DIPLOMADO DE GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO: TEORÍA DE RESTRICCIONES

PROFESOR: CESAR AUGUSTO RAZURI RAMIREZ
TITULO: CASO MI RESTAURANT

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a lo reglamentos de ESAN POR:

NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA

NAYSHA MARISELA LÓPEZ YOUNG

OLENKA CONDE ESTRADA

RONALD PAICO AZCARATE

ANIBAL HERNANADEZ RODRIGUEZ

MARTIN VALQUI TRUJILLO

TRUJILLO, 24 DE FEBRERO DEL 2019

Desarrollo del caso Centro Social Pardo
1. Desarrollar un Diagnóstico de la Cadena de Abastecimiento del Restaurant aplicando las
herramientas cualitativas (Herramientas LEAN) y cuantitativas utilizando Grafico de Pareto,
Diagrama de Operaciones, VSM, Diagrama Causa Efecto, Indicadores, Graficas de Control u
otras herramientas que lo estima conveniente.

Para llevar a cabo el desarrollo del diagnóstico, se emplearon las siguientes herramientas:
 Análisis de Pareto
 Diagrama de Ishikawa
 Identificación del tipo de proceso Lean (Push / Pull)
 Encuestas de Calidad
 Modelamiento de Procesos
 Benchmarking del sector
 Mapeo del flujo de valor real

Aplicación de Análisis de Pareto

El análisis de Pareto nos permitió encontrar en donde se localizaban los principales costos de la operación. De esta
manera, supimos que debíamos atacar al Costo Directo e Indirecto.

2018
Causa Valor % Frec.
COSTO DIRECTO S/850,117.76 24.431% 24.43%
COSTO INDIRECTO S/763,638.15 21.945% 46.38%
SALDO DE OPERACIÓN S/729,166.56 20.955% 67.33%
PERSONAL S/537,316.97 15.441% 82.77%
PRORRATEO - COSTOS FIJOS ASIGNADOS POR EL CLUB S/206,665.25 5.939% 88.71%
SALDO NETO S/166,506.12 4.785% 93.50%
OPERATIVOS S/142,150.42 4.085% 97.58%
INFRAESTRUCTURA S/64,387.13 1.850% 99.43%
ADMINISTRATIVOS S/19,783.63 0.569% 100.00%
S/3,479,731.99 100.00%
 Desarrollo del Diagrama de ISHIKAWA
Se desarrolló el siguiente diagrama a fin de visualizar los problemas con los que cuenta el restaurante en análisis.

Mano de Obra Método Maquina

Faltade Capacitación,
planes de entrenamiento No existe un protocolo.
Actitud de personal,
no conocidos..
cansancio, sobrecarga.
Insuficiente kit de
No existe plan de
limpieza. (Trapos,
Servicio lento, falta de trabajo.
absorbentes). Productos de limpieza
agilidad. Desconocimiento en el no se encuentran a la
proceso. Falta de prevención de
mano de camareros.
refuerzos depersonal en
Falta de experiencia. Falta de formación. díasfuertes.
Mala comunicación.
Falta de motivación. Falta de personal Productos de limpieza
exclusivo para limpieza insufientes.
de mesas.

DEMORA DE ACCESIBILIDAD
A MESA EN RESTAURANT
Infraestructura no
apropiada. (Poco Falta de programación
espacio en local). de mesas.

Insuficientes mesas
para comensales.
No existe suficiente kit de
limpieza para el trabajo.
Espacio reducido. Insuficientes equipos de
comunicación.

Medio Ambiente Materia Prima

Identificación del tipo de proceso (Lean)
SISTEMA PULL - EN BUSCA DEL FLUJO CONTINUO EN NUESTRA PRODUCCIÓN:

Nuestro cliente acude por el buen servicio que se brinda, cabe resaltar que se tiene un 87% de satisfacción.
Gran parte de nuestros comensales son consumidores actuales o potenciales de los platos ofrecidos.
Personal que atiende a comensales, toma nota de pedido; esto es una oportunidad para la obtención de
información sobre el perfil del consumidor o la aplicación de la estrategia de aspiración mediante la promoción de
nuevos productos (Nueva variedad de platos a ofrecer).
El proceso se activa desde el cliente final, en donde este solicita al mozo, un platillo, activando de esta manera toda la
cadena de producción. Por tanto, se puede inferir que el restaurant no posee platos en stock por lo que existe un
tiempo de preparación de comida que demora como máximo 15 minutos. 

