CAPITULO 1 POR QUE ES NECESARIO OPERAR CON PRESUPUESTOS 1.1. EL PRESUPUESTO Y LAS NUEVAS TECNICAS DE GERENCIAMIENTO Dentro de las técnicas empleadas por las organizaciones modernas en los um- brales del siglo XXI existe una gran profusion de novedades que se agregan, y en muchos casos reemplazan, a las herramientas tradicionales aplicadas hasta co- mienzos de la década del 90. Aparecen asf nombres como Reingenierfa, A.B.C. “Activity-Based Costing)y A.B.M. (Activity-Based Management, Just-in time, Cali- dad total, Throughput, Teoria de las restricciones, Target costing, Analisis de la ca- dena de valor, Balanced scorecard, etc., todos apuntando a brindar elementos que posibiliten un desarrollo eficaz y eficiente de la gestion de los negocios, en un mundo globalizado, hipercompetitivo, altamente cambiante, y que encierra una permanente incertidumbre en relacién con el futuro. Si bien no es objeto de la pre- sente obra comentar o analizar dichas herramientas modernas, simplemente dire- mos que la posicién correcta a adoptar frente a ellas quizas no pase por su rechazo sistematico, pero tampoco por el encandilamiento y aceptaci6n incuestionable de sus premisas y postulados. Entendemos que lo verdaderamente itil reside en su estudio y analisis detallado para extraer e incorporar sus aportes positivos y desechar aquello técnicamente equivocado, obviando todo lo que no sea efectivamente nove- doso, sino meramente un maquillaje o disfraz de lo ya conocido y aplicado. Envueltos en esa tendencia e inclinacién hacia lo nuevo, muchos managers y directivos son hoy proclives a descalificar ciertos conceptos y técnicas mas anti- guas, convencidos de que ellas no les reportan beneficios en sus funciones estra- tégicas, tacticas ni operativas. Opinan que la aplicacion de estas herramientas a los fines de toma de decisiones resulta algo caduco, sosteniendo que s6lo aportan da- tos hist6ricos (como es el caso de contabilidad financiera y los sistemas de costos tradicionales, incluido el mismo costo standard), en muchos casos constituyen cor- sés rigidos que impiden la creatividad y la flexibilidad en la operatoria (critica que imputan a los presupuestos) y practicamente ninguna es apta para capturar infor —— Pag. 2+ Pon aur es Necesanto Orarar con PresuruEsros maci6n relevante relativa a los clientes (sus comportamientos, preferencias), mer- cados (competidores, regulaciones gubernamentales vigentes y cambios espera- dos) y los propios procesos internos de la organizacion (eficiencia operativa de los istintos sectores y actividades, capacitacién de los empleados, actitud de los mis- mos, capacidad de resolver problemas, etc.). En virtud de todo ello, se ha venido generando un campo propicio para el surgimiento de aquéllas nuevas filosoftas, enfoques, técnicas, modelos 0 como deseemos llamarlas, que ocupan el lugar de las cosas conocidas, aplicadas y ensefiadas hasta hace muy pocos afios. Como una faceta mas que es producto de esta linea de pensamiento, algunos gurties o pseudo- consultores, abusando de la avidez de “estar al dia” de los ejecutivos, han cuestio- nado el empleo de los presupuestos como herramienta esencial para el planea- miento y control de la gestion. Detengamonos especificamente en este punto. Apesar del vendaval de cambios, ciertos pilares aan subsisten y permanecen inc6lumes. Resulta claro que la definicion de la misién central de la organizacién sigue siendo vital, y a partir de ella surge un factor critico: la eleccién de la estrate- gia para alcanzar los objetivos supremos fijados por los duefios o directivos de las compaiifas. Independientemente de las particularidades de cada caso, existen tres metas comunes a todo ente econémico con fines de lucro: en primera instancia, la supervivencia como condicién indispensable, y luego el crecimiento y la maximi zacion de las utilidades. Por lo tanto como primera finalidad, las empresas deben crear valor para sus duefios. Para obtenerlo se debe subsistir y crecer. Inmersos en ese esquema l6gico, fluye la necesidad de planear el futuro deseado, y disefiar los escenarios favorables a que se aspira acceder. En el trayecto, es menester superar una serie de obstaculos endégenos y exdgenos, planteados por el contexto en que la compafiia se desenvuelve, y propuestos por clientes, competidores, Estado, etc. ‘Como método de sortear las vallas, hay que establecer cursos de accién (caminos) alternativos, y desarrollar un comportamiento proactivo, tratando de modificar to- das las situaciones en sentido favorable, sin dejarse llevar simplemente por la “co- rriente”, lo que equivaldria a adoptar una actitud meramente pasiva. Para lograr aquélla triple finalidad (subsistir, crecer y maximizar utilidades), la direcci6n y el gerenciamiento de las empresas deben primeramente concentrarse en cinco aspectos fundamentales: @ lacleccién del destino concreto y el momento en que debe ser alcanzado. © ladefinicion del camino adecuado que lleve a ese destino. # la asignacién de los recursos necesarios para el trayecto. ——_—___ ee Pag. 2Pon gui Es Nucusanto OPeRAR coN PaesuPunstos ————»—— # lametodologta o forma de aplicarlos durante el recortido. ‘un sistema de medicién de lo que esta pasando, el cual debe indicar qué se hizo, donde se est y cudinto y qué falta ain. Este conjunto es lo que llamamos “sistema de planificaci6n y control”. La plani- ficaci6n es el proceso por el cual los érganos directivos de la empresa disefian permanentemente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible. Esun esquema global, aplicado sobre la base del enfoque sistémico. Como consecuencia de lo recién mencionado, el planeamiento ejerce una in- fluencia central en el proceso decisorio estratégico de las organizaciones; ala vez, los presupuestos constituyen e! medio de accién que da forma en términos econd- micos a las decisiones contenidas en planes, programas y proyectos. Tanto el pla- neamiento como los presupuestos mantienen una vigencia formidable como ayuda para la gestion. Sin embargo, y aunque resulte paraddjico, recientemente hemos lef- do y escuchado diversas opiniones contrarias al trabajo con presupuestos. 1.2. :DEFECTOS DEL SISTEMA O ERRORES EN LA IMPLEMENTACION? En general, todas las opiniones arriba mencionadas apuntan hacia dos aspec- tos basicos que definen de la siguiente manera: # Los presupuestos son rigidos e impiden la creatividad, la innovaci6n y la flexibilidad para adaptarse. # Los presupuestos estn elaborados mecénicamente y son un formulismo bu- rocratico que no agrega valor ni utilidad a la gestion. Probablemente, los dos comentarios resulten acertados con respecto a muchas organizaciones. No obstante, no creemos que por ello tengan ningin tipo de vali- dez conceptual. Es factible (de hecho lo hemos observado personalmente) que en muchas compafas tanto la funcién de planeamiento, como los presupuestos con- cebidos cual herramienta sean elementos que atan el comportamiento de la gente, siendo confeccionados en forma analoga al Ilenado de formularios de determinacién de impuestos: aplicando solamente normas preestablecidas para completar celdas, filas y columnas en papeles o documentos electrénicos. Pero esta realidad compro- bable en numerosas situaciones, de ningtn modo habilita para la descalificacion del concepto. Es lo mismo que si sostuviéramos que determinada técnica quirérgica 0 método de curacién no sirve porque en algin caso el médico que los emple6 fracas6 ° ig. 3+ Pon quits Nucusanio Oprnan con Prisupurstos y no resolvié el problema de su paciente. El resultado negativo no es necesariamente imputable a la técnica en si, dado que su origen pudo haber radicado en: © Impericia del médico que aplicé el tratamiento. © Diagnostico erréneo, lo cual significa que el tratamiento quizas sea eficaz, pero para otra patologta. - Reacci6n adversa del organismo del paciente, no obstante la correcta apli- caci6n del tratamiento adecuado elegido en funcién de un