PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CASO POSTOBÓN S.A

PRESENTADO POR
ENEIDA DEL CARMEN JARAMILLO - 1021180298
MARIA IVONN MORENO LARA - 1611980326
ANA LUCÍA LÓPEZ VALLEJO - 1611981673
JUAN CAMILO RUIZ LUGO - 1520010222
JUAN CARLOS PINILLA ACEVEDO - 1311980267

PRESENTADO A
ANA LUCÍA BONILLA

GERENCIA ESTRATÉGICA

CONTADURIA PÚBLICA - INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, COLOMBIA
2017
Desde una perspectiva
de la competencia
INTRODUCCIÓN 5

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 6

1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO POSTOBÓN S.A 6

2. DIEZ FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DESDE LA AE - AI 8

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DESDE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 10

4. DISEÑO DE ESTRATEGIAS 17

4.1 ESTRATEGIA No 1: MEJORA DE LA RENTABILIDAD 18

4.2 ESTRATEGIA No 2: CONSOLIDAR POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

EN EL TIEMPO 20

4.3 CUADRO COMPARATIVO ESTRATEGIAS PROPUESTAS VS POSTOBON 21

CONCLUSIONES 22

BIBLIOGRAFIA 23
Gráfica 1: Plan Estratégico 8

Gráfica 2: Estrategia de mercadeo-manejo canales de venta 9

Gráfica 3: Evaluación de Fuerzas de Porter 16

Gráfica 4: Rentabilidad comparativa con la competencia 17

Gráfica 5: Posicionamiento de la marca 20

Gráfica 6: Comparativo de estrategias 21

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Planeación Estratégica

La globalización de las ideas de negocios, ha llevado a muchas compañías a tomar

decisiones entorno al crecimiento de la empresa y posicionamiento de la misma. La
Planeación estratégica es la manera segura de avanzar hacia el logro de objetivos a largo
plazo; tan cierto es, que llegar a ser la marca número uno y lograr rentabilidad sostenible en
el tiempo implica dedicación y visión hacia donde se quiere llegar, implica objetivos
medibles y alcanzables; sin olvidar que en el negocio que se emprenda, no se está solo.

En el presente trabajo se quiere de manera descriptiva dar a conocer en una primera parte los
objetivos a largo plazo de la empresa de bebidas no alcohólicas Postobon S.A; un segundo
apartado devela factores críticos de éxito entendidos desde la Auditoria Externa (A.E) y
Auditorías Interna (A.I), fundamental para comprender la situación actual de una empresa y
su proyección hacia el futuro. Un tercer segmento lleva a realizar un análisis estratégico desde
las cinco fuerzas de Porter, como modelo propuesto por el Ingeniero y profesor Michael
Porter desde la Escuela de Negocios Harvard. Un cuarto y último bloque se centra en la tarea
hecha por el grupo colaborador de la presente entrega sobre el diseño de 2 estrategias
claramente discutidas y acordadas desde una perspectiva de la competencia en este caso
Coca-Cola Femsa. Básicamente desde la rentabilidad (ventas y utilidades netas) y desde el
posicionamiento de la marca; para luego realizar mediante cuadro comparativo las estrategias
propuestas con respecto a las de la empresa Postobon S.A

Finalmente, se ofrecen algunas conclusiones entorno a la importancia de la planeación

estratégica, su relación con los objetivos a largo plazo y la visión como componente
fundamental de asumir retos ligados a la competitividad.

Palabras Claves: Estrategia, objetivos, rentabilidad, posicionamiento, competencia

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Planeación Estratégica

Podría decirse que la planeación estratégica se fundamenta en el concepto de

estrategia. En ese sentido, la buena o mala planeación se debe en gran medida a las estrategias
para que una empresa logre alcanzar los objetivos planteados en su visión. Para comprender
mejor esta postura en palabras de (Contreras, 2013, p.154) “Toda organización necesita
tener un norte, directrices o políticas que la guíen, que faciliten a través del análisis, tanto
interno como externo, saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro y es
allí cuando surge la planeación estratégica.”; Esa necesidad de mirar hacia el futuro, es la
que obliga a la construcción de objetivos por parte de quienes toman decisiones para
posicionar y sostener en el tiempo un negocio cualquiera que este fuera.