La demanda de nuestros clientes deberá en todo momento activar o desactivar al proceso,  evitando de esta forma
sobreproducción o paros en el suministro. Es por eso que la demanda deberá de marcarle la pauta al proceso. Pero hay
dos formas de hacerlo, una es, mediante la reposición de un buffer de material situado en un almacén. (Ver Figura
N°01)

Demanda del
Señal cliente
Flujo Continuo
Empuje

Toma de de
Atención Llegada de
pedido
Restaurant Comensal

Figura N°01: La demanda se satisface del área donde se realizan los platos de comida “Cocina”, situado al final de la línea.

Encuestas de Calidad
Se revisaron los resultados de la encuesta de calidad aplicada al cliente a fin de identificar la VOZ DEL CLIENTE en
todo el proceso. Los resultados fueron sorprendentes. A la pregunta “En su opinión, ¿Cuál de los siguientes
problemas le ha afectado a usted en los últimos 06 meses?

Respuesta % de Comensales

El tiempo de espera para ocupar una mesa 59%

Los horarios de atención 12%

El tamaño del local 10%

El costo de los platillos 9%

 Otros 4%

La ubicación 4%

La calidad de la comida e insumos 2%

Como se puede observar, el principal problema y foco que genera molestias a los clientes es el “Tiempo de espera
para ocupar una mesa”. Se sabe que este tiempo, en épocas de gran demanda fluctúa entre 30 y 35 minutos. Este
es un dato clave dado que es la opinión del cliente.

A continuación se presenta la evaluación del comportamiento del consumidor medida a través de encuestas a los
comensales.

EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR DE EL RESTAURANTE

1. ¿Considera que las referencias de otras personas sobre el RESTAURANTE son positivas?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

2. ¿Considera que paga un precio justo por el servicio brindado?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

3. ¿Considera que la ubicación del RESTAURANTEes adecuada?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

4. ¿El RESTAURANTE brinda el servicio en un tiempo adecuado?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

5. ¿El RESTAURANTE maneja adecuadamente los problemas respecto al servicio?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
 e. Nunca

6. ¿Los colaboradores tienen el conocimiento oportuno para absolver preguntas de los clientes?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

7. ¿Se brinda una atención individual a los clientes?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

8. ¿El personal comprende las necesidades de los clientes?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

9. ¿El horario de atención es adecuado?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

10. ¿Las instalaciones son visualmente agradables?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

11. ¿El personal tiene una apariencia pulcra y profesional?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

12. ¿Confía plenamente en el RESTAURANTE?

a. Siempre
b. Casi siempre
 c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

13. ¿El personal es cortés todo el tiempo?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

14. En su opinión, ¿Cuál de los siguientes problemas, le ha afectado a usted en los últimos 06 meses?

a. El tiempo de espera para ocupar una mesa

b. Los horarios de atención
c. El tamaño del local.
d. El costo de los platillos
e. La calidad de la comida e insumos
f. La ubicación.
g. Otros.

