El consultor
Compensación & beneficios
Fernando
Palomares Calderón
Senior Manager People
Services, KPMG
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La utilización de estudios retributivos de
mercado es uno de los pilares de una po-
lítica salarial correcta y objetiva. Junto con
el mantenimiento de la equidad interna,
el análisis de la competividad externa de
los salarios está en la base de la gestión
eficiente de la retribución, sea para deter-
minar salarios de contratación, construir
o mantener las bandas salariales de una
estructura de niveles, fijar un marco a los
incrementos salariales o ayudar a la toma
de decisiones sobre promoción retributiva.
Los estudios salariales, basados en encuestas
de mercado y realizados y comercializados
por consultoras especializadas, eran ayer
fundamentalmente en papel y hoy suelen ser
accesibles por Internet, con posibilidades de
explotación mucho más interesantes. Pero
hay algo que no ha cambiado: es necesario
utilizarlos adecuadamente.
Las encuestas salariales, aunque parezcan un
tema simple, son un campo complejo, tanto
para el que las utiliza como evidentemente
para los que las producen, y requieren un
cierto grado de conocimientos especializados.
Sin analizar aquí los diferentes tipos de estu-
dios disponibles o profundizar en las medidas
estadísticas que se utilizan para los diferentes
conceptos analizados, o en aspectos tales
como el referido a los análisis de regresión,
vamos a comentar a continuación algunas
claves simples que pueden ser útiles para
profesionales de RR.HH. que deben usarlos
sin ser demasiado expertos en la materia.
La primera clave al analizar un estudio es
realizar un correcto job matching (no hay
una buena traducción en español, por lo
que en el ramo es común utilizar esta ter-
minología inglesa; el job matching es, bási-
camente, la decisión de con qué puesto de
los disponibles en un estudio comparo un
puesto concreto de mi organización). Empecemos con
un comentario sobre el job matching.
−− Cuidado con hacer el job matching guiándose
solo por los nombres de los puestos. Los nom-
bres de los puestos de trabajo resultan muy útiles. Entre
otras cosas, sirven para resumir el contenido del puesto,
indicar su nivel en la organización, identificar el depar-
tamento en que se trabaja o impresionar a los clientes.
Pero nunca se debe hacer el job matching basándose
solo en los nombres de los puestos. No vale encontrar
en el estudio que estamos utilizando un nombre de
puesto exactamente igual al del puesto en mi empresa
y decidir que ya tenemos el job matching perfecto. Dos
empresas pueden utilizar el mismo nombre de puesto
para dos trabajos muy diferentes. En una organización
puede llamarse Controller al Jefe de Contabilidad y
en otra al máximo responsable financiero. Secretaria
de Dirección puede ser en una empresa un puesto
administrativo con un salario anual de 14.000 Euros
y en otra el PA del Presidente ganando 65.000 Euros.
Para el job matching siempre se deben analizar las des-
cripciones de puestos proporcionadas en el estudio, que
además son en las que se habrán basado los participantes
en la encuesta para proporcionar sus datos.Y por cierto,
un estudio retributivo sin descripciones (o un resumen
de estudio sin descripciones, como los que a menudo se
publican en la prensa económica) puede tener su interés,
pero no es válido a efectos de analizar la competitividad
externa de nuestros salarios.
−− ¿Qué hacer con los puestos mixtos? La actual
situación de los mercados, que ha llevado al máximo
la vieja necesidad de hacer más con menos, ha dado
lugar a una multiplicación de los puestos mixtos (los
llamados hybrid jobs), tales como Jefe de Compras y
Servicios Generales o Director Financiero y de RR.HH..
En estos casos, si tenemos en nuestro estudio dos puestos
que se correlacionan con gran exactitud con cada uno de
los dos apartados de funciones de nuestro puesto, nunca
debemos considerar que la referencia salarial de mercado
sea la suma de los dos salarios para esos puestos en el
estudio. No existe una regla única para tratar estos casos,
pero un marco válido puede ser considerar la referencia
retributiva más alta de las dos y sumarle un 10-15% por
las responsabilidades adicionales.
