TOPICOS DE MANUFACTURA

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

PROFESOR:JOSE ANTONIO CANO

ALUMNOS:
IBARRA GACHUZO MARTHA LAURA
RAMIRES AGUILAR DEAN JHOVANY
RIVERA CARBAJAL MARIA BRENDA
Administración total de la producción
(TQM)
FECHA: 17 DE AGOSTO 2020
¿Qué es el TQM o Gestión de la Calidad
Total?
La constante necesidad de aumentar la
eficiencia de producción, optimizando plazos
de entrega y reduciendo los residuos,
conduce necesariamente a las empresas a
adoptar estrategias que implican la mejora
continua de sus procesos internos.
Dentro de este contexto, en los años 50 en
Japón, surgió el concepto de Calidad
Total y Gestión de la Calidad
Total (TQM o Total Quality Management).
En la actualidad no hay producto que no se
describa así mismo como de alta calidad
porque saben que esta es una
especificación que busca el cliente.
Pero la calidad no es sólo tener un producto
terminado eficiente, lo que hay detrás de todo esto es una gestión de calidad total, hablamos
del conjunto de una buena organización en todos los procesos de producción, además de una
cultura empresarial de mejora continua.
Para obtener una verdadera calidad en nuestros productos o servicios se requiere de
la implicación de la empresa entera, desde el proveedor hasta el consumidor, desde el
diseñado, el operario y el mantenimiento, desde la gerencia, los administrativos, hasta los
supervisores.
El tqm es una de las bases del Learn Manufacturing, inicialmente contribuyó con su enfoque
para implementar una cultura  empresarial colectiva de total compromiso con la eficiencia.
El concepto de control de calidad no es nuevo, en realidad siempre ha estado de la mano con
la producción de procesos, lo que sí ha evolucionado es su aplicación. En un principio el
control de calidad se aseguraba que los productos que no cumplían con las especificaciones
necesarias no llegaran al cliente.
Hoy en día eso va más allá, se evita el retrabajo y los desperdicios desde el momento cero.
Iniciando con los insumos recibidos por parte del proveedor, los cuales no deben ser
aceptados si no cumplen con nuestras especificaciones en su totalidad.
Después, aplicar el mismo estándar de calidad en cada proceso o actividad, para esto, el área
de control de calidad debe seguir a cada momento el desarrollo de dicha transformación de
materia prima hasta que se obtenga el producto terminado.
“Calidad: La mínima pérdida provocada por el producto a la sociedad desde que se
envía el mismo” Taguchi
En primer lugar, para entender el concepto de gestión de calidad total, podemos definir la
calidad como el «pleno cumplimiento de los requisitos legales, estéticos y funcionales
solicitados por el cliente al menor costo posible”. Cabe señalar aquí que la calidad en la
práctica es algo cambiante, ya que las necesidades de los clientes pueden variar, es decir,
pueden ser necesarios los posibles cambios en el proceso para cumplir con las nuevas
exigencias de los clientes, lo que refuerza la relación entre la ACT y la mejora continua.
Dentro de este sistema de gestión, el ingeniero japonés de calidad Kaoru Ishikawa determinó
que la calidad de los productos es responsabilidad de todos los que trabajan en la empresa,
independientemente de puesto de trabajo que puedan ocuparse.
5 principios clave del TQM
Podemos sintetizar la gestión de calidad total en cinco principios clave para el éxito en su
aplicación. Los principios son:

Producir con calidad, a la primera

Esto implica una optimización de los procesos, reduciendo las pérdidas
Enfoque al cliente
Condición similar al concepto de Lean, donde los procesos de producción están adaptados y
orientados según la demanda de los clientes
Adoptar un enfoque estratégico para mejorar los procesos
Adoptar una percepción de las tendencias actuales del mercado con el fin de alinearse con las
nuevas exigencias del mercado
Mejora continua
Concepto también similar a la metodología Lean, donde se puede adoptar herramientas tales
como Kaizen, 5S, TPM en los procesos internos

Fomentar la participación y el sentido de la igualdad de la cooperación entre los

miembros de la organización
Crear condiciones para mantener a los empleados comprometidos y motivados para contribuir
al proceso con propuestas de mejora a través de la formación on the job, el reconocimiento y
eventos de premiación
Estos cinco elementos son fundamentales para la creación de lo que llamamos la cultura de la
calidad total, en donde existe una sinergia entre todos los involucrados en el proceso de una
empresa.