Gracias por su valiosa colaboración

 RESULTADOS

Dimensión n %
Fiabilidad
Siempre 44 15%
Casi Siempre 172 58%
A veces 80 27%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Empatía
Siempre 85 29%
Casi Siempre 166 56%
A veces 37 12%
Casi Nunca 5 2%
Nunca 2 1%
Capacidad de Respuesta
Siempre 72 24%
Casi Siempre 167 56%
A veces 55 19%
Casi Nunca 2 1%
Nunca 0 0%
Elementos Tangibles
Siempre 20 7%
Casi Siempre 136 46%
A veces 124 42%
Casi Nunca 16 5%
Nunca 0 0%
Seguridad
Siempre 51 17%
Casi Siempre 135 46%
A veces 104 35%
Casi Nunca 5 2%
Nunca 0 0%
Total 296 100%
 Gráfico 1 Resultados encuesta de satisfacción Restaurante año 2019

VISTAS INTERIORES DEL RESTAURANT

DISTRIBUCIÓN RESTAURANTE

Identificación del proceso a mejorar

Con los datos del mapa de procesos suministrado por el restaurant, se hizo el modelamiento del proceso de Venta a fin
de determinar el o los cuellos de botellas presente(s) en el sistema. A continuación la representación modelada del
sistema
Aplicación del Benchmarking del sector
El equipo consultor creyó conveniente realizar un análisis de la competencia en el sector a fin de identificar la
percepción del cliente de manera general en el mercado, obteniéndose la siguiente información:

1. PLANIFICACIÓN
 ¿Qué queremos medir?
Queremos medir que es el atributo que más valora el cliente de restaurantes cinco tenedores en la ciudad de
Lima, para poder poner mayor énfasis en dicho atributo del negocio.

 ¿A quién voy a medir?

El tipo de benchmarking escogido es el competitivo, por lo tanto mediremos a la competencia directa:
restaurantes de Lima cinco tenedores que se encuentren en la misma ubicación geográfica (frente al mar)

 ¿Cómo vamos hacerlo?

Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea responsable de la
organización y de la dirección del mismo. Este se encargará de la búsqueda de información, así como su
análisis y acción.

2. DATOS
 La rosa náutica Miraflores: En 1983 se concibió la idea de hacer en Lima un restaurante exclusivo sobre el
mar, y el 25 de setiembre de ese año abrió sus puertas LA ROSA NÁUTICA RESTAURANTE, que poco a poco
fue conquistando los paladares de peruanos y extranjeros.

Marcó el rumbo de la buena gastronomía desde esa época, habiendo pasado por su cocina los más
importantes chef del país, quienes han aportado las especialidades que hoy se reúnen en nuestra carta, y
ofrecemos a los comensales. Los visitantes son acogidos por nuestro personal formado profesionalmente en
calidad de atención al cliente, en un local cálido, con varios ambientes de estilo único, que permiten gran
versatilidad, y facilitan la atención simultánea de reservas privadas, corporativas, de empresas, embajadas o
instituciones y celebraciones familiares, personales, aniversarios y afines.

 Mangos: Mangos ha sido parte de la escena gastronómica limeña por más de 15 años, creciendo junto con el
boom de los últimos tiempos y evolucionando su propuesta para alcanzar los altos estándares de su público
peruano y extranjero. Nuestra nueva carta y la privilegiada vista de la bahía de Lima son razones más que
suficientes para conocernos. ¡Te esperamos!

 Cala: A orillas del mar en una de las principales capitales gastronómicas del mundo encontramos una cocina
innovadora de sabores tradicionales del Perú fusionado a los secretos del mediterráneo. Comandada por
Alfredo Aramburú y su hijo Jose Alfredo, trabajan mano a mano la experiencia y la creatividad con las últimas
técnicas culinarias. Presentando una carta llena de personalidad con gran variedad de platos y frescura de
mar. Un legado de padre a hijo que se ve reflejado en todos los detalles como principal clave del éxito.

 La vista Restaurant: Ubicado al interior del JW Marriott Hotel Lima, el Restaurante La Vista es reconocido por
sus incomparables desayunos y almuerzos buffet. La especialidad de la casa son los pescados y mariscos,
siempre frescos y preparados en exquisitas recetas. Las carnes no se quedan sin protagonismo y también hay
espacio para el exquisito Asado de tira braseado y la siempre amable comida criolla.
 El Restaurante La Vista es considerado como el líder en el servicio de buffet, destacando por su variedad,
calidad, servicio, presentación y utilización de productos seleccionados cuidadosamente. Este lugar hace
honor a su nombre ya que desde ahí puedes visualizar el relajante y hermoso paisaje del mar, brindando al
local un toque de prestigio, que acompañado de su elegante decoración logra ser un espacio ideal para un
almuerzo corporativo o una cena romántica.

