CREADO POR EQUIPO DE DESARROLLO DE PRODUCTIVITY PRESS 55 para todosBiblioteca I.T.E.5.O, 5S PARA OSs 5 pilares de las fabricas visuales | Creado por Equipo de Desarrollo de Productivity Press Basado en 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation de Hiroyuki Hirano Productivity Press TGP Hoshin Portland, Oregon Madrid, EspafiaBiblioteca I.T.E.S.0. INDICE Indice Mensaje del editor en lengua inglesa Reconocimientos 1, Para empezar bien Resumen del capitulo Propésito del libro En qué se basa el libro Dos formas de utilizar el libro Como conseguir lo mejor de su lectura Familiarizarse con el libro Como leer cada capitulo Explicacién de la estrategia de lectura Ayudas en margenes Resumen del contenido Conclusion Resumen Reflexiones 2. Introduccién y vision general Resumen del capitulo Introduccién a los cinco pilares Contexto para la implantacién de los cinco pilares. Vision general de los cinco pilares Porqué ios cinco pilares son el fundamento para fas actividades de mejora Una nota sobre terminologia Descripcién de los cinco pilares El primer pilar: Organizacion El segundo pilar: Orden El tercer pilar: Limpieza El cuarto pilar: Limpieza Estandarizada El quinto pilar: Disciplina Tipos comunes de resistencias a la implantacién de los cinco pilares Sooouaaaavoen " "1 12 12 13 15 16 16 18 19 19 20 aINDICE Beneficios de la implantacién de los cinco pilares Beneficios personales Beneficios para su empresa Conclusion Resumen Reflexiones 3. El primer pilar -Organizacion Resumen del capitulo Explicacién del primer pilar: Organizacion Introduccion Definicién del primer pitar La clave para el primer pilar Porqué es importante la organizacion Problemas evitados implantando la Organizacién Cémo implantar la Organizacin Introduccién Visién general de las tarjetas rojas Areas de mantenimiento de las tarjetas rojas Area de mantenimiento de tarjetas rojas local o central Pasos en las tarjetas rojas Vision general Paso 1: Lanzamiento del proyecto de tarjetas rojas. Paso 2: Identificacién de las metas de las tarjetas rojas Paso 3: Criterios para asignar las tarjetas rojas Paso 4: Disefiar las tarjetas rojas Paso 5: Adherir tarjetas rojas Paso 6: Evaluar los elementos con tarjeta roja Paso 7: Documentar los resultados de las tarjetas. rojas cuando se ha completado el programa de tarjetas rojas Acumulacién de elementos innecesarios Introduccién Tipos de elementos innecesarios Lugares donde se acumulan elementos innecesarios Sugerencias y recomendaciones para tarjetas rojas. Conelusin Resumen Reflexiones vi 23 23 24 28 28 28 31 31 32 32 32 32 33 33 34 34 34 35 35 36 36 36 7 38 38 39 40 41 42 42 43 43 45 45 47INDICE 4, El segundo pilar -Orden Resumen del capitulo Explicacién del segundo pilar-Orden Introduccién Definicién del segundo pilar Porqué es importante el Orden Problemas evitados con la implantacién del Orden Definicién de la Estandarizacion El Orden es la esencia de la Estandarizacion El concepto de controles visuales Cémo implantar el Orden Introduccién Paso 1: Decisién de las localizaciones apropiadas Paso 2: Identificar localizaciones Conclusién Resumen Reflexiones 5. El tercer pilar -Limpieza Resumen del capitulo Explicacién del tercer pilar Introduccién Definicion del tercer pilar Porqué es importante la limpieza Problemas evitados implantando la limpieza Limpieza significa inspeccién Cémo implantar la Limpieza Planificacién de la campaiia de limpieza Inspeccién continua y mantenimiento mediante limpieza Conelusién Resumen Reflexiones 6. El cuarto pilar —Limpieza Estandarizada Introduccién Definicién de! cuarto pilar Porqué es importante la Limpieza estandarizada vii 49 49 50 50 50 50 51 51 52 52 54 54 54 63 70 70 nm 73 73 74 74 74 74 76 78 78 80 86 86 87 89 90 90 90A INDICE SSS SS SE Problemas evitados implantando la Limpieza Estandari- zada Como implantar la Limpieza Estandarizada Convertir en habito la Organizacién, Orden y Limpieza Alcanzar el nivel siguiente: prevencién Conclusion Resumen Reflexiones 7. Elquinto pilar —Disciplina Resumen del capitulo Explicacién del quinto pilar —Disciplina Introduccién Definicién del quinto pitar Problemas evitados con la implantacién de la Disciplina Porqué es importante la disciplina Cémo implantar la Disciplina Creacién de condiciones para implantar la Disciptina Papeles en la implantacién Herramientas y técnicas para promover la Disciplina Conelusién Resumen Reflexiones 8. Reflexiones y conclusiones Resumen del capitulo Reflexiones sobre lo aprendido Aplicacién de lo aprendido Posibilidades para aplicar lo aprendido Plan de accién personal Oportunidades para aprendizaje adicional Conclusiones Nota sobre los autores vill at 92 92 99 108 108 109 44 11 We 112 12 13 114 116 116 18 119 123, 123 124 125 125 126 127 127 127 129 129 131MENSAJE DEL EDITOR EN LENGUA INGLESA Mensaje del editor en lengua inglesa Este libro pretende facilitarle un profundo conocimiento que puede utilizar para hacer su lugar de trabajo més limpio y seguro, y su tra- bajo més simple y satisfactorio. Trata de la creacidn de estaciones de trabajo claramente organizadas, libres de elementos intitiles, organi- zadas de modo que se encuentien facilmente las cosas, y cuya lim- pieza salte a la vista —un lugar en el que cualquiera estar orgulloso de trabajar. El mécodo que aprenderd aqui se denomina a menudo “5S”, una referencia de las cinco palabras japonesas que definen los elementos basicos del sistema. En espafiol, podemos denominarlas organizacién, orden, limpieza, limpieza estandarizada y disciplina. Este libro se refiere a estos conceptos como los cinco pilares 5S. El enfoque de los cinco pilares es simple y universal. Estd en préctica en empresas de todo el mundo. Estos cinco pilares facilitan un apoyo esencial para la implantacién eficiente de otras importantes mejoras dela fabricacion, tales como tiempos mis cortos de cambio de tiles, sistemas “just-in-time”, gestion de calidad total, y mantenimiento productivo toral. Este libro es un extracto de un libro mayor, 5 Pillars of the Visual Workplace, que se ha escrito para directivos. El texto se ha disefiado y pensado especificamente para las personas mas directamente involu- cradas en la implantacién de los conceptos de los cinco pilares: los je- fes de seccidn, mandos intermedios, encargados, supervisores y ope- rarios, que son también las personas que més se benefician del sistema. Hemos desarrollado el libro para facilitar todos los elemen- tos bdsicos de los cinco pilares en un formato atractivo que pensamos que encontrard interesante y accesible, 55 para todos presenta una visién general de los cinco pilares, ya con- tinuacién dedica un capitulo separado para cada uno de ellos. El pri- SvenMENSAJE DEL EDITOR EN LENGUA INGLESA mer capitulo del libro es como una guia que le indica cémo obtener el maximo de su lectura utilizando ayudas en los mérgenes, restime- nes, y otras caracteristicas que ayudan a obtener lo que es necesario conocer. Uno de los modos més efectivos de utilizar este libro es leerlo y dis- cutirlo con otros empleados en reuniones de grupos de aprendizaje. Hemos planificado deliberadamente el libro para que pueda utili- zarse del modo indicado, con partes de informacién que puedan aprenderse y discutirse en sesiones cortas. Cada capitulo incluye cuestiones para reflexionar para estimular las discusiones en grupo. Estd también disponible un paquere de aprendizaje, que incluye una gufa de lider, transparencias que resumen los puntos principales, y diapositivas que muestran ejemplos de casos de la implantacién de los cinco pilares. Esperemos que este libro le demuestre lo facil que es implantar los cinco pilares y cémo puede aplicarlos para hacer de su lugar de tra- bajo un mejor sitio donde estar. Reconocimientos Productivity da en primer lugar las gracias a Hiroyuki Hirano por es- cribir el libro 5 Pillars of the Visual Workplace, el libro en que se basa 5S para todos. El Sr. Hirano ha formulado los conceptos y herra- mientas del sistema de los cinco pilares que los hace facilmente acce- sibles a las direcciones de fabricas del mundo de habla inglesa. Muchas personas han contribuido al diseio y edicién de este texto, en algunos casos al desarrollo adicional del contenido. Expresemos, nuestra profunda gratitud a Dee Tadlock de Read Right Systems por su extensa labor de consultoria sobre el disefio y la revisién del pro- yecto. El expertise del Dr. Tadlock en andlisis de textos y requeri- mientos de lectura de los empleados en general ha sido una influen- cia critica en la conformacién del disefio del libro. El formato y contenido del libro han recibido tambign una fuerte in- fluencia de las empresas clientes de Productivity. Damos las gracias a dos grupos de estudio que tuvieron lugar en septiembre de 1995:MENSAJE DEL EDITOR EN LENGUA INGLESA. Jerry Dowd, Lee Garrett, Joe Jacobs, Henry Jedrzejek, Michael Keck, Ron Kraus, Jim Leflar, Ray Nutt, Randy Quick, Paul Rottemberg, y Michael Williams. Damos las gracias también a los clientes de Pro- ductivity que han revisado el texto, incluyendo Lee Garrett, Joe Ja- cobs, Henry Jedrzejek, Michael Keck, Ron Kraus, Clyde Melton, Raymond Nutt, Mark O’Brien, Rick Pollete, Steven Pralley, Jaymie Randel, Paul Rotenberg, y Steve Warywoda. Dentro de Productivity, el desarrollo de este libro ha implicado un fuerte esfuerzo en equipo. Melanie Rubin ha hecho un gran trabajo extrayendo la esencia practica del libro original y desarrollando un formato de disefio apropiado, asi como planificando materiales adi- cionales para mejorar el contenido. Steven Ort, Diane Asay y Karen Jones han realizado importantes aportaciones en las fases de defini- cién del producto, desarrollo, y editorial. Tom Fabrizio ha aconse- jado en el diseio. Mary Pat Crum, Tim Hackey, Carla Comarella y Patricia Slote —del equipo de marketing y ventas— han aportado ideas sobre el concepto y disefio de producto. Charles Skinner ha re- visado el contenido detallado. Bill Stanton ha creado el disefio. Julie Zinkus ha revisado ¢l manuscrito y Susan Swanson ha dirigido la produccién. Damos también las gracias a Marthew C. DeMaio por su trabajo de produccién siguiendo un programa estricto. Su composicién y di- sefio han sido altamente eficientes, y sus ilustraciones afiaden un ele- mento de humor al texto. Finalmente, el staff de Productivity Press desea reconocer el buen tra- bajo de muchas personas que estén ahora en el proceso de implancar al sistema de los cinco pilares en sus propias empresas. Agradecere- mos cualesquiera sugerencias sobre el libro que se nos envien. Norman Bodek Presidente, Productivity, Inc. xiCapitulo 1. Para empezar bien RESUMEN DEL CAPITULO Propésito del libro En qué se basa el libro Dos formas de usar el libro Cémo conseguir lo mejor de su lectura * Familiarizarse con el libro * Como leer cada capitulo * Explicacién de la estrategia de lectura * Ayudas en margenes Resumen del contenidoPunte Cl Proposito del libro 5S para todos se ha escrito pata facilitar la informacién que necesita para implantar el método de los cinco pilates en su empresa, Cual- quiera que sea su posicién en la empresa, Ud. es un miembro valioso del equipo de su organizacién. Sus conocimientos, apoyo, y partici- pacidn son esenciales para el éxito de cualquier programa de su com- pafiia. E] parrafo que acaba de leer explica el propésito del autor al escribir ellibro. También explica porqué su empresa puede desear que Ud.lea el libro. Pero, :para qué va a leer el libro? Esta cuestién es atin més impor- tante. Lo que vaya a obtener de este libro depende en gran medida de lo que intente obtener de él Puede que vaya a leer el libro porque su jefe o supervisor se lo ha pe- dido. O,puede que Io lea porque piensa que puede facilicarle infor- macién que le ayudar en su trabajo, Cuando termine la lectura del Capitulo II, tendra una mejor idea de como la informacién de este li- bro puede ayudarle a hacer su trabajo més satisfactorio y mas efi- Gente, También tendré un sentido claro de cémo los cinco pilares harén que su estacién de trabajo sea més segura, limpia, y grata.FOND FoNoD PARA EMPEZAR BIEN Figura 1-1. Ellibro 8S para todos. En qué se basa el libro sual Workplace, publicado por Prod pales conceptos y herramientas del libro del Sr. Hirano en un for- mato mas corto y simplificado que requiere menos tiempo y esfuerzo de lectura que el libro original. El libro original es util como referen- cia amplia de informacion mas detallada en muchos temas, inclu- yendo elementos relacionados:con el disefio de un programa de im- plantacién de los cinco pilares. Dos formas de usar el libro Hay al menos dos formas de usar el libro: 1) Como lectura para grupo de aprendizaje o de estudio dentro de su empresa, (véase figura 1-1), ¥ 2) para su aprendizaje personal. Productivity Press ofrece un Paquete de Aprendizaje que usa 5S para todos como material de lec- tura de fandamentos para un grupo de aprendizaje. Sin embargo, su empresa puede decidir disefiar su propio proceso de grupos de apren- dizaje baséndose exclusivamente en este libro, O, puede que haya comprado este libro por si mismo.PARA EMPEZAR BIEN Cémo conseguir lo mejor de su lectura Familiarizarse con el libro Em _Pueden seguirse unos poco pasos para facilitar la absorcién de la in- B formacién del libro. En nuestras sugerencias, indicamos una canti dad de tiempo propuesta para cada paso. 1) Revise la Tabla de Contenidos para ver la composicién del li bro (1. minuto). 