Principales precursores del TQM

El concepto de TQM ha ido mejorando desde sus inicios, teniendo varios precursores
principales, tales como Phillip B. Crosby, W. Edward Deming y Joseph M. Jurán. A
continuación mostraremos una tabla donde se muestran los principales conceptos de TQM y
cómo fueron evolucionando con cada uno de estos propulsores de esta gestión.
 Phillip B. Crosby W. Edward Deming Joseph M. Jurán

Un grado previsible de
uniformidad y
Definición de Concordancia con los Adecuado para el
confiabilidad a bajo
calidad requisitos uso
costo y adecuado para
el mercado

Menos del 20% de

Nivel de los problemas de
Responsable del 94%
responsabilidad Total responsabilidad calidad se deben a
de los defectos de
de la gerencia de la calidad los trabajadores, el
calidad
superior 80% a los
procesos

Enfoque de
La calidad tiene
dirección general
Norma de escalas, las
para la calidad,
desempeño y Cero defectos estadísticas miden el
principalmente con
motivación desempeño de cada
respecto al factor
área.
humano.

Enfoque de
Reducir las
dirección general
inestabilidades
Enfoque en Prevención, no para la calidad,
mediante la mejora
general impresión. sobre todo en los
continua. Crear
elementos
inspecciones en masa.
humanos

14 pasos para 14 puntos para la 10 pasos para

Estructura
mejorar la calidad gerencia de calidad mejorar la calidad

Recomienda el
Afirma que es SPQ, advirtiendo
SPQ o Control Se rechazan los necesario emplearse que puede
estadístico de niveles estadísticos métodos estadísticos contener un
procesos de calidad aceptable para el control de la enfoque
calidad fundamentado en
herramientas.

Eliminar objetivos sin

Un proceso, no un Enfoque de equipo
Concepto de métodos. Mejoras
programa meta de de proyecto.
mejoras continuas para reducir
mejoras Establece metas.
inestabilidad.

Participación de todos
los empleados en la
Equipos de mejora Enfoqué de equipo
Trabajo en toma de decisiones.
continua. Consejos de y círculo de
equipo Suprimir barreras o
calidad. calidad
conflictos entre
departamentos.
Una de las características que resalta el TQM y de la cual se diferencia ante la filosofía
Tayloriana es la comunicación con todo el personal, sobre todo con los que están más cerca
de la operación misma, pues se piensa que ellos son lo que tienen mejor conocimiento de ella,
de sus detalles y sus oportunidades de mejora.
El TQM afirma que el 90% de los defectos o problemas de calidad son principalmente
generados por los procesos y no por el personal de trabajo, de esta forma se entiende que
una vez mejorando los procesos de acuerdo a las opiniones de los operarios, diseñadores y
gerentes, los resultados pueden ser más grandes.
En las últimas décadas la gestión de calidad profundiza en realizar productos competitivos en
el mercado, por medio de sistemas de mercadotecnia, cubriendo las necesidades de los
consumidores. Se ha logrado introducir la planificación estratégica centralizada en el
cumplimiento total de las metas de la organización.
Se plantea la importancia de que exista una buena comunicación empresarial para transmitir
la misión y visión de la organización y de esta forma mantener a todos trabajando bajo el
mismo enfoque. Se han implementado el pensamiento Kaizen, entendiéndose así que no es
suficiente conformarse con una situación estable, sino que se debe aprovechar dicha
estabilidad para progresar con cambios cada vez mejores.
Actualmente las empresas ya no se conforman con cambios pequeños, sino que buscan
herramientas más poderosas y eficaces que pueden brindas las filosofías de JIT o bien y de
forma más directa del Lean Manufacturing.