−− ¿Con qué dato estadístico se debe realizar
la comparación? La mayoría de estudios salariales
 Ocho claves
para hacer un
buen uso de
los estudios de
retribución

de mercado proporcionan, para un mismo puesto y −− ¿Qué dato debo tomar como referencia?
nivel y para un mismo elemento de retribución (por Mencionar en primer lugar que la dispersión de los
ejemplo, el salario fijo bruto anual), varias medidas datos estadísticos ya nos da una buena idea de cómo
estadísticas, por ejemplo percentil 25 o cuartil inferior, está el mercado para ese puesto, por lo que es conve-
mediana, percentil 75 o cuartil superior y promedio. En niente echar un vistazo a toda la banda estadística, lo
ocasiones el promedio se da por empresa (promedio que nos proporciona idea de la variabilidad de salarios
de los promedios salariales dentro de cada empresa y con qué margen de maniobra podemos contar en
que ha proporcionado datos para la encuesta, en el función de nuestra situación concreta.
que los datos de todas las empresas tienen el mismo
peso) y por ocupante (promedio de todos los salarios A nos ser que nuestra organización tenga un posiciona-
de los ocupantes del puesto para el que se informa, en miento estratégico concreto respecto a retribución en el
el que el promedio de una empresa con 50 ocupantes mercado (“nuestros salarios se sitúan entre la mediana y
en un puesto tiene un peso 10 veces superior al de el cuartil superior”), la referencia más adecuada suele ser
una empresa con solo 5 ocupantes del mismo puesto). la mediana (en una serie de datos ordenados de mayor
 El consultor
a menor, el dato que deja por encima y por debajo de sí
mismo el 50% de los datos restantes). La mediana tiene
la ventaja respecto al promedio de que se ve menos
afectado por los datos extremos, por lo que resulta más
representativa de la tendencia.
¿Estudios sectoriales o estudios multisector?
Lo mejor que puede tener una encuesta salarial de mer-
cado es un alto número de participantes.Y normalmente
las encuestas sectoriales o los cortes sectoriales de las
encuestas multisector suelen tener pocos o en cualquier
caso menos participantes que las encuestas inespecíficas
en cuanto a la industria considerada.
Lo cierto es que utilizar un estudio sectorial, o incluso
encargar uno a medida a una consultora especializada,
solo está justificado para analizar puestos muy específicos
de sector (Jefe de Mantenimiento de Central Eléctrica
o Responsable de Análisis Biológicos) o cuando para un
puesto inespecífico, estamos en un mercado laboral de
competitividad cerrada: si por ejemplo somos una central
eléctrica en los Pirineos y sabemos que nuestro Jefe de
Contabilidad casi con toda seguridad se compara con
los jefes de contabilidad de otras centrales eléctricas
de la región (y, lo que es más importante, puede irse a
una de ellas).
Pero si somos una empresa farmacéutica en Madrid,
excepto para los puestos especializados que no vamos
a encontrar fuera de nuestro sector, tiene mucho más
sentido comparar nuestros salarios, por ejemplo el del
Jefe de Contabilidad, con el salario de otros 200 jefes de
contabilidad de diversas industrias, que con 18 salarios
de jefes de contabilidad de empresas farmacéuticas de
un tamaño similar a la nuestra. En cualquier caso, puede
ser adecuado considerar un estudio para unos puestos
y otro diferente para el resto.
¿Como de actualizado debe estar un estu-
dio? Los estudios retributivos deben ser idealmente
los últimos publicados (los del año en curso; en España,
salvo encuestas a medida, se suelen publicar alrededor
de septiembre, aunque las posibilidades de Internet han
dado lugar a que algunos estudios sean “casi continuos”).
Los del año anterior con un
pequeño porcentaje de actua-
lización también pueden ser
válidos, pero generalmente las
encuestas con más de dos años
no son una referencia adecua-
da. Las circunstancias varían en
función del mercado, empresas
participantes, consideraciones
demográficas, etc., en mayor
medida para unos puestos que
para otros, y no es realista uti-
lizar un estudio de hace cuatro
años incrementando los datos
con el porcentaje de la inflación
acumulada.