2) Complete el Capitulo 1 para tener una perspectiva de los con tenidos (5 minutos). 3) Hojee el libro para captar su estilo, flujo y disefio. Obs cémo estan’ estructurados los capitulos y vea de una ojeads las ilustraciones. 4) Lea partes del Capitulo 8, «Reflexiones y conclusiones», para captar las direcciones de exposicién del libro (2 minutos). Como leer cada capitulo HE Para cada capitulo del libro, sugerimos seguir los siguientes pasos a para conseguir lo mejor de su lectura: ees 1) Lea el «Resumen del Capitulo» de la primera pagina (1 minvto) 2) Hojee el capitulo, revisando su disposicién. 3) Preguntese a si mismo, ;basindome en lo que he visto hasta ahora del capitulo, qué cuestiones me planteo sobre el mate- rial?» (1 minuto). 4) Lea enronces el capitulo. El tiempo que le lleve depender’ de lo que conozca desde antes sobre el tema, y de lo que intente lograr con la lectura. Conforme lea: * Use las ayudas de los margenes para seguir el flujo de la in formacién. * Sic libro es suyo, subraye la informacién clave y conteste 2 sus propias preguntas sobre el material. $i el libro no es suyo tome notas en una hoja de papel separada.Punte Clave PARA EMPEZAR BIEN * Conteste las cuestiones «Cinco minutos» del rexto. Esto le ayudara a absorber la informacién reflexionando sobre como puede implantar el material propuesto. 5) Finalmente, lea el «Resumen del capitulo» en cada capitulo para confirmar lo que haya aprendido. Si no recuerda algo del resumen, encuentre la seccidn correspondiente en el capitulo y revisela (3 minutos). Explicacién de la estrategia de lectura Estos pasos se basan en dos principios simples sobre el modo de tra- bajo de nuestros cerebros. Primero, como analogia, es dificil cons- truir una casa a menos de que se ponga primero una estructura. Si- milarmente, es dificil para su cerebro absorber nueva informacién si no tiene ya incorporada una estructura. La revisién de un resumen del contenido y entonces hojear los mate- riales, facilita una estructura a su cerebro para la nueva informacién del libro. Dentro de cada capitulo, se repite este proceso en una es- cala menor, leyendo primero los puntos principales, el resumen y las cabeceras. Segundo, es mucho mis ficil aprender procediendo paso a paso aprendiendo una sola cosa en cada momento, én vez de intentar ab- sorber toda la informacién al mismo tiempo. En nuestra analogia de la construccién de la casa, raramente se puede dejar bien pintada una pared nueva con una sola capa de pintura. Es mejor revestir primero con una capa de apresto, después una capa de pintura, y posterior- mente una capa de pintura de acabado. Cuando se leen libros, usualmente se piensa que se debe empezar por la primera palabra y leer de corrido todo el texto hasta el final. Este no es usualmente el mejor modo de aprender de un libro. E] método que acabamos de describir es mas facil, més grato, y més efectivo. Ayudas en margenes Como habré observado, este libro usa ayudas para facilitarle el segui- miento de cada capitulo. Hay ocho tipos de ayudas en margenes:ee PARA EMPEZAR BIEN * Informacién defondo —-*—_—Establece el escenario para lo gue sigue + Resumen vac Presenta nueva informacién sin el detalle presentado des- pués * Definicién Explica cémo define el aucor seme Jos términos clave * Punto clave Destaca ideas importantes a recordar + Nueva herramienta ‘Ayuda a aplicar lo que se ha aprendido ‘Ayudan a entender los pun- tos clave * Ejemplo + Pasos «cémo» Facilican un conjunto de di- reetrices para usar nuevas herramientas * Principio Explican cémo funcionan las cosas en una variedad de situaciones Resumen del contenido Capitulo 1. Para empezar bien Este es el capitulo que esta leyendo ahora. Explica el propésito del li- bro y cémo sc ha escrito. Le facilita ideas para conseguir lo mejor de su lectura, Finalmente, expone un resumen de cada capitulo. Capitulo 2. Introduccién y vision general En el sistema de Areas de Trabajo Visuales de Hiroyuki Hirano ha cinco pilares. En este capitulo se empieza definiendo la palabra «pi- lar» y explicando porque estos cinco pilares son necesarios en una empresa. Se expone una corta explicacién de cada uno de los cinco pilares. A continuacién, se describen algunos tipos comunes de resis-PARA EMPEZAR BIEN tencia a la implantacién de los cinco pilares. Finalmente, se revisan los beneficios que los cinco pilares pueden aportarle a Ud. ya su em- presa. Capitulo 3, El primer pilar El capitulo 3 introduce y define el primer pilar, Organizacién, Ex- plica porqué es importante el primer pilar, y describe los problemas que se evitan implanténdolo. Explica a continuacién los conceptos, herramientas y pasos de la estrategia de tarjetas rojas, una técnica para implantar la Organizacién en cualquier empresa Capitulo 4. El segundo pilar El capitulo 4 introduce y define el segundo pilar, Orden. Explica porqué es importance el segundo pilar, y describe los problemas que se evitan implantandolo. A continuacién, describe el proceso de la implantacién del Orden en una empresa, describiendo los principios y técnicas aplicados en cada paso. Algunos de los princi- pios y técnicas ensefiados en este capitulo incluyen: los principios de economia de movimientos, el Mapa 5S, la estrategia de indica- dores, y la estrategia de pintura. Capitulo 5. El tercer pilar El capitulo 5 introduce y define el tercer pilar, Limpieza. Explica porqué el tercer pilar es importante, y describe los problemas que se evitan implanténdolo. Explica cémo se relacionan la Limpieza y la Inspeccién. A continuacién, describe los pasos para implantar la limpieza en una empresa, describiendo las herramientas y técnicas ensefiadas en cada paso. Algunas de las herramientas y técnicas en- sefiadas en este capitulo incluyen: Programas 5S, limpieza en cinco minutos, y creaci6n de esténdares para procedimientos de limpieza Capitulo 6. El cuarto pilar El capitulo 6 introduce y define el cuarto pilar, Limpieza Estandari- zada. Explica porqué es importante el cuarto pilar, y describe los problemas que se evitan implantandolo. Describe cémo se cons-PARA EMPEZAR BIEN truye el cuarto pilar sobre los fundamentos de los tres primeros, creando estandares para la implantacién y practica de esos tres. Este capitulo examina los pasos para la implantacién de la Lim- pieza Estandarizada en una empresa, describiendo las herramientas y técnicas aplicadas en cada paso. Finalmente, explica cbmo la lim- pieza estandarizada puede Hlevarse hasta el mas elevado nivel de pre- vencién aplicando técnicas tales como Ia suspensién y la elimina- cidén de uso. Capitulo 7. El quinto pilar El capitulo 7 introduce y define el quinto pilar, Disciplina. Explica cémo los cuatro primeros pilares no pueden ponerse en practica con éxito sin la Disciplina para mantenerlos, y describe los proble- mas que se evitan implantando el quinto pilar, Examina cémo una empresa puede crear las condiciones para la implantacién de la Dis- ciplina, y presenta el papel de la direccién y de los individuos para mantener la Disciplina. Finalmente, este capitulo describe algunas herramientas que se pueden utilizar para promover la Disciplina en la practica de los cinco pilares, tales como: esloganes 5S, pdsters 5S, forografias 5S y paneles de historias, «newsletters» 5S, manuales de bolsillo 5S, viajes departamentales 5S, y meses 5S. Capitulo 8. Reflexiones y conclusiones El capitulo 8 presenta reflexiones y conclusiones del libro. Examina las posibilidades para aplicar lo aprendido, y sugiere modos para crear un plan de accién personal, También describe oportunidades para aprender mas sobre los cinco pilares.PARA EMPEZAR BIEN Conclusion | ReESUMEN El propésito del autor al escribir este libro es oftecerle fa informacién que necesita para partcipar en la implantacién de los cinco pilares en su empresa. Con el fin de obtener lo mejor con su experiencia de lectura de este libro, es también importante que se pregunte a si mismo porqué esti leyendo el libro. Este libro se basa en el libro de Hiroyuki Hirano, 5 pillars of the Viswal | Workplace. Puede leeslo por si mismo 0 como parte de un proceso de grupos de estudio de su empresa. Con el fin de obtener lo mejor de su lectura es importante empezar fa- milirizdndose con los contenidos, estructura, y disefio de este libro. A continuacidn, puede seguir pasos especificos en cada capitulo (segin he- mos sugerido), que harin su lectura més eficiente, efectiva y grata. Esta estrategia se basa en dos principios sobre el modo de aprender de nues- tros cerebros: 1) Su cerebro aprende mejor cuando tiene una estructura en la que | disponer nueva informacién, y 2) es mas facil aprender una capa de informacién en cietto momento, que intentar absorber coda la informacién de una veu. El Capitulo 1, «Para empezar bien», es el que acaba de completat. El Capitulo 2 define la palabra «pilars, ofrece una explicacién corta de cada uno de los cinco pilares, Los Capitulos 3 a 7 explican los conceptos y herramientas de la implantacién de cada uno de los cinco pilates, Or- ganizacién, Orden, Limpicza, Limpieza Estandarizada, y Disciplina. El Capitulo 8 presenta las conclusiones del libro y sugiere modos de crear tun plan de accién personal para los cinco pilares.PARA EMPEZAR BIEN REFLEXIONESCapitulo 2. Introduccién y vision general ) APITULO. RESUMEN DEL C. Introduccién a los cinco pilares Contexto para la implantacion de los cinco pilares Vision general de los cinco pilares Porqué los cinco pilares son el fundamento para las actividades de mejora Una nota sobre terminologia Descripcién de los cinco pilares El primer pilar: Organizacion El segundo pilar: Orden El tercer pilar: Limpieza El cuarto pilar: Limpieza Estandarizada EI quinto pilar: Disciplina Tipos comunes de resistencia a la implantacion de los cinco pilares Beneficios de la implantacion de los cinco pilares Beneficios personales Beneficios para su empresaPunto Clave Introduccién a los cinco pilares Contexto para la implantacién de los cinco pilares Las faébricas son organismos vivos. Los organismos més sanos se mue- veny cambian en una relacién flexible con su entorno. En el mundo econémico, las necesidades de los clientes estén siem- pre cambiando, se desarrollan continuamente nuevas tecnologias, y aparecen en el mercado una generacidn tras otra de nuevos produc- cos. Mientras tanto, la comperencia se agudiza cada afio conforme las empresas se esfirerzan en fabricar productos mis sofisticados a coste més bajo. Como consecuencia de estos cambios, las fabricas deben enconcrar nuevos modos de asegurar su supervivencia adaptandose al cam- biante entorno de negocios. Para esto, deben moverse mas alli de los viejos conceptos y costumbres organizacionales y adoptar nuevos métodos que sean mds apropiados para estos tiempos. La implancacién profiunda de los cinco pilares es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora para asegurar la superviven- Gia. Y, por supuesto, la supervivencia de la empresa es necesaria para que sus empleados conserven sus empleos. 