TQM: Conclusión
La gestión de la calidad total, TQM, es una estrategia que requiere el mantenimiento de la
eficacia del proceso con el fin de generar valor para los clientes a través de productos con los
requisitos cumplidos.
Su éxito es a través de la participación de todos los empleados de la compañía, siendo capaz
de aliarse con el concepto de Lean y Six Sigma y herramientas de calidad. Estos métodos
comprenden las tres etapas de la gestión y de la ejecución de la calidad que implican en el
análisis de los problemas, propuestas de mejora y normalización de las mejoras conseguidas.

KAIZEN
KAI significa ‘cambio’
ZEN significa ‘bueno’.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de

varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar
su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción
con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo
podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es
por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones
sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Origen
Su origen es japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón
enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la “JUSE” la cual es la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph
Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el
sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo
de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de
acción
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen es Compromiso y
Disciplina a todo nivel de la organización.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologías y
por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de arreglar un
problema siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso no es así el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los
equipos para ir mejorando día a día.  Aquí estamos hablando que puede haber equipos en
finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.

¿Para qué nos sirve el Kaizen en la empresa?

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se realizan.
Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primera ventaja competitiva el siempre estar
en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades de kaizen.

Kaizen requiere inversión?

Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando día a día en el tanto de la capacidad de
sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una solución y debe hacer una
inversión esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe destacar que no todas las soluciones
deben ser con inversión.

POKA-YOKE

Un poka-yoke (en japonés ポ カ ヨ ケ , literalmente a prueba de errores) es una técnica de

calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo,
el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en
japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la
calidad del producto final. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos
dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo
Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con
anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se
convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los
errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no
corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cambían dos posibilidades u objetivos a lograr
con el poka-yoke:
 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden
conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de
conexión son de distinto tamaño o forma.
 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en
alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos
muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o
plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del
olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja
donde se apilaban montones de muelle

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que
detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar
un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

 un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en

función del cual se suelen clasificar, y
 un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.

Situación actual del Poka-Yoke: y sus principales funciones: Como sistema completo es poco
común en comparación del resto de otras teorías de mejora continua, sobre todo en empresas
occidentales. En su país de origen, Japón, es una metodología infaltable para las empresas.
Ha evolucionado desde su aparición haciéndose más adaptable a distintos ámbitos y áreas de
la organización. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los métodos
que utiliza. Los administradores utilizan sus métodos para el logro de la calidad
organizacional. Hoy en día, si es muy común ver dispositivos “a prueba de error” en
actividades cotidianas no solo dentro de una empresa de producción o de servicio, sino en la
vida común de las personas. Los sencillos métodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los
usuarios logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. También aparecen en
numerosos artefactos tecnológicos y en software siendo una garantía para los fabricantes que
los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema se ha visto influida por el
éxito de otras teorías de calidad lo que se complementa con herramientas para que la
empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la satisfacción del cliente

¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

 – Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas
encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
 – Códigos de colores. Por ejemplo, en los conectores de los ordenadores, cada tipo de
conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
 – Flechas e indicaciones del tipo “a->  <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va encajada
cada pieza y cuál es su orientación.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

 – Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en

cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento o despiste  (montaje de ordenadores…).
 – El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de
dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.
  – Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la
fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles
de calidad posteriores.
 – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas

Tipos de Poka Yokes: - Poka Yoke de advertencia: los elementos de advertencia avisan al
operador o usuario antes de que se pueda producir el error. Sin embargo, la advertencia no
significa necesariamente que se evitará el error. - Poka Yoke preventivo: Este tipo de
elemento busca que los errores no se produzcan mediante el uso de mecanismos que hacen
que sea imposible cometer el error. Niveles efectivos de Poka Yoke: 1. Detecta el defecto cuando
ya ha ocurrido y, en general, se asegura de que no llegue a la siguiente estación. 2. Detecta el
error cuando ocurre y antes de que se convierta en un defecto. 3. Elimina o evita la
generación de errores antes de que ocurran y causen defectos. Ejemplos de dispositivos Poka
Yoke: - Guía. - Modelo. - Interruptor. - Dispensador. - Dispositivo de secuencia. - Indicador de
condición crítica. - Sensores y detectores. - Código de colores.