Postobon S.A, como empresa productora y comercializadora de bebidas no alcohólicas,

evidencia por una parte el posicionamiento de sus productos en el mercado y por otra parte
sostener y expandir su capacidad productora y comercializadora en el trascurrir de los años.
Para esta empresa en especial vale resaltar según la visión actualizada de acuerdo a nuevas
tendencias del mercado y maneras de producir y vender sus productos con la mejora del
recurso humano y tecnológico necesario para el logro de objetivos a largo plazo.

Los cambios contínuos en el entorno donde se desarrolla la actividad productiva y

comercializadora de la empresa Postobón S.A, implican generar objetivos que puedan ser
medibles y alcanzables, bajo los parámetros de la administración de los recursos y el
despliegue de sus operaciones diarias para el cumplimiento de los objetivos trazados por la
empresa. Existe por lo tanto una relación estrecha entre el objetivo y la estrategia. Para
(Chandler, 2003) hace que esta última sea la determinación de metas y objetivos de la
empresa a largo plazo, donde se despliegan acciones a llevar a cabo y el uso de los recursos
necesarios para el logro de dichas metas.
 7
Planeación Estratégica

Para el caso Postobón, los objetivos a largo plazo son fundamentados a partir de una sinergia
de los procesos de los diferentes departamentos de la compañía, donde la planeación
estratégica toma en cuenta las diferentes perspectivas de cada área, hacía un todo como
negocio, en busca de la rentabilidad y el posicionamiento de la marca. Objetivos a largo plazo
tenemos:

FINANCIERO: Aumento de la rentabilidad en un incremento en ventas internacionales.

COMERCIAL: Alcanzar máximos estándares de calidad existentes de refrescos para otros

Países; Reconocimiento Nacional e Internacional por la variedad de productos de calidad;
Evaluación macro de aceptabilidad y satisfacción del cliente con el producto y su medición.

PRODUCCIÓN: Actualización constante de nuevos procesos para la mejora productiva;

Optimización en tiempos y recursos para eficacia y eficiencia en ponderación de costos y
utilidades proyectadas a nivel macro.

TALENTO HUMANO: Adaptación del personal hacia nuevos conocimientos a

implementar para la mejora de la empresa; mejorar el clima organizacional en forma escalada
hacia el bienestar pleno de los empleados y obtener el 100% en el excelente desempeño de
los trabajadores.

GESTIÓN SOCIAL Y AMBIENTAL: Generar alianzas estratégicas con entidades

públicas y privadas nacional e internacionalmente, en la promoción social y cuidado del
medio ambiente por medio de ayuda efectiva en obras, patrocinios y proyectos para la
comunidad.

La dinámica gerencial de la empresa permite entender a partir del siguiente esquema una
forma de visualizar los objetivos a largo plazo y que dé cuenta hacia dónde quiere llegar la
empresa.
 8
Planeación Estratégica

Gráfica 1: Plan estratégico

Fuente elaboración propia

Varias empresas a nivel nacional e internacional son de registro familiar, muchas de

ellas no tan exitosas como lo es Postobón. La estrategia de negocio fue una de las fortalezas
de sus creadores como lo fueron los señores Valerio Tobón y Gabriel Arango, grandes
emprendedores y soñadores crearon la sociedad Posada & Tobón el 11 de octubre de 1.904,
en la ciudad de Medellín. La innovación fue la fortaleza que les dio el éxito desde el momento
de su inicio.