12INTRODUCCION Y VISION GENERAL Disthgur claremenie los elementos necasaros eles inrmcsearos, Mantene los elementos ieceseros en et lgar epracio para fciat \ con cere | is Enaesla Nesprocedmernos | S| ME / ee ‘ogramas cuando) plait lnpia ace ioe tes primers pares LUMPIEZA ESTANDA- LIMPIEZA RIZADA Figura 2-1. Los cinco pitares Visin general de los cinco pilares La palabra «Pilar se emplea como metéfora para indicar uno de los elementos del grupo estructural que conjuntamente soportan un sis- tema. En este caso, Hos cinco pilares estén apoyando un sistema para la mejora de su empresa. Los cinco pilares se definen como Organizacién, Orden, Limpicza, Lim- pieza Extandarizada, y Disciplina (véase figura 2-1). Los dos elemen- tos mds importantes son la Organizacién y el Orden. El éxito de las actividades de mejora depende de ambos. Imaginemos una fébrica cuyos operarios trabajan sin importarles ha- cerlo en medio del polvo, suciedad y aceite. El personal que trabaja en esta fibrica considera la biisqueda de piezas, titiles, y herramientas una parte de sus trabajos. Se valora considerablemente a aquellos tra- bajadores que saben dénde encontrar los elementos perdidos © que faltan.Ejemplo INTRODUCCION Y VISION GENERAL TELEFONO? Figura 2-2. Un hogar desorganizado. Estas condiciones indican claramente una fibrica que produce gran cantidad de articulos defectuosos, que incumple sistematicamente los plazos de entrega, y cuya ptoductividad y moral son bajas. Es ob- vio que una fabrica tal ha fracasado en cuanto a implantar la Organi zacién y el Orden. Porqué los cinco res son el fundamento para las actividades de mejora Como hemos sefialado en la pagina anterior, los cinco pilares son el fundamento de las actividades de mejora. Cuando una persona aprende por primera vez sobre los cinco pilares puede que le resulte dificil comprender el porqué. Sin embargo, puede offecerse una ex- plicacién sencilla. Las personas practican los cinco pilares en sus vidas personales in- cluso sin advertirlo. Ponemos en practica la Organizacién y el Orden cuando mantenemos en lugares familiares y apropiados cosas como los cubos de basura, las toallas y los pafiuelos. Cuando nuestro en- 14Punto Clave. Fonoo INTRODUGGION Y VISION GENERAL AOE ION ENERO rorno familiar est4 desorganizado y sucio tendemos a funcionar me- nos eficientemente (véase figura 2-2). Pocas fibricas han estandarizado las rutinas de los cinco pilares de modo similar a como lo hacen las personas ordenadas en su vida dia ria. Esto es desafortunado puesto que, e ef mabajo diario de una fi brica, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que mantienen la organizacion y el orden son esenciales para un flujo eficiente y uni- forme de las actividades. La Organizacién y el Orden son de hecho el fundamento para el logro del cero defectos, las reducciones de costes, las mejoras de la seguridad, y el cero accidentes. Los cinco pilares parecen un concepto tan simple que, a menudo, las personas pierden de vista su importancia (véase fotografia 2-1). Sin embargo, permanece el hecho de que: a fabrica limpia y esmerada produce menos defectos * Una Fabrica limpia y esmerada cumple mejor los plazos * Una fabrica limpia y esmerada es mucho més segura. * Una fabrica limpia y esmerada tiene mayor productividad Una nota sobre terminologia ‘A menudo, los cinco pilares se denominan las 5S. Esta verminologia procede del origen del sistema de los cinco pilares en Japén. Cada pi- Fotografia 2-1. Fabrica de fundicion que necesita los cinco pilares 6INTRODUCCION Y VISION GENERAL lar tiene un nombre japonés cuya primera letra ciene el sonido de la Sp inglesa. De éste modo, el sistema ha llegado a denominarse en Occidente las 5S. Descripcién de los cinco pilares El primer pilar: Organizacién La Onganizacitn significa retivar de la estacién de trabajo todos los ele- Setincion __-nenttos que no son necesarios para las operaciones de produccién (0 ges- ién de oficinas) corrientes, Sorprendentemente, este simple concepto se malentiende ficil- mente. Al principio, puede ser dificil distinguir entre lo que es nece- _— sario y lo que no lo es. Al comienzo, desembarazarse de elementos en la estacién de trabajo puede ser perturbador. Las personas tienden a rodearse de piezas, pensando que pueden ser necesarias para las érdenes siguientes. Ven una maquina que no es apropiada y piensan que, de todos modos, servird mas adelante para alga. De este modo, \los stocks y equipos tienden a acumularse y a estorbar en las actividades de produccidn de cada dia. Esto conduce directamente a una masiva acumulacién de desperdicio en toda la fabrical(véanse forografias 2-2 y 2-3). En el ca- pitulo 3 aprendera a utilizar un «area de mantenix rojas» para evaluar la necesidad de un elemento en vez de simple- mente desembarazarse de él. Esto reduce considerablemente el riesgo de desechar elementos que pueden necesitarse mas adelante. into de tarjetas 16INTRODUCCION Y VISION GENERAL a SEI Fotografia 2-3. Piezas extra almacenadas directamente sobre el suelo.Detinicion INTRODUGCION Y VISION GENERAL Ejemplos de despilfarro Los siguientes tipos de despilfarro conducen a errores y defectos: * Los stocks innecesarios ctean costes extra, tales como los rela- Gionados con el espacio de almacenaje y la gestién de dichos stocks. + El transporte de piezas innecesarias requiere palets y carros ex- tra. * Cuanto mayor es un stock, mds dificil es seleccionar lo necesario de lo innecesario. * Grandes cantidades de articulos y piezas almacenadas pueden quedar obsoletas debido a cambios de disefto, vida de uso limi- rada, etc. + El resultado de los materiales largo tiempo en proceso y de las averias de maquinas es defectos de calidad. + El equipo innecesario plantea un obstéculo diario a las activida- des de produccién. + La presencia de elementos innecesarios hace mas dificil el di- sefio del equipo. En el capitulo 3 aprenderé més cosas sobre el primer pilar. El segundo pilar: Orden El orden puede definirse como la Organizacion de los elementos necesa- rios de modo que sean de uso fitcily eriquetarlos para que se encuentren y retiren ficilmente El Orden debe practicarse siempre en paralelo a la Organizacién. Una vez que todo est organizado, sélo permanece lo necesario, A continuacidn, debe establecerse claramente dénde tiene que escar cadla cosa de modo que cada uno pueda comprender inme- diatamente dénde encontrarla y dénde devolverla (véase figura 2-3 para un ejemplo de orden). 18Dofinicion INTRODUGCION Y VISION GENERAL (otiqueta de sitio de almacenaje) i | (etiquetes de nimero oe Figura 2-3. Ejemplo de orden. El tercer pilar: Limpieza La limpieza significa lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en gene- ral, asegurar que todo permanece limpio en la fitbrica. En una empresa industrial, la limpieza se relaciona estrechamente con la habilidad para producir productos de calidad. La limpieza incluye también ahorrar tareas encontrando modos de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en la estacién de trabajo. La limpieza debe integrarse en las tareas diarias de mantenimiento combinando los puntos de chequeo de limpieza y de manteni- miento. El cuarto pilar: Limpieza Estandarizada La Limpieza Estandarizada difiere de la Organizacin, Orden, y Lim- pieza. Estos tres primeros pilares pueden pensarse primordialmente como actividades, como algo que se hace. En contraste, la Limpieza Estandarizada no-es-una-actividad-—es el etada que existe cuando se mantienen los tres primeros pilares (Organizacion, Orden, y Limpteza). 19*petinicion a Punto clave INTRODUCCION Y VISION GENERAL La limpieza estandarizada se relaciona con cada uno de los tres pila- res, pero mas estrechamente con la Limpieza. Resulta cuando se mantiene la estacién de trabajo y sus alrededores libres de virutas, aceite y suciedad. Es la condicién que existe después de haber practi- cado la Limpieza durante alguin tiempo. El quinto pilar: Disciplina Dentro del contexto de los cinco pilares, la Disciplina significa con- uertir en hdbito el mantenimiento apropiado de los procedimientos co- rrectos Los primeros cuatro pilares pueden implantarse sin dificultad si las estaciones de trabajo son ambitos en los que los empleados mantie- nen la Disciplina. Tales estaciones es probable que tengan una ele- vada productividad y una alta calidad. En muchas fabricas, se gasta gran cantidad de esfuerzo y tiempo en vano en la organizacién y limpieza porque a la empresa le falta la dis- ciplina para mantener las condiciones de los cinco pilares sin conti- nuar en la implantacién de éstos en una base de dia a dia. Incluso si la empresa organiza ocasionalmente campafias y competiciones rela- cionadas con los cinco pilares, sin Disciplina los cinco pilares no duran mucho, 20INTRODUCCION Y VISION GENERAL Resistencia #1 »,Qué hay de bueno en la Organizacion y el Ordon?» Resistencia #2 =;Porgué limpiar cuando todo se ensucia de nuevo?» Resistencia #3 La implantacién de la Organizacion y el Orden no aumentara la produc+ ciéns Resistencia #4 a tenemos Organizacién y Orden» | Resistencia #5 «Hace ya afios que implentamos los cinco plaress Resistencia #6 »Estamos demasiado atareados para ocupamos ds la Organizacion y ol Orden, asistencia #7 ;Perqué necesitamos implantar esos cinco plares? Figura 2-4. Resistencias comunes para implantar los cinco pilares. Tipos comunes de resistencias a la implantacion de los cinco pilares~ Introduccion Cualquier empresa que introducca los cinco pilares es probable que en- cuentre resistencia (véase figura 2-4). Se examinan a continuacién al- gunos tipos comunes de resistencia Resistencia 1. ¢Qué hay de bueno en la Organizacion yel Orden? La Organizacién y el Orden parecen tan simples que jes dificil creer en su importancia y poder! El hecho que permanece es que la im- plantacién de los cinco pilares es necesaria cuando la fibrica no esta despejada, limpia y organizada. Resistencia 2. zPorqué limpiar si todo se ensucia de nuevo? A veces, el personal acepra la suciedad como.condicién inevitable de su estacidn de trabajo. Dicen que la limpieza tendria poco de bueno, puesto que pronto todo se ensucia de nuevo. Sin embargo, esta ldgica no se sostiene, cuando tenemos en cuenta el efecto negativo que una estacién de trabajo sucia tiene sobre la calidad y eficiencia del tra bajo. atINTRODUCCION Y VISION GENERAL Resistencia 3. La implantacién de la Organizacién y el Orden no aumentard la produccién Los trabajadores de produccién asumen a veces que su trabajo es ha- cer cosas, no organizarlas o limpiarlas, Este modo de pensar es com- prensible si su trabajo no ha incluido nunca estas funciones. Sin em- bargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia que la organizacién, el orden y la limpieza tienen para maximizar la produccién. Resistencia 4. Hemos implantado ya la Organizacion yel Orden Aleunas personas consideran sélo los aspectos mas superficiales y v Aibles de los cinco pilares. Piensan que reordenar un. poco las cosas y ponerlas en estantes bien alineados es todo lo que hay que hacer. Sin embargo, tal Orden no profundiza en la naturaleza de los cinco pilares. Resistencia 5. Hace ya afios que implantamos los cinco pilares Este tipo de comentario se escucha més a menudo de personas que piensan que el movimiento de los cinco pilares es una moda. Si in- tentaron la implantacién de los cinco pilares hace 20 afios, no ven porqué deben intentarlo de nuevo. Sin embargo, los cinco pilares no- son una moda pasajera. Son realmente un fertilizante del campo en el que pueden hacerse toda clase de mejoras Resistencia 6. Estamos demasiado atareados para ocuparnos de la Organizacién y el Orden En algunas dreas de trabajo, la organizacién, el orden y la limpieza son las primeras cosas que se dejan de lado cuando hay mucho trabajo de produccidn. La explicacién es que «estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso». Es verdad que las prioridades de produccién a veces presionan tanto que es necesario