3. ANÁLISIS

LA ROSA NAUTICA
ATRIBUTO CARACTERÍSTICAS VALORACIÓN
- Peruana, Latina, Mariscos,
Sopas
COMIDA 4.5
- Apto para vegetarianos,
Opciones veganas,
- Premio "Programa de
Calidad de Servicio al
SERVICIO Cliente" otorgado por la 4
Municipalidad de Miraflores
- Tiempo de espera.
CALIDAD PRECIO S/ 83 - S/ 149 4
- Ubicado en Espigón
Miraflores, Lima 18, Circuito
AMBIENTE de Playas, Miraflores 4.5
- Amplio ambiente frente a la
playa

MANGOS
ATRIBUTO CARACTERÍSTICAS VALORACIÓN
- Especialidad en comida
peruana
COMIDA 4
- Cuenta con un buffet muy
variado
- Certificado de Excelencia
Ganador en 2015 – 2018 de
SERVICIO 4.6
Trip advisor
- Tiempo de espera
CALIDAD PRECIO S/ 66 - S/ 83 4
- Ubicado en Malecón de la
Reserva N° 610 Larcomar
CALA AMBIENTE - Amplio ambiente dentro de
4.5
ATRIBUTO CARACTERÍSTICAS
Larcomar VALORACIÓN
- Especialidad en comida
peruana, Mariscos,
COMIDA 4.5
Internacional, Sushi,
contemporánea
- Atención del personal es
resaltante
SERVICIO 4.7
- Muy amables y pacientes
- Tiempo de espera
CALIDAD PRECIO S/ 83 - S/ 166 4
- Ubicado en Circuito de
AMBIENTE Playas, Lima 15063 4.5
- Ambientes elegantes
 LA VISTA RESTAURANT
ATRIBUTO CARACTERÍSTICAS VALORACIÓN
- Especialidad en comida
Peruana, Mariscos,
COMIDA Internacional 4.5
- Desayunos y almuerzos
buffet
- Atención del personal es
resaltante
SERVICIO 4.7
- Muy amables y pacientes
- Tiempo de espera
CALIDAD PRECIO S/ 83 - S/ 331 4
- Ubicado en Malecon De La
Reserva 615, Miraflores JW
AMBIENTE 4.5
Marriott Hotel Lima
- Muy elegante

4. ACCIÓN
Los aspectos de referencia seleccionados son:
a. COMIDA
 Por la ubicación de dichos restaurantes se aconseja que sean platos criollos y sobretodo comida marina
de alta calidad pues va dirigido a clientes exquisitos.
 Además, se recomienda implementar el buffet como dos de los grandes competidores: Mangos y La vista
Restaurant, con lo cual se puede lograr una mayor afluencia y mayores ingresos
b. SERVICIO
 El servicio es muy parecido en todos los competidores, el personal es amable y esto es clave en
restaurantes cinco tenedores, no se debe descuidar la atención amable y paciente.
 El factor a explotar es el tiempo de espera para la atención.

c. CALIDAD/PRECIO
 Se puede observar que la competencia tiene un precio más elevado que el nuestro, por lo que se puede
saber que los clientes están dispuestos a pagar más por el servicio y producto que se ofrece en esta clase
de restaurantes cinco tenedores, sobre todo con todas las comodidades que cuenta nuestro restaurante.

d. AMBIENTE
 La ubicación es un gran punto a favor, pues es un lugar turístico, los clientes que acuden ya tienen en
mente gastar una cantidad más elevada que en cualquier otro restaurante
 El ambiente debe ser más elegante como los restaurantes de la competencia que se encuentran en
competencia directa con nuestro restaurante

Mapeo del Flujo de valor real

Se dividirá en tres grandes bloques:

1. Proceso de producción y envío de ingredientes desde proveedor hasta local de restauración. A partir de ahí,
comienza un proceso de recepción y control de mercancía, que posteriormente tendrá que almacenarse y gestionar
debidamente.
2. Proceso de venta: comienza con el pedido de los clientes, y engloba todo el trabajo que se genera hasta que el
cliente – Socio, ha sido atendido:

a) El cliente pide en mesa su pedido, existirán uno o varios camareros atendiendo los pedidos en el
sistema. Este camarero será el encargado de cobrar al cliente. Es en esta primera operación de tramitación
de pedido donde puede crearse cola de clientes.

b) Porcionamiento que define la cantidad unitaria exacta de insumos que debe contener un plato de
comida. Es importante resaltar que el tiempo de preparación máxima de un plato es de 15 minutos.
También se cuenta con un software que analiza las recetas y con ello se puede determinar los costos
unitarios de cada plato de comida.

3. Retraso en la cadena de abastecimiento es el tiempo que se demoran en limpiar las mesas una vez que el comensal
a terminado de comer, donde en promedio el tiempo en épocas de gran demanda el cliente tiene que esperar de 30
a 45 minutos para acceder a una mesa.

Resultados del análisis.

De la aplicación de todas las herramientas, podemos obtener como resultado concluyente que el principal problema que
afronta el restaurante es el referente al nivel de servicio que brinda a sus clientes, siendo este principalmente
representado por el “Tiempo de espera” que se le brinda el cliente para acceder a una mesa en el horario de hora punta.

Pregunta 2:
Aplicación del TOC

Se realizó la aplicación del TOC a través de sus 05 pasos del mejoramiento continuo:

Paso 1: Identificación del Cuello de Botella

Paso 2: Explotar el cuello de Botella

Paso 3: Subordinar todo a la decisión anterior

Paso 4: Elevar la capacidad del cuello de Botella

Paso 5: Volver al paso 1

Paso 1: Identificación del Cuello de Botella

Con la información recabada en el diagnóstico se pudo establecer que la principal restricción del sistema es el “Tiempo
de espera” que toma un cliente para poder acceder a una mesa en el horario de hora punta. Para tales efectos, se
realizó un análisis de llegadas, distribuyéndose los resultados en la siguiente tabla.
 Tipo Horario Criterio Ocupabilidad Cant mesas Mesas ocupada comensales

Tramo horario 1 11:30 - 12:00 MEDIA 8.0% 50 4 12

Tramo horario 2 12:01 - 13:00 ALTA 81.0% 50 41 123

Tramo horario 3 13:01 - 14:00 ALTA 73.0% 50 37 111

Tramo horario 4 14:01 - 15:00 MEDIA 14.0% 50 7 21

Tramo horario 5 15:01 - 16:00 BAJA 11.0% 50 6 18

Tramo horario 6 16:01 - 17:00 BAJA 7.0% 50 4 12

Promedio 32%

Se tiene que mencionar que, según la distribución realizada, en algunos momentos de la hora punta se ocuparán 41
mesas y en otros momentos, 50 mesas; debido al tipo de distribución presentada.

Paso 2: Explotar el cuello de Botella

Para explotar correctamente el cuello de botella se plantean las siguientes opciones:

 Dado que no podernos darnos el lujo de tener clientes esperando mientras se cambia o limpia (Prepara) una
mesa, se realizará un análisis de métodos y movimientos a fin de disminuir lo máximo posible el tiempo de
cambio o preparación de una mesa posterior a su uso. Se debería aplicar la metodología SMED.
 Rotar los turnos de trabajo a fin que en los tramos horarios en donde se presenta mayor afluencia de clientes
(Tramos 2 y 3), trabajen más mozos.

Paso 3: Subordinar todo a la decisión anterior

Se plantean las siguientes opciones como subordinación:

 Dado que el tambor que rige el sistema es el presente en los tramos 2 y 3, debemos subordinar los otros tramos
a las necesidades de este, por lo que los demás procesos y actividades deberán a pasar a segundo plano y
emplear solamente la cantidad necesaria de personal para cumplir con sus fines según la ocupabilidad promedio
por tramo.