Entre sus Factores de éxito podemos enumerar las siguientes:

1. Manejo de gerencias estratégicas y acompañamiento de los directivos.

2. La ética y la transparencia: Postobón ha demostrado ser una compañía comprometida
con fuertes valores que la orientan hacia la excelencia, siempre están pendiente del
comportamiento y la ética del equipo humano vinculado a la compañía (selección de
personal y capacitación).
3. Calidad y variedad de productos.
4. Ingreso al mercado internacional, logrando aumentar la producción y oferta de
bebidas.
 9
Planeación Estratégica

5. Implementación de la preventa, promociones y distribución de productos.

6. Trabajo investigativo sobre las necesidades de los clientes.
7. Ampliación y adecuación de la planta física para tener abastecimiento de productos.
8. Trabajo contínuo sobre la preservación del medio ambiente.
9. Aporte social permanente: Un buen ejemplo es la participación activa en la
constitución y desarrollo de la corporación Reconciliación Colombia.

Presencia regional, nacional e internacional, llega al 90% del territorio colombiano, también
se instalan en varios países como son: Estados Unidos, México, China, Panamá, Aruba,
Curazao, Chile, España, Inglaterra, Italia, Holanda y Australia, por medio de exportaciones
directas a distribuidores y modelo de franquicia

Gráfica 2: Estrategia de mercadeo - manejo de los canales de ventas

Fuente: Postobon S.A, 2015
 10
Planeación Estratégica

Análisis Estratégico – Cinco Fuerzas de Porter

A través del modelo de las cinco fuerzas de Porter se pretende hacer un análisis de los
factores competitivos más importantes para el desarrollo de la planeación estratégica de
Postobón en conjunto con el sector en el que se encuentra, que es el de las bebidas no
alcohólicas. Según el Núcleo 3 del Módulo – Dirección Estratégica, las fuerzas de Porter que
se analizarán son: Competidores en la Industria, Competidores Potenciales, Clientes,
Proveedores y Productos Sustitutos. Para cada una de las fuerzas, se hará una revisión de
factores competitivos, la cual se muestra a continuación:

1. Competidores en la Industria

Varios competidores con la misma fuerza

Estacionalidad en el crecimiento de la industria
Diversidad de los competidores
Características de las bebidas no alcohólicas
Costos

En el caso de los competidores en la industria se tienen varios factores a tener en cuenta. En

el caso de Postobón, se deben tener en cuenta sus competidores más fuertes como lo son
Femsa y el Grupo Aje, estos presentan un portafolio de bebidas muy similar al de Postobón
y la única salida para cada uno de estos es la innovación para lograr un posicionamiento de
la marca estable en la mente de los colombianos. Femsa compite a un nivel similar a Postobón
 11
Planeación Estratégica

en varios factores, mientras que el Grupo Aje le apunto a competir en precio con productos
clásicos.

El mercado de las bebidas no alcohólicas es un mercado abierto y por eso el número de

competidores es muy alto, pero al nivel de Postobón sólo se encuentran los que ya se
mencionaron, es por esto que se mantiene muy estable el mercado. La estacionalidad se debe
a que en Colombia varía muy poco el crecimiento del mercado en el que se mueve la
compañía porque es muy apegado a lo que ya está y la innovación llama la atención, pero se
siente de manera muy fuerte el factor tradición.

De la misma manera se puede analizar la diversidad de los competidores y como se mencionó

están en diferentes tamaños, por eso Postobón le ha apuntado a todo tipo de mercados a través
de sus canales de distribución. Pero, hay que tener en cuenta que tiene competencia por todo
lado que se pueda ver, lo que lo posiciona donde está es su trayectoria y su constante
innovación, además de su estrategia de captación y retención de clientes.

Las bebidas no alcohólicas son un gran mercado, al que llegan y llegan nuevos productos, o
nuevas formas de presentarlos con variaciones hechas a estos. Es por esto que llegar a
competir con “los grandes” es muy difícil. La diferenciación en los productos es alta pero se
mantienen dentro de la línea, es donde entra de nuevo el factor innovación.

Es este factor el que genera los mayores costos porque se piensa desde cero, hay que hacer
inversiones en estudios, mercadeo, publicidad, entre otros. Y es gracias a este factor que se
logra generar una barrera de entrada a esos nuevos competidores que van llegando y que
aspiran llegar a ser tan grandes como Postobón.