que otras activi- dades esperen. Sin embargo, las actividades de los cinco pilares son tan fundamentales para la vida diaria de la fibrica como lavarnos y limpiarnos los dientes en nuestra vida personal. Podemos dejar de lado estas actividades durante un corto tiempo, bajo ciertas circuns- 22Punte Clave Punto Clave INTRODUCCION Y VISION GENERAL ] tancias. Pero abandonarlas més pronto que tarde tiene consecuencias negativas. Resistencia 7. ¢Porqué necesitamos implantar esos cinco pilares? Puede ser dificil implantar los cinco pilares tu otros programas de me- jora en empresas que son actualmente rentables, Si se le dice a al- guien que es mas eficiente mantener a mano en cada operacién sélo tuna caja de piezas, puede que responda diciendo: «Si, pero lo esta- mos haciendo todo correctamente, y éste es el modo que hemos se- guido siempre.» Estos tipos de resistencia son comunes en las primeras fases de la im- plantacién de los cinco pilares. Si ignoramos tales resistencias y segui~ mos adelante con la implantacin, es probable que el resultado no sea més qike mejoras superficiales, Por el contratio, tenemos que tratar ¢s- tas actitudes directamente, Con el fin de que los cinco pilares funcio- nen, cada persona tiene que comprender verdaderamente lo necesa- rios qué son Beneficios de la implantacion de los pilares Beneficios personales Por tanto, qué puede hacer por usted la implantacién de los cinco : aqué pr pilares? Deben aporearle muchas beneficios, Por ejemplo: * Offecerle una oportunidad para proveer ideas creativas sobre cémo debe organizarse y disponerse sti estacidn de trabajo, y so- bre como debe hacerse su trabajo (véase figura 2-5). * Hacer més grata la estacién de trabajo para su tarea. + Hacer mas satisfactorio su trabajo. +. Erradicar obstaculos y frustraciones de su trabajo. * Ayudarle a conocer lo que se espera que haga, y cuando y donde se espera que lo haga 23Punto Clave INTRODUCCION Y VISION GENERAL CERCA DELAREA DETARJETAS ROJAS ENCAIARIA Figura 2-5. Proveer input creativo al disefio de lugares de trabajo. + Facilicar las comunicaciones con todos los que trabajan con usted, Beneficios para su empresa Su empresa obtendra también muchos beneficias de la implantacion de los cinco pilares, tales como incremensar la diversidad de productos, ele- var la calidad, reducir los costes, ayudar a la fiabilidad de las entregas, promover la seguridad, crear confianza en los clientes, y contribuir al crecimiento corporativo (véase figura 2-6). Beneticio #1 Beneticio #2 | Beneticio #3 Beneticio aa Beneticio ws. Beneticio #6 Beneticlo #7 Beneticio #8 Figura 2-6. Beneficios para su empresa Coro cambios de cities facia la diversiicacion de productas. Gero cetectos produce calidad mas elevada Coro despitfarro reduce los costes Cero retrasos aumenta la fabilidad de las entregas, Gero cafes promueve ia seguridad | Coro av ‘aumenta la atsponibilidad dol equipo. Cero reclamaciones aumenta a contianza y fabildad. Coro rumeras rojas conduce al crecimiento eorporativa 24INTRODUGCION Y VISION GENERAL Beneficio 1. Cero cambios de utiles facilita la diversificacion “@e productos Para permanecer competitivas, las empresas deben reducir los tiem- pos de cambio de titiles a cero, incrementar la frecuencia de los cam- bios, y ser mas adaptativas a la diversificacién de la produccidn. Los cinco pilares ayudan a reducir los tiempos de cambio de titiles me- diante la reduccién de los tiempos de busqueda de elementos necesa- rios para los cambios y elevando la eficiencia operativa global. Beneficio 2. Cero defectos produce calidad mas elevada Los defectos son resultado de muchas causas, incluyendo el montaje de piezas errdneas y el uso de plantillas equivocadas. La Organiza- cién y el Orden evitan esta clase de errores. Ademés, mantener lim- pio el equipo de produccién reduce los errores de operacién del equipo y facilita un reutillaje mas rapido. Estos y otros efectos de los cinco pilares se agregan para reducir el mimero de defectos. Beneficio 3. Cero despilfarro reduce los costes Las fibricas y oficinas son almacenes virtuales de despilfarro. La implantacién de los cinco pilares puede ayudar a erradicar los si- guientes tipos de despilfarro: * stocks en proceso y almacenes * uso excesivo del espacio de almacenaje + despilfarro de esperas y tiempos muertos esperando medios de transporte * despilfarro de brisquedas, cuando los elementos necesarios se encuentran dificilmence + despilfarro de movimientos, por localizacién deficiente de me- dios y suministros Beneficio 4. Cero retrasos aumenta la fiabilidad de las entregas Las fabricas que fallan en la implantacién de los cinco pilares tienden a producir defectos cualesquieran sean las medidas que intentan po- 25Figura 27. Cero retrasos promueve la fiabilidad de las entregas. ner en practica para evitarlos. Los plazos no se cumplen mientras muchas personas estan atareadas rehaciendo o rectificando produc- tos defectuosos. Es dificil cumplir los plazos de encrega si se tienen problemas tales como despilfarros de movimientos y demasiados errores y defectos. Cuando estos problemas se eliminan, las entregas adquieren fiabilidad (véase figura 2-7). Beneficio 5. Cero dafios promueve la seguridad Pueden esperarse dafios cuando se dejan los materiales y articulos en pasillos, cuando los stocks se acumulan en grandes pilas en las éreas de almacenaje, 0 cuando el equipo esta cubierto de suciedad, dese- chos de co , 0 aceite. Beneficio 6. Cero averias aumenta la disponibilidad de los equipos Cuando las tareas bésicas de mantenimiento se integran con las ta reas de limpieza diaria, los operarios advierten los problemas antes de 26INTRODUCCION Y VISION GENERAL que causen una averia, De este modo, el equipo est consistente- mente listo para su uso. El equipo limpio, bien mantenido se averia con menos frecuencia y también se diagnostica y repara més facil- mente cuando se produce una averia \Beneticio 7. Cero reclamaciones aumenta la confianza y fiabilidad Las fabricas que tienen en practica los cinco pilares estén virtual- mente libres de defectos y retrasos. Esto significa que estan también libres de reclamaciones de clientes sobre la calidad del producto * Los productos de una fabrica limpia y ordenada estn libres de defectos. + Los productos de una fibrica limpia y ordenada se producen a tun coste menor. * Los productos de una fabrica limpia y ordenada se entregan en plazo. * Los productos de una fabrica limpia y ordenada son seguros. [Beneficio 8. Cero nuimeros rojos conduce al crecimiento corporativo Las empresas no pueden crecer sin la confianza de los clientes. Los cinco pilares crean una fuerte base sobre la que construir la confianza y lealtad de los clientes, Por tanto, es mas probable que crezcan las Fi- bricas con un sélido fundamento de cinco pilares. PIENSE CINCO MINUTOS ar sobre las siguientes cuestiones ‘mentar implantando los cinco pilares en su estacién de tra- ‘bajo? + {Cuales son algunos de los beneficios que puede obtener su empresa implantando los cinco pilares en toda su orga- | nizacion? ee ee ee en 27INTRODUCCION Y VISION GENERAL Conclusion kT —lUltC~Y La palabra spilar» se utiliza como metéfora para referisse a uno de un grupo de elementos estruccurales que conjuntamente apoyan un sis- tema. En este caso, los cinco pilares estin apoyando un sistema para mejorar su empresa. Los ginco pilares son Organizacién, Orden, Limpieza, Limpieza Es- tandarizada, y Disciplina. En cualquier empresa la profunda implanta- cién de los cinco pilares es el punto de arranque para las actividades de mejora que asegurardn la supervivencia, Esto es consecuencia de que, en el trabajo diario de una fabrica, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que mantienen la organizacién, el orden y la limpieza son esenciales paca un flujo de actividades eficiente y fluido. La organizacién significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que nos son necesarios para las operaciones corrientes de pro- duccién. El orden significa disponcr los elementos necesarios de modo que puedan usarse ficilmente, La limpieza significa limpiar suelos y mé- quinas, y en general, asegurar que todo esté limpio en la fabrica. La Limpieza Estandarizada ¢s el estado que existe cuando se mantienen los tres primetos pilares. La Disciplina implica hacer un habito del mante- nimiento apropiado de los procedimientos correctos. ‘Cuando se implantan por primera ver los cinco pilaces, es inevitable que surjan ciertos tipos de resistencia, Algunos de éstos incluyen no com- prender porqueé son ran importantes los cinco pilares, resistirse a limpiar puesto que las cosas se ensuciarin de nuevo, y la ereencia en que la planta esté demasiado ocupada para gastar tiempo organizando, lim- piando y ordenando las estaciones de trabajo. Esta resistencia puede ero- sionar los esfuerzos de implantaciin de los cinco pilares en su empresa si no se trata directa y cuidadosamente 28INTRODUCCION Y VISION GENERAL Se obtienen muchos beneficios implantando los cinco pilates. Los bene- ficios para las personas incluyen lugares de trabajos mis gratos, mayor satisfaccién en el trabajo, y una oportunidad para aporcar ideas creativas sobre el modo de hacer las cosas. Los beneficios para su em- presa incluyen productos de mds elevada calidad, menores costes, mayor satisfaccidn de los clientes, y crecimiento corpotativo. REFLEXIONES 29Biblioteca 1.T.ES.O. Capitulo 3. El primer pi Organizacion | RESUMEN DEL CAPITULO ee ad Explicacién del primer pilar-Organizacion * Introduccion Definicin del primer pilar La clave para el primer pilar Porqué es importante la organizacién Problemas evitados implantando la Organizacién Como implantar la Organizacién + Introduccién * Vision general de las tarjetas rojas * Areas de mantenimiento de tarjetas rojas * Area de mantenimiento de tarjetas rojas local o central Pasos en las tarjetas rojas Visién general Paso 1: Lanzamiento del proyecto de tarjetas rojas Paso 2: Identificacion de metas de tarjetas rojas Paso 3: Criterios para asignar tarjetas rojas Paso 4: Disenar las tarjetas rojas Paso 5: Adherir tarjetas rojas Paso 6: Evaluar los elementos con tarjeta roja Paso 7: Documentar los resultados de las tarjetas rojas + Cuando se ha completado el programa de tarjetas Acumulacién de elementos inncesarios * Introduccion + Tipos de elementos innecesarios + Lugares donde se acumulan elementos innece- sarios Sugerencias y recomendaciones sobre tarjetas rojasFONDS Punto Clave Explicacion del primer pilar-Organizacién Introduccion En nuestra vida corriente, aprendemos pronto sobre organizacién de cosas. De muchachos, se nos pedia y ensefiaba a organizar nuestros juguetes y libros. Sin embargo, hablando estrictamente, esta clase de organizacién no es la misma que la que se practica como parte de los cinco pilares. Cuando los muchachos organizan sus juguetes y libros, usualmente los alinean 0 almacenan en estantes 0 cajones —sin se- leccionar lo que es necesario (y tiene que mantenerse) y separar lo in- necesario (que debe retirarse o desecharse). Definicién del primer pilar La Organizacién, primer pilar de la fabrica visual, corresponde al principio «just-in-time» (JIT) de esélo lo que se necesita, en la canti- dad que se necesita, y s6lo cuando se necesita». En otras palabras, la Organizacién significa retirar de las estaciones de trabajo todos los ele- mentos gue no son necesarios para las operaciones de produccibn o de oft- cina corrientes, La clave para el primer La Organizacién no implica deshacerse solamente de los elementos que esté seguro no va a necesitar munca. Ni tampoco significa sim-Punto Clave Punto Clave EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION plemente ordenar las cosas, por ejemplo, en estantes correctamente alineados. La Onganizacién significa dejar solo lo estrictamente necesa- vio: si tiene dudas sobre alguna cosa, descdrsela. Este principio es una parte clave de la Organizacién en el contexto de los cinco pilares. Porqué es importante la organizacion La implantacién del primer pilar crea un entorno de trabajo en el que el espacio, tiempo, dinero, energia, y otros recursos pueden ges- tionarse y usarse més efectivamente, Cuando el primer pilar esta bien implantado, se reducen los problemas-y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicacién entre trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se eleva la productividad. Problemas evitados implantando la Organizacion Cuando el primer pilar no esté bien implantado, tienden a surgir los siguientes tipos de problemas: 1. La fabrica tiende a estar crecientemente desordenada dificul- tando el trabajo. 