Poka Yoke:

Una empresa de autopartes quería aumentar el equipo de inspección y comprar un equipo

costoso de alta tecnología para medir los diámetros con un calibrador, debido a los continuos
rechazos y devoluciones de sus clientes. Después de una revisión exhaustiva, un equipo de
Lean Six Sigma sugirió usar una herramienta Poka Yoke, implementando una inspección del
100% del producto durante la producción utilizando dos tipos de medidores simples para
medir diámetros, que simulaban lo que el cliente estaba haciendo en sus instalaciones.

Mediante la implementación de un sencillo indicador físico, la pieza que no pasara por el

diámetro fijado se rechazaba inmediatamente, sin necesidad de medir cada parte de forma
manual, lo que trajo a la compañía ahorros por más de 45,000 dólares en gastos de un
calibrador especial ni en los sueldos de los inspectores de calidad, al mismo tiempo que se
aseguraba una calidad continua.

El operador ahora realiza un paso de verificación simple al probar el 100% de las unidades
antes de certificar su calidad. El costo de los indicadores fue inferior a los 2.500 dólares, el
cliente está contento con la excelente calidad de forma continua y la empresa ahorró dinero,
tiempo y costos.

CONCLUSION

Como conclusión la técnica del poka yoke es una práctica que ayuda a mejorar los sistemas
de producción reduciendo la cantidad de errores cometidos dentro del proceso de fabricación
lo cual incrementa la certidumbre de que los productos cumplen con los requerimientos
necesarios. Y disminuye la inspección del sistema.

SMED
¿Qué es SMED?
Herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca reducir el tiempo de
cambio de referencia en máquinas de entornos productivos.
SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en español
significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.
El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas
de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz
a otra.
Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.
Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:
  Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto
saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo
de cambio la máquina está parada.
 Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda preparación
es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
 Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con
máquina parada.
  Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la
máquina en marcha.
 
¿Para qué sirve el SMED?
El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso
de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías.
La reducción del tiempo de cambio de referencia puede aprovecharse de dos maneras:
1.  Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de
cambio de las referencias como el tamaño de los lotes.
2. Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de las
referencias y reduciéndose  el tamaño de los lotes.
Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir los niveles de
stock.
El incremento del OEE y Productividad quedará vinculado a lo justa que vaya nuestra
capacidad para satisfacer la demanda del cliente.
 
¿Cómo funciona el SMED?

SMED
En 1969 el padre del SMED, el Dr.Shigeo Shingo, definió sus fundamentos al conseguir
reducir el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ahí
surgió lo de “menos de 10 minutos”.
Aunque en la definición de SMED se hable de reducir los tiempos de preparación en menos
de 10 minutos, esto no siempre será posible.
La realización del SMED sigue 7 pasos:
1. Preparación Previa
2. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
3. Separar lo interno de lo externo.
4. Organizar actividades externas.
5. Convertir lo interno en externo.
6. Reducir los tiempos de actividades internas.
7. Realizar el seguimiento.
Veamos las con más detalle:
1) Preparación Previa:
Esta etapa consta de dos partes:
1-1) INVESTIGAR:
 Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (layout), las
instrucciones de la preparación existentes…
 Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si
la situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).
 Observar la preparación insitu.
1-2) CREAR UN EQUIPO:
Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los fundamentos del
SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo.
Sobre el equipo deberá estar constituido por:
 Persona/s con experiencia en la preparación.
 Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
 Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.
Sobre los medios:
 Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.
 Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.
 Papel y lápiz.
 Calculadora.
 Una lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita poder
visualizar las grabaciones.
 