¿Qué pasa con las dife-
rencias geográficas? Bue-
no, este es un tema no bien re-
suelto en nuestro país. Si bien
es totalmente cierto que, en
general, los salarios, igual que
en cierta medida el coste de la
vida, son más altos en Madrid,
Barcelona y otras grandes ciu-
dades que en el resto de la
geografía española, en general
las encuestas disponibles en
el mercado, al contrario que por ejemplo en Estados
Unidos, no establecen parámetros que permitan dife-
renciar el salario de un Director de RR.HH. entre, por
ejemplo, Madrid y Zaragoza. Aparte de las diferencias
relativas al alcance de las propias funciones del puesto
y por tamaño de la empresa (en el job matching
o directamente por niveles dentro
de los puestos), lo cierto es que
para establecer diferencias
por zona deberemos co-
rregir parcialmente los
datos, lo que conlleva
cierta subjetividad
o, si están disponi-
bles, en esta oca-
sión sí, acceder
a estudios muy
específicos que
se refieran a una
región determi-
nada o solicitar
un corte de em-
presas de la zona
que nos interesa.
Los datos de los es-
tudios salariales no
se publican o compar-
ten dentro de la empresa.
Hablamos de uno de los aspectos de
la gestión de RR.HH. en los que hay que ser
razonablemente poco transparente. Salvo necesidad
inexcusable y excepto con la Dirección General (bue-
no… y solo si ésta nos lo solicita), los estudios salariales
de mercado no deben hacerse públicos dentro de la
organización ni compartirse con los ocupantes de los
puestos o sus jefes.
Un estudio de retribución es una herramienta de polí-
tica salarial para utilizar por expertos, con todo tipo de
precauciones, una visión amplia y de conjunto y cuyos
datos deben matizarse con otra serie de consideraciones.
En cuestión de sueldos, las personas no son objetivas.
Mostrar datos de un estudio para justificar una decisión
retributiva es muy probable que conduzca a que nos
cuestionen su validez por no estar de acuerdo con el
job matching, porque el salario del interesado está un 5%
por debajo de la mediana, porque la encuesta es poco
representativa o por lo que sea. Tendremos muy difícil
convencer basándonos en nuestros datos de mercado,
y a menudo solo conseguiremos dañar la credibilidad
de nuestra política retributiva. En cuestión de estudios
retributivos, mi opinión es que lo mejor es guardarlos
bajo llave.
Los estudios salariales no son perfectos ni
proporcionan todas las claves. Probable-
mente nada lo es en gestión de la com-
pensación. Pero debemos tender a
la máxima objetividad, apoyada
en metodologías adecuadas
y un buen conocimiento
de cómo son las cosas
y de sus carencias. Es
mucho mejor con-
tar con estudios
salariales que no
tenerlos y mane-
jar solo el punto
de vista interno,
pero los datos
retributivos in-
dividuales de las
encuestas siempre
deben matizarse con
las visiones de conjun-
to de la organización y
del propio mercado. Por
ejemplo, si la mediana sala-
rial de un puesto desciende en
el mismo estudio de un año para otro,
no significa que inmediatamente debamos con-
gelar el salario de sus ocupantes: cambios en la muestra
de empresas participantes en el estudio, jubilaciones y
nuevas contrataciones en las empresas que informan
para ese puesto y otras razones, pueden explicar la
variación coyuntural, y en un caso así debemos fijarnos
en la tendencia mantenida y en la variación del conjunto
de la muestra.
Existen otras consideraciones a tener en cuenta al manejar
estudios retributivos, pero llevaría demasiado tiempo
profundizar en las mismas. Para acabar una recomendación,
o más bien un ruego: los estudios retributivos son tan
fiables como los datos que los alimentan. Si usted parti-
cipa en encuestas de mercado (algo conveniente porque
nos familiariza con el job matching, y condición necesaria
para acceder a los resultados en bastantes de ellas), por
favor dedique tiempo y rigor a proporcionar sus datos
de forma correcta, tras un job matching concienzudo y
un buen análisis de los conceptos. Es su grano de arena
a la calidad de los estudios retributivos de mercado.
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