2. Estantes, cajones y armarios para almacenaje de cosas innecesa- rias forman vallas entre los empleados, dificulrando las comu- nicaciones. Se desperdicia tiempo buscando piezas y herramiencas. Es costoso mantener stocks y maquinas innecesarios. Stocks a mano excesivos esconden otros tipos de problemas de produccién. 6. Los equipos y elementos innecesarios dificultan la mejora del flujo de produccién. AY w PIENSE CINCO MinuTos Jacion de elementos innecesarios? 33Fowoo Nueva [ EL PRIMER PILAR-ORGANIZ/ ION Fotografia 3-1. Ejemplos de elementos con tarieta roja. Cémo implantar la Organizaci: Introduccion No es siempre facil identificar los elementos innecesarios en la f brica. Raramente los trabajadores saben cémo separar los elementos necesarios de los innecesarios para la produccién corriente. Los di- rectivos de la fabrica a menudo ven lo innecesario o desperdicio sin reconocerlo. La estrategia de rarjetas rojas es un método simple para identificar los elementos potencialmente innecesarios en la fabrica, evaluando su utili dad, y rratdndolos apropiadamente Vision general de las tarjetas rojas El metodo consiste en adherir o colocar tarjetas rojas sobre los el mentos de la Fabrica que tienen que evaluarse para ver si son necesa- rigs o innecesarios (véase foto 3-1), Las tarjetas rojas atraen la aten- cidn de las personas porque el rojo es un color que destaca. Un elemento con tarjeta roja esta pidiendo que se planteen ues cues- tiones: * :Es necesario este elemento? * {Sies necesario, es necesario en esta cantidad? + ;Sies necesario, tiene que estar localizado aqui? 34Nueva hertamients Punto Clave Punto Clave Punto Clave EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse apropiadamente. Las acciones a realizar pueden ser: * Tenerlos en un «drea de mantenimiento de tarjetas rojas» durante un periodo de tiempo para ver si son necesarios * Desecharlos + Cambiarlos de localizacién * Dejarlos donde estan Areas de mantenimiento de tarjetas rojas Con el fin de implancar efectivamente la estrategia de tarjetas rojas, debe crearse un drea de mantenimiento de tarjetas rojas. Esta es un dvea esta- blecida para almacenaje de elementos con tarjeta roja que tienen que evaluarse adicionalmente. £1 rea facilita un cbuffer> de seguridad en- tre la primera vez que se pone en cuestidn la necesidad de algo, y la decisién final de desembarazarse 0 no del elemento, Este «buffer» es titil cuando la necesidad o la frecuencia de la necesidad de un ele- mento son desconocidas. En otros casos, el dtea de mantenimeinto de tarjetas rojas puede ser- vir como «buffer» emocional cuando las personas estin preocupadas por si deben desembarazarse 0 no de las cosas. A veces, nos preocupa desechar algo que pensamos quiza podemos necesitar mas adelante. Cuando un elemento se deja de lado en un «buffer» duvanse un pertodo de tiempo concertado, las personas tienden a estar mds dispuestas a des- cartarlo definitivamente cuando ese pertodo ha concluido. Area de mantenimiento de tarjetas rojas local o central Generalmente, una empresa que estd lanzando un programa de tarjetas rojas necesita essablecer un drea central de mantenimtento de tarjetas ro- jas. Este drea se emplea para gestionar el flujo de elementos que no pueden 0 no deben desecharse por departamentos o Areas de produ- cidn individuals. Cada departamento 0 drea de produccién que participa en el programa de tarjecas rojas también necesita un drea de mantenimiento de tarjetas rojas, Este area local se emplea para gestionar el flujo de elementos 35= EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION marcados con tarjeta toja dentro del departamento 0 érea cortespon- dientes. Pasos en las tarjetas rojas Vision general El proceso de tarjetas rojas en un departamento o area de trabajo puede descomponerse en siete pasos: * Paso 1: Lanzamiento del proyecto de tarjetas rojas. * Paso 2: Identificacién de las metas de las tarjetas rojas. * Paso 3: Criterios para asignar las carjetas rojas. * Paso 4: Diseftar las tarjetas rojas. * Paso 5: Adherir tarjetas rojas. * Paso 6: Evaluar los elementos con tarjeta roja. + Paso 7: Documentar los resultados de las tarjetas rojas. Paso 1: Lanzamiento del proyecto de tarjetas rojas En general, las campafias de tarjetas rojas se comienzan y coordinan por la direccién de la empresa, Pero incluso cuando una campafia de tarjetas rojas tiene como 4mbito toda la empresa, es necesario organi- zat campafias locales en cada departamento 0 area de produccidn. Esto incluye: * Organizar un equipo™ + Organizar suministros de tarjetas + Organizar un horario o programa para colocacién de tarjetas ro- jas + Establecer un local separado para area de mantenimiento de tar- jetas rojas. * Planificacién del desecho 0 descarte de los elementos con tarjeta roja * Las pessons de fuera de un departamento pucdlen ser miembros valiosos de un equipo de tarjetas rojas puesto que tienden a ver el 4rea desde ovea perspectiva y sin prejuicios. Por tanto, es dtl que los departamentos se asocien para intercambiar miembros de equipos de tarjeras rojas. 36EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION Primeras materia, plazas y com: Stocks |-ponentes comprados, piezas en proceso, stocxs en proceso, piazas ‘ensambladas. productos semiaca- bbades, productos acabados Tinos de elementos Metas para ‘Maquinas, equips, plantilas, tarjetas Equpos | -herramiantas, orocas,calbres, rene Utils, troqueles, carros, mecios de transporte, mesas de trabajo, Suelos, areas de armanos, mesas de despacho, pase pasilos, silas, sumiistros Jireas de opera cién, paredes, es: tantes, almacenes ‘Acoas fsicas: a 3-1. Identiicacién de metas de tarjetas rojas Paso 2: Identificacién de las metas de las tarjetas rojas Para identificar las metas de las tarjetas rojas hay que identificar dos co- sas (véase figura 3-1): a) los tipos especificos de elementos a evaluar En las dreas de fabricacién, las metas para las tarjetas rojas inclu- yen: stocks, equipos, y espacio. Los stocks pueden dividirse en stocks en almacenes y stocks de trabajos en curso. Los stocks de almacenes tienen sus propias subdivisiones: materiales, piezas, repuestos, etc. 6) areas fisicas en las que se asignardn tarjetas rojas Es mejor definir un area més pequefia y evaluarla bien que definir un drea mayor y no ser capaces de evaluarla a fondo en el tiempo disponible. tarjeta roja en. + Nombre ‘res Areas fisicas de su area de trabajo que po- ‘drian seleccionarse para colocacién de tarjetas rojas. 37Punta Clave EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION Paso 3: Criterios para asignar las tarjetas rojas Como ya hemos sefialado, la cosa més dificil en las tarjetas rojas es diferenciar lo que es necesario de lo que no lo es, Este tema puede gestionarse estableciendo criterios claramente definidos para lo que es necesario en un area particular y lo que no lo es. El criterio mas comin es el del programa de produccién del mes préximo: — Los elementos necesarios para ese programa se mantienen en ese area particular. — Los elementos no necesarios para el programa se desechan 0 se almacenan en lugar separado. Los siguientes puntos muestran los eres factores principales que determi- nan si un elemento es necesario o si no lo es: *\ Usilidad del elemento para realizar el trabajo previsto — Siel elemento no es necesario debe descartarse o desecharse. + Frecuencia con la que se necesita el elemento — Siesnecesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del area de trabajo. * \Cantidad del elemento necesaria para realizar el rabajo — Sies necesario en cantidad limitada el exceso puede dese- charse 0 almacenarse fuera del rea de trabajo. En un andlisis final, cada empresa tiene que establecer sus propios ctiterios de tarjetas rojas —y cada departamento adaptar este estan- dar para satisfacer sus necesidades locales. Paso 4: Disefiar las tarjetas rojas Cada empresa tiene necesidades especificas para documentar e infor- mar del movimiento, uso y valor de materiales, equipos, herramien- tas, stocks y productos (véase paso 7). Las tarjeras rojas de la empresa deben disenarse para apoyar este proceso de documentacién: Los diversos tipos de informacion que puede incluir una tarjeta roja so *+ Categoria. Indica una idea general del tipo de elemento (por ejemplo, articulo de almacén o maquina). Las categorias inclu- 38Punte Clave EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION J yen primeras materias, stocks en proceso, productos, equipos, plantillas, herramientas y utiles. Denominacién del elemento y cédigo de fabricacién, Cantidad. Indica el ntimero de elementos incluidos en la tarjeta roja. Razones, Describe las razones por las que se ha adherido una tarjeta roja al elemento. Divisién, Incluye el nombre de la division responsable de ges- tionar el elemento con tarjeta roja. Valor. Incluye el valor del elemento con tarjeta roja. Fecha. Incluye la fecha de la tarjeta. El material utilizado para las tarjetas puede ser papel rojo, cartulina roja, cinta roja adhesiva 0 cualquier otro que funcione. Las tarjetas rojas pueden plastificarse 0 recubrirse de otro material transparente que las proteja durante su uso (véase figura 3-2 como ejemplo de tar- jeta roja). Paso 5: Adherir tarjetas rojas El mejor modo de asignar tarjetas rojas en todo el drea meta es completar el trabajo en el drea rdpidamente, si es posible, en uno 0 dos dias, De he- atria 5. ie, yore ups | 2. Sinks wnecsso | 5, les gales Categoria Jnisesemecn: 7 Heras se iP 2 Oe nomere ce | ‘elemento ae Num. de ne fabricacion a Gantidad: | uneasy s enn] ee Figura 3-2. Ejemplo de tarjeta roja, 39Punto clave EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION J —___ SEEPIMER EE SRCAN Ac on cho, muchas empresas deciden hacer una campafia de colocacién de tarjetas rojas en toda la fébrica durante un periodo de uno 0 dos dias. La colocacién de tarjetas debe ser un suceso corto y destacado. En esta fase, deben colocarse tarjetas rojas a todos los elementos cues- tionables, sin evaluar lo que se hard definitivamente con ellos. En el resto del capitulo se hacen sugerencias sobre la identificacién de ele- mentos innecesarios. Tratamiento Descripcién Deshacerse Deshacerse como desecho 0 incinerar los elemen- | tos que son intiiles 0 innecesarios para cualquier propésito. Vender Vender los elementos que son inutiles o inncesarios para cualquier propésito. Devolver Devoiver elementos al suministrador. Prestar Prestar los elementos a otras secciones de la em- presa que puedan usarlos 0 alquilarlos a terceros. Distribuir Distribuir los elementos en otras partes de la em- presa permanentemente, Area central Enviar los elementos al area central de manteni- de tarjetas rojas | miento de tarjetas rojas para redistribucién, alma- cenaje o deshecho, Tabla 9-1. Métodos para descartar Paso 6: Evaluar los elementos con tarjeta roja En este paso, los criterios de tarjeras rojas diseriados en el Paso 3 se utili- zan para evaluar lo que hay que hacer con los elementos marcadas con tarjeta, Las opciones incluyen: + Mantener el elemento donde esta. * Mover el elemento a una nueva localizacién dentro del area de trabajo. * Almacenar el elemento fuera del érea de trabajo. 