2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:
Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el
proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas todas
deberán ser grabadas.
El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la referencia
saliente y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la primera pieza OK de
la referencia entrante.
Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la preparación y
en estos casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser
considerada como la última operación de la preparación.
Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller SMED usará las
grabaciones para detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de
referencia, indicando a su vez su duración. De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo
estándar del proceso.
 
3) Separar lo interno de lo externo
En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las anteriores
actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.
En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es
aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución
no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.
De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso de cambio
de referencia en externas.
 
4) Organizar las actividades externas
Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta etapa el
equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las actividades
externas estén preparadas en el momento vaya a comenzar el proceso de cambio de
referencia.
El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está
haciendo el taller SMED.
Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista :
¿qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?; ¿qué herramientas y piezas
necesitan estar a mano de los operarios que hacen el cambio?; ¿dónde deben colocarse las
herramientas y piezas?; ¿están las herramientas y piezas en buenas condiciones?; ¿dónde
deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc) después de desmontarse?;¿Cómo serán
transportadas las herramientas y piezas?, etc.
5) Convertir lo interno en externo
Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe
definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.
De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va hacer y
cuando debe tenerlo terminado.
 
6) Reducir los tiempos de las actividades internas
En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de ejecución
de las actividades internas.
Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos, el equipo
debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de mejora.
De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.
7) Realizar el Seguimiento
Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver si el
nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar acciones
correctoras.
De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:
 Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la Check-list
se puede hacer.
 Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego, en
una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada semana. La
evolución de los datos desvela las desviaciones

Conclusión:
SMED se puede aplicar en cualquier empresa de manufactura donde el fin común sea reducir
tiempos y evitar desperdicios. Cabe mencionar que se deben transformar los ajustes internos
a externos para evitar tiempos muertos y mayor producción, algunos objetivos del SMED es
reducir inventarios, el tipo de inventarios a los que se refiere SMED son a inventario en el
proceso, por el cambio de maquinaria que pudiera realizarse.

KAM BAN

Kanban ( 看 板 ?), cuyo significado es letrero o valla publicitaria en japonés,1 es un sistema de

información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la
cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior
de la fábrica, como entre distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas” pues en su implementación más sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas
utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del
flujo.

Funcionamiento Kanban

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja

hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo
producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es
la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para
rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el
primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande que
haga difícil llegar a producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una
reducción excesiva de las existencias.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el
"cliente" consume este caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como
un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que
fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajuste de los stocks.
Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente
usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como
marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados
para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras
por Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en
total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir
el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas. 2

Tipos de tarjetas Kanban

Utiliza tres tipos de tarjetas:

Tarjetas de transporte
Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación
sucesora. La información que contienen es la siguiente:
 Ítem transportado
 Número de piezas por contenedor
 Número de orden de la tarjeta
 Número de órdenes por pedido

Tarjetas de fabricación
Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La
información que contienen es la siguiente:
 Centro de trabajo
 Ítem a fabricar
 Número de piezas por contenedor
 Punto de almacenamiento de salida
 Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios

Kanban de proveedores

Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R,
con el centro de fabricación F.

Otros tipos de Kanban

También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:
 Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto
el Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo
de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe
recogerse inmediatamente después de su uso.
 Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia
cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas,
averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en
operaciones de fin de semana.
 Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan
de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de
trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de
cada orden de trabajo.
  Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con
cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere
intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha
Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y
es semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.
 Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como
Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos
tienen el mismo supervisor.
 Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si
se utiliza en combinación con una carretilla, contenedor, o camión. La carretilla suele
desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar
componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir,
al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o
elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos
necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un
Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número
de Kanban.
 Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una
cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de
éstos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué
cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza
como un tipo de Kanban.