2. Competidores Potenciales

Diferenciación de Productos
Tradicionalismo
Necesidad de Capital
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Planeación Estratégica

Canales de Distribución
Economías de Escala

Para analizar la amenaza de competidores potenciales se debe pensar en varias características del
mercado. En este caso para hablar de la diferenciación de los productos, se puede hacer un énfasis en
lo variados que son los productos entre sí y las variaciones que se dan de cada producto. Postobón se
ha enfocado en ofrecer varias líneas de producto y en el desarrollo constante de estas para poder
innovar y llevarle a sus clientes los productos tradicionales y los nuevos que quieren que los
acompañen en sus actividades diarias.

Como se mencionó anteriormente, Postobón se mantiene con sus líneas de productos tradicionales y
son las que la gente va posicionando en sus mentes y que simplemente por su sabor o porque están
acostumbrados a llevar dicho producto es que lo adquieren y no puede faltar en sus mesas. Competir
con eso es muy difícil y por eso genera una de las barreras de entrada más grandes a los nuevos
competidores.

La necesidad de capital es alta debido que la producción de bebidas a gran escala requiere de un gran
equipo para la planta, debe invertir en tecnología si quiere tener productos competitivos y de ahí en
adelante en todo el mercadeo, publicidad y canales de distribución que se necesitan para lograr vender
el producto. El costo es muy alto para llegar a ser un grande y el mercado al ser tan poco cambiante
no permite que entren nuevos competidores de manera acelerada.

Seguido a esto, los canales de distribución que se deben implementar deben ser muchos para lograr
una alta penetración en el mercado. Actualmente Postobón cuenta con canales de distribución
eficientes, se conocen como agencias y funcionan básicamente como puntos de almacenamiento, a
partir de los cuales se va moviendo el producto a sus CEDIS (Centros de Distribución) (Postobón,
2017) para lograr una alta penetración al mercado nacional a través de su propia flota.

Debido a la alta demanda nacional de los productos de la compañía es que se requiere hacer una alta
inversión en tecnología para poderla atender y lograr reducir los costos de producción y generar
grandes volúmenes. Este proceso se ha venido desarrollando a través de los años y su trayectoria y
los avances de la tecnología permiten la constante renovación que no van a tener pequeños
competidores o los nuevos, constituyendo una barrera más.
 13
Planeación Estratégica

3. Clientes

Clientes importantes
Clientes de volúmenes
Competencia
Diversificación
Inversión

Al tocar el tema de los clientes, se toca un tema muy delicado ya que de él depende la
actividad de la compañía. El origen principal de las ventas y de la posición en el mercado la
determina el cliente y su capacidad de adquisición de los productos de la compañía. Es por
esto que se debe tener un trato especial con cada uno de los clientes y asegurarse que por
ejemplo, clientes importantes o que compren por volúmenes elevados como lo son grandes
superficies o cadenas de restaurantes, tengan un mejor precio que sea competitivo y que no
se vaya a dar el caso de que decidan tener otro proveedor. Es por esto que su poder de
negociación es muy alto y Postobón debe ser un proveedor muy eficiente a la hora de entregar
pedidos y buscar siempre la satisfacción del cliente y no perderlo a la competencia.

Otro factor importante a la hora de hablar de los clientes es la diversificación que están viendo
estos a la hora de producir sus propias bebidas o de querer tener un portafolio más amplio
que ofrecerle a sus clientes y van dejando el porcentaje de participación de Postobón cada
vez más cerrado. Es acá donde viene la inversión que debe hacer Postobón en sus clientes y
dar incentivos, como se dice tradicionalmente “consentir al cliente” para que la relación sea
duradera.