40Punte Clave Punto Clave ee eee EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION * Mantener el elemento en el area local de mantenimiento de tar- jetas rojas para evaluarlo. * Desechar el elemento. Los métodos para desechar incluyen (véase tabla 3-1): * Desecharlo (tirarlo al desecho). * Venderlo. Devolverlo al proveedor. Alguilarlo. Distribuirlo en diferentes partes de la empresa. Enviarlo al area central de mantenimiento de tarjetas rojas. Nota sobre grandes equipos Como meta para tarjetas rojas, el equipo es tan importante como los stocks. Idealmente, el qeuipo innecesario debe retirarse de las dreas en las que tienen lugar las actividades diarias de produccién. Sin embargo, puede ser costoso mover los grandes equipos o los fija- 80) P f quip dos al suelo, Es.a veces mejor dejar este equipo donde esta a menos de ‘ i peepee - que interfiera las actividades diarias de produccién o impida las me- joras de la planta. Mientras tanto, el equipo innecesario marcado con una tarjera roja «congelada», que indica que su uso se ha congelado, permanecerd en su sitio durante un tiempo. Paso 7: Documentar los resultados de las tarjetas rojas Como se ha explicado anteriormente, cada empresa tiene sus propias necesidades de documentacién ¢ informe del movimiento, uso, y va- lor de los materiales, equipos, herramientas, stocks y productos. Como consecuencia de ello, cada empresa tiene que crear su propio sis- tema para registrar y supervisar la informacién necesaria conforme se po- nen en prictica las tarjetas rojas. El sistema puede incluir un libro de registro en cada departamento y en el érea de mantenimiento de tar- jetas rojas central. O, puede consistir en el registro de datos de las tar- jetas rojas en un sistema informatico. Gudlguiera sea el sistema, la documentacién de resultados es una parte importante del proceso de tarjetas rojas. Permite a la empresa medir las anFunte Clave EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION mejoras y ahorros producidos como resultado del programa, Como he- mos indicado en el Paso 4, las tarjetas rojas de stu empresa deben dise- ftarse para facilicar el proceso de documentaci6n. Cuando se ha completado el programa de tarjetas rojas Cuando se han complerado las tarjetas rojas, la fibrica usualmente dispone de espacios vacios —una sefal real de progreso. Ahora, la disposicién de los equipos y las mesas de trabajo puede cambiarse para obtener ventajas del espacio afiadido. Esto es parte del segundo pilar, el orden. A menudo, empresas que pensaban que necesitaban construir una nueva instalacién para producir nuevos productos, descubren que disponen de suficiente espacio. como consecuencia del programa de tarjetas rojas. PIENSE CINCO MINUTOS respuesta: : * {Qué criterio de tarjetas rojas seria apropiado para su esta- ién de trabajo? (Nota: este criterio debe tratar los tres fac- tores principales de ia «necesidad» de un elemento, que de la necesidad, y la cantidad | Dedique cinco minutos a pensar sobre esta cuestién y anote su Acumulacion de elementos innecesarios Introduccion Giertos tipos de elementos innecesarios tienden a acumuelarse en fitbricas yalmacenes en lugares imprevisibles. Esta seccién facilica algunas indi- caciones sobre los tipos de elementos innecesarios que se acumulan en fabricas y almacenes, y donde se encuentran a menuido estos ele- mentos. 42[ EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION Fotografia 3-2. Pilas de elementos desordenados junto a una pared Tipos de elementos innecesarios Estos son algunos tipos de elementos innecesarios que tienden a acu- mularse: + Productos defectuosos 0 cantidades en exceso de pequefias pie- zas y otros stocks. * Plantillas y troqueles rotos o fuera de uso. * Brocas desgastadas * Herramientas ¢ instrumentos de inspeccién rotos o fuera de uso. * Medios de limpieza viejos * Equipos eléctricos con el cordaje roto. Posters, tableros de sefiales y de noticias fuera de uso. Lugares donde se acumulan elementos innecesarios Estos son algunos de los sitios donde los elementos innecesarios tien- den a acumularse: + En salas o areas no designadas para ningiin propésito particu- lar, + En esquinas proximas a entradas o salidas 43EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION * Alo largo de paredes internas y externas, al lado de particiones, y detras de pilares (véase fotografia 3-2). + En la parte superior de estantes y debajo de aleros de almacenes. * Debajo de mesas y estantes y en armarios y cajones. * Cerca del fondo de pilas altas de materiales. * Sobre tableros de programas de produccién o gestién no utili- zados * En cajas de herramientas no clasificadas claramente. Sugerencias y recomendaciones para tarjetas rojas Si se hace correctamente, la campaiia de tarjetas rojas puede producir resultados impresionanres para su empresa. Para ayudarle a conse- guir lo mejor de sus actividades de tarjetas rojas, ofrecemos las si- guientes sugerencias y recomendaciones. Establezca un nimero meta de tarjetas rojas a usar En vez de esperar a ver cudntas tarjetas rojas se necesitan, determine por anticipado aproximadamente cudntas tarjetas rojas deberd utili- zar cada estacién de trabajo. La experiencia muestra que podemos es- perar una media de cuatro tarjetas rojas por empleado. En otras pala- bras, una planta con 30 empleados debe necesicar alrededor de 120 tarjetas rojas Aplique una tarjeta roja por elemento Cuando se encuentra un estante lleno de cachivaches, es tentador co- locar una tarjeta roja al conjunto del estance. Sin embargo, esto puede llevar a confusion cuando:sea el momento de disponer de los elementos almacenados, Hay que evitar esta tentacion y adherir una tarjeta individual a cada elemento. Tarjetas rojas para los elementos necesarios en exceso Obviamente, deseamos colocar tarjetas rojas en los elementos inne- cesatios. Sin embargo, deben también colocarlas en los necesarios, si 44EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION hay cantidades excesivas de ellos. Las cantidades requetidas deben calcularse baséndose en los criterios de tarjetas rojas que se han esta- blecido por la empresa o departamento (véase Paso 3). Todo lo que sea uun exceso respecto a estas cantidades debe retirarse de la estacion de trabajo. EI primer pilar es la Organizacién, lo que significa retirar de la estacién de trabajo todos los elementos que no son necesatios para la produccién corriente: cuando haya dudas, desechar el elemento. Cuando el primer. pilar esté bien implantado, se reducen los problemas y dificultades en el) | flujo de trabajo, se mejora la comunicacién entre trabajadores, se eleval | Iacalidad delproducta, y se mejora la productividad. La estrategia de tarjetas rojas es un método simple para identificar los elementos inncesarios en la fabrica 0 almacén, evaluando si son necesa- | rios, y traténdolos apropiadamente. Con el fin de aplicar efectivamente la estracegia de tarjetas rojas, debe crease un Area de mantenimiento de tarjetas rojas. Esta es un area que se designa para usarla como almace- naje de elementos con tarjeta roja que necesitan ulterior evaluacién. Cuando un elemento se aparta y se observa durante un periodo de tiempo acordado, las personas tienden a estar més dispuestas a descar- tarlo cuando ha pasado el tiempo fijado. Usualmente, una empresa que lanza una campafia de tarjetas rojas, ne- cesita escablecer un Area central de mantenimiento de tarjetas rojas para gestionar el flujo de elementos que no pueden descartarse por departa- mentos individuales. Cada departamento 0 area que participa en la 45EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION: campafia necesita tambiém un érea de mantenimiento local de tarjetas rojas para gestionat el flujo de elementos marcados con tarjetas dentro de sus propios limites, Hay siete pasos en el proceso de tarjetas rojas en el departamento o en coda la empresa, E] Paso 1 consiste en el lanzamiento del proyecto en el departamento o en la empresa. El Paso 2 incluye determinar las metas de las tarjetas rojas. Esto significa identificar los tipos de elementos y las areas fisicas de produccidn a evaluar, El Paso 3 consiste en establecercri- terios: la utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto; a fre- cuencia con la que se necesitaré el elemento; y a cantidad necesaria del elemento para realizar el trabajo. El Paso 4 consiste en disefiar las tar- jetas rojas, Las tarjetas rojas deben disesarse para apoyar el proceso de documentacién e informacion de los resultados de las carjtas rojas. El Paso 5 consiste en adherir tarjetas rojas. El mejor modo para realizar esto ¢s complerar el proceso de colocacisn de tarjetas en el drea meta pidamente, si es posible, en uno 0 dos dias. El Paso 6, consiste en eva- | Tuar los elementos con tarjeta roja. Aqui se usan los crterios de tarjetas rojas para evaluar lo que debe hacerse con los elementos marcados con tarjeta. Finalmente, en el Paso 7, se documentan los resultados de las tarjetas rojas, Cada empresa tendré sus propias necesidades de docu- mentacién ¢ informacién del movimiento, uso, y valor de equipos, tit- les, herramientas y stocks. Como consecuencia de esto, cada empresa necesita crear su propio sistema de registro y seguimiento de la informa~ | cidn de raxjetas rojas. Cuando se realice el paso 5, es importante estar alerca sobre ciertos tipos | declementos que tienden a acumularse en fabricas y almacenes en luge- res previsibles. Para que su empresa obtenga lo mejor de sus esfuerzos de tarjetas rojas es también importance establecer un niimero mera de tar jetas rojas a usats recomendamos especialmente utilizar una tarjeta roja por elementos y aplicar tarjeta a los elementos necesarios que estén en exceso 46eS EL PRIMER PILAR-ORGANIZACION REFLEXIONES | Ahora que ha completado el capitulo, dedique < cinco mi. ‘nutos a pensar sobre fa: i Jas respuestas: que podrian marcarse con tarjeta roja. Disefe x 4 Diseite criter poner tarjetas rojas en su esta- __ ¢i6n de trabajo. Severe este capitulo que sea particularmente util o interesante? éTiene algunas cuestiones sobre los temas presen- tados en este capitulo? Si es asi, gcudles son? {Qué informacién adicional necesita para compren- der plenamente las ideas presentadas? 47Capitulo 4. El segundo pilar— Orden RESUMEN DEL CAPITULO Explicacién del segundo pilar—Orden * Introduccion * Definicién del segundo pilar * Porqué es importante el orden * Problemas evitados con la implantacién del orden * Definicién de la estandarizacién + El orden es la esencia de la estandarizacion * El concepto de controles visuales Cémo implantar el orden * Introduccion * Paso uno: Decision de las localizaciones apropiadas * Paso dos: Identificacion de localizaciones Nuevas herramientas y técnicas introducidas en este capitulo + Elmapa 5S * Laestrategia de indicadores * La estrategia de pintura El mapa 5S «después» La estrategia de codificaciones en colores + Laestrategia de dibujar contornosFoxoo Punto Clave © Delinicion Punte Clave Si Explicacion del segundo pilar—-Orden Introduccion El segundo pilar-Orden, puede implantarse solamente cuando el pri- mer pilar, Organizacién, ya estd en practica. La razén de ello es que no importa Io bien que ordene las cosas, este orden cendré poco efecto si muchos de los elementos son innecesatios. Similarmente, si la Organizacién se implanta sin Orden, es mucho menos efectiva. La Organizacién y el Orden funcionan mejor cuando se ponen en practica conjuntamente. Definicién del segundo pilar El Orden implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de xo ftcil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y co- sgerlos para uso. En esta definicion, la palabra clave es «cualquiera». Porqué es importante el Orden El Orden es importante porque elimina muchos tipos de despilfarros en las actividades de produccién o de oficinas. Estos incluyen el despilfa- ro de las bisquedas, el debido a la dificultad para usar elementos, y el debido a la dificultad en devolverlos. 50Ejempio Ejempis Detinicion EL SEGUNDO PILAR -ORDEN El despilfarro del tiempo invertido en brisquedas se da con frecuen- cia tanto en fabricas como en oficinas. Por ejemplo, no es inusual que una rutina de cambio de utiles incluya 30 minutos invertidos en biisquedas.Cuando la intencidn es reducir radicalmente el tiempo de cambio de titiles (por ejemplo, de 3 horas a justamente 10 minutos), claramente no hay margen para buisquedas. Problemas evitados con la implantacion de! Orden La que sigue, es una lista de ejemplos de los tipos de despilfarro y las clases de problemas que se evitan cuando el Orden se implanca bien: 1) Despilfarro de movimientos: la persona enviada a coger un ca- 10 no logra encontrarlo, 2) Despilfarro de buisquedas: ninguno puede encontrar la lave para abrir un armario cerrado que contiene herramientas nece- sarias. 