diagndstico pre- ciso, De lo antedicho se deduce que el resultado insatisfactorio no es necesariamen- te causado por la pobreza o ineptitud de la técnica empleada. Idéntico proceso cocurte en las organizaciones con respecto a las técnicas de management. Cuando se critica a los presupuestos por las dos razones arriba expuestas, en general se omite considerar detenidamente algunos “pequefios” aspectos centrales que pu- dieron haber influido en el proceso de presupuestacin —y de su antecedente ne- cesario, el planeamiento— y que podriamos calificar como errores o falencias en su implementacién, como ser: # Laaptitud y conocimiento de los implementadores del sistema presupuestario. # Lascondiciones particulares de la organizacién objeto del estudio: estructu- ra, tipo de direccién, involucramiento de las mas altas jerarqufas en el pro- ceso, cultura, historia, capacitaci6n y actitud de sus miembros, etcétera. @ Elempleo de la informacién del sistema presupuestario para la toma de de- nes y control de gestion, lo cual le dara el verdadero caracter de til; esto incluye el interés de los usuarios, la comprensién de los outputs del sistema y de su utilidad para los distintos niveles jerdrquicos, etcétera. El grado de participacién e involucramiento de todos los miembros de la organizacién en el proceso de elaboracion de los planes y presupuestos, lo cual constituye un factor vital en su adopcién 0 rechazo posterior, dado que de alguien que recibe una imposici6n en la que no tuvo cabida al ser genera- da, es mas probable aguardar un rechazo que una aceptaci6n y participaci6n. En los sucesivos capitulos de este libro el lector encontraré evidencia clara de la necesidad de cubrir todos y cada uno de los recaudos adecuados para una co- rrecta aplicacién y uso de esta técnica. La experiencia profesional nos indica que, =e Pag. @| Por qui rs Necesanio OPERAR CON PRESUPUESToS —————¢—— al analizar los casos en que los managers argumentan que los presupuestos exhi- bieron baja utilidad para mejorar ta gestion, quizas encontremos muchas situacio- res complejas en las que las condiciones de implementaci6n, el no involucramien- to de la alta direcci6n, la ineptitud de consultores del personal propio que los aplic6, la falta de comunicacién a todas las personas de las ventajas de contar con un planeamiento cuantificado, y la no participacion de los mismos en el proceso de preparacién del presupuesto integral, fueron los reales factores del fracaso. 1.3. EL PRESUPUESTO, UNA ENCUESTA Y LA REALIDAD DE LA EMPRESA MEDIA Por otra parte, y sin adentrarnos en formulaciones teéricas, enunciados, postula- dos y preceptos que forman parte del cuerpo de la ciencia de la administracién, sus técnicas y herramientas, remarcaremos un aspecto que presenta la realidad empre- saria cotidiana, No es infrecuente encontrar organizaciones dirigidas por personas sin capacitacién 0 conocimiento formalmente adquirido de management, y que sin embargo utilizan herramientas de planificacién como un elemento importante para la direccién de sus negocios. Es muy improbable que operen sobre la base del concepto de presupuesto integral que desarrollaremos a lo largo de la presen- te obra, pero al menos cuentan con lo que podriamos llamar presupuestos parcia- les, tales como pronésticos de ventas, programas de produccién, planes de nece- sidades de compras y estimaciones financieras de las cobranzas a percibir y los pagos a realizar en un cierto periodo. Preguntados algunos de esos directivos sobre el por qué de la aplicaci6n de estos elementos en sus organizaciones, con- testaron que ellos les resultan imprescindibles para operar... Y requeridos nueva- mente sobre algéin eventual uso adicional, respondieron mayoritariamente que algunos de esos parémetros son tenidos en cuenta para pagar premios a los em- pleados cuando su rendimiento supera las metas propuestas, y para controlar la actuaci6n del personal de la empresa, en funcién a las expectativas y objetivos planteados por sus duefios. Esta realidad es mucho mas contundente que cualquier desarrollo teérico que intentemos efectuar para demostrar una verdad irrefutable: los presupuestos sirven. Coincidentemente, la Comisién de Planeamiento y Control de Gestién del Conse- jo Profesional de Ciencias Econémicas de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires ela- bord, en 1998 luego de un par de aiios de labor un interesantisimo trabajo de investi gacién sobre aplicacién del planeamiento en empresas argentinas, del cual se des- prenden importantes conclusiones que la propia comisin expone en el informe final redactado al cierre del mismo, y que fuera expuesto publicamente en una —. Pag. 5+ Por quti es NacesAnio OPERAR CON PRESUPUESTOS conferencia e incluido en la revista Universo Econémico, organo del mismo Con- sejo: El planeamiento es considerado muy importante para el proceso gerencial y de toma de decisiones. No obstante ello, su desarrollo no se encuentra debidamente formalizado, informatizado e integrado al resto de los subsistemas de informacion, tales como el sistema contable. El modelo es en general simplista y limitado en cuanto a la cantidad y diver- sidad de las variables consideradas, especialmente las correspondientes a la competencia y aspectos macroeconémicos. Esto implica que los resultados obtenidos son limitados y no satisfacen com- pletamente las necesidades de las propias empresas. La cultura presupuestaria esta en transici6n, con un incremento en la parti- cipaci6n de todos los responsables de la empresa, y comenzando a utilizar medios de comunicacién moderos tales como el correo electrénico y acti- vidades de dinamica de grupos, como talleres de trabajo. Existen diferencias importantes de acuerdo con el tamaho de la empresa, donde se observa que las PyMEs tienen una mayor centralizacién, prepon- derancia de planes operativos y limitado uso de sistemas. Las grandes em- presas tienen mayor descentralizacién, planes estratégicos y mayor uso de recursos informaticos y humanos. Las caracter(sticas centrales del trabajo fueron: . Pag. 6 Abarc6 163 empresas en la Argentina: 108 son PyMEs (pequefias y media- nas empresas), y 55, grandes. El 68% de las empresas encuestadas poseen capitales de origen argentino, y 1 32 % de origen extranjero. Emplean en total a casi 100.000 personas. Facturan 15.600 millones de délares anuales. E152% de ellas son empresas industriales y el 48% de servicios. eePor qui rs Nacesanio OPERAR CON PRESUPUESTOS Entre las conclusiones més significativas, adicionalmente a las sintetizadas arri- ba, podrfamos agregar las siguientes: # Dela investigacién surge que el 60 % emplea planillas electrénicas de calculo para procesar los datos de planeamiento y presupuesto (Excel, Quatro Pro, Lo- tus, etc,). ‘Las herramientas mas usadas para exteriorizar el planeamiento son el presu- puesto financiero (80% de los casos), el presupuesto econ6mico (74%) y los planes operativos (67%), mientras que algo menos del 50% confecciona ba- lances proyectados. ‘© Lamoneda mas utilizada para valorizar los planes fue el peso (moneda local nominal, sin ajustar por inflacién), mientras que en segundo lugar aparecen los presupuestos en délares (en miltiples casos las firmas consultadas utili- zan ambos criterios simultaneamente). ‘© Elhorizonte normal promedio de planeamiento llega a los dos afios. © £1.55% de las firmas respondi6 que tiene una importante frecuencia en la revisién de los planes. Lo mencionado contribuye a confirmar empiricamente una serie de hipotesis que los autores de este libro sostienen y que seran expuestas a lo largo del mismo, De todos esos postulados, la premisa basica y raz6n de ser de la obra es que el planeamiento concretado a nivel de presupuestos es mucho mas que algo itil: es algo vital, Simplemente agregaremos aqu/ nuestra conviccion de que lo mejor es contar con un presupuesto integral que constituya una guia estratégica y operativa que cuantifique y concrete monetariamente todo el proceso de planeamiento, brin- dando un componente esencial para la etapa de evaluacion y control de gestion. 