IN3043.

Estrategias de Administración de la Calidad

Profesora: Dra. Michaelene Huerta Dueñas.

Actividad: "Modelos de Excelencia”

Equipo 6:
Fernando Gracia Aguilar. A01379703.
Rodrigo César Cárdenas. A01381526.
Elsa Concha Pérez. A01551967.
Sandra Elizabeth Hernández Helguera. A01652145.

Fecha: 15/07/2020.
 Surge en Japón, en 1951 y es otorgado a todas las empresas que
realizarán esfuerzos exitosos para implantar principios corporativos de
Creación
control de calidad. Lo lidera la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE).

Aspectos El control estadístico de la calidad, políticas y objetivos, organización y

evaluados operación, educación y difusión, recopilación de datos, normalización y
aseguramiento de la calidad.

Modelo La implantación de una serie de herramientas de calidad y técnicas

Se basa estadísticas en todas las funciones y niveles de la empresa, algunas de
Deming Prize ellas son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los
en
grupos de mejora, etc., con el fin de obtener buenos resultados, los cuales
son considerados como fruto de los hechos realizados.

La
estrategia
se basa en
las
siguientes
categorías
 1. Categorías básicas (100 puntos): políticas de La puntuación depende de:
dirección y su despliegue, desarrollo de nuevos 1. Efectividad: para alcanzar los objetivos.
2. Consistencia: en toda la organización.
productos-innovación, mantenimiento y mejora,
3. Continuidad: a lo largo del tiempo.
sistema de dirección, análisis de la información y 4. Implementación: en la áreas implicadas.
utilización de Tics, y desarrollo de recursos
humanos.
La puntuación en escala de 1-5 (1, no admirable. 5
2. Actividades únicas (1-5): son las excepcional) depende de:
Niveles de 1. Efectividad.
actividades relacionadas con el núcleo de
2. Reproducibilidad dentro de la organización.
la calidad para su desarrollo, que se enfocan 3. Innovación.
estructura en ideas de los empleados y la 4. Valoración global de la actividad de la
consecución de resultados favorables. organización.
del
modelo 3. Roles de la dirección (100 puntos): se trata de determinar cómo la alta de la alta dirección
juega un papel importante en la implantación y desarrollo del sistema de gestión de calidad.
 1. La promoción e implantación de
actividades de control de calidad,
desde el momento de su introducción
Es necesaria hasta el presente.
la realización 2. Los efectos o resultados obtenidos.
El comité se ofrece de una 3. Cubrir todas las unidades de negocio
a realizar un memoria la en función de la estructura de la
diagnóstico de GCT, cual debe compañía candidata.
con previa solicitud tener: 4. El perfil de la compañía y las razones
de las empresas para introducir el control de calidad.
Modelo interesadas, el cual 5. Descripción de cada uno de los 10
Deming Evaluación ayuda a comprender apartados que recoge el premio. Los
el estado de la diez apartados puntúan por igual.
Prize empresa en relación Mayor puntaje, mayor eficacia en la
a la GCT y provee aplicación.
recomendaciones En la evaluación
para promoverla se analiza cómo De investigación, diseño, compra,
dentro de la las empresas de producción, de la inspección, la
organización. gestionan las comercialización y los servicios
actividades: posteriores.

El enfoque de valoración se centra en el control

estadístico de la calidad.
 1. El Premio a la persona (The Deming Prize for Individuals): concedido a personas
que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de
la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control, CWQC)
usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos
japoneses.
2. Premio a las divisiones de las empresas (The Quality Control Award for
Operations Business Units): concedido a unidades de negocio de una compañía que
hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del
Existen 5 control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos
posibilidades japoneses.
Modelo que ofrecen las 3. Premio a la empresa (The Deming Application Prize): concedido a compañías o
Deming normas del divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la
Prize Premio Deming aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.
para 4. Premio a empresas extranjeras (The Deming Application Prize for Overseas
presentarse a Companies): concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que
su evaluación: hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del
CWQC.
5. Premio a la continuidad (The Japan Quality Medal): concedida a compañías que
hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años
después de ganar el premio a la mejor empresa (The Deming Application Prize). Se
concede a compañías japonesas y no japonesas.
 Expresados en términos de satisfacción de los consumidores
como en resultados económicos de la empresa y en la constitución
organizativa de la misma:
1. Estabilización y mejora de la calidad.
2. Mejora de la productividad/reducción de los costes.
3. Incremento de las ventas.
4. Incremento de los beneficios.
Modelo Beneficios 5. Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio.
Deming 6. Realización de los sueños del equipo directivo.
Prize 7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la
constitución organizacional.
8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la
estandarización.
9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral.
10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del
Sistema de Dirección Total (Total Management System).
 El premio Nacional Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), se
Creación
creó en 1987 por el Congreso de los Estados Unidos.

