UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL 

INGENIERIA INDUSTRIAL 

TEMA: 

Mantenimiento Predictivo
Revisión de Sistemas de Calidad (QOS – Quality Operating
System Reviews)
AUTORES: 
CHRISTIAN VELIZ CENTENO 
DENNYS ROSADO
BELLA ESPEJO
OLGA DELGADO
NICO NAGUA
DOCENTE: 
ING. GALO ENRIQUE ESTUPIÑAN VERA

CURSO: 
10-4 

2020– 2021 
Mantenimiento Predictivo
Revisión de Sistemas de Calidad (QOS – Quality Operating System Reviews)

El mantenimiento predictivo 

Son una serie de acciones que se toman y técnicas que se aplican con el objetivo de
detectar posibles fallos y defectos de maquinaria en las etapas incipientes para evitar
que estos fallos se manifiesten en uno más grande durante su funcionamiento, evitando
que ocasionen paros de emergencia y tiempos muertos, causando impacto financiero
negativo. Su misión es conservar un nivel de servicio determinado en los equipos
programando las revisiones en el momento más oportuno. Suele tener un carácter
sistemático, es decir, se interviene, aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de
tener problemas.  

Para que un programa de mantenimiento predictivo se considere efectivo, este debe

incrementar la fiabilidad (reliability) y el estado operacional de la maquinaria mientras
que al mismo tiempo se reducen costos de producción, incluyendo los costos de
mantenimiento. Para diseñar e incorporar un programa de mantenimiento predictivo
efectivo es necesario determinar los equipos que van a utilizarse en este mantenimiento,
así como las máquinas y procesos que justifiquen la implementación del programa tanto
técnica como económicamente. 

Para lograr esto se requiere:  

 Conocer los diferentes tipos de fallas y efectos negativos que estos causan sobre
la maquinaria (análisis RCM) 
 Conocer las ventajas y limitaciones de las diferentes técnicas de mantenimiento
predictivo para seleccionar la técnica más aplicable y justificable económicamente 
 Contar con un equipo de técnicos altamente cualificados en las técnicas de
mantenimiento predictivo 
 Cambiar la cultura de mantenimiento correctivo a la cultura del mantenimiento
proactivo o predictivo. 

Ventajas:  
 Las fallas se detectan en sus etapas iniciales por lo que se cuenta con suficiente
tiempo para hacer la planificación y la programación de las acciones correctivas
(mantenimiento correctivo o curativo) en paros programados y bajo condiciones
controladas que minimicen los tiempos muertos y el efecto negativo sobre la
producción y que, además, garanticen una mejor calidad en las reparaciones. 
 Las técnicas de detección del mantenimiento predictivo son en su mayor parte
técnicas "on-condition", que significa que las inspecciones se pueden realizar con la
maquinaria en operación a su velocidad máxima no siendo necesario el desmontaje
de la máquina. 
 Anticipación a los fallos. 
 Ahorro de repuestos. 
 Mejora el conocimiento sobre la máquina. 
 Mejora fiabilidad. 
 Reducción del tiempo y costes en el mantenimiento. 
 
Desventajas:  
 Alta inversión inicial ya que requiere de equipos específicos y costosos. 
 La necesidad de un personal más cualificado. 

Pasos para la implantación efectiva del mantenimiento predictivo 

Los pasos mínimos necesarios previos a la implantación del mantenimiento predictivo
son:  
 Definir los objetivos y su impacto financiero que se pretenden lograr con el
mantenimiento predictivo 
 Seleccionar el equipo crítico (análisis de criticidad). 
 Efectuar análisis de modos y efectos de fallo (AMEF) 
 Determinar los parámetros factibles a monitorizar 
 Seleccionar la técnica y el método adecuados de mantenimiento predictivo 
 Definir quién tendrá la responsabilidad de llevar a cabo el mantenimiento
predictivo 
 Elaborar la justificación económica del programa de mantenimiento predictivo 
 Elaborar los procedimientos detallados de las rutinas de mantenimiento
predictivo 
 Capacitar y entrenar al personal en la metodología y técnicas del mantenimiento
predictivo 
 Dar el soporte oficial para el inicio del programa de mantenimiento predictivo. 

Principales técnicas de mantenimiento predictivo

A través de este tipo de mantenimiento, una vez detectadas las averías, se puede, de
manera oportuna, programar las correspondientes reparaciones sin que se afecte el
proceso de producción y prolongando con esto la vida útil de las máquinas.
Los ensayos que más utilizan en las industrias son los siguientes:

Análisis de Vibraciones: Esta técnica de mantenimiento predictivo se basa en el

estudio del funcionamiento de las máquinas rotativas a través del comportamiento de
sus vibraciones.
Todas las máquinas presentan ciertos niveles de vibración, aunque se encuentren
operando correctamente, sin embargo, cuando se presenta alguna anomalía, estos
niveles normales de vibración se ven alterados indicando la necesidad de una revisión
del equipo.
Las vibraciones pueden analizarse midiendo su amplitud o descomponiéndolas de
acuerdo a su frecuencia, así cuando la amplitud de la vibración sobrepasa los límites
permisibles o cuando el espectro de vibración varía a través del tiempo, significa que
algo malo está sucediendo y que el equipo debe ser revisado.

Los problemas que se pueden detectar por medio de esta técnica, son:

• Desalineamiento

• Desbalance

• Resonancia

• Solturas mecánicas

• Rodamientos dañados

• Problemas en bombas

• Anormalidades en engranes

• Problemas eléctricos asociados con motores

• Problemas de bandas

Termografía: La Termografía es una técnica que estudia el comportamiento de la

temperatura de las máquinas con el fin de determinar si se encuentran funcionando de
manera correcta.
La energía que las máquinas emiten desde su superficie viaja en forma de ondas
electromagnéticas a la velocidad de la luz; esta energía es directamente proporcional a
su temperatura, lo cual implica que, a mayor calor, mayor cantidad de energía emitida.
Debido a que estas ondas poseen una longitud superior a la que puede captar el ojo
humano, es necesario utilizar un instrumento que transforme esta energía en un espectro
visible, para poder observar y analizar la distribución de esta energía

En la Figura, se muestra el instrumento utilizado para generar

una imagen de radiación infrarroja a partir de la temperatura
superficial de las máquinas, el cual se llama Cámara
Termográfica.