1.4. EL PRESUPUESTO INTEGRAL: CONDICIONES Y REQUISITOS PARA SU ELABORA~ CION Y UTILIZACION Es intencién de los autores volcar en este libro la experiencia adquirida tanto en la labor académica universitaria como en la tarea gerencial o de consultorfa; esta- mos convencidos de que el presupuesto integral debe ser: * Impulsado desde lo mas alto de la organizacion. # Abarcativo de todas las areas y actividades. ——- Pag. 72 Por qué es Necesanio OPERAR CON PRESUPUESTOS # Elaborado con participacion e involucramiento de todos los miembros de la organizacion. * Dinamico, lo que exige una revision permanente y una adecuacién a todo cambio de escenario o contexto que determine modificaciones de las premisas 0 estimaciones que lo componen, « Analitico, incluyendo el maximo detalle posible de los rubros que resulten de interés @ Sencillo en su presentacion y exposicién, a efectos de que sea facilmente comprendido y su informaci6n sea accesible a la mayor cantidad posible de usuarios. * En distintos grados de apertura y sintesis, a los fines de que se entregue informacion pertinente a cada sector/usuario acorde a sus conocimientos sobre administracion y sus necesidades operativas, sin sobrecargarlo de datos superfluos, y sin escatimarle elementos que demanda la planificacion de sus tareas, sean monetarios o fisicos. Respetando estas premisas, y desarrollando un proceso de gestacién presupues- taria que persiga la obtencion de una herramienta atil como guia y factor de moni toreo para evaluar hasta donde Megamos en nuestro camino hacia el objetivo (esta es la esencia del control de gestién), que a la vez irrumpa como incentivo para orientar los comportamientos de los miembros de la organizacion en procura de la mejora continua, habremos alcanzado la meta de contar con un presupuesto inte- gral al servicio de la estrategia de la compafifa. En esa direccion, ademas, encontramos los planes estratégicos, proyecciones a largo plazo que contienen descripciones cuali y cuantitativas de escenarios futuros con especial atencién a los aspectos de mercado, competencia y variables ma- croeconémicas, para desembocar en lafijacion de objetivos globales de la compa- fifa, los cuales son expresados concretamente a través de estados de resultados futu- rosy cash-flows estimados, junto con balances proyectados y planes de inversiones en activo fijo. Estos planes a largo plazo son elementos direccionales, no tan detalla- dos como los presupuestos integrales anuales, pero resultan igualmente vitales. Va de suyo que ni el planeamiento ni el presupuesto pueden por sf solos resolver todos los problemas. El universo de dificultades y obstaculos que plantea hoy el mundo de los negocios debe ser atacado mediante una baterfa compuesta por dis- tintos elementos para hacer blanco en los diversos enemigos que acechan a los ~-—— Pag. 8pla 1a. de agentes econdmicos. El presupuesto constituye un arma ‘model arsenal con que cuentan las organizaciones modernas, cada empresa debe- #& buscar las armas mas titles para alcanzar sus fines; la eleccion dependera del ‘Spo de problemas que deba afrontaryy de la habilidad y predisposicion para su uso por parte de quienes las deben emplear. Pon qué Es Necesanio OPERAR CON PRESUPUESTos —————»— I, pero no anica. Den- La presente obra no conforma un libro sobre planeamiento, tema que abordare- ‘mos exclusivamente de manera conceptual, a efectos de enmarcar el contenido. Nuestro foco se ubicara en la gestion presupuestaria: qué es el presupuesto, para qe sirve, cOmo y quiénes lo hacen, cémo esta compuesto, qué aplicaciones pre- seniaen la vida empresaria, y qué es el control presupuestario, todo con un enfoque decididamente practico, incluyendo un caso integral de elaboraci6n de un presu- puesto modelo completo. Nos concentraremos en el proceso de gestién presupuestaria, tratando espe ialmente de abarcar en profundidad los siguientes topicos: * Elplaneamiento y su relacién con los presupuestos. # Laelaboracion de presupuestos espectficos: -Presupuesto de ventas. Planes y programas de produccién. -Planes de compras. * Unestudio especifico, si bien sintético, sobre los conceptos basicos de la disciplina Costos que resulta necesario dominar para los fines de la presu- puestacién integral. # Elanalisis detallado de los componentes basicos del presupuesto integral: -Presupuesto econdmico. ~ Presupuesto financiero. - Balance proyectado. # Aspectos generales del proceso presupuestario, tales como los métodos de valuacién, cronograma de elaboracién, tipos y metodologias usuales de pre- supuestaci6n, etcétera. Pag. 9+ Pon qui ts Necesanio Orenan con PRESUPUESTOS Pag. 10 El control presupuestario. Un caso practico completo ilustrativo de todo el proceso de confeccion de presupuesto integral Un altimo capitulo, dedicado especialmente a estudiantes universitarios de temas de administracién, gestién y costos. El objetivo del mismo es presen tar en forma esquematica una descripcién de las funciones y actividade basicas de las empresas industriales y comerciales tipicas, clarificando con ceptos sobre las caracteristicas de cada una de las areas, y sus operacione e interrelaciones. Los autores recomiendan a los mencionados alumnos di asignaturas relacionadas con temas de gestion la lectura de este capitulo denominado “La Empresa”, en forma previa al estudio del resto de la obra puesto que ello coadyuvard fuertemente para la comprension mas acabad: del contenido de la misma.del de ne des mn es de lo, a, CAPITULO 2 PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO 2.1. INTRODUCCION En el presente capitulo nos referiremos al planeamiento como marco concep- tual que en las organizaciones cobija al presupuesto, que representa verdadera- mente una cuantificacion de los planes futuros. Revisaremos algunos conceptos bisicos sobre el planeamiento, a fin de ubicar- nos adecuadamente en la tematica general, para después de ingresar especifica- mente a los aspectos propios del presupuesto. Sin embargo, previamente al aborda- je de estos temas, creemos necesario realizar una observacion fundamental: no es nuestra intenci6n profundizar en aspectos de teorfa de la organizacién ni ahondar en filosofias 0 esquemas de planeamiento, t6picos que son objeto de estudio de la disciplina “administracién” propiamente dicha y sobre los que existe abundante y calificada bibliograffa. Simplemente esbozaremos una serie de conceptos que en- tendemos que son dtiles para comprender el funcionamiento de un sistema de pla- neamiento en las organizaciones. 2.2. PLANEAMIENTO 2.2.1. CONCERTOS BASICS El planeamiento es un proceso de toma de decisiones anticipada, formada por un sistema o conjunto de acciones interdependientes y dirigidas a la produccién de uno 0 mas futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo. En realidad se trata de controlar el futuro y no simplemente de adivinar lo que va a ocuttir 0 acomodarse a ello. Planeamiento significa decidir por anticipado qué vamos a hacer en el futuro, y planificar constituye la accién de proyectar cursos de accién. — Pag. 22+ Puaneamtewro y Presurussto Pronosticar es establecer un estado futuro de cosas originadas en la combina- ion de sucesos historicos con decisiones actuales o futuras que alterarn el curso natural de las cosas (el cual serfa distinto en caso de no tomarlas). Planear implica ademas de pronosticar, fijar propésitos definidos en el tiempo, y consiste en tomar decisiones que nos lleven al cumplimiento de objetivos que, por supuesto, deben establecerse previamente como primigenia etapa del proceso. El planeamiento en ses una funci6n que encuentra limitaciones; como ejemplo descubrimos aquéllas que se hallan presentes al definir el concept de racionalidad limitada (no se puede nunca poseer toda la informacién y aunque se la poseyera, no se puede