Motivos Los motivos de su creación fue la trascendencia del premio Deming

de su Japonés, y otro motivo fue por la pérdida de productividad y
creación competitividad de la economía norteamericana.
1. Sensibilizar al país y a las industrias promoviendo la
Gestión de la Calidad Total.
Objetivos Tiene dos objetivos principales. 2. Disponer un medio para reconocer pública y
formalmente aquellos que los hayan implementado
Modelo con éxito.
Malcolm .
Herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la
Baldrige Qué es
organización, caracterizado porque concede una enorme importancia al
enfoque hacia el cliente y su satisfacción.

Objetivos de los Tiene como objetivo mejorar la eficacia general de las organizaciones y de sus
criterios que capacidades, el aprendizaje organizativo y personal y la entrega de valor,
siempre en proceso de mejora, contribuyendo así a la sostenibilidad de la
conforman el
organización.
modelo

1.Liderazgo (120 puntos)
2. Planificación estratégica (85 puntos)
3. Enfoque en el cliente (85 puntos)
Estructura
Modelo 4. Medida, análisis y gestión
del del conocimiento (90 puntos)
Malcolm
modelo
Baldrige
5. Enfoque en los recursos humanos
(85 puntos)
6. Gestión por procesos (85 puntos)
7. Resultados (450 puntos)
La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la
organización guían y sostienen la organización. También se examina el
gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus
responsabilidades éticas, legales y con la comunidad
Examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y
planes de actuación, también examina cómo los objetivos estratégicos
elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las
circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso.
Esta estrategia incluye la participación como su organización escucha la
voz de sus clientes, construye relaciones con los clientes, y utiliza la
información del cliente para mejorar e identificar oportunidades para la
innovación.
Selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus
activos basados en el conocimiento. También examina cómo la
organización revisa su desempeño.
Examina su capacidad para evaluar la fuerza de trabajo y sus
necesidades y crear un entorno propicio para la fuerza de trabajo de alto
rendimiento. También examina cómo su organización se compromete,
administra y desarrolla su fuerza de trabajo.
Examina cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus sistemas
de trabajo y procesos de trabajo para entregar valor al cliente y lograr el
éxito organizacional y la sostenibilidad. También se examina la
preparación para casos de emergencia.
Examina el desempeño de su organización y la mejora en todas las
áreas clave de resultados, productos y procesos, -los resultados
centrados en el cliente, los resultados centrados en la fuerza laboral-,
los resultados de liderazgo y la gestión, y los resultados financieros y
de mercado. Los niveles de rendimiento se examinan en relación con
los de los competidores y otras organizaciones con ofertas de
productos similares.
 Subcriterio 1.1. Liderazgo (70 puntos).
1.Liderazgo (120 puntos) Subcriterio 1.2. Gobierno y responsabilidad social (50 puntos).

2. Planificación estratégica (85 puntos) Subcriterio 2.1. Desarrollo de la estrategia (40 puntos).
Subcriterio 2.2. Despliegue de la estrategia (45 puntos).

Subcriterio 3.1. La voz del cliente (45 puntos).

3. Enfoque en el cliente (85 puntos) Subcriterio 3.2. Compromiso con el cliente (40 puntos).

Estructura Subcriterio 4.1. Medida, análisis y revisión del desempeño

Modelo 4. Medida, análisis y gestión del organizativo (45 puntos).
del conocimiento (90 puntos)
Malcolm Subcriterio 4.2. Información y gestión del conocimiento (45
modelo puntos).
Baldrige Subcriterio 5.1. Desarrollo fuerza de trabajo (40 puntos).
5. Enfoque en los recursos humanos Subcriterio 5.2. Compromiso de las fuerzas de trabajo (45
(85 puntos) puntos).

Subcriterio 6.1. Sistemas de trabajo (45 puntos).

6. Gestión por procesos (85 puntos) Subcriterio 6.2. Procesos de trabajo (40 puntos).

Subcriterio 7.1. Resultados del producto y procesos (120 puntos).