4. Proveedores
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
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Planeación Estratégica

Proveedores sustitutos
Costo de cambio de proveedores
Aporte de los proveedores

El alma de cada producto es de lo que está compuesto, cada uno de los detalles del producto
viene de alguna parte y esos son los proveedores. En este caso se ve cómo Postobón ha
logrado hacer una integración hacia atrás para convertirse en su propio proveedor. Es así
como el Grupo Ardila Lulle, al que pertenece Postobón, es dueño de ingenios azucareros,
productores de jugos, productores de botellas y tapas para las bebidas no alcohólicas en las
que se centra Postobón, en este caso se da una integración hacia atrás desde el punto de vista
de Postobón y una integración hacia adelante desde el punto de vista de cualquiera de los
proveedores mencionados.

Al hacer dichas integraciones, tener proveedores sustitutos es muy poco probable, se

encuentran, sí, pero no se trata con ellos porque todo se hace in-house, es decir, todo dentro
de la misma compañía. Por eso no se incurre nunca en el costo de cambiar de proveedor, que
más que económico, se da en el ámbito del saber trabajar con los productos con los que ya se
cuenta y de las características que estos le brindan al producto final.

Como aporte de los proveedores, se tiene que ellos son los que garantizan que Postobón
pueda cumplir a cabalidad con su producción y que sea todo con los insumos de la mayor
calidad posible. La organización se asegura de esto al producirlos propiamente y en el caso
en que no se tenga dicha integración, se hacen capacitaciones a los productores para disminuir
riesgos y asegurar la calidad de todos los productos usados en la operación.

5. Productos Sustitutos
Sustitutos cercanos
Costo de cambio
Relación precio-valor
 15
Planeación Estratégica

Agresividad
Calidad

A todo producto exitoso le va llegando su competencia y es por esto que es muy difícil
mantenerse en una buena posición en el mercado. Como productos sustitutos de las bebidas
que ofrece Postobón se encuentra una gran variedad, a decir: gaseosas, jugos, tés, bebidas
energizantes, bebidas hidratantes, aguas saborizadas, entre otros. Todas estas tienen en
común que cumplen con las mismas funciones que las bebidas de Postobón, como lo son
hidratar, alimentar, energizar y refrescar.

Los productos de Postobón son sustitutos entre sí, porque todos están bajo la misma línea y
la cubren en su totalidad, es por esto que la amenaza de sustitutos es baja desde el punto de
vista general. El costo de cambio de un producto al otro depende del gusto de cada
consumidor y del precio que decida pagar, esto por ejemplo en comprar un té de 500ml que
se puede conseguir por $2.000 y una gaseosa 600ml que se puede conseguir por $2.200. El
costo está en el paladar, al igual que la relación precio-valor porque cada uno tiene su valor
en el mercado para los consumidores y en ellos está el estar dispuestos a pagar cierto precio.

En cuanto a los factores de agresividad y calidad, se debe tener en cuenta que Postobón cuenta
con un amplio poder financiero y a cada producto tiene destinado un plan de mercadeo
distinto para lograr llegar a las mentes de más y más colombianos. Siempre bajo las premisas
de calidad más altas, eso es lo que ha hecho a Postobón tan confiable para los hogares.

Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Luego de analizar cada una de las fuerzas por separado, se puede ver cómo cada una
tiene un impacto sobre la organización, en este caso se pueden clasificar así:
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Planeación Estratégica

FUERZA IMPACTO
Competidores en la Industria ALTO
Competidores Potenciales MEDIO
Clientes ALTO
Proveedores BAJO
Productos ALTO
Gráfica 3: Evaluación de Fuerzas de Porter

Es así como se puede ver que Postobón tiene un impacto alto en la rivalidad con sus
competidores que están a su mismo nivel, un alto impacto en el poder que tienen los clientes
sobre la compañía y sobre los productos sustitutos como se mencionaba. Como la empresa
está integrada verticalmente, el impacto frente a proveedores es muy bajo porque controlan
a sus proveedores y la posibilidad de que lleguen competidores es media debido a la alta
inversión que requiere. Teniendo en cuenta esto, se puede decir que la ventaja identificada
en la estrategia de Postobón está marcada en el control del

mercado que ha logrado establecer gracias a su capacidad de innovación y su nivel de

penetración a lo largo del territorio colombiano. Las barreras de entrada que ha generado la
compañía son muy fuertes debido a que es dueño de una gran parte del mercado y por un
largo tiempo, lo que marca una exitosa trayectoria.