Paso 4: Elevar la capacidad del cuello de botella

Por temas de aforo, no será posible incrementar el número de mesas (Se tendrían que hacer costosas ampliaciones al
local y la demanda actual no justificaría esta inversión)

No obstante, al realizar un estudio de las necesidades y/o motivos por el que el cliente acude a almorzar en el
restaurante, se determinó que casi todos los asistentes (Más de 90%), asisten acompañados y buscan entablar una
buena conversación en un ambiente exclusivo y con excelente vista. Asimismo, y dado que las instalaciones del
restaurante se encuentran dentro de las instalaciones del Club y que, en el horario de hora punta el club tiene su menor
tasa de ocupación; se plantea emplear zonas del club, no como zona de restaurante sino como zona de esparcimiento y
conversación. De esta manera, los clientes al conversar en un espacio apropiado para ello, se podrán concentrar en
almorzar y lo harán reduciendo el tiempo que emplean actualmente para almorzar, en casi un 43%. De esta manera se
logrará recuperar las mesas empleadas con un 43% más de velocidad, incrementando la velocidad de producción.

Por otro lado, se podría implementar un proyecto comercial a fin de “desincentivar” el uso de las horas punta para
almorzar. Este programa debería incluir premios, bonos, puntos y/o descuentos por realizar los almuerzos fuera de los
tramos 2 y 3.

Sin embargo, a pesar de todas estas mejoras o proyectos que se podrían implementar, hay que tener en cuenta que
muy posiblemente la demanda no permita cubrir los % de ocupación.

Paso 5: Volver al paso 1

Debido a que la restricción pasó de estar en los horarios de horas punta, ahora la nueva restricción es el mercado dado
que la tasa de ocupación del restaurante no ha sido la esperada. Por tal motivo, se deberá iniciar nuevamente la
metodología del TOC.

3. Formulación de los indicadores Meta y Real del Throuput (T), inventario (I) Y Gastos
Operativos (GO). Presentar conclusiones y recomendaciones.

Throuput:
Relación matemática entre los ingresos generales y los costos directos asociados. Costo Marginal.
RESTAURANT MI CASA 2015
RESTAURANTE JAN FEB MAR ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOS. SET. OCT. NOV DIC TOTAL %

INGRESOS 190,399 211,758 235,896 205,040 177,441 126,534 169,459 179,634 176,251 194,676 213,036 264,289 2,344,412 100%
COSTO DIRECTO 68,923 69,496 109,979 67,074 67,627 48,307 57,228 62,845 67,471 64,083 71,766 95,319 850,118 36%
THROUPUT 121,476 142,262 125,917 137,965 109,814 78,227 112,231 116,789 108,780 130,593 141,270 168,970 1,494,295 64%

Conclusiones y recomendaciones:

El throuput representa en promedio anual 64%, lo cual es un buen síntoma para la organización al reconocerse que su
costo directo no es muy influyente respecto a los ingresos. Sin embargo, la meta trazada por la gerencia es de 70%, por
lo que no se está cumpliendo con las expectativas de la alta dirección. Se debe implementar un plan de mejora que
ataque esta situación y la corrija en el corto plazo.

Inventario:

Todo el dinero invertido en el sistema que se utiliza para producir el rendimiento.

RESTAURANT MI CASA 2015
RESTAURANTE JAN FEB MAR ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOS. SET. OCT. NOV DIC TOTAL %

INGRESOS 190,399 211,758 235,896 205,040 177,441 126,534 169,459 179,634 176,251 194,676 213,036 264,289 2,344,412 100%
INVENTARIO 14,595 12,390 19,360 11,471 9,766 7,192 8,971 14,488 13,299 11,976 9,976 8,666 142,150 6%
7.67% 5.85% 8.21% 5.59% 5.50% 5.68% 5.29% 8.07% 7.55% 6.15% 4.68% 3.28%