Subcriterio 7.2. Resultados orientados a los clientes (90 puntos).
7. Resultados (450 puntos)
Subcriterio 7.3. Resultados de los recursos humanos (80 puntos).
Subcriterio 7.4. Resultados del liderazgo y de la gestión (80
puntos).
Subcriterio 7.5. Resultados financieros y de mercado (80 puntos).
Modelo
Malcolm
Baldrige
 1.- Están basados en seis áreas del desempeño organizativo: resultados del producto y servicio; resultados
orientados a los clientes; resultados financieros y de mercado; resultados de los recursos humanos; resultados de
la eficacia organizativa; y resultados del liderazgo social.
Características 2.- Son no prescriptivos y adaptables.
3.- Apoyan una perspectiva del sistema que persigue la alineación de los objetivos de la organización.
de los criterios 4.- Apoyan un diagnóstico basado en los objetivos. Así, el diagnóstico alcanzado por las organizaciones que
aplican este modelo se convierte en una útil herramienta de gestión que señala a la organización sus fortalezas y
las oportunidades de mejora con relación a los 19 requisitos orientados al desempeño en los que se basa el
modelo.

Los líderes se deben encargar de marcar la dirección hacia la que dirigir a la organización, crear una orientación al
Liderazgo visionario consumidor, establecer unos valores claros y visibles y unas elevadas expectativas.

Excelencia orientada Las organizaciones deben estar orientadas a los consumidores, ya que son éstos los que juzgan la calidad y el
desempeño. La empresa debe conocer los gustos y necesidades de los consumidores.
Modelo al consumidor

Aprendizaje Las organizaciones deben promover el aprendizaje organizativo y personal.

Malcolm organizativo y personal

Baldrige Valores Valorar a empleados y

El éxito de una organización depende de los conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de todos los empleados
y socios de una organización, por ello la empresa debe perseguir su satisfacción, su desarrollo y saber hacer.
socios
fundamentales
Agilidad Los entornos actuales a los que se enfrentan las empresas se caracterizan por ser muy cambiantes y globalmente
de la calidad en competitivos lo que requerirá una gran agilidad por parte de las empresas para adaptarse rápidamente.
En el entorno actual, la creación de una organización sostenible requiere una fuerte orientación al futuro y a la
Enfoque en el futuro
los que se disponibilidad de asumir compromisos a largo plazo con sus grupos estratégicos.

Con el fin de conseguir la mejora continua, la organización excelente debe establecer una correcta medición del
basaron los Gestión por hechos desempeño y su análisis, para ello se necesitan muchos tipos de datos e información, medidas e indicadores ligados a los
consumidores y a los requisitos del desempeño organizativo.
criterios Responsabilidad social Las organizaciones excelentes deben cumplir con sus responsabilidades públicas, seguir un comportamiento ético y
promover la práctica de una buena ciudadanía.
Las medias del desempeño de la organización deben centrarse en los resultados clave, aportación de valor a los grupos
Enfoque en resultados de interés, lo que permite a la organización ganar lealtad, contribuir al crecimiento de la economía y también beneficiar a la
y creación de valor sociedad.

Perspectiva del Los siete criterios del modelo y los valores forman los bloques sobre los que se construye el modelo y el mecanismo
integrador del mismo.
sistema
 En 1990 por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)
Creación
como base para la evaluación de las organizaciones candidatas al
European Quality Award, concedido anualmente desde 1992.
Liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos,
Aspectos evaluados procesos, resultados en clientes, resultados en personas,
resultados en la sociedad y resultados claves.
Modelo ● Los cambios fueron:
En 1990 se desarrolló como un modelo básico ● Innovación y aprendizaje como clave
European para la ventaja competitiva.
con las premisas de obtener resultados
Foundation for superiores implicando a las personas y se ● Énfasis en clientes y grupos de
llamó Modelo de Excelencia Empresarial. De interés.
Quality Evolución
1997 a 1999 se modificó para obtener un ● Enfoque en resultados a través de
estrategia.
Management modelo general llamado Modelo de Excelencia
● Ampliación de contenidos de los
de la EFQM.
(EFQM) criterios y subcriterios. Estos se
● Realizar una autoevaluación. retocaron en 2003.
● Realizar una autoevaluación por parte
de un tercero.
Finalidades ● Realizar actividades de benchmarking.
● Base para presentar la candidatura al
Premio Europeo de la Calidad.
❖ Para pymes se simplifica su estructura
y criterios.
 Identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una empresa, centrándose
Objetivo en la relación entre su personal, sus procesos y sus resultados.
Para obtener: satisfacción del cliente y del
Sistema de gestión con énfasis en liderazgo para la consecución de la
personal, impacto positivo en la sociedad y
Sobre el calidad, formular las políticas y estrategias, alcanzar una dirección de resultados económicos que permitan mantener
los recursos y el personal, y orientar el diseño de todos los procesos una ventaja competitiva sostenida.
modelo de la empresa al cliente.
Los procesos son las vías a través de las cuales la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con objeto de producir ciertos resultados.
Premisa El modelo entiende el camino a la excelencia como un proceso donde la generación y el procesamiento de la información y los mecanismos de