Gracias a las imágenes térmicas que proporcionan las

cámaras termográficas, se pueden analizar los cambios de temperatura. Un incremento
de esta variable, por lo general representa un problema de tipo electromecánico en algún
componente de la máquina.

Las áreas en que se utilizan las Cámaras Termográficas son las siguientes:

• Instalaciones Eléctricas

• Equipamientos Mecánicos
• Estructuras Refractarias

Análisis por Ultrasonido: El análisis por ultrasonido está basado en el estudio de las
ondas de sonido de alta frecuencia producidas por las máquinas cuando presentan algún
tipo de problema.

El oído humano puede percibir el sonido cuando su frecuencia se encuentra entre 20 Hz

y 20 kHz, por tal razón el sonido que se produce cuando alguno de los componentes de
una máquina se encuentra afectado, no puede ser captado por el hombre porque su
frecuencia es superior a los 20 kHz.

Las ondas de ultrasonido tienen la capacidad de atenuarse muy rápido debido a su corta
longitud, esto facilita la detección de la fuente que las produce a pesar de que el
ambiente sea muy ruidoso.
Los instrumentos encargados de convertir las ondas de
ultrasonido en ondas audibles se llaman medidores de
ultrasonido o detectores ultrasónicos. Por medio de
estos instrumentos las señales ultrasónicas
transformadas se pueden escuchar por medio de
audífonos o se pueden observar en una pantalla como
se muestra en la Figura.

El análisis de ultrasonido permite:

• Detectar fricción en máquinas rotativas

• Detectar fallas y/o fugas en válvulas

• Detectar fugas en fluidos

• Detectar pérdidas vacío

• Detectar arco eléctrico

• Verificar la integridad de juntas de recintos estancos
Análisis de Aceite: El análisis de aceites determina el estado de operación de las
máquinas a partir del estudio de las propiedades físicas y químicas de su aceite
lubricante.

El aceite es muy importante en las máquinas porque sirve la protege del desgaste,
controla su temperatura y elimina sus impurezas. Cuando el aceite presenta altos grados
de contaminación y/o degradación, no cumple con estas funciones y la máquina
comienza a fallar.

La técnica de análisis de aceites permite cuantificar el grado de contaminación y/o

degradación del aceite por medio de una serie de pruebas que se llevan a cabo en
laboratorios especializados sobre una muestra tomada de la máquina cuando está
operando o cuando acaba de detenerse.

El grado de contaminación del aceite está relacionado con la presencia de partículas de

desgaste y de sustancias extrañas, por tal razón es un buen indicador del estado en que
se encuentra la máquina. El grado de degradación del aceite sirve para determinar su
estado mismo porque representa la perdida en la capacidad de lubricar producida por
una alteración de sus propiedades y la de sus aditivos.

La contaminación en una muestra de aceite está determinada por medio de la

cuantificación de:

• Partículas metálicas de desgaste

• Combustible

• Agua

• Materias carbonosas

• Insolubles

La degradación en una muestra de aceite está determinada por medio de la

cuantificación las siguientes propiedades:

• Viscosidad

• Detergencia

• Basicidad
• Constante Dieléctrica
 Sistema Operativo de Gestión (QOS)

Es una herramienta, de probada efectividad que comuniza el lenguaje entre los clientes,
la gerencia y los empleados. Fue desarrollada para el área de calidad en su origen, y se
la conoció con el nombre de “Quality operating system”.

El sistema operativo de gestión se

define como un enfoque sistémico y
disciplinado que utiliza herramientas
estandarizadas para el control de
gestión, con el objetivo de alcanzar y
mejorar continuamente el nivel de
satisfacción de los clientes.

Estos objetivos sóo serán factibles de

lograr si se cuenta con un sistema de
información que analice los diversos
aspectos de la empresa, mediante la
utilización de indicadores periódicos que involucren a todas las áreas: Calidad,
Manufactura, Finanzas, Compras, Logística, Recursos Humanos, Ventas, etc.

Todas las empresas poseen un sistema de control de gestión, que en la mayoría de los
casos, se limita a los niveles gerenciales. El sistema operativo de gestión tiene por
finalidad reforzar dicho sistema y extenderlo a toda la organización.

Estos objetivos serán factibles de lograr si se cuenta con un sistema de información que
analice los diversos aspectos de la empresa, mediante la utilización de indicadores
periódicos que involucren a todas las áreas: Calidad, Manufactura, Finanzas, Compras,
Logística, Recursos Humanos, Ventas, etc.

Todas las empresas poseen un sistema de control de gestión, que en la mayoría de los
casos, se limita a los niveles gerenciales. El sistema operativo de gestión tiene por
finalidad reforzar dicho sistema y extenderlo a toda la organización.

Mediante este sistema, los datos se convertirán en información y se presentarán

adecuadamente para una efectiva revisión gerencial periódica, con el fin de verificar los
resultados obtenidos y adoptar las acciones correctivas o preventivas que correspondan
en cada caso.

Entre los aspectos destacables del sistema se pueden mencionar:

1. Es un proceso globalizador orientado a mejorar su actual sistema operativo

 2. Tiene por objetivo asegurar el éxito del negocio y la satisfacción del cliente

3. Su columna vertebral es la utilización de indicadores sistémicos orientados al

cliente

4. Potencia la efectividad de los sistemas de gestión tradicionales

5. Involucra a todas las áreas de la empresa

6. Requiere del compromiso y participación activa de todos los niveles

El sistema operativo de gestión se puede asociar a una palanca, cuyo objetivo es mejorar
la gestión de la gerencia y facilitar el proceso de transformar la información en acción.

Todo empresario es consciente de la necesidad de generar procesos de cambio, que le

permitan alcanzar una posición competitiva en el futuro.