procesar nunca toda en el tiempo necesario), pero lo que se busca es tratar de contar con todo aquello que resulte pertinente y en forma oportuna. Para poder desarrollar la accién de planificar requerimos informacion que, se- giin el tipo de decisiones a tomar, puede provenir a) del interior de la organizaci6n; - b) del contexto. Para el primer caso podemos decir que cuanto mayor peso relativo posean las variables que son controlables, esto nos podria asegurar un mayor éxito en el pla- neamiento que hubiéramos definido, pero en cambio cuando las variables no con- ‘rolables pesan muy fuertemente y la informaci6n proviene del contexto, se torna mas dificultoso asegurar el éxito del planeamiento desarrollado, Pero hay algo fundamental: dentro de la organizacién resulta vital la definicion de planes eficientes que traduzcan con claridad los comportamientos a desarrollar para el logro de los objetivos. Asimismo, la planificacién no puede constituir un acto aisla- do en la organizaci6n, sino que debe plasmarse a través de un modelo coherente donde las decisiones se hallen interrelacionadas. El proceso de planeariento es con- tinuo, y surge de la permanente adaptacién de la organizacién al medio en que ac- taa, ya que el planeamiento en sf mismo es un modelo integrador de las decisiones. 2.2.2. FILOSOFIAS DE PLANEAMIENTO En cuanto al tipo o enfoque del planeamiento, sucintamente podemos decir que existen tres tipos de filosoffas, con respecto a las metodologias y objetivos que se persiguen mediante los procesos de planeamiento, de acuerdo con la linea de pen- —_—— o— Pag. 12na 50 VY or Boao PO PLANEAMIENTO ¥ PRESUPUESTO —————e——— samiento y el enfoque de Russet Ackort; existen asi tres categorias o clases de planeamiento: a) Satisfaciente; b) Optimizante; c) Adaptativo. a) Satisfaciente Esun modelo de planeamiento en el que se establecen objetivos y metas desea- bles, pero a la ve7 factibles, centrandose en medidas 0 indicadores de control, 1os que a su vez son basicamente de tipo financiero (expresados en unidades moneta- rias). En general no se construyen planes alternativos y se disefia un Gnico curso de accién previsto como camino de llegada a aquéllas metas originalmente estableci- das. No busca ni contribuye a la modificacién de la organizacion. Esta modalidad resulta frecuente de encontrar atin en organizaciones grandes y con un manage- ment profesional capacitado. b) Optimizante Busca hacer todo de la mejor manera posible, mejorando la relacién resultado- insumos 0 output-input. En general se utilizan modelos matematicos y resulta itil para algunas Areas o funciones de la empresa, sobre todo las que poseen un alto contenido de tareas rutinarias u operativas. ©) Adaptativo Esel enfoque claramente innovador, que muestra que el valor esta verdaderamente enel proceso, intentando proyectar una organizaci6n hacia la creacién (literalmente) del futuro deseado, y consiste en el disefio de planes alternativos para luego aplicar el que corresponda (un plan nunca esta terminado y siempre debe ser modificado) segan el contexto que vaya resultando de la interaccién de la organizaci6n (y su ‘comportamiento que lo influencia) y el medio en que se desenvuelve. * Satisaciente = Oplimizante = Adaptativo Cuadro 2.1. 2.2.3. HORIZONTE Y NIVELES DE PLANEAMIENTO. Alplaneamiento podemos analizarlo en dos dimensiones diferentes: ° Pag. 132 Puaneauenro y Presurursto a) Enfuncion del horizonte de planeamientoo alcance temporal; rbio, elige ase ocup b) En cuanto alos niveles. Resulta ui Alreferimnos a horizonte de planeamiento, hablamos del alcance en el tiemrsos térm de las decisiones presentes. Para poder definir este alcance temporal debemos aende, elit lizar lo que se denomina “ciclo de gestion de la organizacion”, entendiendo lazado e esto el perfodo y los pasos que abarca la compra de los recursos hasta el recup que no F de los fondos por las ventas efectuadas. El ciclo de gestién es propio de cada tipaiiobra del organizacion. Por ejemplo, una organizaci6n que se dedique a la fabricaciom, pero la productos perecederos va a tener un ciclo operativo mas corto que una que dedique a la fabricacién de tractores 0 construcci6n de edificios. Podemos, sef- Tactico, el enfoque tradicional, identificar que cuando hablamos de corto plazo, nos ubios. Segin ‘mos en un afio (o menos), mediano plazo entre 2 y 5, y largo plazo mas de 5 afi" (mira hi Sin embargo, estos conceptos te6ricos van perdiendo vigencia ya que los ciclositener el vida cada vez mas breves de los productos y empresas, asi como la mutacién para él, co manente de la demanda, los cambios demograticos y de habito de los consumicaso de ni res tienden a acortar todos los tiempos mencionados cada vez més; por ello crcimo). En ‘mos que planes de 3 6 4 afios equivalen a planeamiento a largo plazo. En geneiobjetivos los planes a largo plazo no son detallados y cerrados, sino “visiones” cuantificat en pocos nimeros globales y abarcativos de todo el negocio, pero sin la precis- Operat del tipico plan a corto plazo, o presupuesto integral anual. los plane scuencias ‘herrami¢ icoyesta = AmedianoplazoS=«@ aorganiz = Accorto plazo Cuadro 2.2. Desde el punto de vista de los nivelesde planeamiento habitualmente se ex} nen tres categorias, que nosotros al final reduciremos a dos (eliminaremos el ni estratégico): - Estratégico, cuando se enfocan decisiones centrales y factores criticos'-4. Erars los negocios, incluyendo objetivos generales y definiciones politicas. Entenderr que la denominacién (muy frecuentemente utilizada) “planeamiento estratégicLas etapa es inadecuada, puesto que es conceptualmente contradictoria; la estrategia img Son, sect ca la existencia de rivales u oponentes cuyo poder importa, y puede ser caracte zada como una “maniobra” para imponer los propios valores. El planeamiento, 1) Defin —PLANEAMIENTO ¥ PRESUPUESTO ——————»——— eanbio, elige caminos y asigna recursos a fines establecidos previamente (la estra- tegia se ocupa de conflictos y s6lo genera directivas). Resulta una practica muy usual (y errénea) agregar el adjetivo “estratégico” a dversos términos, simplemente para jerarquizarlos; evitaremos aqui! esa practica y, por ende, eliminaremos este nivel de “planeamiento estratégico” que debe ser re- ‘emplazado en el proceso decisorio de “disefio de estrategias”. Remarquemos tam- bbsén que no hay “estrategias” a largo plazo: la estrategia s6lo vale hasta la proxima smaniobra del oponente. A largo plazo hay una visién y una vision de la organiza- Gén, pero la estrategia es cambiante. “ - Téctico, es el verdadero planeamiento, consistente en asignar recursos a fines, sdados. Segtin el enfoque de Acko, existen cuatro modelos de planeamiento: “reac- two" (mira hacia el pasado y trata de volver a él), “inactivo” (pasivamente busca mantener el presente), “preactivo” (intenta adivinar y acelerar el futuro y preparar- separa él, con diferentes escenarios) e “interactivo” (pretende provocar el futuro, y en caso de no poder hacerlo, generar comportamientos adaptativos y flexibles al smiximo). En todos los casos el concepto consiste en el disefio de planes para cum- pir objetivos y el posterior control que realimenta el sistema. ses ~ Operativo, se trata en realidad de programacion de operaciones para cum- plirlos planes, seleccionando acciones a desarrollar, y definiendo procedimientos y secuencias para decisiones programadas. Su frecuencia es periddica, y se apli- ‘ean herramientas tipicas de “investigacion de operaciones” e instrumental mate- smiico y estadistico para optimizar actividades, procesos y tareas en todas las areas de la organizaci6n (productiva, comercial, administrativa, etcétera). sata q = — = Operativo z Cuadro 2.3. = g £ (2.2.4. ETAPAS DE LA PLANIFICACION © Las etapas de la planificacién podrian sintetizarse en cuatro grandes médulos que son, secuencialmente los siguientes 1) Definicién de los objetivos.4 + — Puaneanaznto y PresuPuEsro 2) Analisis y evaluaci6n de premisas. 