Conclusión

Implementando Kanban se puede hacer más flexible el proceso de producción de una

empresa manufacturera, con lo cual se puede alcanzar una ventaja competitiva sobre
empresas del mismo sector, ya que su finalidad es entregar productos cuando son requeridos,
con la calidad requerida y con un precio inferior

5S

¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la
ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a
través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un
entorno de trabajo eficiente y productivo.
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la
primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).
Objetivos específicos de la metodología 5S
 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de
seguridad, de motivación y de eficiencia.
  Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.
Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
 Clasificación u Organización: Seiri
 Orden: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarización: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke
1. Clasificación u Organización (Seiri)
Clasificar consiste en:
 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no;
identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o
información.

Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual
podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.
Las ventajas de clasificar son:
Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:
 Se obtiene un espacio adicional
 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros
2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como
necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al
área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios:
Frecuencia de uso Disposición

Téngalo a la mano, utilice correas o cintas

Lo utiliza en todo momento
que unan el objeto a la persona

Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona

Lo utiliza todos los días, no en todo momento Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca
Lo utiliza todas semanas de la máquina

Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo

Lo usa menos de una vez al mes, Colóquelo en el almacén, perfectamente

posiblemente una vez cada dos o tres meses localizado
 Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
 Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de disposición
una vez sea utilizado.
Las herramientas a utilizar son:
 Códigos de color
 Señalización
  Hojas de verificación
Las ventajas de ordenar son:
 Se reducen los tiempos de búsqueda
 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo
 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad
Las herramientas a utilizar son:
 Hoja de verificación de inspección y limpieza
 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad
Las ventajas de limpiar son:
 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto
4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:
 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras
fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las
herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
Las herramientas a utilizar son:
 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos

5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:
 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros
 alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S
Herramientas a utilizar:
 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S
Ventajas de la disciplina:
 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la formación
continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S

Dirección

 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que ver con los
objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo en eso.
 Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no limpiar.
 Sale más barato contratar a alguien para que limpie
Colaboradores

 Me pagan para trabajar, no para limpiar.

 Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
 Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo por qué limpiar
ahora.
 Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

Tendencias: Las 9S
La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral, que contiene las
5S tradicionales y agrega 4S  que se relacionan con el crecimiento personal de los individuos.
Así entonces se compone de los siguientes principios:
 Fases operativas: Organización, orden y limpieza
 Fases de normalización: Estandarización
 Fases de mejora continua: Disciplina
 Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y sincronización
Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos etapas, la primera
que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y la segunda que instruye a los
colaboradores en las disciplinas de coordinación, compromiso, constancia y sincronización,
mediante los principios de gerencia efectiva, a través de un programa de habilidades
gerenciales.

CONLUSION

Las Cinco S no deben ser una moda ni el programa del mes, sino una conducta de la vida
diaria. Por tanto, toda empresa con aspiraciones de mejorar sus niveles de calidad, costos,
tiempos, satisfacción y productividad debe poner el acento en una óptima implementación y
seguimiento en la aplicación de las Cinco S.
Es necesario volver a repetirlo, las Cinco S no sólo deben ser aplicadas a las actividades
industriales, sino también en talleres de mantenimientos y reparaciones,
comercios, almacenes de insumos y productos terminados, oficinas bancarias o de
aseguradoras, estudios jurídicos o contables, sanatorios y hospitales, empresas
constructoras, actividades mineras, y oficinas gubernamentales entre muchas otras.
Las Cinco S son el primer paso en la búsqueda de la mejora continua, la reducción de costos
y la mejora de la calidad. Todo lo que implique falta de organización, orden y limpieza lleva a
la acumulación de crecientes despilfarros e improductividades.
Una empresa con aspiraciones de ser más eficaz y eficiente no puede dejar de aplicar las
Cinco S en todas sus áreas y procesos. Las 5S son una pieza fundamental en el logro de una
mayor motivación y disciplina del personal en los puestos de trabajo.