Existe pues, un llamado a la acción. Necesitamos un plan que nos permita potenciar los
resultados de nuestra gestión y minimizar o eliminar los inhibidores, siempre presentes
en todo proceso de cambio, crecimiento o transformación.

Los beneficios percibidos al formalizar la aplicación del sistema operativo de gestión,

será la resultante de correlacionar las expectativas de los clientes con los resultados de
la empresa, de combinar la autoridad de la gerencia con el efecto multiplicador de la
dinámica de grupos, y fomentar la motivación por efecto del “empowerment”.

Se reducirán los rechazos y desechos internos, los gastos de transporte, los reclamos de
garantía, las paradas de línea, etc. y se incrementará simultáneamente la satisfacción de
los clientes, la productividad y las utilidades.

El primer paso que debe dar una compañía, es definir su misión, y a partir de esta,
establecer la visión de lo que quiere ser. Esta visión no es otra cosa que definir los
objetivos y metas estratégicas en el corto, mediano y largo plazo, abarcar a cada una de
las áreas clave del negocio, tener un sentido de permanencia y crecimiento y dar cabal
respuesta a los requerimientos de los clientes y accionistas.

El segundo paso, es describir cómo se planean alcanzar los objetivos y metas

estratégicas. Esto no es otra cosa que definir y documentar el “plan de negocios”.

Para cada objetivo y meta estratégica, cada una de las áreas de la empresa deberá definir
las metas o hitos conducentes a alcanzar dichos objetivos.

El sistema operativo de gestión llevará a definir propósitos y herramientas para la

acción, desde el nivel más alto de la organización hasta el más bajo, pasando por la
gerencia intermedia, jefes y supervisores.
Una vez definidos los objetivos y metas estratégicas y el “plan de negocios”
correspondiente, es necesario establecer las mediciones que permitan cuantificar las
oportunidades de mejora.

Para ello y debido a que los recursos humanos son siempre escasos, deberemos
concentrarnos en los pocos indicadores vitales que provean las mayores oportunidades
de mejora y no caer en la tentación de establecer muchos indicadores triviales.

Un aspecto clave de la gestión gerencial es saber cómo establecer las prioridades, de

manera de no desperdiciar esfuerzos en actividades no rentables, y no ser responsable de
generar un estado de confusión por falta de objetivos claros.

La cantidad de oportunidades de mejoras vitales está directamente relacionada con el

tamaño de la empresa. En otras palabras, la cantidad de indicadores que se pueden
gestionar en forma razonable, está en relación directa con la cantidad de empleados.

El próximo paso, una vez definidos los indicadores estratégicos, es determinar los
indicadores claves asociados en cada nivel de la organización y que darán sustento al
cumplimiento de los primeros.

El diagrama de árbol permite visualizar estas relaciones en los diferentes niveles de la

organización.

Consideremos el caso de una empresa mediana con 3 niveles en su estructura:

- Los indicadores de 1er nivel están vinculados con los objetivos y metas
estratégicas y son responsabilidad de la gerencia.

- Los indicadores de 2do nivel sustentan el cumplimiento de los objetivos de los

indicadores de primer nivel y son responsabilidad de la supervisión.

- Los indicadores de 3er nivel sustentan el cumplimiento de los objetivos de los

indicadores de segundo nivel y por carácter transitivo, los objetivos del primer nivel y
son responsabilidad del personal que opera los procesos básicos de la empresa.

La definición de las mediciones claves y sus indicadores es un proceso medular del

sistema operativo de gestión, por lo que se ha desarrollado un método racional para su
identificación.

El proceso se inicia con la descripción de los bienes y servicios provistos por la

empresa, departamento o sección, la identificación de los principales clientes (internos y
externos), y la determinación de sus necesidades: voz del cliente.

Simultáneamente se deberán determinar los procesos claves que controlan estos

requerimientos (voz del cliente) y establecer la forma de medir su evolución.
 Planificación y Control del Mantenimiento

El desarrollo de un sistema acertado de control de la calidad del mantenimiento es

esencial para asegurar reparaciones de alta calidad, estándares exactos, máxima
disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de producción
del equipo. El control de calidad como un sistema integrado se ha practicado con mayor
intensidad en las operaciones de producción y manufactura que en el mantenimiento.
Aunque se ha comprendido el papel del mantenimiento en la rentabilidad a largo plazo
de una organización, los aspectos relacionados con la calidad de los productos del
mantenimiento, no han sido adecuadamente formulados.

La calidad de los productos del mantenimiento tiene un enlace directo con la

calidad del producto y la capacidad de la compañía, para cumplir con los programas de
entrega. En general el equipo que no ha recibido un mantenimiento regular, o cuyo
mantenimiento ha sido inadecuado fallara periódicamente o experimentará pérdidas de
velocidad, o una menor precisión, y en consecuencia, tenderá a generar productos
defectuosos, lo que representa menor rentabilidad y un mayor descontento por parte del
cliente.
Los gerentes de mantenimiento y los ingenieros necesitan estar conscientes de la
importancia de controlar la calidad de los productos del mantenimiento. El
establecimiento de normas de pruebas e inspección en el mantenimiento y de niveles
aceptables de calidad deberán ser desarrollados para todo el trabajo de mantenimiento.
Las organizaciones deberán esforzarse por vincular sus actividades de
mantenimiento con la calidad de sus productos y servicios. Además, deberán crear un
punto de atención central en sus clientes internos. Esto les proporcionara la dirección y
las metas para mejorar sus procesos de mantenimiento.