3) Seleccién de medios y valoracién de alternativas considerando las situacio- I nes futuras en las que van a operar dichos planes. 4) Fjecucién, control y evaluacién de las acciones y sus resultados. Esto significa que lo primero es establecer los objetivos hacia los cuales apunta: +4 todo el comportamiento de la organizaci6n, lo cual implicara alcanzar determi: rnados “estados" futuros deseados. Esta etapa inicial en realidad es exdgena al pla- neamiento “puro”, pues es la “salida” del proceso estratégico en si. La segunda etapa es el analisis y evaluaci6n de premisas. Ella implica el estudio de los factores externos e internos que actualmente, y durante el periodo de tiempo que abarcard el planeamiento, influiran en forma significativa sobre las acciones y sus resultados. Del lado externo, encontramos condiciones tales como la situacién politica y econémica del pais, la politica fiscal actual y proyectada, la propension al consumo de la gente, la competencia, en cuanto a cantidad y calidad, la disponi- bilidad de todo tipo de recursos (humanos, tecnologicos, de materias primas, etc.) la situaci6n particular de los mercados en los que la empresa actita, etc. Del lado de las premisas intemas, hallamos los recursos humanos y técnicos que posee la compaiiia, el equipamiento, la situacién de los canales de distribucién, la situacion econémica, financiera y comercial, etc. Todos estos factores deben ser considera- dos en cuanto a su valor actual y proyectado, estimando como se iran desempefian- do alo largo del perfodo que abarcaré nuestra planificacién, lo cual requerira esti- mar, por ejemplo: BOAR SREENRARE Re sae _ Tasa de inflacion del pais. + Tasa de crecimiento de los precios de los insumos a adquirir. # Aumentos de precios de venta de nuestros productos (estimando también el accionar de nuestros competidores actuales y potenciales, por ejemplo). # Evolucién del tipo de cambio y las paridades con respecto a monedas en las que se realicen transacciones. © Crecimiento de los mercados en que la empresa opera * Modificaciones en las regulaciones legales, tales como aranceles de importa- ci6n, tasas impositivas, cargas sociales sobre las remuneraciones, etcétera. RAASESRQIORIFO SD - —_—_——.— Pag. 16PLANEAMIENTO ¥ PRESUPUESTO ———————— Lasola enumeracion breve de algunos de los puntos que es necesario proyec- tarpara armar un plan adecuadamente, exhibe lo compleja que resulta la realiza- ‘Gam de esta tarea. De todas formas como tinico comentario adicional, cabe una simple frase. Siempre es mejor tener una mala estimacién que no tener nada. Y esto se debe sexillamente al hecho de que al hacer la estimaci6n, aunque sea como minimo se ano pensando y reflexionando sobre el tema en cuestion, y quien lo haya hecho ‘Gene asi ganado un campo importante con respecto a quien por primera vez va a ‘plantearse la busqueda de alguna solucién al problema en el momento en que ioma ‘canciencia de que éste existe y lo afecta. Estamos hablando desde ya en términos ‘gpnerales, puesto que es verdad que alguien puede acertar en un momento con una aaci6n que después muestra ser exitosa, pero esto no debe tomarse como parame- woadecuado de comportamiento, ya que no es lo habitual y puede haberse debido = allagenialidad de alguien (no todos lo son) o simplemente a la suerte (no todos la ‘paseen, ¢ incluso para los que habitualmente la tienen, ello no es garantia de que la tendran siempre) 2a J, = Latercera etapa consiste en la seleccién de medios para alcanzar los objetivos 10 weniendo presente todas las premisas del punto anterior. Para ello se deben disenar la eaminos alternativos contemplando todo lo que cada uno de ellos involucraré, tal M——@wmo los recursos a utilizar en cada caso, las consecuencias de la eleccion de Fada uno (sus ventajas y dificultades, costos, etc.), para finalmente ejercer la op- N- —_én valorando cada uno en funcién de una serie de premisas que ponderen los i _aspectos positivos y negativos de cada caso. Para ejemplificar mas claramente este conjunto de definiciones, quizés dema- siado abstracto, supongamos que estamos por hacer un viaje de vacaciones: ini- cialmente elegimos el destino, partiendo de una premisa subjetiva ("voluntad polt- rica”): nos gustan las playas y especificamente la ciudad de Mar del Plata. Esta es la misién u objetivo a cumplir. Para hacerlo, se debe desarrollar un conjunto de accio- el nes interrelacionadas que, al ser ejecutadas permitirén cumplir con dicha meta. ‘Queda ahora por definir la forma de viajar: puede ser en avi6n, automévil, tren o micro. En cada alternativa, el tiempo de viaje es distinto, como también lo son las pS comodidades (el avién quiza sea el mas rapido y confortable), el costo (el micro quizé sea el mas barato), las consecuencias posteriores en nuestra estadia (por ejem- plo, iren micro nos limita las posibilidades de traslado dentro de la ciudad de Mar del Plata porque no tendremos nuestro automévil). Deben evaluarse todas las alter nativas teniendo a la vista sus ventajas e inconvenientes y de la valoracién compa- rada se elegira la que mejor satisfaga nuestro objetivo prefijado. En las organizacio- nes sucede exactamente lo mismo, con la dnica diferencia de que el proceso de ——— Pag. 47+ Pianeanueno ¥ Presueuesro planeamiento involucra una red muy grande y compleja de decisiones interrelacio- fy nadas y no una Gnica y simple como lo ejemplificado; de todas formas, la esencia tc es la misma. de ; de Los medios basicamente pueden ser agrupados en tres: c re = Politicas. Son guias de acci6n, bastante genéricas y suelen referirse glo- iy balmente al comportamiento, marcando grandes lineas en las que éste debe tq desarrollarse. = Programas. Son conjuntos de acciones para cumplir los objetivos. El presu-q puesto podrfa quedar técnicamente incluido aqui como un gran programa dg utilizado como herramienta administrativa. cu - Procedimientos. Son secuencias de acciones u operaciones repetitivas para ejecutar un programa. Aqui encontramos mecanismos de registracion contable, aprobacion de decisiones, esquemas de fabricacion de productos, etcétera. BS En cuanto a la cuarta etapa, consiste en la ejecucién operativa de todos los planes mediante los programas y procedimientos operativos y la consecuente eva- luacién y control de los resultados de las acciones, como mecanismo de retroali ‘mentacién del sistema para poder corregir los planes en forma permanente y pro- pender a la evolucién adaptativa de la organizacién como Gnico medio de adecua- ci6n permanente para la supervivencia y el crecimiento. RR _3ARTR ‘# Definicion de objetivos(salida de la estrategia) “Analisis de premisas * Ejecucién, control y evaluacion Cuadro 2.4. 2.2.5. LIMITES DE LA PLANIFICACION Asi como habamos sefialado que existen restricciones para cualquier proceso decisorio, podemos identificar también la existencia de ciertos limites impuestos por la propia organizaci6n, Resulta imprescindible reconocer que ésta dispone de determinados recursos y posibilidades, y por lo tanto, la planificacién debe ser en "=e Pag. 18PLANEAMIENTO ¥ PRESUPUESTO fiancion de lo que se posee o se aspira a tener, dentro de ciertas condiciones que ‘Benen que ver con el tamafio, poderio econémico y financiero, situaci6n hist6rica de ba organizacion, contexto econdmico actual y voluntad politica de la direccion ela compatiia, variable esta altima que conforma un aspecto esencial que limita y ‘eandiciona todo el planeamiento. Esto dltimo se debe a que si bien es cierto que mest algo autogenerado en la organizacion, no es endogeno ni modificable por el ‘Stema de planeamiento en si, sino que le viene dado como misi6n, objetivos, me- ‘ts, etc,, pero siempre como una premisa a respetar. tra limitacién esta dada por la necesidad de manejamos con los recursos, cultu- * eq comportamientos, etc., que se dan hoy en la organizacién, y que si bien una parte = de los objetivos esenciales del planeamiento quizas