4.

La existencia de la empresa por más de 100 años y con presencia en Países como
Estados Unidos, Reino Unido, Aruba, Australia, Chile, España, Holanda, Curazao, Panamá
e Italia (Postobon S.A. , 2014), infiere la manera exitosa en que la compañía ha logrado
mantenerse en el mercado de las bebidas no alcohólicas y ser reconocida por la calidad de
sus productos y su capacidad competitiva de seguir ampliando su mercado y sus productos;
sin embargo el mejoramiento continuo como proceso de toda empresa que quiere lograr
rentabilidad y posicionamiento absoluto frente a la competencia es una tarea del día a día,
 17
Planeación Estratégica

desde la misma visión enfocada en la innovación e incursión con nuevos productos (Postobón
S.A, 2014) que implica visionar en el tiempo, generando exigencias de diseño de estrategias
precisas para el logro de los objetivos a largo plazo.

Para (Drucker 2002; citado por Chavesta, 2011), la sociedad futura, es una sociedad del
conocimiento, por lo tanto el recurso fundamental es el conocimiento ( mentefactura) y los
que trabajan el conocimiento serán el grupo dominante. Esto en tiempos actuales se clarifica
en las nuevas formas de usar el conocimiento para innovar hacia la mejora de la marca, hacia
una ventaja competitiva global de calidad y hacia el sostenimiento de las compañías en el
tiempo. Desde esta postura se pretende proponer dos estrategias enfocadas a la mejora de la
rentabilidad y mantener el posicionamiento de la marca Postobon S.A en Colombia.

Para entender mejor la propuesta, es preciso evidenciar estos dos elementos (rentabilidad &
posicionamiento) desde una perspectiva comparativa con la competencia a decir INDEGA
(Coca-Cola Femsa), años 2013 y 2014.

EMPRESA AÑO 2013 AÑO 2014 Observaciones

Utilidad neta de 74.647 Utilidad neta de Genera una variación

millones de pesos. 116.037 millones de positiva de 36,8% .
Rankeada en número 1 pesos. Rankeada en Mantiene
Postobon número 1 Posicionamiento en el
mercado nacional por
sus alianzas con otras
embotelladoras.

Coca-Cola Utilidad neta de 83.459 Utilidad neta d 153. Genera una variación
millones de pesos. 664 millones de positiva de 84,1%
Femsa Rankeada 2 pesos. Rankeada 2 .Crecimiento acelerado.

Gráfica 4: rentabilidad comparativa

Elaboración propia
 18
Planeación Estratégica

4.1 Estrategia No 1: para mejorar la rentabilidad de la empresa

La razón de todo negocio es lograr la generación de valor que incluye mejora

significativa en ventas, utilidades e inversiones; así mismo realizar acciones controladas para
minimizar gastos y costos. En ese sentido la siguiente estrategia se centra en mejorar la
rentabilidad de Postobón S.A, en relación con su competencia Coca-Cola Femsa. Para esto
retoma la definición de rentabilidad que ofrece (Gerencie.com, 2010) es:

“En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad

o ganancia que se ha obtenido de un recurso o dinero invertido. La rentabilidad
se considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En
el mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de
un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser
representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores).”