Responsabilidades del control de calidad

Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad son
responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la dedicación
del personal de control de calidad, los supervisores de mantenimiento y los técnicos son
esenciales para garantizar un mantenimiento de alta calidad y una confiabilidad en el
equipo.
De forma más específica, las responsabilidades de control de calidad incluyen las
siguientes:
 Realizar inspecciones de las acciones, procedimientos, el equipo y las
instalaciones de mantenimiento.
 Conservar y mejorar los documentos, los procedimientos, el equipo y las normas
de mantenimiento.
 Asegurar que todas las unidades estén conscientes y sean expertas en los
procedimientos y normas de mantenimiento.
 Mantener un alto nivel de conocimiento experto, manteniéndose al día con la
literatura referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.
 Hacer aportaciones a la capacitación del personal de mantenimiento.
 Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos, empleando
diversas herramientas para el control estadístico de procesos.
 Asegurar que los trabajadores se apeguen a todos los procedimientos técnicos y
administrativos cuando realicen el trabajo real de mantenimiento.
 Revisar los estándares de tiempo de los trabajos para evaluar si son adecuados.
  Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para asegurar
su disponibilidad y calidad.
 Realizar auditorías para evaluar la situación actual del mantenimiento y
prescribir remedios para las áreas con deficiencias.
 Establecer la certificación y autorización del personal que realiza tareas críticas
altamente especializadas.
 Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar el
equipo antes de aceptarlo de los proveedores.

Programas de inspección y verificación

La división de control de calidad es responsable de desarrollar y conservar
registros de inspección. La división de Control de Calidad deberá clasificar los
diferentes tipos de inspecciones que realiza. Estas inspecciones se clasifican
comúnmente de la siguiente manera:
1. Inspección de aceptación: Este tipo de inspección se realiza para asegurar que el
equipo esté en conformidad con las normas. Generalmente se realiza sobre
equipo nuevo.
2. Inspección de verificación de la calidad: Este tipo de inspección se realiza
después de una tarea de inspección o reparación para verificar si esta se realizó
de acuerdo con las especificaciones.
3. Inspección documental o de archivo: Esta se realiza para revisar la norma y
evaluar su grado de aplicación.
4. Inspección de actividades: Esta inspección se realiza para investigar si las
unidades de mantenimiento se están apegando a los procedimientos y a las
normas.

Estos cuatro tipos de inspecciones son realizadas por el personal de Control de

Calidad. Hay otros tipos de inspecciones que son realizadas por los supervisores de
producción de mantenimiento. Estas incluyen inspecciones realizadas por los
supervisores para asegurar que el material o la calidad del trabajo cumplen las normas
prescritas.

La figura central en la mayoría de los programas de control de calidad del

mantenimiento es el inspector técnico. Este es el individuo al que se le ha asignado la
responsabilidad de evitar que se empleen técnicas deficientes de trabajo y superar las
deficiencias de la organización, o reducir el reemplazo innecesario de componentes que
todavía pueden dar un buen servicio. En consecuencia, la habilidad del inspector para
diagnosticar debe ser satisfactoria para un programa de control de calidad con éxito. Las
decisiones del inspector son críticas y pueden llevar a una catástrofe dependiendo sea el
tipo de trabajo.

Control estadístico de procesos en el mantenimiento

El control estadístico de procesos consiste en el empleo de técnicas con base estadística
para evaluar un proceso o sus productos, para alcanzar o mantener un estado de control.
Esta definición es lo suficientemente amplia para incluir a todos los métodos con base
estadística, desde la recopilación de datos e histogramas, hasta técnicas complejas como
el diseño de experimentos. Aun cuando no existe una lista única de estos métodos, hay
un acuerdo general acerca de las siguientes 7 herramientas, las cuales requieren
recopilación de datos como primer paso.

Recopilación de datos
Hay que tener mucho cuidado en la recolección de los datos para que sean compatibles
con el fin que se persigue y que además sean completos para la aplicación de la
herramienta escogida.

Una guía para recolectar datos:

◦ Planifique todo el proceso de recolección de datos desde un comienzo.
◦ Aclare el propósito de la recolección de datos.
◦ Especifique claramente los datos necesitados.
◦ Use las técnicas correctas de ejemplificación.
◦ Diseñe los requerimientos de listas de chequeos por anticipado.

La obtención de datos debe ser un proceso continuo y debe ser parte del sistema de
información. Ejemplos de los datos necesarios en el caso de la administración e
ingeniería del mantenimiento son el tiempo muerto del equipo, productividad de la
mano de obra , costos de mantenimiento, costo de materiales y repuestos, fallas y
reparación, ordenes atrasadas, y trabajos pendientes.

Lista de chequeo o verificación

Una lista de chequeo es un conjunto simple de instrucciones usados en la recolección de
datos, donde los datos pueden ser compilados fácilmente usados y analizados
automáticamente.
Las listas en mantenimiento pueden ser usadas para:
 Recolectar datos para construir un histograma.
 Ejecutar tareas de mantenimiento.
 Preparar antes y cerrar después los trabajos de mantenimiento.
 Revisión de las partes y piezas.
 Planificación de los trabajos de mantenimiento.
 Inspección de los equipos.
 Auditar un departamento de mantenimiento.
 Chequear las causas de un defecto.
 Diagnosticar los defectos de una máquina.
 Recolectar datos para efectuar un estudio de métodos.
Ejemplo de lista de verificación
Histograma
Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La
naturaleza gráfica del histograma permite ver comportamientos que son difíciles de
observar en una simple tabla numérica. El histograma ayuda a visualizar la distribución
de los datos, su forma y su dispersión

Puede ser usado para:

 La carga de mantenimiento.
 Confiabilidad de las partes y piezas.
 Distribución temporal de las fallas del equipo.
 Distribución de los tiempos de reparo.
 Distribución de los recursos.
 Cambios en los tiempos de paradas.