consista en cambiarlos, ello no ‘se puede lograr en forma inmediata, sino que requiere tiempos y procesos muy parti- ceakares y quizs largos, por lo que todo ello debe ser tenido muy en cuenta en la Fa mma mas realista posible al realizar el planeamiento, dado que este tendré validez le, salamente en la medida que represente algo verosimil y factible de poner en practica. La planificacion implica un costo que esta referido en términos de pesos y en Jos serminos de esfuerzo. Es necesario que esa planificacion se desarrolle en tiempo y forma para poder aprovechar las ventajas implicitas de planificar y ademas para no desperdiciar los costos incurridos. La improvisacién es el concepto opuesto a la planifi- caci6n, Lo que sucede es que cuando improvisamos no se genera un costo en el mo- 2 mento, sino que éste se podria presentar cuando fracasamos en la accién desarrollada. Atodo lo expresado, se agregan otros condicionamientos que implican fronteras para la planificacion: © Falta de seguridad para prever, porque no hay certeza sobre el futuro y no- sotros estamos planeando hoy. © Ausencia de situaciones repetitivas, que impiden que se extrapole el pasado como medio de proyectar el futuro, ‘ Imposibilidad de acceder a todos los datos necesarios para poder construir una amplia gama de futuros alternativos posibles. ‘# Imposibilidad de procesar todos los datos en tiempo y forma (aunque los tuviéramos). ° 8 je # Tendencia a la inflexibilidad en las organizaciones y resistencia al cambio en los seres humanos. Pag. 19+ Pianeanento ¥ Presupursto 2.2.6. PLANES El planeamiento permite que la organizacion se gobierne asi misma. ;Mediante qué recursos: planes. Los planes constituyen una descripcién de las acciones y resultados a los que quiere llegar aquella, proporcionando la base fundamental de coordinacion. Representan los mensajes por medio de los cuales se comunican todas las unidades de la organizaci6n. Definido un plan, el mismo puede seguir en vigencia para ser evocado cuando se den las mismas condiciones especificas y puede ser anulado 0 modificado cuando se considere que no van a darse nueva- mente otras situaciones similares, También existen los denominados programas de accién, mediante los cuales el nivel superior dirige el comportamiento de los niveles inferiores con el objeto de que se desarrollen las actividades rutinarias en forma econdmicamente adecuada a los objetivos trazados, Acesta altura, podemos afirmar que planeamiento es tomar decisiones que afec- tan al futuro tratando de llegar al objetivo deseado. Buscamos transitar el camino que nos lleva desde el hoy hacia el mafiana, pero tratando de que el mafana sea como lo queremos. Para ello debemos tratar de influir en el contexto mediante un comportamiento proactivo, y no quedarnos pasivamente a esperar y reaccionar simplemente ante el escenario que se nos vaya presentando. La pregunta inmedia- ta seria scémo proyectamos ese futuro?. Se puede hacer a partir del pasado, agre- gando predicciones sobre lo que puede llegar a cambiar en el futuro y disefiando escenarios probables. Lo ideal es prever varios escenarios y adecuar nuestras ac- ciones a cada uno de ellos, para asf tener previstos varios cursos de accién alterna- tivos de antemano y recurrir en el momento preciso al que corresponda, segén la evoluci6n de las variables que nos afectan. Con este comportamiento organizacional se obtiene la gran ventaja de una re- accion més répida y eficiente, ya que las acciones y sus consecuencias fueron evaluadas previamente a la aparicién efectiva del escenario. En un mundo de cam- bio permanente y turbulencias constantes ello es sumamente valioso. De todas for- mas, el proceso de planeamiento siempre queda subordinado al de estrategia que fija los fines y cambia las directivas frente a cada modificacion de conducta de los ‘oponentes. Los planes no se hacen para cumplirlos estrictamente, sino para tener una guia que permita arribar a los objetivos fijados a través de una adecuada apli- cacién de recursos y la utilizacion de dos herramientas vitales: a) diversificaci6n e innovaci6n constantes, tendientes a la morfogénesis o cam- bio de formas para adaptarse permanente y répidamente. La innovacién es ED Pag. 20jiante es y jal de jean iren asy jeva- les el daa jiec- ino sea un nar ia re ido jac na la re- ron am- for- jue los ner pie es PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO —————»——— aplicable a aspectos tecnol6gicos (nuevas méquinas 0 equipos o nuevos proce- sosde produccién, distribucién, administraci6n, etc.)o comerciales (nuevos pro- ductoso servicios, diferentes formas de comunicar nuestros mensajes, etc). b) flexibilidad: disposicion de recursos de la organizaci6n, de manera que ella se pueda adaptar a toda situaci6n (hasta aleatorias), tendiendo a la home6s- tasis 0 propiedad de readecuaci6n y ajuste permanentes para la superviven- ciay el crecimiento. 2.2.7. TiPOS DE PLANIFICACION Creemos importante efectuar una primera distincion sumamente relevante en- tre dos clases de “planeamiento”, especialmente con el objeto de marcar su dife- rente utilizacion dentro de la empresa: © Planificacion operativa. © Planificacién econémico-financiera. a) Planificacion operativa: es la proyeccién de los procesos operativos de pro- ducci6n y abastecimiento, incluyendo todos los recursos afectados a la tarea de produccién. Todo ello es esencial para el desenvolvimiento de las actividades que constituyen el corazén de la empresa, pues resulta imprescindible estimar (0 conocer al menos con una mfnima anticipacién) las cantidades y tipos de productos a vender, para poder luego establecer las cantidades que es necesa- rio producir (cuando se trata de una empresa industrial) o simplemente adquirir (si es una empresa comercial que revende bienes en el mismo estado en que los compra). En los casos de empresas manufactureras, corresponde también deter- minar las cantidades y fechas de ingreso de todos los insumos (materias primas y materiales) para efectuar los procesos de fabricacién, asi como todos los re- cursos que es necesario aplicar a dichos procesos productivos (dotacién, mé- quinas y equipos, etc.). b) Planificacion econémica y financiera: es el proceso que lleva finalmente ala elaboracién de un presupuesto integral de toda la empresa, confeccionan- do estados de resultados proyectados y cash-flows estimados, permitiendo ar- mar estados contables también presupuestados. En general todas las empresas poseen una planificaci6n operativa, aunque sea elemental y sencilla, pues deben contar con bases para desarrollar sus procesos de produccién y abastecimiento, Sin embargo, no todas poseen una planificacion eco- Sa Pag. 22+ PLaneamuewro y Presupuesto némica y financiera integral, que sirve como elemento gufa y parémetro de control, reduccién de costos y busqueda permanente de mejora y mayor eficiencia para toda la organizaci6n. Sobre este segundo tipo basaremos todo el desarrollo del pre- sente libro, y resaltemos que es el que preferimos por ser el mas itil y completo para mejorar la gestion y el desempefio de las organizaciones. [atipes de pla ‘© Operativa "+ Econdmico-financiera Cuadro 2.5. | 2.3. PRESUPUESTOS Habiendo esquematizado algunos puntos sobre el planeamiento en general, sus funciones, objetivos, medios, etc., cabe efectuar dos preguntas inevitables: scémo se lleva esa serie de decisiones sobre el futuro a un terreno concreto para que la organizacién pueda operar cotidianamente en la direccién establecida en ese pro- ceso de planeamiento?, gc6mo se trasladan todos los planes hacia los diferentes niveles de la organizacién? uni, 2.3.1. ALGUNOS CONCEPTOS BASICOS SOBRE PRESUPUESTO El sistema de planeamiento requiere una cuantificacién para que las decisiones sean traducidas a términos operables por todos los miembros de la organizacion: surge entonces el presupuesto, que es la expresi6n monetaria de los planes y con tituye por ende