Modelo retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la alta dirección.
1a. Líderes desarrollan misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de
referencia.

European
1b. Líderes se implican para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del
1. Liderazgo (100 pts - 10%) sistema de gestión.
1c. Líderes interactúan con clientes, socios y representantes.
1d. Líderes refuerzan una cultura de Excelencia.

Foundation for 1e. Líderes definen e impulsan el cambio.

2a. Política y estrategia basadas en necesidades y expectativas de los grupos de interés.

2b. Política y estrategia basadas en indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje

Quality 2. Política y estrategia

(90 pts - 8%)
y las actividades externas.
2c. Política y estrategia se desarrollan, revisan y actualizan.
2d. Política y estrategia se comunican y despliegan.

Management 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas.
Agentes Facilitadores 3. Personas (80 pts - 9%)
(EFQM) Elementos (50%): los procesos y el
3c. Implicación y asunción de responsabilidades.
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
personal que producen los
*Porcentajes orientativos resultados, es decir, cómo se 4a. Gestión de las alianzas externas.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.
para emplear el modelo alcanzan los resultados. Cómo 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales.
como herramienta de
la empresa gestiona y despliega 4. Alianza y recursos (90 pts - 9%) 4d. Gestión de la tecnología.
autoevaluación, pudiendo
4e. Gestión de la información y del conocimiento.
otorgar otros pesos. sus recursos, procesos y
actividades. Tiene 24
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
*Áreas importantes a las
subcriterios. 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de
que prestar atención y no satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
áreas de obligada revisión. 5. Procesos (140 pts -14%) 5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
5d. Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
 6a. Medidas de percepción.
6. Resultados en los 6b. Indicadores de rendimiento.
clientes (90 pts - 20%)

7. Resultados en las 7a. Medidas de percepción.

Resultados (50%): lo
personas (200 pts - 9%) 7b. Indicadores de rendimiento.
que se ha conseguido y
Elementos
Modelo está consiguiendo en el
rendimiento general de la
*Porcentajes

European orientativos
emplear el modelo
para organización, en sus
clientes, en las personas y
8. Resultados en la 8a. Medidas de percepción.
8b. Indicadores de rendimiento.
como herramienta de sociedad (60 pts - 6%)
Foundation for autoevaluación,
pudiendo otorgar otros
en la sociedad en la que
actúa. Tiene 8
pesos. 9a. Resultados clave del rendimiento
Quality subcriterios.
9. Resultados clave de la organización.
*Áreas importantes a
9b. Indicadores clave del rendimiento
Management las que prestar
atención y no áreas de
(150 pts - 15%).
de la organización.
obligada revisión.

(EFQM)

Modelo de
Excelencia
de la EFQM
de GCT
 Implantado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad en 1999 y
Creación ese mismo año se publicaron las bases del Premio Iberoamericano de excelencia en la
Gestión.

Modelo supranacional de referencia para ser aplicado a cualquier organización pública o

Qué es privada y de cualquier sector o tamaño, en el que se encuentran reflejados los distintos
modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.
Servir como herramienta de autoevaluación y diagnóstico del grado de “excelencia” de las
organizaciones. Evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes
Objetivos y áreas de mejora para establecer planes de mejora. Base para la evaluación los candidatos a los
Modelo premios de calidad que entrega FUNDIBEQ.

Iberoamericano Realizar una autoevaluación y establecer en qué nivel se encuentran en el

para la camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias y a
Excelencia implantar soluciones.
Aspectos en los
que ayuda a las Como base para implantar en todos los departamentos y unidades de la
organización un mismo lenguaje y modo de pensar, en lo que se refiere a
organizaciones
gestión.

Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas y eliminar

duplicidades.

Como estructura genérica de sistema de gestión de la organización.