En la gestión del mantenimiento las decisiones relacionadas con la ejecución del

mantenimiento preventivo en un equipo que está sujeto a fallas, requiere información
sobre cuando el equipo alcanzará un estado de falla y esto es un problema
probabilístico. Si se piensa en un número de piezas similares de un equipo que están
sujetas a fallas, no se puede esperar que todas ellas fallen a la misma cantidad de horas
de funcionamiento, anotando el tiempo hasta la falla de cada ítem del equipo es posible
construir un histograma en el cual el área asociada con algún período de tiempo muestra
la frecuencia relativa de falla ocurrida en ese intervalo.
Ejemplo de histograma
Diagrama causa -efecto
Un diagrama de “espina de pescado” es una herramienta utilizada para facilitar
el análisis de causa raíz de un problema definido. El diagrama proporciona una forma
estructurada para registrar las causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya que
fomenta en los equipos de análisis a pensar en un problema de forma sistemática y para
ir más profundo a fin de descubrir las causas menos evidentes.
Puede ser usado para identificar las causas de:
 Baja productividad de los trabajadores.
 Excesivas detenciones.
 Fallas recurrentes.
 Trabajos repetidos.
 Excesivo ausentismo.
 Exceso de errores en el trabajo

Pasos para la construcción de un diagrama causa- efecto
Paso 1: decida la característica de calidad y el efecto a ser estudiado. Este es usualmente
el efecto que necesita ser mejorado y controlado.
Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.
Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden afectar la característica
de calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal. En general se usa:
 Métodos, máquinas, materiales y fuerza laboral.
 Lugar, procedimiento, personal y políticas.
 Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.
 Máquinas, métodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.
 Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administración.
Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las sub-
causas detalladas.
Paso 5: verifique que están todas las causas que podrían influir en el efecto no deseado.
Ejemplo de un diagrama causa – efecto
Gráfico de Pareto
Es la distribución de frecuencias de un atributo ordenados por tamaño de la
frecuencia. Ayuda a definir prioridades para que el curso de las acciones sea más
efectiva.

PRINCIPIO DE PARETO
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que
contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto.
Categorías incluidas:
 Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que están causando el
75% al 80% de los problemas.
 Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20% de
los problemas.
 Clase C contiene el resto de los factores los cuales son muchos

Características principales
A continuación, se comentan una serie de características que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
 Priorización
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.
 Unificación de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un
objetivo prioritario común.
 Carácter objetivo
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y
hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

La grafica indica cual factor mejorar primeramente a fin de eliminar defectos y lograr la
mayor mejora posible
Pareto puede ser usado en:
 Factores que limitan la productividad.
 Fallas inducidas por los operadores.
  Repuestos que causan los mayores atrasos.
 Repuestos más costosos.
 Fallas que causan las mayores paradas.
Pasos para realizar un diagrama de Pareto
Paso 1: Preparación de los datos
Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en recoger
los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son.
Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo,
número de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).
b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de
fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc).

Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto

antes de empezar la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la
categoría "Varios" resulte ser una de las incluidas en los "Pocos Vitales".

Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la Tormenta
de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los
propios datos.
Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o
factores incluidos en el análisis
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar
dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución. Calcular la
magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los
elementos contribuyentes.
Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada
Elemento de la lista ordenada
El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:
% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100
El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:
- Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el
elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula
anterior.
- Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más
el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que
estos porcentajes, en general, han sido redondeados.
Una vez completado este paso tenemos construida la Tabla de Pareto.
Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama
Paso 5: Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los
elementos contribuyentes

La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida

en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje
vertical derecho.
Paso 6: Trazar un Gráfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de
la Tabla de Pareto
 Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite
derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al
elemento representado en dicha barra.

Ejemplo de un diagrama de Pareto

Gráficas de control
Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van
anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando.
Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida
que se obtienen.

El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico

de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también
se calculan con datos históricos.
Se utilizan para monitorear la calidad de los siguientes aspectos
 Trabajos pendientes
 Tiempo muerto
 Disponibilidad
 Numero de descomposturas

Características Generales de las Gráficas de Control

El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible
tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de
un proceso intermitente.

Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las
mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de
las circunstancias del medio ambiente , es conveniente anotar en las gráficas de control
observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.

Establecer una gráfica de control requiere los siguientes pasos:

1) Elegir la característica que debe graficarse.
2) Elegir el tipo de gráfica de control
3) Decidir la línea central que deben usarse y la base para calcular los límites. La línea
central puede ser el promedio de los datos históricos o puede ser el promedio deseado.
4) Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una gráfica de control representa un
subgrupo que consiste en varias unidades de producto.
5) Proporcionar un sistema de recolección de datos si la gráfica de control ha de servir
como una herramienta cotidiana en la planta.
6) Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones específicas sobre la
interpretación de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona en
producción
7) Graficar los datos e interpretar los resultados.
Ejemplo de una grafica de control

Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión es una representación grafica de la correlación entre
dos variables. Se utiliza generalmente para estudiar la relación entre causas y efectos.
Por lo tanto, es un complemento del diagrama de causa y efecto que se menciono con
anterioridad. En general , puede aplicarse para realizar los siguientes análisis:
 Análisis de tendencias.
 Correlación o análisis de patrones.

Particularmente en el mantenimiento, puede utilizarse para encontrar lo siguiente:

1. Correlación entre el mantenimiento preventivo y la tasa de calidad.
2. Correlación entre el nivel de capacitación y los trabajos pendientes.
3. Correlación entre el nivel de capacitación y la repetición de trabajos.
4. Correlación entre el nivel de vibración y la tasa de calidad.
5. Correlación entre el mantenimiento preventivo y el tiempo muerto.
6. Tendencia del tiempo muerto.
7. Tendencia de la productividad de los trabajadores.
8. Tendencia de la productividad de los trabajadores.
9. Tendencia de los trabajos pendientes.
10. Tendencia de la disponibilidad de equipos.

Análisis del modo de fallas y efectos

El análisis del modo de falla y efectos (AMFE) es una técnica empleada para
cuantificar y clasificar las fallas críticas en el diseño del producto o el proceso.
Comprende la identificación de todas las características funcionales y secundarias. Así,
para cada característica, el AMFE identifica una lista de fallas potenciales y su impacto
en el desempeño global del producto. Asimismo, se estima la probabilidad y la
severidad de la falla (problema).
Un sistema o producto dado se divide en sus piezas o componentes básicos. A
continuación, para cada componente o pieza, el analista podría preguntar como fallaría,
la probabilidad de la falla y el efecto en la función del producto o sistema. E un
ensamble electrónico, por ejemplo, las piezas incluyen resistencia, un capacitador, etc.
Se identificará el modo de falla de cada pieza y e determinara su efecto en la función del
producto. El objetivo es eliminar la amenaza a la integridad del producto o reducirla al
mínimo
Esta técnica se ha aplicado con éxito en el diseño del producto de la industria
automotriz y en la selección de factores críticos para el diseño de experimentos en la
ingeniería de calidad. Tiene un gran potencial de utilización y aplicación al
mantenimiento especialmente para evaluar el efecto de los modos de falla en las fallas
funcionales cuando se diseña un programa de mantenimiento centrado en la
confiabilidad (MCC). Puede aplicarse para seleccionar una modificación de diseño de u
n sistema que actualmente esté en operación.