una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializara a través de un circuito de informacion especifico y un trabajo de presupuestacion propiamente dicho. Estatarea consiste en la obtencién de los valo- tad res estimados de las variables internas y externas que influiran en las acciones y cag resultados de la organizacién (inflacién, crecimiento del mercado, precios de insu- prey mos, regulaciones de comercio exterior, etc.); los datos base de saldos iniciales de cog activos, pasivos y patrimonio; las estimaciones de ventas, costos, inversiones, in- cig, ‘resos y egresos, y su procesamiento para obtener un estado de resultados, un pre- una ung supuesto financiero, y un balance final del periodo que estemos tratando de cubrir. futy | tice Lodescripto es el presupuesto integral, cuyos elementos basicos componentes son: pla * Presupuesto econémico: es la proyeccién de los resultados y exhibe los der saldos correspondientes a las cuentas de ganancias y pérdidas (contabili a Pag. 22trol, para Jpre- para PLANEAMIENTO ¥ PRESUPUESTO ——————#-—— das bajo el criterio del “devengado”), cuyo valor neto final indica la ganan- ciao pérdida del periodo, Sefiala la variacion patrimonial de este dltimo, 0 sea el incremento o decremento en el monto del patrimonio inicial. © Presupuesto financiero: es la proyeccién de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe el superavit o deficit de fondos (englobando en este concepto los rubros incluidos dentro del capitulo “disponibilidades”, ‘sea dinero en efectivo, valores a depositar y saldos en cuentas bancarias). © Balance proyectado: situacién patrimonial al cierre del perfodo presu- puestado. Podriamos, sencillamente decir que este conjunto de tres elementos es el resul- tado final de todo el proceso, ef cual a su vez, expresa en pesos (llevando a una unidad de medida homogénea y representativa de los intereses de todos los involu- crados en la organizacion) lo que el ente planea realizar en el futuro, « Presupuesto econémico ‘= Presupuesto financiero “= Balance proyectado Cuadro 2.6. 2.3.2. EL PROCESO PRESUPUESTARIO. 4COmo se desarrolla sintéticamente este proceso? Se parte de un balance o es- tado de situaci6n patrimonial actual (activo, pasivo y patrimonio dividido en los capitulos respectivos), que constituye la realidad de hoy, y se efectaa un trabajo de presupuestacion (preparacion de estimaciones a cargo de diferentes sectores y re- copilaci6n coordinada a cargo del sector de la empresa responsable de la confec- cién del presupuesto) y registro de toda la informacion generada, para concluir en una situaci6n final evidentemente distinta de la original y referida a un momento futuro del tiempo. En todo este proceso intervienen “formularios” (en sentido gené- rico, ya que se puede tratar de papeles o no}, parametros que acotan (por ejemplo el plan de cuentas y grado de detalle por rubro que se quiera utilizar, los valores de Ciertas variables que constituiran una gufa para muchas estimaciones, como lo pue- den hacer las previsiones sobre indices inflacionarios, tasa de crecimiento de la economia en general o mercados particulares en que se mueve la compaiia, etc.), _—_.— Pag. 23+ Puaneamtenro v Presupuesto y un trabajo en sf de presupuestacion “puro”, consistente en obtener, procesar y resumir la informaci6n, En definitiva, las fases del proceso presupuestario son: a) Estimaci6n de la situa- ibn original; b) Proceso de presupuestacion y confecciOn del presupuesto integral: presupuesto econémico, financiero y balance proyectado; c) Control presupuestario. a) Estimaci6n de la situacién original Consiste en determinar los saldos iniciales de todos los rubros de activo, pasivo y patrimonio neto que componen el estado de situacién patrimonial de la compa- a, en sus valores totales y abiertos por cada segmento de negocios que resulte de interés analizar por separado. Estos valores seran el punto de partida sobre el que se contabilizaran luego todas las operaciones presupuestadas para llegar al balan- ce final proyectado. b) Proceso de presupuestacién propiamente dicho Establecidos previamente los objetivos globales de la organizaci6n (en forma concreta y cuantificada para poder ser comunicados a todos) y los parciales de cada uno de los sectores o areas de la misma (con idéntica condicion a la expresa- da), el proceso de presupuestacién, dado estos inputs, consiste en: # Fijacion de los valores estimados de las variables basicas a considerar como premisas validas para todo el proceso (por ejemplo inflacién, aumentos de precios de insumos, regulaciones gubernamentales sobre comercio exterior, salarios, etc., situaciones particulares de los mercados que nos interesan, aparicién de nuevos competidores o productos, etc.). © Confeccién de un plan de cuentas adecuado con un nivel de detalle pro- fundo y apertura por rubros acorde con las necesidades presupuestarias a efectos de poder comparar la informacién real que surge de la contabili- dad con los presupuestos. ‘© Elaboracién de presupuestos parciales a cargo de los distintos sectores de la organizaci6n coordinados por el area de Presupuestos. Se trata de presupues- tosde ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos, que luego seran recopi- lados en los presupuestos financiero, econémico y balances proyectados. # Cronograma y secuencia de elaboracion: es la metodologia y el ordena- miento necesario para poder cumplir |a etapa anterior, ya que muchos de Pag. 24 oe oR urns ereoeowPLANEAMIENTO ¥ PRESUPUESTO —————e—— 6508 presupuestos llamados “parciales” estén intimamente vinculados y son necesarios para elaborar otros (p. ¢).:el presupuesto de ventas es imprescin- dible para el plan de produccién, y éste a su vez lo es para el plan de com- pras). El cronograma permitira cuidar esa secuencia y respetar las fechas y plazos para contar con el presupuesto final en los tiempos necesarios para su discusion, aprobacién y puesta en vigencia. Recopilacién, resumen y andlisis de la informacion obtenida, tarea a cargo del drea de Presupuestos. © Registro de las operaciones y transacciones proyectadas y confeccién de los presupuestos financiero y econ6mico y del balance proyectado. ‘¢ Aprobacion y puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo del 6rgano habi- litado a tal efecto, que debe ser la autoridad maxima de la organizaci6n (su direccién de manera genérica e independientemente de la forma que adop- te: unipersonal o colegiada, y de la denominacion que reciban las personas que la componen: gerente general, director, etc.). Todas estas etapas se describen detalladamente en el capitulo 8 “Conceptos generales sobre presupuesto”, que se dedica al estudio pormenorizado de cada una de ellas. No obstante, resaltaremos aqui la parte especifica relativa a la preparacion de los presupuestos, a fin de que el lector se vaya formando una idea clara sobre la etapa de confeccién de los mismos. Una vez recibida toda la informacion de parte de todos los sectores, el sector de Planeamiento y Control o Presupuestos debe proceder a la cuantificacion de todo ello en términos monetarios para armar los distintos presupuestos del periodo, y, sumandolos al balance inicial, obtener el estado de resultados, el presupuesto finan- ciero y el balance final. Inmediatamente después, este resultado debe someterse a la aprobaci6n del nivel superior que previamente fue designado como rgano que apro- bard esta herramienta. Habitualmente existe la necesidad de efectuar correcciones al presupuesto elaborado, por lo que el sector de Presupuestos lo vuelve a girar a cada una de las areas para que se efecttien las modificaciones correspondientes y luego lo devuelvan para su armado integral, su sometimiento a la aprobacién por parte del nivel superior y su puesta en vigencia una vez aprobado definitivamente. Esta etapa finaliza operativamente con la registracién de todos los datos en un sistema presupuestario, que es el equivalente a un sistema