma
5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de dispersión 7. Gráfica de tendencia

4. La Filosofía de Juran
La Trilogía de Juran
La secuencia universal
Joseph Juran
del mejoramiento de 1904-2008
Juran
Juran (1996)

• Identificar los clientes y sus necesidades.
1. Planeamiento • Trasladar estas necesidades al producto
requerido.
de la calidad • Transferir el proceso a operaciones una vez
establecidas las condiciones.
2. Control de la • Detectar.
calidad • Corregir
• Política.
3. Mejoramiento • Entrenamiento.
de la calidad • Comunicación y coordinación.

Juran (1996)

La Secuencia Universal del Mejoramiento

1. 2. 3. 4.
Prueba la Identificación Organización para El esfuerzo del
necesidad del proyecto el mejoramiento diagnóstico.
 Determinar errores:
causales, técnicos e
intencionales
5.
Acciones correctivas. 7.
 Escoger opciones. 6.
Mantener los logros.
 Desarrollar acciones de Resistencia al
 Proceso capaz de
prevención. cambio.
mantenerlos.
 Establecer comunicaciones.  Provea
 Establecer nuevos
 Asignar responsabilidades. participación.
estándares.
 Efectuar inspecciones y pruebas.  Provea
 Entrenamiento.
 Separar los problemas suficiente
 Establecer sistema de
(Parapeto). tiempo.
controles.

5. La Filosofía de Crosby
El diagnóstico Crosby de la empresa en

dificultades
El triángulo Crosby
Los cuatro principios absolutos de Crosby
Phil Crosby
Las tres acciones de la gerencia 1926-2001
Los 14 pasos sobre la calidad

El Diagnóstico de Crosby de la Empresa en Dificultades

La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y
acciones correctivas.
El producto obtenido difiere del que el cliente requiere
La gerencia no provee claros estándares de perfomance, así que los

empleados tienen que desarrollar los suyos.
La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su

inhabilidad para mejorar los procesos.
La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.

El Triángulo de Crosby
Se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta dirección, en las
comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y en el
énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones
Políticas
Sistemas de
Comunicaciones operaciones

Los Cuatro Principios Absolutos de Crosby
1.
2.
La definición de la calidad
El sistema de la calidad
es la de conformidad con
es la prevención.
los requerimientos.
3. 4.
El estándar de La medición de la calidad
performance es cero es el precio de la no
defectos. conformidad.

Las Tres Acciones de la Gerencia
1. Determinación.
2. Adecuación.
3. Implementación.

Los 14 Pasos de la Calidad
1. Compromiso con la gerencia. 8. Educación de los empleados.

2. Equipos de mejoramiento de la 9. El día de los cero defectos.
calidad. 10. Establecimiento de metas.
3. Medir. 11. Remover las causas de los
4. El costo de la calidad. errores.
5. Difusión de la calidad. 12. Reconocimiento.
6. Acciones correctivas del pasado. 13. Consejo de calidad.
7. Planeamiento de cero defectos. 14. Hacerlo de nuevo.

6. Calidad de la Administración
y de las Operaciones
Secuencia de la Calidad en la Empresa
1. Calidad de la organización.
2. Calidad del diseño del producto.
3. Calidad de las compras de materiales directos e
indirectos.
4. Calidad del almacenaje y distribución física interna de
entrada.
5. Calidad del proceso de transformación.
6. Calidad de la planta.
7. Calidad del trabajo.
8. Calidad del producto: bienes y servicios fabricados.
9. Calidad del almacenaje y distribución física interna de
salida.
10. Calidad de las ventas y comercialización.
11. Calidad de respuesta del mercado al producto.

Aspectos de la Calidad
 La calidad se produce, no se inspecciona, ni se controla.
 La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
 La calidad en la fuente, en el origen.
 La calidad de la organización.
 Competir con calidad.
 Productividad basada en calidad.
 Calidad y costos.
 Calidad y producto.

Modelo Esquemático de un Sistema de Control Total de la Calidad
Hito N° 19

La Reacción en Cadena de la Calidad según Deming
Deming (1989)



7. Normas ISO 9000
La Organización Internacional de Normalización ISO (International

Organization for Standardization), es un organismo encargado de
desarrollar y actualizar las normas internacionales, que han sido
ampliamente aceptadas en el mundo.
El propósito de las normas ISO consiste en proporcionar un conjunto de

requerimientos para los sistemas de calidad, que facilite el intercambio
internacional de bienes y servicios.