Control de calidad de los trabajos de mantenimiento

El trabajo de mantenimiento difiere del trabajo de producción ya que en su mayor parte
es un trabajo no repetitivo y tiene mayor variabilidad. En el caso de trabajos no
repetitivos y ocasionales no se pueden recopilar suficientes datos para utilizar
eficazmente las herramientas de CEF. En estos casos, es esencial el proceso de
mantenimiento mediante el control de sus entradas.

Un proceso es una secuencia de pasos que transforma un conjunto de entradas o

insumos en un conjunto de salidas o productos; también tiene un mecanismo de
retroalimentación.

Las principales entradas al proceso de mantenimiento son las siguientes:

1. Procedimiento y normas de mantenimiento.
2. Personal
3. Material y refracciones.
4. Equipo y herramientas.

Estas cuatro entradas son críticas para la calidad del trabajo de mantenimiento. El
elemento clave para la calidad del trabajo de mantenimiento es desarrollar normas de
calidad para trabajos críticos, no repetitivos. Si un trabajo no cumple la norma, se
emplea un diagrama de causa y efecto para investigar las causas fundamentales del
trabajo que está por debajo de la norma.

Factores relacionados con los procedimientos y las normas

Los procedimientos y las normas se prescriben para controlar el trabajo y
asegurar su uniformidad y calidad. Para asegurar la calidad, las normas deben ser
precisas, medibles y reflejar los requerimientos del cliente. Un procedimiento deberá ser
claro, lógico y estar bien documentado a fin de poder implantarse.

Los siguientes factores afectan principalmente la eficacia de los procedimientos y las

normas:
1. Calidad del procedimiento (su habilidad para satisfacer los requerimientos del
cliente).
2. Documentación de los procedimientos y las normas.
3. Adecuación de las normas para el ambiente de trabajo.
4. Mecanismo para la mejora de los procedimientos y las normas.

La calidad de un procedimiento se evalúa con base en su capacidad para alcanzar sus

objetivos. Los subfactores utilizados para evaluar cualquier procedimiento incluyen:
claridad de los objetivos, estructura lógica, claridad del procedimiento, sencillez,
facilidad de uso, alcance, especificación de responsabilidades, computación y
mecanismo para mejorar continua. Las normas se evalúan probando su adecuación.

Factores relacionados con el personal

El papel el personal calificado es esencial para un mantenimiento de alta calidad. El
técnico calificado desempeña una función clave en el mantenimiento. El tamaño de la
fuerza de trabajo, nivel de destrezas, capacitación, motivación, actitud, ambiente de
trabajo, y formación y experiencia, son lo factores más importantes que deben vigilarse
a fin de mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento.

Factores relacionados con los materiales

La disponibilidad de materiales de calidad y en cantidades correctas en el momento
correcto contribuye a la calidad del trabajo de mantenimiento. Los factores que afectan
la disponibilidad y la calidad del material incluyen normas y especificaciones correctas,
políticas para el control de materiales, presupuesto, políticas y procedimientos de
compras, y manejo y despliegue de materiales. Estos factores constituyen la base del
análisis de causa y efecto para investigar el impacto de los materiales y las refacciones
en la calidad del trabajo de mantenimiento.

Factores relacionados con las herramientas y el equipo

La disponibilidad de equipo y herramientas para realizar mantenimiento de producción
puede ser un factor limitante en algunas circunstancias. Por ejemplo, la exactitud de los
instrumentos de calibración y precisión podría tener un impacto significativo en la
calidad de los trabajos de mantenimiento. Los factores que afectan la disponibilidad del
equipo y herramientas correctas incluyen el presupuesto, la prontitud operativa, la
capacitación, la compatibilidad y el número disponible. Estos factores podrían constituir
una lista inicial para una sesión de lluvia de ideas sobre el impacto de la disponibilidad
del equipo y las herramientas en la calidad del trabajo de mantenimiento.

Círculos de calidad
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones
en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad”

fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los
primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de
participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de
mejora continua.

Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no

ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No
obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de
cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de
cualquier tipo de organización.

La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma

espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para
llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que
se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada
en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus
áreas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que
integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse
sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte
situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que
hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen
un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe
poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o
propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor
consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de
manera autónoma.

BENEFICIOS
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los
problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta

para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los
recursos humanos de la empresa.

También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que

se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar
que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los
responsables de la empresa.

Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las propuestas
que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos en
los que se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna
manera.

Funcionamiento de los círculos

Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número
puede variarse levemente en determinadas situaciones.

En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras
fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis.
Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de
trabajo para no coartar la participación de sus integrantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador del

proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y
mediando en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador
sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la
responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del
trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o
portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables
de la organización para que actúen en consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción
exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las acciones de mejora
propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que la estructura de este
informe, sea facilitada por la organización incluyendo los campos que estime oportunos.
Este documento no estará firmado por ningún individuo, puesto que es el resultado del
grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante
la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de
la organización para la formación de otros círculos de calidad.

La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas

funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización,
su estructura funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o
experiencia que se posea en este sentido.

Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo

cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se
generan de forma espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma
espontánea, este hecho, deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema
principal a tratar quien autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia.