contable, en el que se rg 285+ Puaveamtento y Prrsurusro efectian asientos que contabilizan las transacciones del periodo, pero en forma estimada, para armar los balances, estados de resultados y presupuestos financie- ros correspondientes. Aqui vale una aclaraci6n. Esto se cumple en el caso de fun- cionamiento de sistemas integrados completos que, en general constan de sofware, los que a su vez luego seran alimentados con los datos reales que saldran de las registraciones contables que vayan ocurriendo durante la vigencia del perfodo y de cuya comparaci6n surgiran los informes de control y desvios. Es por ello que, en general, el armado de los presupuestos en cuanto al detalle de rubros y partidas de gastos e ingresos debe coincidir en forma exacta con el plan de cuentas contables, para poder realizar dicha comparaci6n en forma acertada. Sin embargo, existen otras organizaciones que pueden querer trabajar con presupuestos, pero de una manera menos formalizada. Si bien esto no es lo aconsejable, porque la opcién recién descripta es la mas eficaz, segura y completa, podrian cargarse todos los datos en sistemas extracontables o puntuales, que luego deberan ser alimentados “importando” de alguna manera los datos reales para poder hacer los informes de control. ©) Control presupuestario En esta etapa, el sector de Presupuestos efectita la comparaci6n entre los datos presupuestados y los reales, para poder informar los desvios en forma analitica indicando en qué naturaleza y sector se produjeron, a fin de determinar los res- ponsables y medir asf desempejios en forma objetiva, a la vez que utilizar esos ‘mismos datos para corregir el accionar de los diferentes sectores de la organiza- cién con el prepésito de que ésta se acerque a las metas establecidas. No profun- dizamos demasiado en este punto, por ser de caracter estrictamente operativo, tal como lo demuestra su estudio exhaustivo en el capitulo 9, “Control presupuesta- rio", del presente libro, en el que el lector encontrara detallada la mecnica de esta fase. Proceso de presupuest Control presupuestario Cuadro 2.7. 2.4. ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO El presupuesto no es algo aislado que elabora una persona o sector en forma absolutamente inconexa. O al menos no debiera serlo. No se trata de que alguien —_ —_______e— Pag. 26 |rma cie- fun- are, plas y de en Bde es, PLANEAMIENTO Y PREsUPUESTO —————@—— (una o mas personas) haga una estimacién y eso sea el elemento que todos tomen como proyeccién de lo que les va a pasar (a cada persona, sector u organizacin como un todo) 0 como parémetro para controlar luego lo que paso y juzgar los ‘comportamientos de los que intervinieron en el proceso para evaluar su gestién. Estos dltimos dos conceptos (proyeccién del futuro y guia de accién mas medio para evaluar gestidn) son efectivamente los dos objetivos principales de los presu- puestos, pero para que esas finalidades se puedan alcanzar, éstos (como conjunto de datos monetarios referidos a un perfodo futuro) deben ser el resultado final de todo un proceso integral de planeamiento, Luego de haber brindado algunas pautas generales sobre lo que es el presupuesto, y antes de entrar a aspectos detallados del mismo, lo cual ocurrira en los capftulos siguientes al presente, remarquemos dos cosas que el presupuesto no debe ser: a) Un formalismo: una seleccion de datos elaborados rutinariamente y sin prestar demasiada atencién, confeccionada para cumplir y respetar las normas de la compania, que exige trabajar con un presupuesto; b) Un-elemento rigido, del que nadie se aparte, a’in cuando sea conveniente hacerlo, simplemente para no recibir “penalizaciones” por no atenerse a cumplir “la ley” de la organizacién. Muy por el contrario a lo recién expuesto, todo presupuesto debe ser algo ela- borado a conciencia, con la intervencién de todos los miembros de la organiza- ci6n, e impulsado desde lo mas alto de la misma, condiciones sin las cuales tanto el planeamiento como proceso global como el presupuesto como herramienta espect: fica de cuantificacién monetaria, estan inevitablemente destinados al fracaso. El planeamiento debe ser algo que obligue a repensar todas y cada una de las cosas que se hacen en la companiia, ya sea para mejorar la forma de hacerlas, para elimi- natlas o para agregar otras necesarias que hoy no se hacen. El verdadero valor del planeamiento esta en el proceso en sf mismo mas que en su resultado, porque el punto central para mejorar la gesti6n y los resultados de la empresa a través de él radica simplemente en el hecho de que constituye el momento en que toda la orga- nizaci6n debe centrarse en “pensar” y no en “hacer”. Resulta obvio que debe ser una herramienta flexible, y adaptable que debe permitir cambios permanentes para guardar su valor y su utilidad y no convertrse répidamente en un papel obsoleto al dia siguiente de su preparacin. Si bien es cierto que la planificaci6n econémica y la financiera son funciones que responden a diferentes parémetros de elaboraci6n, indudablemente tienen una estrecha vinculacién y una profunda interrelacién. Esta alcanza altisimos niveles, ° Pag. 27+ Puanennenro ¥ Presupuesto al punto de que ambos enfoques deben intercambiar informacién de manera per- manente no s6lo en el ciclo presupuestario, sino también durante la operatoria efec- tiva de las organizaciones. Debido a ello, resulta logico pensar que ambas funcio- nes pueden coexistir en un mismo sector, denominado “Planeamiento y Control”, 0 “Presupuestos”, que es la alternativa preferida por los autores de este libro, y la que se propone y ejemplifica alo largo de la presente obra, Sin desmedro de ello, exis- ten casos en los que los organigramas de las empresas presentan una division de estas dos funciones: el planeamiento econémico queda asf en un area espectfica- mente dedicada a ello (a veces suele incluir encargarse de otros estudios economi cose incluso la operacién de los sistemas e informes de costos —no sélo de produc- ci6n, sino de todas las actividades de la organizaci6n-, en tanto que la planifica- cién financiera queda a cargo de un responsable cuya ubicacién en el organigra- ma se encuentra dentro del sector de Finanzas, cuya misién central es en verdad el manejo operativo de los fondos. AGn en esta segunda alternativa, evidente- mente el planeamiento financiero resulta una tarea distinta de las funciones de “tesoreria” tipicas del area de Finanzas. A ontinuacion graficaremos lo que denominamos “proceso de elaboracion del presupuesto integral” que, recordamos constituye un sistema que interrelaciona to- dos los sectores de la empresa y cuantifica todo su accionar a partir de las premisas que establece la direcci6n, para transformarlas luego en un conjunto de acciones que una vez ejecutadas deben tender al cumplimiento de esos mandatos base que componen las metas prefijadas. Observemos la secuencia de preparacion de cada una de las partes que serdn los componentes del presupuesto final, enfatizando la relacion entre todas ellas, todo lo cual sera a su vez desarrollado especificamente en los distintos capitulos del presente libro que se destinan al estudio particular de cada uno de estos elementos que conforman el presupuesto integral: © Presupuesto de ventas (capitulo 3). Plan de produccién y de compras (capitulo 4).. ‘© Presupuestos de costos (dentro del capitulo 5 “Costos") ‘¢ Presupuesto econémico (capitulo 6). ‘ Presupuesto financiero (capitulo 7). Balance proyectado (dentro del capitulo 9 “Control presupuestario”) eg Pag. 28PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO Proceso Presupuestario Proceso Situacién prewpuesatio Situacion base a final balance arametios balance ‘nico Técnicas ene Dace Cuadro 2.8. Presupuesto Integral Presupuesto Presupuesto Balance financiero econémico proyectado te Presupuesto integral Cuadro 2.9. —. Pag.+ PLavexmnmero 7 Presereeso [eiBoqu; oysondnsad jap ugroesoqela ap ewanbsy