La importancia de invertir correctamente y en el momento preciso desencadena una serie de

beneficios donde el crecimiento de la empresa puede reflejarse desde todas sus àreas o
departamentos. Muchos expertos en finanzas afirman y sugieren que dentro de las
estrategias que permiten mejorar la rentabilidad de las empresas pueden ser aumentar las
ventas, disminuir activos innecesarios, mejorar la tecnología, aumentar las rotaciones de
inventario, cartera, disminuir la rotación de las cuentas por pagar, aplicar matriz Du Pont,
plan financiero estratégico, etc. La estrategia debe ser capaz de medir en el tiempo el
comportamiento de la rentabilidad frente a la inversión hecha, por lo tanto su medición es
basada en la rentabilidad del activo y rentabilidad del patrimonio. en términos matemáticos
es:

Rentabilidad sobre activos = (utilidad neta/activos)*100%

Rentabilidad sobre patrimonio = (utilidad neta/patrimonio)*100%

 19
Planeación Estratégica

Sin embargo para el caso Postobón la mejor manera de generar rentabilidad significativa en
unos años se basa en la propuesta del uso del sistema Du Pont que permite mediante un
análisis financiero cotejar y desglosar cada factor de una forma más entendible; logrando
desarrollar y maximizar la meta de todo accionista: posicionarse en el mercado y maximizar
las ganancias tanto de la empresa como de los accionistas. (Ochoa, 1998; citado por García,
2014). Esta estrategia implica formulación de objetivos a largo plazo donde es necesario el
uso equilibrado entre capital propio como de apalancamiento financiero. La delicada tarea de
implementación del sistema Du Pont implica personal experto en finanzas y uso de
información de los estados financieros para proyectar de la mejor manera el plan estratégico
hacia el mejoramiento de la rentabilidad a largo plazo. Se asumen riesgos de carácter
financiero que pueden ser minimizados si la estrategia es cimentada en objetivos y metas
alcanzables, medibles y que permitan visionar hacia donde la empresa quiere estar en 5 o
10 años.

4.2 Estrategia No 2: para consolidar el posicionamiento de la

marca en el tiempo.

En el cuadro anterior, la empresa Postobón S.A mantiene su posicionamiento al estar

en el puesto número 1 en el ranking de las empresas dedicadas a la producción y
comercialización de bebidas no alcohólicas; sin embargo las utilidades netas evidencian que
están por debajo de la competencia las de Coca-Cola Femsa y para ello su alianza con otras
embotelladoras le generan el posicionamiento año tras año pero su consolidación definitiva
debe darse también en las ventas y utilidades que superen a la competencia.

Para (MarCom Strategy, s.f) “la implementación de estrategias y tácticas para ganar una
posición en el mercado de un producto o servicio, no se piensan en el corto plazo. Para ello,
la empresa debe comenzar por identificar el significado que en términos objetivos y
subjetivos le asigna el público al que se dirige la comunicación de cada marca.” Esto fue
asumido con seriedad por Postobón y por eso está donde está, en la mente de muchas
personas, sus estrategias de Marketing han logrado posicionar a la marca y podría decirse
 20
Planeación Estratégica

que quieren ir más allá; a tal punto de consolidar la marca, es decir que su posicionamiento
sea reconocido tangiblemente por toda américa Latina con respecto a su competencia. El
posicionarse en relación con determinado a su más potencial competidor, es una forma
exitosa de lograr que el cliente se “case” con la marca por las características de calidad y
precio generando ventaja competitiva. Por lo tanto la estrategia que se propone va enfocada
a una estrategia de marketing agresiva de expansión de la marca, incremento de las ventas y
de la mejora en la calidad vs precio de sus productos.

Entender el posicionamiento con respecto a la competencia, lleva a proponer el siguiente

esquema (no tan obvio), que describe la ruta a seguir para que en un tiempo no menos a 10
años Postobón haga de su marca la preferida y la más consumida en américa latina.

Posicionamiento frente a
la competencia

+ calidad

- precio + precio
Gráfico 5: posicionamiento de la marca
Elaboración propia
Imágenes desde google.com

Es fundamental para esta estrategia hacer esfuerzos en mejorar la calidad de los productos y
reducir precios buscando el equilibrio financiero de costo/beneficio que va ser compensado
el beneficio en el incremento de las ventas con respecto a la competencia.