El promedio anual de inventario es de 6% en relación a los ingresos. Este porcentaje es relativamente bajo, sin embargo,
si consideramos que puede representar un total un aproximado de 17% de los costos directos, se convierte en un factor
a considerar y reducir, sobretodo si consideramos que la mejora de la rentabilidad de la empresa es uno de los objetivos
meta. Asimismo, no se puede permitir que un restaurant de esta categoría (05 tenedores) maneje un inventario de
productos tan amplio. Esto podría generar riesgos de obsolecencia de los productos e inclusive vencimientos y pérdidas.
Gastos Operativos.

Son todos los gastos opuestos al Throuput.

RESTAURANT MI CASA 2015
RESTAURANTE JAN FEB MAR ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOS. SET. OCT. NOV DIC TOTAL %

INGRESOS 190,399 211,758 235,896 205,040 177,441 126,534 169,459 179,634 176,251 194,676 213,036 264,289 2,344,412 100%
PERSONAL 44,395 43,005 43,575 44,755 46,299 42,209 43,091 44,146 46,451 46,584 46,599 46,208 537,317 23%
ADMINISTRATIVOS 1,218 5,630 2,390 75 3,056 3,165 410 2,295 2,810 75 75 75 19,784 1%
PRORRATEO - COSTOS FIJOS ASIGNADOS POR EL CLUB 33,545 29,364 29,234 29,073 28,905 28,310 28,235 28,035 30,623 27,666 28,761 30,454 206,665 9%
GASTOS OPERATIVOS 79,158 77,998 75,199 73,903 78,260 73,683 71,735 74,477 79,884 74,324 75,435 76,738 763,766
% DE COSTO 41.57% 36.83% 31.88% 36.04% 44.11% 58.23% 42.33% 41.46% 45.32% 38.18% 35.41% 29.04%

Los gastos operativos se encuentran fuera de la meta establecida por la gerencia, por lo que se deben aplicar los
proyectos de mejora indicados en el cuadro inicial. No es recomendable, para la salud financiera de la empresa;
continuar con estos indicadores.

4. Plan de Implementación

El plan de implementación de las propuestas se desarrollará conforme al siguiente programa:

Plan de implementación del TOC
Actividades Responsable Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12
Paso 1: Identificar el cuello de botella Equipo Consultor
Paso 2: Explotar el cuello de botella Equipo Consultor
Análisis de métodos y movimientos Equipo Consultor
Aplicación de metodología SMED Administrador de Restaurant
Rotación de turnos de trabajo Administrador de Restaurant
Aplicación de metodología 5 S's Administrador de Restaurant
Aplicación de Gestión Visual Administrador de Restaurant
Paso 3: Subordinar todo Equipo Consultor
Paso 4: Elevar la capacidad del CB Administrador de Restaurant
Implementación de Propuesta de esparcimiento Jefe de Zonas - Club
Proyecto de desincentivación de horas punta Administrador de Restaurant
Paso 5: Volver al Paso 1
Proyecto de Gestión de Márketing Estratégico Gestor de Márketing

5. Plan de Gestión del Cambio

El plan de Gestión del cambio se desarrolla teniendo como base, los siguientes factores clave:

El proyecto está claramente definido: Los trabajadores y demás actores involucrados saben que el objetivo del cambio
es implementar métodos, mecanismos y herramientas que permitan incrementar la rentabilidad del negocio, lo cual
repercutirá positivamente en los desempeños económicos de todos en general.

La dirección cree firmemente en el cambio: La gerencia y administración del restaurant está convencida que la única
forma de mantenerse en el mercado y garantizar la permanencia del negocio a través del tiempo, es mejorar la
eficiencia en sus procesos y satisfacer las demandas de los clientes.

Comunicación clara de la visión y objetivos que se persiguen: La administración preparará una estrategia integral de
comunicación a fin de reforzar constantemente la visión de la empresa. Asimismo, a través de las mediciones de los
indicadores, se hace medición constante del cumplimiento o no de los objetivos planteados.