Vínculo del mantenimiento con la calidad

El mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad de los productos. El equipo con
un buen mantenimiento produce menos desperdicios que el equipo con un
mantenimiento deficiente. El mantenimiento puede contribuir de manera significativa a
mejorar y mantener productos de calidad; por ejemplo, la capacidad de una
máquina/herramienta en su mejor condición producirá más del 99% de piezas dentro de
las tolerancias aceptadas. Después de que la máquina ha estado en servicio durante
algún tiempo y se ha presentado desgaste en algunos de los componentes de la máquina,
habrá mayor traqueteo y vibración.

La distribución de las características de calidad tendrá mayor variación y se producirán

más piezas fuera de las especificaciones. Además, más piezas tendrán algunas
características de calidad particulares alejadas del valor meta de dichas características.
En términos generales, un proceso fuera de control genera productos defectuosos y, en
consecuencia, aumenta los costos de producción, lo cual se refleja en una menor
rentabilidad, que pone en peligro la supervivencia de la organización.

El mantenimiento preventivo basado en las condiciones emplea una estrategia de

mantenimiento de ciclo cerrado en la que se obtiene información del equipo y se utiliza
para tomar decisiones para el mantenimiento planeado. La decisión de mantenimiento
generalmente se basa en el empleo de un umbral, el cual, una vez alcanzado, significa
que debe realizarse mantenimiento. Tal estrategia asegurará una alta calidad del
producto, especialmente si el umbral se elige de tal manera que el equipo no se deteriore
hasta un grado en el que se generen productos defectuosos o casi defectuosos. El
mantenimiento es un sistema que opera en paralelo con la función de producción.

La principal salida de la producción es el producto deseado con un cierto nivel de

calidad, que es definida por el cliente. Conforme continúa el proceso de producción, se
genera una salida secundaria, a saber, la demanda de mantenimiento, que es una entrada
al proceso de mantenimiento.
La salida del mantenimiento es un equipo en condiciones de dar servicio. Un equipo con
un buen mantenimiento aumenta la capacidad de producción y
representa una entrada secundaria a producción. Por lo tanto, el mantenimiento afecta la
producción al aumentar la capacidad de producción y controlar la calidad y la cantidad
de la salida. La siguiente figura ilustra las relaciones entre producción, calidad y
mantenimiento.
Relación entre producción, calidad y mantenimiento.

Un informe mensual sobre el porcentaje de trabajos repetidos y rechazados de

productos, puede ayudar a identificar cuáles máquinas requieren una investigación para
determinar las causas de problemas de calidad. Una vez que se investigan las máquinas,
se tomará una medida de acción correctiva para remediar el problema. La medida puede
dar por resultado una modificación de la política actual de mantenimiento y de la
capacitación de la fuerza de trabajo de un oficio particular
 INDICADORES EN MANTENIMIENTO

Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que quiere
mejorar los resultados del departamento a su cargo es que debe MEDIR la evolución de
los aspectos más importantes que definen o determinan la calidad de su trabajo. ¿pero
cuáles son esos indicadores? ¿Qué parámetros determinan que el trabajo de un
departamento se está haciendo bien o mal?

Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en información útil para

tomar decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si
debemos realizar cambios o determinar algún aspecto concreto, debemos definir una
serie de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se están obteniendo en
el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de
procesamiento debe devolvernos una información, una serie de indicadores en los que
nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolución del mantenimiento.

Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuales serán esos indicadores. Hay que
tener cuidado en la elección, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de
números que no nos aporten ninguna información útil. Corremos el riesgo de tomar
datos, procesarlos y obtener a cambio otros datos.

Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si

listamos todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en
que han ocurrido y su duración, la lista resultante serán datos, pues tal y como se nos
presenta no podemos tomar decisiones basándonos en ella.

Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y
calculando el tiempo que han estado en disposición de producir, obtenemos una lista
con la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por ejemplo, 500
equipos, esta lista contendrá de nuevo datos, no información. Como mucho, contendrá
algo de información mezclada con muchos datos.

Si en esa lista agrupamos los equipos por líneas, áreas, zonas, etc., y procesamos los
datos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las líneas, áreas o zonas en
su conjunto, el nuevo listado ahora sí contendrá información. Esta información nos
permitirá, tras un análisis más o menos rápido, tomar decisiones acertadas sobre las
actuaciones que debemos realizar para mejorar los resultados.

A continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en un

departamento de mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos son necesarios:
entre todos ellos habrá que elegir aquellos que sean realmente útiles, aquellos que
aporten información, para evitar convertirlos en una larga lista de datos. Además, hay
que tener en cuenta que en la mayoría de los casos es necesario adaptarlos a cada planta
concreta, efectuando pequeñas modificaciones que hagan que los indicadores
seleccionados estén perfectamente adaptados a las necesidades concretas de
información de una planta.

Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestion de mantenimiento asistido por

ordenador), el cálculo de estos indicadores suele ser bastante más rápido. Debemos
tener la precaución de automatizar su cálculo, generando un informe que los contenga
todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemos generar informes
con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mínimo.

En caso de que el Sistema de Información sea el soporte papel, para el cálculo de estos
indicadores es conveniente desarrollar pequeñas aplicaciones (una hoja de cálculo puede
ser suficiente) para obtener estos índices. En este caso hay que seleccionar mucho más
cuidadosamente los indicadores, pues es más costoso calcularlos. Además la frecuencia
con que los obtengamos deberá ser menor.