3) Despilfarro de energia de personas: un trabajador frustrado se resigna ano encontrar un patrén necesario después de buscarlo en vano durante media hora 4) Despilfarro de exceso de stocks: los cajones de la mesa estén desordenados y llenos de lapiceros, portaminas, y otros sumi- nistros de oficina. Despilfarro de productos defectuosos: los sitios de almacenaje de dos tipos de piezas se han cambiado sin comunicarlo al ope- rario, de modo que éste coge la pieza equivocada sin advertirlo y la usa en la produccién. 6) Despilfarro por condiciones inseguras: las cajas con suminis- tros se han dejado en un pasillo, causando que alguien tropiece yse accidente, wo Definicion de la Estandarizacion La Estandarizacién significa crear un modo consistente de realizacion de tareas y procedimientos. Cuando pensemos en vestandarizacién, de- bemos pensar en «cualquiera», La estandarizacion de la maquinaria significa que cualquiera pueda operar dicha maquinaria. La estanda- rizacién de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar laPunto Clave to Detinicion EL SEGUNDO PILAR -ORDEN operacién. Para integrar todos los recursos, incluso es necesario que estandaricemos hasta cierto punto nuestra conducta aunque, por su- puesto, mantengamos siempre nuestra individualidad. El Orden es la esencia de la Estandarizacion El orden es la esencia de la estandarizacién (véase figura 4-1). Esto es consecuencia de que las estaciones de trabajo deben estar ordenadas antes de que pueda implantarse efectivamente cualquier tipo de es- tandarizacion. El concepto de controles visuales Lacomprensién ripida de dénde estan las cosas 0 cémo se hacen nos lleva al concepto de control visual. Un control visual es cualquier me- dio de comunicacién usado en el entorno de trabajo que nos informa de una ojeada cémo debe hacerse el trabajo. Los controles visuales se usan para comunicar informaciones tales como las siguientes: donde de- ben estar las cosas; cudntas cosas deben estar alli; cual es el procedi- fEstandaizacion ‘de maquinaria ‘ee comunica: cones Estandarizacion ‘de stocks. ‘Estandatizacion\ de procesos e oficinas Estandarizacién de planos Figura 4-1. El Orden es el nacleo de la Estandarizacion 52Punte Clave Detinicion EL SEGUNDO PILAR -ORDEN Antes de mejara Después de mejora [Darse presen | + Las lecturas de los indicadores + Las lecturas de los indicadores 8e veriican contrastandolas se chequean contrastancolas con les estandares de un ma- con les estandares marcados | ual ens diales Figura 4-2. Ejemplo de control Visual: miento esténdar para hacer algo; el estatus del trabajo en curso, y otros muchos tipos de informacién critica para el flujo de las activi- dades de trabajo (véase figura 4-2). En cualquier situacién, podemos implantar la estandarizacién de modo que todos los estandares se identifiquen mediante controles vi- suales. Cuando sucede esto, s6lo hay un sitio para cada cosa, y pode- mos decir de modo inmediato si una operacion particular esta proce- diendo normal o anormalmente Una vez que hemos identificado un problema, que lo anotamos en un cuadro 0 gréfico, y que inmediatamente hacemos una mejora correc tiva, estamos practicando lo que se denomina Orden Visual. E/ Orden Visual significa poner en prctica controles viswales para implantar el Or- den, Es dificil exagerar la importancia de este concepto para la mejora. _ PIENSE CINCO MINUTOS 2. Identifique un ejemplo de cada uno de los tipos de despitfarro _felacionados en esia seccion que puedan existir en su lugar de 53EL SEGUNDO PILAR -ORDEN Se seed Fotografia 4-1. Ejemplo de Control Visual usado para gestionar almacenaje de herra- mientas. Como implantar el Orden Introduccion En esta seccidn aprendera dos pasos para implantar el Orden. Paso uno: Se aprenden algunos principios para decidir cudles son las vatos.cimar mejores localizaciones para plantillas, herramientas, utiles, piezas, equipos y maquinaria. A continuacién, se aprende una herramienca denominada el Mapa 5S que es titil para evaluar las localizaciones ac tuales, y decidir cuales son las mejores Paso dos: Se aprende cémo identificar estas mejores localizaciones una vez que se han decidido. Paso uno: Decision de las localizaciones apropiadas EI Mapa 5S le lleva a través de un proceso paso a paso para evaluar las localizaciones corrientes y decidir cuales son las mejores. Sin em- bargo, antes de empezar a aprender sobre el Mapa 5S, es importante 54Fonoo EL SEGUNDO PILAR ~ORDEN aprender algunos principios basicos sobre porqué ciertas localizacio- nes son mejores que otras. Principios para el almacenaje de plantillas, herramientas, y titiles para eliminar el despilfarro El primer conjunto de principios se aplica a encontrar las mejores lo- calizaciones para plantillas, herramientas y titiles. Estos elementos difieren en cardcter de los materiales y piezas puesto que deben vol- ver a ponerse en su sitio de procedencia después de cada utilizacién (véase Fotografia 4-1). Sin embargo, algunos de estos principios se aplican también a Jas piezas, maquinaria, y materiales. Concreta- mente, se debe: : * Localizar los elementos en la estacién de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. — Los elementos usados con més frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. — Los elementos de uso infrecuente se almacenan fuera del lu- gar de uso. * Silos elementos se usan juntos se almacenan juntos, y en la se- cuencia con la que se usan (véase figura 4-3). Herramientas solo para esta maquina Organizadas en orden de uso Figura 4-3. Mantener las herramiontas @ mano y almacenadas en orden de uso. 55Punto Clave Punto Clave Definicion EL SEGUNDO PILAR -ORDEN + Disefiar para las herramientas un mecanismo de almacenaje tipo «soltar con vuelta a posiciénn. Este concepto consiste en colocar las herramientas suspendidas de un resorte en posicién al alcance de la mano. Cuando se suelta la herramienta vuelve sin més a su posicién de partida. * Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser ma- yores que éstas de modo que retirarlas y colocarlas sea fisica- mente facil. * Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y titiles que sir- van multiples funciones, + Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcién o pro- ducto: — El almacenaje basado en la fancién consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares. Esto funciona mejor en la produccién tipo «job shop». — El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccién repetitiva. Principios de economia de movimientos para eliminar el despilfarro Este es otro conjunto de principios titiles para decidir las mejores lo- calizaciones para maquinas, herramientas y utiles. Se centran en la climinacién del despilfarro de movimientos de personas, esto es, el despilfarro de tiempo, energia y esfuerzo inherente al movimiento de pigs, manos, brazos y tronco siempre que se sobrepase lo absoluta- mente necesario para realizar una operacién dada. Sirwando las pie- zas, maquinaria, ttiles y plantillas en las mejores localizaciones posibles, podernos eliminar el despilfarro de movimiento Incluso mds importante que eliminar el despilfarro del movimiento es preguntarse porqué se hace éste. Pregunténdonos el «porqué» podemos encontrar métodos de fabricacién que se aproximen al «cero despil- farros». Claramente, el proceso de elimninar el despilfirro de los movimientos in- eluye ervadicar los movimientos innecesarios de las operaciones existentes 56Principio EL SEGUNDO PILAR -ORDEN ets + Erradicar la operacion en si elminanda con elo 000 € {| cece espilarro nherente Mejor de operaciones | LI] Mejora + Eliminar ef espitaro ine de movimiento hherente a la operacion Figura 4-4. Mejoras radical y de movimiento Esto se denomina «mejora de movimientos». El proceso de eliminacisn del despilfarro incluye rambtén modos de eliminar la operacion en su conjunto. Esto se denomina mejora radical» (véase figura 4-4). Los principios relacionados a continuacién nos ayudaran a climinar 0 reducir los movimientos que hacen los operarios. Principio 1: Empezar y terminar cada movimiento con ambas ma- nos moviéndose a la vez. Principio 2: Ambos brazos deben moverse simétricamente y en di- recciones opuestas. Principio 3: Mantener en minimos los movimientos del tronco. Principio 4: Usar la fuerza de gravedad en vez de la musculae. Principio 5: Evitar los movimientos en zigzag y los cambios stibitos de direccién. Principio 6: Movimiento con un ritmo estable. Principio 7; Mantener una postura y movimientos confortables, Principio 8: Utilizar los piés para pulsar los conmuradores de las miquinas (para posiciones ‘on’ y off”) donde sea pric- tico. Principio 9: Mantener los materiales y herramientas al frente (véase figura 4-5). 57Ejemplo EL SEGUNDO PILAR -ORDEN tea de trabajo estindar (mano izquierda) ‘Area de trabajo estandar Aree de trabajo méxima mano ¢erecha ‘Area de trabajo maxima (mano izauierda) (mano derecha) = Aur: 1.700 es30 «| ‘Antebrazo: 200 Brazo en atx 780 Trenco: 320 (Unied: mm) |« 2080: 1580: Figura 4-5. Directrices para colocar piezas, equipo, y maquinaria para maximizar la @ficiencia de movimientos. Principio 10: Organizar los materiales y herramientas en orden de uso. Principio 11: Usar métodos poco costosos para alimentary retirar materiales. Principio 12: Mantener a los operarios 2 una altura apropiada para el trabajo a realizar. Principio 13: Hacer que los materiales y piezas se puedan coger ficil- mente. Principio 14: Disefiar formas y posiciones de empufiaduras y man- gos para un uso eficiente y facil. Ejemplos de eliminacién del despilfarro de movimientos Mejora de la captura de piezas La figura 4-6 muestra una mejora en la captura de piezas para un tra- bajo de ensamble. Antes de esta mejora, la mesa de trabajo era dema- siada ancha y el trabajador tenfa que inclinarse para alcanzar las pie- zas. Asimismo, las cajas de piezas estaban colocadas horizontalmente al mismo nivel que la mesa, haciendo dificil alcanzar el interior. 58EL SEGUNDO PILAR -ORDEN ‘Antes de mejora Después de mejora’ Pieza de trabajo Pieza de trabajo cree ea /= | \ \ Soporte de piozas pee ate {iaiinace) |e biezas i | Mesa de trabajo 2 de trabay Mesa de trabajo (ancho reducido en dos tercios) + Mesa de trabajo demasiado + La mesa de tranajo se na necro mas ancha. pegueia (ieduccion de dos tercios de + Piozas demasiado distancia ‘a enchura}, cas + Las piezas se han colocado a corto al- + Piezas: dispuestas horizontal cance, mente, haciendo atic veras y * Las piezas’se han dispuesto en pen- ‘alcanaarias. diene. faciitando vertas y cogeras. Figura 4-6. Mejora en la recogida de piezas. Después de la mejora, la reduccién de la anchura de la mesa de tra- bajo ha permitido al trabajador de ensamble alcanzar las piezas sin te- nner que inelinarse y extender demasiado sus brazos. Ademés, las cajas de piezas se han instalado en posicidn inclinada para hacer més acce- sible su contenido. Mejora de la disposicién de las piezas La figura 4-7 muestra una mejora en la posicidn de piezas de plistico usadas para un trabajo de embalaje. Las lminas se cogian de un so- porte que estaba derris del operario, poniéndolas en un gancho de- lante del operario y por encima de la linea de produccién. Esta me- jora ha climinado cuatro segundos de despilfarro de movimiento en cada unidad de trabajo de empaquetado. 