7. Normas ISO 9000
La Serie ISO está conformada por tres normas:
1. ISO 9000:2005 Sistema de gestión de calidad -

fundamentos y vocabulario.
2. ISO 9001:2008 Sistema de gestión de

calidad-requerimientos.
3. ISO 9004:2009 Sistema de gestión de

calidad - Guías para mejoras del
desempeño.

7. Normas ISO 9000
Los Ocho Principios de la Gestión de la Calidad

1. Enfoque en el cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores

ISO 9000:2005

7. Normas ISO 9000
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en
Procesos
ISO 9001:2008

7. Normas ISO 9000
Los Principales Beneficios que Ofrecen las Normas ISO 9000

 Mejor diseño y calidad del producto.
 Mejor calidad del proceso.
 Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los
clientes.
 Una eficaz utilización de los recursos: mano de obra,
maquinarias y materiales, generando mayor productividad.
 Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor
satisfacción de los trabajadores.
 Mejoramiento de la confianza con los clientes.
 Mejora la imagen y la credibilidad de la empresa en los
mercados nacionales e internacionales, esencial para
competir en el mundo globalizado.
8. Six – Sigma
 El six sigma es una filosofía gerencial que se está expandiendo por todo el
mundo y que busca eliminar los defectos en sus productos y procesos.
 El six sigma trata de reducir la variación de los procesos que generan estos
defectos, teniendo en cuenta que este enfoque parte de la premisa de que
las variaciones en los procesos son enemigos de la calidad.
 El six sigma equivale a no más de 3.4 defectos por cada millón de

unidades, 6σ es una medida de la satisfacción del cliente que está cercana a
la perfección.
Eckes (2004)

8. Six – Sigma

8. Six – Sigma
Los Principales Beneficios que se logran con el Six – Sigma
 Reducir el nivel de defectos.

 Reducir los costos a través de la eliminación de
errores internos.
 Reducir el tiempo de proceso.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos.
 Mejorar el nivel de resultados de los procesos de
apoyo.
Barba (2005)

8. Six – Sigma
Define Measure Analyze Improve Check
D M A I C
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
• Identificar a los • Determinar
• Identificar los medios
clientes y sus cómo medir el • Determinar las • Determinar
para eliminar las causas
prioridades. proceso y cómo causas más cómo manejar
de los defectos.
• Identificar un se ejecuta. probables de los las mejoras.
• Confirmar las variables
proyecto adecuado • Identificar los defectos. • Fijar
clave y cuantificar sus
basado en los procesos • Entender por herramientas
efectos.
objetivos, las internos claves qué se generan para que las
• Identificar los
necesidades de la que influyen en los defectos variables clave
márgenes máximos de
empresa, y en la las características identificando las se mantengan
aceptación de las
retroalimentación de cruciales para la variables clave dentro de los
variables clave y medir
los clientes. calidad y medir que tienen más límites
las desviaciones de
• Identificar las los defectos que probabilidades máximos de
dichas variables.
características que el se generan de producir aceptación en
• Modificar los procesos
cliente considera que actualmente en variaciones en el proceso
para estar dentro de
influyen más en la relación con esos los procesos. modificado.
los límites apropiados.
calidad. procesos.
Chase, Aquilano, y Jacobs (2009)

8. Six – Sigma
Herramientas Analíticas en la Metodología de
Mejoramiento DMAIC

9. Lean Manufacturing
El lean manufacturing en castellano “producción esbelta” es la búsqueda

de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio a todas aquellas acciones que
no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar.
El principio fundamental del lean manufacturing es que el producto, bien o

servicio, y sus atributos deben adaptarse a lo que quiere el cliente, y para
esto se deben eliminar todos los desperdicios.
Rajadell y Sánchez (2010)

Implantación del Lean Manufacturing
Rajadell y Sánchez (2010)

Los Tres Pilares del Lean Manufacturing:

• El kaizen consiste en una acumulación gradual y
1. La filosofía continua de pequeñas mejoras implementadas por
de la mejora todos los empleados, incluyendo a los directivos.
continua: • Comprende tres componentes esenciales: percepción,
desarrollo de ideas y tomar decisiones, implementarlas
Kaisen. y comprobar su efecto.
• Todos los departamentos participan del control de

calidad.
2. El control • Todos los empleados participan del control de calidad,
total de la pero también se incluyen proveedores, distribuidores y
personas relacionadas con la empresa.
calidad. • El control de la calidad se encuentra totalmente
integrado con las otras funciones de la empresa.
3. El Just in • Consiste en producir solo lo necesario, en las cantidades

Time. requeridas y en el instante preciso.