LA META (GOLDRAT)

El libro la meta del autor Eliyahu Goldratt, nos proporciona los conocimientos básico sobre
la teoría de las limitaciones, en una historia fácil de comprender ayudándonos a comprender
como debemos tratar las limitaciones del sistema o cuellos de botellas. estos son algunos
conceptos de la meta continuación.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le
impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
El TOC (teoría de las limitaciones) propone los siguientes recursos para gestionar una
empresa:
Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 – ELEV AR las restricciones de la empresa
Paso 5 – Volver al Paso 1
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: “¿Cómo podemos
hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?” en lugar de “¿Cómo podemos
hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?”.
Quizás en este momento Ud. esté pensando “Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas
suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa”. Me he
encontrado con gente que piensa de esa manera.
 
Debo decides que este razonamiento no es correcto. Es por ello por lo que resulta tan
importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso
citado, la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR., SUBORDINAR Y luego ELEVAR esa restricción. El
proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.
Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en
todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply
Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones
se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
 
1. ¿Podemos decir que Herbie es el “cuello de botella” del sistema?, ¿o se trata de un recurso
de capacidad crítica?
Evidente mente herbie si es el cuello de la fila, pues limita a todo el grupo, pues toda
la excursión debe caminar a su paso, es un recurso critico que debemos tomar en cuenta
 
2. Después del descanso de nuestros protagonistas continúan avanzando, pero de nuevo la
fila aumenta de longitud (los huecos aumentan), excepto en el caso de Herbie y el chaval
delante de él. ¿La metodología aplicada por Herbie es una buena solución?
yo diría que no puesto que Herbie está forzando sus capacidades físicas y en cualquier
momento el sistema va a colapsar, lo cual producirá un paro definitivo del sistema hasta que
ese recurso sea recuperado, la solución es buscar la manera de hacer a Herbie más eficiente,
es decir mejorándolo para que tenga mejor capacidad.
 
3-En el simil del caso con una fábrica, si la distancia crece entre los componentes de la fila,
significa que crece el inventario. Si crece el inventario se necesitan más almacenes para
garantizar el proceso productivo. ¿Consideráis que los almacenes son una buena solución
para la gestión de la producción? ¿Qué implicaciones empresariales puede tener un inventario
alto?
el almacenamiento de los productos jamás es una buena opción, puesto que grandes
inventarios ocultan grandes problemas de producción, es decir que como tenemos tanto
producto en inventario, si ocurre una falla en el sistema no la visualizamos inmediatamente
para corregirla. las empresas deben tener la menor cantidad de inventario y trabajar de
acuerdo a la demanda no al ritmo de producción, el sistema debe ser flexible para adaptarse a
la demanda
 
4. Finalmente nuestro protagonista decide que Herbie sea el primero de la fila. ¿Es adecuada
esta decisión? ¿Se podría haber tomado otra?
De mi parte poner a Herbie al principio de la fila es lo correcto puesto que Herbie es quien
marca el paso de los demás es exactamente ajustar el sistema, esto evidentemente elimina
los inventarios provocando un aumento de la eficiencia de la empresa, y claro que
la decisión de mejorar a herbie descargándolo de su mochila para hacerlo más rápido fue lo
correcto de esta manera Herbie se puede adaptar a la demanda

Just in time
El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido
como método toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima,
partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los suministros
llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que
se usen y solo en las cantidades necesarias. 1 Esto reduce o hasta elimina la necesidad de
almacenar y trasladar la materia prima del almacén a la línea de producción (en el caso de
una fábrica). El JIT puede ser tan preciso que las partes automotrices han llegado a la fábrica
el mismo día que se instalan en los autos saliendo de la línea de producción.
Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias.2 Para los clientes del productor, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:
«tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la
producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de
un período de más de 15 años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. El
desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y
tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su
creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos
se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando
hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de
los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de
producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los
principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo
cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de
sociedad específica.
Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y

de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y
de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía
esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.
Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la
puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio
todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a
los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación
de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas.
Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su
trabajo hubiera concluido.
También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario
desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de
maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la
dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que
las otras máquinas estuvieran disponibles.