Facilitar el acceso a todos los implicados a la información: Se ha desarrollado un canal de comunicación interno a
través de periódicos murales y tablones de anuncios a fin de poder hacer partícipes a los trabajadores de la información
pertinente.
 Implicar a las personas a fin de conseguir la participación proactiva de los equipos: A fin de cumplir con este factor, se
ha previsto la contratación de un coach a fin de generar empatía entre los propios trabajadores y fomentar la creación
de equipos de trabajo altamente eficientes.

Objetivos:

 Implantar el cambio en el esquema de trabajo, organización y métodos en la empresa.

 Conseguir que todo el equipo acepte y se involucre en el cambio
 Detectar barreras y establecer mecanismos para que el cambio se establezca de manera natural

Fases de la gestión del cambio:

Para el desarrollo de la gestión del cambio, se establecen las siguientes 5 fases:

Fase 1: Fase preliminar

Objetivos Operativos
Identificación de los objetivos operativos y desglose unitario de metas por proceso.
Objetivos Estratégicos
Conocimiento básico de la situación de partida y los riesgos a los que se expone la empresa
Definir el plan de actuación.
Definir componentes y características del comité de gestión del cambio.
Programas y Acciones
Definir el perfil de los componentes del comité de gestión
Diseñar y designar al equipo del comité
Determinar la planificación del proyecto
Definir el programa de actuación.
Planificar los procedimientos de actuación del cambio: Mejora de la comunicación, motivación, liderazgo y formación.
Metas a cumplir
Establecer los objetivos e indicadores de seguimiento
Calendario y cronograma de planificación
Primera fase: 03 semanas
Fase 2: Análisis del entorno

Objetivos Operativos
Análisis del entorno y la situación actual. Ambiente interno y externo
Objetivos Estratégicos
Conocimiento básico de la situación de los trabajadores y el departamento en donde se implementará la gestión del
cambio.
Programas y Acciones
Análisis de la organización y procesos
Análisis del nuevo plan estratégico
Análisis de las tecnologías
Análisis de las personas involucradas
Metas a cumplir
Conocimiento de la estructura real para el plan de gestión
Calendario y cronograma de planificación
Primera fase: 03 semanas

Fase 3: Diseño

Objetivos Operativos
Diseño de acciones para el desarrollo de la gestión del cambio a través del plan de formación, mejora de comunicación,
liderazgo y motivación
Objetivos Estratégicos
Definición del programa definitivo. Implementación y desarrollo
Programas y Acciones
Plan de liderazgo: Definición de equipos y asignación de líderes para la gestión del cambio.
Plan de comunicación: Establecimiento definitivo del plan de comunicación
Formación: Planificación, evaluación y seguimiento.
Plan de motivación: Desarrollo de líneas de motivación, desarrollo de planes de motivación y evaluación de resultados
Metas a cumplir
Definir completamente el diseño del plan de gestión del cambio.
Calendario y cronograma de planificación
Primera fase: 06 semanas

Fase 4: Implantación

Objetivos Operativos
Desarrollo del plan de gestión del cambio. Despliegue
Objetivos Estratégicos
Desarrollo de acciones destinadas a la correcta implantación de los proyectos empresariales.
Programas y Acciones
Plan de liderazgo: Involucramiento continuo de los líderes
Plan de comunicación: Seguimiento de resultados externos e internos
Metas a cumplir
Implementación del programa y alcance de objetivos y resultados
Calendario y cronograma de planificación
Primera fase: 10 semanas
Fase 5: Evaluación y seguimiento

Objetivos Operativos
Desarrollar y aplicar mejoras al plan de gestión. Analizar la implementación
Objetivos Estratégicos
Determinar efectividad.
Programas y Acciones
Seguimiento del proceso de cambio, revisión de resultados por etapas y análisis de implantación
Metas a cumplir
Obtener Feedback y lecciones aprendidas.
Calendario y cronograma de planificación
Primera fase: 14 semanas en paralelo a las 04 fases preliminares.