10. Teoría de Restricciones
Consiste en definir, a priori, el objetivo global de la empresa, en

función de sus limitaciones y establecer mecanismos flexibles y
versátiles de subordinación de las acciones parciales al objetivo global.
Esta metodología se basa en tres supuestos:
1. Toda empresa tiene una meta, por la cual se creó y

requiere cumplir ciertas condiciones para alcanzarla.
2. Un sistema es más que la suma de sus partes.
3. Muy pocas variables, quizás solo una, limitan el

rendimiento de un sistema en un momento dado .

Los Cinco Pasos en los que se Enfoca la Teoría de Restricciones
1. Identificar las restricciones del sistema .
2. Decidir cómo aprovechar las restricciones

del sistema .
3. Subordinar todo a esa decisión.
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva

al paso uno pero no permita que la inercia se convierta en la
restricción del sistema.
Throughput =50 = 50
Pino (2010)

1. Identificar las restricciones del sistema .
 El primer paso es determinar exactamente qué parte del sistema

constituye el eslabón más débil.
 ¿Qué necesita ser modificado o cambiado?
 La restricción puede ser física o incluso una política
organizacional.
Pino (2010)

2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del sistema .
 Explotar significa sacar la máxima eficiencia de la restricción en su

actual configuración.
 Usualmente involucra eliminar los tiempos ociosos en la
máquina, no parar durante las horas de almuerzo, hacer
mantenimiento preventivo en las noches, etc.
 En otras palabras, es hacer que la restricción sea tan eficiente
como sea posible sin invertir capital adicional. Pino (2010)
3. Subordinar todo a esa decisión.
 Dejar que la restricción marque el paso y sincronizar todos los demás

componentes del sistema con ella.
 Hay que remover todo el exceso de trabajo en proceso pero mantener un
“colchón” estratégico justo antes del recurso con la restricción.
 Si el “colchón” se encuentra sobrecargado, se requerirá aceptar detener
el trabajo en las áreas anteriores a la restricción.
Pino (2010)
4. Elevar las restricciones del sistema.
 Si los primeros tres pasos rompieron la restricción hay que pasar al

paso 5, sino, hay que elevar la restricción.
 Elevar significa invertir más dinero para incrementar la capacidad del
recurso que tiene la restricción.
 No tiene mucho sentido elevar la restricción hasta no estar seguros
que se la explotó lo mejor que se pudo.
Pino (2010)
5. Regresar al Paso 1.
 Una vez que se rompe la restricción (pasos 3 ó 4), se regresa al paso 1

para comenzar el proceso otra vez.
 La precaución acerca de evitar la inercia nos advierte que este ciclo
nunca debe detenerse.
 Hay que recordar que la cadena no es más fuerte que su eslabón más
débil. Pino (2010)
GRACIAS

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CAPÍTULO 15:

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

1. Conceptos modernos de la 6. Calidad de la administración y

3. La filosofía de Deming 8. Six Sigma.

4. La filosofía de Juran 9. Lean manufacturing.

5. La filosofía de Crosby 10. Teoría de restricciones.

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 2

El producto, bien o servicio, que el mercado recibe debe reflejar la

La administración de la calidad total (TQM) mezcla varios conceptos que

 Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento

 Calidad del trabajo con personas adecuadamente entrenadas y capacitadas.

 Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita

 Marketing de calidad con un sistema de comercialización y ventas eficiente.

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 4

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 5

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 6

Productos: Bienes y Servicios

ENTRADA SALIDA INDIRECTOS PROCESO DE

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 7

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 8

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 9

CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 10

La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones:

 Calidad de diseño: la diferencia de un Rolls Royce o Ferrari con otros

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 11

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 12

Es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a

Los 14 puntos de la buena administración.

Las siete enfermedades que aquejan a la

Los obstáculos para una buena

Los 14 Puntos de la Buena Administración (1/2)

2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.

3. No depender más de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas.

4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.

6. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 14

Los 14 Puntos de la Buena Administración (2/2)

11. Eliminar las cuotas numéricas.

13. Instituir un programa de educación y de reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 15

Las Siete Enfermedades que Aquejan la Administración

5. Dirigir una 6. Costos excesivos

7. Costos excesivos en garantías

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 16

Los Obstáculos para una Buena Administración

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 17

Las Siete Herramientas de Control del Proceso Hito N° 18

3. Diagrama causa - efecto 4. Histograma

5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de dispersión 7. Gráfica de tendencia

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 18

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 19

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 20

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 21

La Secuencia Universal del Mejoramiento

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 22

El diagnóstico Crosby de la empresa en

Los cuatro principios absolutos de Crosby

Los 14 pasos sobre la calidad

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 23