Distribución en planta celular

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula
recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la
célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma
en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos,
y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan
ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran
artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los
lotes de producción puede disminuir.-

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilísticas, es la coordinación entre la producción, entrega de materiales, partes con la
elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos
de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de
arranque”.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al
tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo,
en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el
material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no
se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto
el exceso como el defecto en la producción. Se produce solo lo necesario, entendiendo como
tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para
controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un
mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (en japonés, tarjetas).
Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.
Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega[editar]
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta
de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos
de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el
cual está integrado por cuatro componentes:
 El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
 El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e
instalando más capacidad.
 El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella
al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos
vitales del sistema JIT.
 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los
lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y
subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes logísticos (Costos
de ordenamiento, almacenamiento y mantenimiento).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen
un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde
el sentido de la filosofía JIT

Metodología 5

La metodología 5s tiene por objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados,

ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una
cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por
otro, la organización de los diferentes ambientes rurales, con el propósito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente
en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
 1- Seiri (Clasificar)
 2- Seiton (Orden)
 3- Seiso (Limpieza)
 4- Seiketsu (Estandarizar)
 5- Shitsuke (Disciplina)
Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de

Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar
cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la
adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen
antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación externa
pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las
herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una
persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de
configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un
trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un
equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos
para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.
Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se
logre aplicarlos perfectamente.
Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una

adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la
palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad,
etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de
su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de
la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida
una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que
disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la
evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

Producción uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el
ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células
de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios más bruscos
terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras
para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre
pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar
equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación.
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar
pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir
algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la
demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de
inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados
de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de
calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los
defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es
preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos,
y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre
la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen
acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo.
Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada
laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y
mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.
Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. 3 Es

necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se
ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños
lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan
hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si
lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y
segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la
asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se
derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a
tiempo.
Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros
proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en
lugar de por entregas.

Mejora continua
La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y
simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El último de los
elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT
es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos
de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción
ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es,
de mejora continua.

Kanban

Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバ
ン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un
término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van
unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan
de testigo del proceso de producción.

Mantenimiento productivo total

Para otros usos de este término, véase TPM.

Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una
filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con
paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial 1. Las siglas TPM fueron
registradas por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas JIPM, en el año 1971.2

El TPM se sustenta en ocho pilares

Mejoras enfocadas

Este pilar también es llamado kobetsu kaizen y desarrolla el proceso de mejora continua

similar al existente en los procesos de Gestión de la calidad total, llegando a la causa raíz de
los problemas, con previa planificación de la meta y el tiempo de logro. 4
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los
problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo
para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido
durante la ejecución de acciones de mejora.
Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un
procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando
acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.

Mantenimiento autónomo

Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la
vida útil de la máquina o línea de producción 5.
El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan
a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los
propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera 6.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
 Contaminación por agentes externos
 Rupturas de ciertas piezas
 Desplazamientos
 Errores en la manipulación

Mantenimiento planeado

Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o

en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio 7.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas
a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías,
cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de
labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:
 Reducir el coste de mantenimiento
 Reducción espera de trabajos
 Eliminar radicalmente los fallos

Control inicial

Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su
mantenimiento sea el mínimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean:
 Fiables
 Fáciles de mantener
 Fáciles de operar
 Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio)

Mantenimiento de la calidad

Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del
equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar
y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de
los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
El mantenimiento de calidad se basa en:
 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones
para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y
tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que
tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

Entrenamiento
Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada
uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el
personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.
Algunas ventajas que se obtienen[son:
 Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de
responsabilidad.
 Estimular el autodesarrollo del personal.
 Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo
 futuras.
 Estimular la formación sistemática del personal.

TPM en oficinas
Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías,
órdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos
administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de
producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio
entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

Seguridad y medio ambiente

Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea
confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es
producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
Los principales objetivos son:
 Cero accidentes.
 Cero contaminaciones.