 Modelo
Iberoamericano a la
excelencia en la
gestión

Modelo
Iberoamericano
Liderazgo y Estilo de Gestión, Política y
para la
Estrategia, Desarrollo de las Personas,
Excelencia Facilitadores
Recursos y Asociados, y Clientes.

Estructura 9 criterios

Resultados de Clientes, Resultados del

Resultados Desarrollo de las Personas, Resultados de la
Sociedad, y Resultados Globales
 1. Liderazgo y estilo de gestión:”Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores
necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes.
Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y
sus sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia”.

2. Política y estrategia: “Analiza cómo la organización desarrolla su Misión y la pone en práctica a través de
una clara estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quienes interactúa, y está apoyada
con programas adecuados”.

3. Desarrollo de las personas: “Analiza cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno
potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de
Facilitadores contribuir a su eficaz y eficiente gestión”.

(600): todo
4. Recursos y asociados: “Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los
aquello que una financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos
organización hace y externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin
de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma”.
la forma en que lo
Modelo Definición de hace.
5. Clientes: “Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo
Iberoamericano criterios de gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros”.

para la los procesos

Excelencia 6. Resultados de Clientes: “Lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos”.

7. Resultados del desarrollo de las personas: “Lo que está consiguiendo la organización en relación con el
desarrollo de las personas”.
Resultados
(400): aquello 8. Resultados de la sociedad: “Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las
necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional (según proceda)”.
que una
organización
9. Resultados globales: “Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño,
consigue. y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de toda índole
en la misma”.

1. Liderazgo y estilo de gestión
2. Política y estrategia
3. Desarrollo de las personas
4. Recursos y asociados
5. Clientes.
6. Resultados de Clientes
7. Resultados del desarrollo de las personas
8. Resultados de la sociedad
9. Resultados globales
Subcriterio 1a: Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial.
Subcriterio 1b: Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de ella, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés
involucrados en la organización.
Subcriterio 1c: La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.
Subcriterio 1d: Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.
Subcriterio 2a: La política y la estrategia están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándolos hacia el mercado.
Subcriterio 2b: La política y estrategia están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.
Subcriterio 2c: La política y la estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran.
Subcriterio 2d: Como se comunica la política y la estrategia.
Subcriterio 3a: Las personas: planificación y mejora.
Subcriterio 3b: Desarrollo de la capacidad, los conocimientos y el desempeño del personal.
Subcriterio 3c: Comunicación y facultamiento de las personas.
Subcriterio 3d: Atención y reconocimiento de las personas.
Subcriterio 4a: Gestión de los recursos financieros.
Subcriterio 4b: Gestión de los recursos de información y conocimientos.
Subcriterio 4c: Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
Subcriterio 4d: Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.
Subcriterio 5a: Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a proyectos y servicios.
Subcriterio 5b: Se diseñan y desarrollan productos.
Subcriterio 5c: Se fabrican, suministran y mantienen productos.
Subcriterio 5d: Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
Subcriterio 6a: Medidas de la percepción.
Subcriterio 6b: Medidas del desempeño.
Subcriterio 7a: Medidas de la percepción.
Subcriterio 7b: Medidas del desempeño.
Subcriterio 8a: Medidas de la percepción.
Subcriterio 8b: Medidas del desempeño.
Subcriterio 9a: Medidas de la percepción.
Subcriterio 9b: Medidas del desempeño.
 Son todos aquellos agentes facilitadores
(procesos, programas o prácticas) y resultados
1. Identificación de puntos fuertes. que se consideran a un buen nivel de desempeño
y caracterizan el buen hacer de la organización.

Son todos aquellos agentes que presentan claras

oportunidades de mejora. Los que posteriormente serán la
Puntos de base para que toda organización se plantee cuáles son sus
Modelo diagnóstico 2. Identificación de áreas de mejora. principales oportunidades y establezcan prioridades de
actuación en cuanto a cómo y qué herramientas utiliza una
Malcolm de los
organización para medir, controlar, planificar, y organizar sus
Baldrige subcriterios
procesos, programas o prácticas.

Es una puntuación cualificada que representa el

nivel de Excelencia del subcriterio que se trate,
3. Porcentaje de evaluación.
atendiendo a los distintos aspectos de
desempeño que se evalúan.
Referencias
● Álvarez-García, J. (2012). Análisis del nivel de implantación de la calidad.
Estudio empírico en el sector de alojamiento turístico (tesis doctoral).
Universidad de Vigo, Ourense.
● Camisón, C. (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. Madrid: Pearson Educación.