59Nueva EL SEGUNDO PILAR -ORDEN. Antes de mejora Después de mejora Laminas pera Piezas ssi ices eteteie da trabajo ra erbala J SCY i | romomsor [| [froma + Las kiminas de plastico se colocaban + Ahora las laminas de plistco estan col ‘en.un soporte detras eel operario, ‘gades de un gancho delante cel opera, + El operarie tenia que gvar hacia atras to, cada vez que necesitaba una lamina + Eloperane no tiene que volverse para de pation. ‘cogerias. + El movimianta de giro requeria cuatro + Se nan elmnado cuatro segundos de segundos, despilarro de movimiento, Figura 4-7. Mejora en la disposicién de piezes. PIENSE cinco MI Uso del Mapa 5S para decidir localizaciones El Mapa 5S es una berramienta que puede wsarse para evaluar localiza ciones actuales de piezas, plantillas, hertantientas, ttiles y maquinaria, y decidir las mejores localizaciones. Se crean dos Mapas 5S —uno del 60Passos weemee EL SEGUNDO PILAR -ORDEN | «antes» y otro del «después»—. El mapa del «antes» muestra la dispo- sicién de piezas, plantillas, herramientas, titiles y equipos antes de la implantacion del Orden. El mapa después» muestra la disposicién de piezas, plantillas, herramientas, titiles y equipos de la estacién de trabajo después de la implantacién del Orden. El mapa «después» se examina mas adelante en este capitulo. El mapa 5S puede usarse para evaluar el Orden en areas de trabajo pequefias o grandes, por ejemplo, en una estacién de trabajo, en una linea de producci6n, 0 en un departamento. Los que siguen, son los pasos para crear y usar un Mapa 5S: 1) Hacer un plano del suelo 0 area de trabajo del espacio que se desea estudiar. Indicar en el plano la situacién especifica de piezas, herramientas, plantillas, utiles y equipos. 2) Dibujar flechas sobre el plano que muestren el flujo de trabajo entre elementos del espacio. Debe haber al menos una flecha para cada operacién realizada. Dibuje las flechas en el orden en el que se realizan las operaciones, y numérelas consecutiva- mente (véase figura 4-8). Lavado Reciiticada| i Cargador hs | Tratamiento] uaa Laminador Figura 4-8. Mapa 6S del viejo «layout» en operaciones de mecanizaco, 61EL SEGUNDO PILAR ~ORDEN 3) Observe cuidadosamente el resultante «diagrama ‘spaguetti’s (Véase figura 4-8), El mapa «antes» muestra la disposicién del espacio de trabajo antes de la implantacién del Orden. ;Puede ver puntos en Jos que hay congestién en el flujo del trabajo? De acuerdo con los principios presentados anteriormente en este capitulo, puede perfilar modos de eliminar el despilfarro? 4) Haga un nuevo Mapa 5S experimental intentando una mejor disposicién del espacio de trabajo. De nuevo, dibuje y numere flechas para mostrar el flujo de las operaciones realizadas. 5) Analice la eficiencia de esta disposicién, usando los principios examinados anteriormente. 6) Contintie experimentando posibles disposiciones con el Mapa 5S hasta encontrar una que piense funcionard bien (véase fi- gura 4-9). 7) Implante esta nueva disposicién en el espacio de trabajo, mo- viendo piezas, herramientas, plantillas, titiles y equipos a sus nuevas situaciones. 8) Continie evaluando y mejorando el Orden de la disposicién en el espacio de trabajo. DESPUES Laminadora Rectificado #2 Rectiticado| ay Cargacor Destiarbadk 4 ¥ N our Figura 4-9. Mapa 5S de nuevo layout» de operaciones de mecanizado.Punto Clave EL SEGUNDO PILAR -ORDEN Paso dos: Identificar localizaciones . Introduccién Una vez. que se han decidido las mejores localizaciones, necesitamtos un modo para idensificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estén las cosas, y cudntas cosas de cada elemento bury en cada sitio Hay varias estrategias para identificar el cul, el dénde, y el cudnto. Estrategia de indicadores La estrategia de indicadores usa tarjetas 0 etiquetas para identificar qué, dande, y cudnto, Los tres tipos principales de indicadores son: * Indicadores de localizaciones, que sefialan dénde tienen que es- car y estan los elementos. + Indicadores de elementos, que muestran los elementos especifi- cos que se colocan en cada lugar. + Indicadores de cantidad, que sefialan cudntos elementos tiene que haber en cada punto (véase figura 4-10). Letreros y tarjetas se usan a menudo para identificar: Yombres de dreas de trabajo * Localizaciones de stocks 2213 | | Cantidad maxima 4), programacién. En la figura, se emplean letras de cédigo para los di- Fee po versos periodos de ciclo: A indica «continuamenten, B «diariamente 1c! en Diustept/| Div. produccién 1. Cuadro de ciclos de Trabajos 5S Bieade | __Reph,piemle: | Regstrade] Rolcan Fecha:| 1 febrero 1994 Ser web aiabaS ke eles Ved | / | se g7 | / SPELT Julalelatate 1. | strategia de tarjetas rojas (ecasional, toca la empresa) | Q. LTT Jol 2. | etratsia de taveas oi (reneida) [o [lol 3: | tcadores de ugar (eheavear oases) of |] | 1 | indicadoves de wlomanio (evequearohaset oO | 5 | inicadores do wanda (requeao hace) ° lo 6 | Barrer arededores de ines ‘| Io) Al 2. | Barer iano | o «| eareraredoaorae mesa de ave |_| To] Ol 8. | Barrer sobre y debajo de mesa de trabaio L|_Jo} | Barrer areas de abo y pasion Jt Figura 6-1. Cuadro de Ciclos de Trabajos 55 93Punto Clave Nueva hertomienis “Ejemplo, EL CUARTO PILAR -LIMPIEZA ESTANDARIZADA, (mafianas)», C «diariamente (tarde)», D ssemanab, E «mensual>, y F «ocasionalmenten. Cada persona que tenga asignados trabajos de los cinco pilares puede emplear un cuadro similar como Lista de Chequeo 5S. Este ejemplo particular muestra claramente quién es responsable de cada trabajo, qué area, lo que hay que hacer, y cuando hacerlo. 2. Integrar los deberes de los tres pilares en los trabajos regulares Si las personas realizan deberes de mantenimiento de los tres pilares slo cuando ven que las condiciones de éstos se deterioran, entonces la implantacién de los cinco pilares no ha madurado. E] manteni- miento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada dia. En otras palabras, los cinco pilares —cencrados en el mantenimiento de las condiciones de los tres pilares— deben ser parte del flujo de abajo normal. A veces nos referimos a esto come sinte- gracién de las 5S en fa linea» Las 5S Visuales y los Cinco Minutos 5S son dos conceptos que ayu- dan a hacer el mantenimiento de las 5S parte del erabajo regular de cada dia. 5S Visuales El concepto 5S Visuales consiste en hacer obvio de una ojeada el nivel de las condiciones de los cinco pilares. Esto es particularmente ttil en fibri- cas que manejan una gran variedad y nizmero de materiales Los tres puntos principales sobre las 5S Visuales son: A cualquiera debe ser capaz \/ © de distinguir entre condiciones normales y anormales + de una ojeada En el Capitulo 4 definimos los controles visuales como medios que nos indican de una ojeada cémo debe hacerse el trabajo. Claramente, el uso de controles visuales es central para la implantacién efectiva de las 5S Visuales. Tomando un ejemplo de Fabrica, consideremos un proceso de prensa de taladrar en el que se ha aplicado el Orden de modo que la posicién 94Ejomple herramiento EL CUARTO PILAR -LIMPIEZA ESTANDARIZADA, y cantidad de cada pieza de trabajo acabada esti claramente indicada Como ayuda visual adicional, el lugar donde tendré invariablemente que colocarse el tiltimo elemento de un lore puede marcarse con una gruesa linea roja para indicar que es el momento de parar y enviar el lote al proceso siguiente (véase figura 6-2). Cinco Minutos 5S En el Capitulo 5 ba aprendido sobre Cinco Minutos de Limpivza. Los Cinco Minutos 5S son similares, pero cubren los cinco pilares no sola- mente el tercero. Empleando el concepto de las 5S Visuales, la visibili- dad instantinea puede actuar como disparador que desencadena una accidn inmediata sobre los tres pilares (Organizacién, Orden, Lim- pieza) como consecuencia de las anormalidades descubiertas (por ejemplo, sobre produccién, desorden, y contaminacién) Debemos tratar también la cuestidn de la eficiencia y cualificacién con las que se realizan estas acciones. En vez de permitir que se em- pleen dos horas para remover todas las limaduras de corte del suelo, debemos establecer un procedimiento de Limpieza que en media 0 tuna hora cumpla la misma tarea. No hay que entender en sentido es- Lineas rojas Figura 6-2. Métodos 5S Visual para indicer tamano maximo de lote, 95Punto Cla EL CUARTO PILAR -LIMPIEZA ESTANDARIZADA A] Sameera cco winios 8S ee Tmo’ 6904995 aa as ipa ae Se a aR ]) | | ps ros sara lamin ro recs Figura 6-3. Tablere de notas para Cinco Minutos 5S. tricto el érmino «Cinco Minutos 5S» —el tiempo real puede ser tres minutos, seis, 0 los que sean apropiados. Lo importante es que-el tra- bajo de los cinco pilares sea breve, eficiente y habitual. La-figura 6-3 muestra un tablero de noticias que forma parte de una campafia de Cinco Minutos5S. 3. Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares Después de haber asignado los trabajos de los tres pilares y de haber incorporado ¢! mantenimiento de los tres pilares (0 de los cinco pila- res) en las rutinas de trabajo diario, tenemos que evaluat la eficiencia del mantenimiento de los tres pilares. Para esto, podemos emplear una Lista de Chequeo del Nivel de Limpieza Estandavizada (5 niveles). Para evaluar el nivel de Limpieza Estanda- rizada, el evaluador puntiia los niveles de Organizacion, Orden y Limpieza-en una escala de 1 a 5. Tales listas de chequeo pueden pre- pararse para talleres particulares 0 procesos de produccidn. En la fi- gura 6-4 se muestra un ejemplo. 96Nueve herramenta EL CUARTO PILAR -LIMPIEZA ESTANDARIZADA Use decieieo cmcrenpuris | SAR] tmmerme ‘del nivel de Limpieza Estandarizada es ee ed P| | Posen cimmme onirre® onsacee vn sar Tas | orton tQrtsiQriss| ¢ «| 1229722 Orla 2O3]#| « | avmsenesa LPP: oh 2: lel @| ores SaaS SS Figura 6-4. Lista de chequeo de cinco puntos del nivel de Limpieza Estandarizada. Las Listas de Chequeo 5S como la de la figura 6-5 se emplean para veri- _ficar los niveles de los cinco pilares de la fébrica entera, Cuando una em- presa pone en practica un Mes 5S de actividades intensivas, las Listas de Chequeo 5§ deben usarse para hacer evaluaciones semanales de las condiciones de los cinco pilares. o7Limpieza Estandarizada = irrompible EL CUARTO PILAR —LIMPIEZA ESTANDARIZADA ean ae aseecaeess eee eesansen | Eemenins ool chequte ‘Daserocon de orecut hoe za Pre | asec seenl xfofafo ERIS | Tape ae RS ap HET Stoneman” | spinner gene pemeorgmerer cane || 2|0| 2/0 _Srhnabaanernablens tant a? of2[of2fo sere te Tse an ils etal? 0} 3]0/3}0 Team owaaiaanee BABE Stusaate | jevetwina ssconeyenswiemyacear |2|3[1[3]2 teyeemena races ee ey Seat ahalalate See RRA | San a ee TT ERTS CE cae. | Sescaramartnsat | eneee Le [ie acaseapaeae Figura 6-5. Lista de Chequeo 8 para toda la fabrica, Organizacién irrompible + Orden irrompible + Limpieza irrompible Figura 6-6. Definicién de la Limpieza Estandarizada irrompible. 98FOND Punto Clave Definicién EL CUARTO PILAR -LIMPIEZA ESTANDARIZADA Alcanzar el nivel siguiente: prevencion El concepto de Prevencién Cuando encontramos que las herramientas no se han devuelto a su sitio y colocado correctamente, inmediatamente nos ocupamos de ellas. Cuando encontramos un charco de aceite en el suelo, inmedia- tamente lo limpiamos y secamos, Hacer habituales estas acciones es el fundamento de la Limpieza Estandatizada. Sin embargo, cuando el mismo problema se presenta una y otra vez, es el momento de llevar la limpieza estandarizada al siguiente nivel: la prevencién. Para elevar el nivel de la Limpieza Estandarizada, debemos pre «gporqué?s. ;Porqué se acumulan los elementos innecesarios (a pesar dela organizacién)? ;Porqué las herramientas no se devuelven al sitio correcto(a pesar del Orden)? Porque se ensucian los suelos (a pesar de la Limpieza)? Cuando preguntamos «porque» repetidamente, eventualmente encontramos la fuente del problema y podemos tra- tar esa fuente con una mejora fundamental. Tales mejoras pueden ayudarnos a desarrollar una-Limpieza Estandarizada irrompible lo que significa: * Organizacién irrompible * Orden irrompible *\ Limpieza irrompible Evitar la acumulacion de elementos innecesarios (organizacién preventiva) La estrategia de tarjetas rojas descrita en el capitulo 3 ¢s nuestro me- dio principal de implantar la Organizacién para los elementos inne- cesarios. Esta estrategia es un metodo de vorganizacién visual» que permite a todos ver de una ojeada los elementos que no se van a ne- cesitar. Sin embargo, debemos sefialar que la estrategia de tarjetas ro- jas es un concepto «posterior a los hechos» que trata los elementos in- necesarios que ya se han acumulado. Aunque pongamos en practica esta estrategia con frectiencia, los elementos innecesarios se acumula- ran en los periodos intermedios. 99