Planeación Estratégica
ESTRATEGIAS POSTOBON
Para postobon el 2014 fue un año de reconfiguración
estratégica. Dicha reconfiguración se hizo a
mantener la posición de liderazgo. En ese sentido
tenemos :
Incrementar su Rentabilidad en los
próximos 10 años (ventas y utilidades),
mediante una estrategia de manejo
adecuado en lograr disminuir sus cuentas
por pagar y tener una cartera rotatoria.
Logrando así sostenerse en el mercado con
ganancias corrientes y mostrar en sus
estados financieros mayor utilidad
Su estrategia de mercadeo lo han
llevado en los últimos años aumentar las
ventas de sus productos significativamente,
lo que sugiere aumentarlas con alianzas
corporativas lo que es gratificante para la
empresa y le ha permitido estar posicionado
como líder en producción y comercio local
en el negocio de las bebidas no alcohólicas.
Gráfico 6: posicionamiento de la marca
Elaboración propia
21
ESTRATEGIAS DEL GRUPO
Desde nuestra postura, es necesario redireccionar
estas estrategias con el fin de generar consolidación
absoluta en el tiempo respecto su mayor
competencia Coca-Cola Femsa (gráfica 3).
Rentabilidad consolidada a través de una
estrategia de aplicación continúa del
sistema Du Pont, apoyada del talento
humano especializado y de
apalancamiento financiero necesario para
objetivos tan ambicioso; alcanzable y
sostenible en el tiempo.
Consolidar Posicionamiento de la marca a
nivel de américa Latina, mediante la
estrategia de mercadeo de incremento en
ventas y utilidades, pero bajo el referente
de la competividad generada por su
“rival”. Con la primera estrategia se
acompaña permanentemente a la segunda,
donde la calidad y el precio juegan un
papel esencial.
 22
Planeación Estratégica

La importancia de la planeación estrategica, se caracteriza por llevar la visión de la

empresa a una realidad previsible y razonable, sin desconocer el proceso propio de los riesgos
y del análisis de la matriz FODA como herramienta de competitividad empresarial.

Es fundamental darse a la tarea de cuantificar los factores críticos de éxito que se evdiencian
en las auditorias tanto interna como externa. Evidenciar los aspectos que permiten hacer
fuerte a la empresa y actuar en oportunidad y capacidad estrategica hacia los objetivos de
largo plazo.

Postobón, tiene claridad en sus propósitos a largo plazo, sin embargo el posicionamiento que
tiene debe ir hacia la consolidación definitiva; por cuánto el mercado es competitivo y debe
ser pensado de esa manera para asumir el control absoluto que a veces por error se cree que
se tiene.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, tiene una dinámica de comprender como se
desarrolla un negocio, como se compite por ser el mejor y como se asume los riesgos en
términos financieros al pretender ampliar producción , ganar clientes e innovar en el mercado
de las bebidas no alcoholicas.

Se debe reconocer el gran potencial que siempre ha tenido a lo largo de la historia la compañía
Coca-Cola Femsa, su capacidad operativa, de ventas, de utilidades y posicionamiento en
américa latina. En ese sentido Postobon debe mirar hacia ese camino de la consolidación
absoluta en rentabilidad y posicionamiento de la marca. Es un largo camino, nada fácil, pero
no imposible.

Diseñar estrategias requiere una capacidad de visionario y del poder ir más allá del día a día;
las propuestas hechas pueden ser sometidas a reflexión y debate futuro; porque en la
actualidad empresarial todo puede pasar; y los riesgos nunca desaparecen, solo se minimizan
y las buenas o malas decisiones pueden tener valoraciones subjetivas.
 23
Planeación Estratégica

Chandler, A. (2003). Strategy and Structure. Chapters in the history of the American Industrial
Enterprise. New York: Beard Books.

Chavesta, J. (2011). Factores Estratégicos de Competitividad en el Mercado Global.Unifé.

Contreras, E. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica.

Pensamiento & Gestión No 35 (págs. 152-181). Universidad del Norte. Barranquilla.

García, O. (2014). “Fórmula Du Pont y su rentabilidad, vista desde la óptica administrativa”.

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