Es importante tener en cuenta que no sólo es valioso conocer el valor de un indicador o

índice, sino también su evolución. Por ello, en el documento en el que expongamos los
valores obtenidos en cada uno de los índices que se elijan deberíamos reflejar su
evolución, mostrando junto al valor actual los valores de periodos anteriores (meses o
años anteriores) para conocer si la situación mejora o empeora. También es importante
fijar un objetivo para cada uno de estos índices, de manera que la persona que lea el
documento donde se exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza
comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, junto al
valor del índice, deberían figurar dos informaciones más:

 Valor de índice en periodos anteriores

 Objetivo marcado

Indices de Disponibilidad
1.      Disponibilidad total 
Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el que más
posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el
cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el
nº de horas totales de un periodo:

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una
máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad
de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética. 
En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir
una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna
información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que
tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.
2.   Disponibilidad por averías
Intervenciones no programadas:

La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los
equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la
disponibilidad por avería, para poder ofrecer un dato único.
3.      MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)
Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

 
4.      MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)
Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo
considerando el tiempo medio hasta su solución:

Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo

5.      Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado
Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la
carga de trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden
agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada
la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La
información que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la
cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera
menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor
que una planta que genera 1000 O.T.
Además,  es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes
de trabajo.
6.      Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas
Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear esta
indicador.
7.      Nº de Órdenes de trabajo acabadas
Suele ser útil conocer cual es el número de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en
relación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la
evolución en el tiempo de este indicador
8.      Nº de Órdenes de trabajo pendientes
Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un
indicador abosultamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los
de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están
pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un
repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el
equipo, etc) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de
mantenimiento.
Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:
 Pendientes de repuesto
 Pendientes de parada de un equipo
 Pendientes por otras causas
9.      Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)
Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de
emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o
ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el
contrario, las ordenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar
que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la
evolución de este indicador respecto a periodos anteriores.
10.  Horas estimadas de trabajo pendiente
Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización.
Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite
conocer la carga de trabajo estimada por realizar.
11.  Indice de cumplimiento de la planificación
A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy
pocas las plantas que lo tienen implementado.

Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad,

sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.
12.  Desviación media del tiempo planificado
Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado
entre el nº total de órdenes de trabajo
Puede haber dos versiones:
a)      Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma
del nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento
estimado de finalización:

b)      Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las

horas/hombre previstas:

 
13.  Tiempo medio de resolución de una O.T.
Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado
a mantenimiento:

Indices de coste
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento,
nada está más alejado de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos
parámetros que el responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es
porque la información que le aportan es determinante en su gestión.
La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de
mantenimiento es inmensa. Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos.
14.  Coste de la Mano de Obra por secciones
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para
cada una de las zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento
permanente, el coste será el del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un
departamento central, el coste por secciones se calculará a partir de las horas empleadas
en cada una de las intervenciones.
15.  Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento
Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste
total de la mano de obra:

16.  Coste de materiales

 Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo
(eléctrico, mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.)
17.  Coste de subcontratos
También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas
subdivisiones comunes suelen ser:

 Subcontratos a fabricantes y especialistas

 Subcontratos de inspecciones de carácter legal
 Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas

18.  Indice de Mantenimiento Programado

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar:
grúas, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc. 
Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la
que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos
de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de
esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente.

 
Indices de proporción de tipo de mantenimiento
19.  Indice de Mantenimiento Programado
Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas
totales.

20.  Indice de Correctivo

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas
totales
Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenes de
trabajo correctivas sobre el número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque
la información que proporciona es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De
todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas para ver la
situación en un momento determinado y para estudiar la evolución de este parámetro. 
El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementar un
plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no existía tal plan; también es
muy útil cuando se están implementando cambios en el departamento; y por último, es
muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un contratista de mantenimiento
en contratos de gran alcance en los que la gestión del mantenimiento recae en el
contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)
21.  Indice de Emergencias
Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:

La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número de Ordenes
de Trabajo de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso
extremo es el de plantas que no tienen implementado ningún plan de mantenimiento
preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí que a veces se
denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%. Por extraño que
pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valor máximo.
Una variante mas sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidas
en OT de prioridad máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre el
número de OT total. Aunque es más fácil de implementar y de calcular, evidentemente
la información que aporta es menos concluyente.
 
Indices de Gestión de Almacenes y Compras
Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de los
procesos de compra o de almacén. Estas dos áreas pueden estar dentro de las
responsabilidades de mantenimiento o puede estar gestionadas por otros departamentos.
En cualquier caso, es conveniente conocer si el funcionamiento de estas áreas, que
afectan a los resultados, es la adecuada, y qué mejor manera que definir unos
indicadores sencillos que permitan conocer si se gestionan con eficacia.
22.  Consumo de materiales
Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propias de mantenimiento
en relación con el consumo total de materiales. Este dato puede ser importante cuando
la planta tiene consumo de materiales del almacén de repuesto adicionales a la actividad
de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc).
Es un índice relativamente poco usual. Es útil cuando se está tratando de optimizar el
coste de materiales y se desea identificar claramente las partidas referentes a
mantenimiento, a modificaciones y a nuevas instalaciones.
23.  Rotación del Almacén
Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del
material que se mantiene en stock(valor del inventario de repuestos).

Hay una variación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si el stock
de repuestos y consumibles está bien elegido. Si es así, la mayor parte del material que
consume mantenimiento lo toma del almacén, y solo una pequeña parte de lo comprado
es de uso inmediato. Para determinarlo, es más útil dividir este índice en dos:

Otra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es

determinando la proporción de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una
utilidad de este índice es determinar que porcentaje de piezas tienen escaso movimiento,
para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.:

24.  Eficiencia en la cumplimentación de pedidos

Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una
antigüedad superior a 3 meses y el total de pedidos cursados a compras.

25.  Tiempo medio de recepción de pedidos

Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este índice
se puede calcular por muestreo (tomar al azar un numero determinado de pedidos
cursados y realizar la media aritmética del tiempo transcurrido desde su petición hasta
su recepción en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos realizados.
 
Índices de Seguridad y Medio Ambiente
26.  Indice de frecuencia de accidentes

 
Indica la proporción entre el número de accidentes con baja y el total de horas
trabajadas 
27.  Indice de jornadas perdidas
Proporción entre las horas pérdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.

28.  Indice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta

Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de
la planta un gestor de residuos autorizado.
29.  Indice de frecuencia de incidentes ambientales
Es el cociente entre en nº de incidentes ambientales graves y el número de horas
trabajadas:

 
Indices de  formación
30.  Proporción de horas dedicadas a formación
Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo
total.

31.  Proporción de desarrollo del programa

 Porcentaje de horas de formación realizadas, sobre el total de horas de formación
programadas.