Gestión de Recursos Humanos

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi

El Sistema De Recursos Humanos

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi

El Sistema de recursos humanos

3.1. La teoría de sistema en la gestión de RRHH
3.2. Los subsistemas en la gestión de RRHH 3
El Sistema De Recursos Humanos

La teoría de sistema en la gestión de RRHH

 Sistema De Administración De RR HH
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RR HH
 Administración de RR. HH.
 El Carácter múltiple de la Adm. De RR. HH.
 El Carácter Contingente de la Adm. De RR. HH.
 La Adm. De RR. HH. como responsabilidad de Línea y función de Staff.
 Objetivos de la Adm. De RR. HH. –Sociales – Organizacionales – Funcionales –
Individuales.
 La Adm de RR. HH como proceso.
 Políticas de RR. HH.
 Actividades clave de RR. HH.

Bibliografía:
− Adm. De RR. HH., Chiavenato Cap. 4.
− Adm. De RR HH. R. Wayne M.-Robert M. Noe. Cap. 1.
− Adm. De Personal y RR. HH. Willian B. Werther Jr. Cap. 1.

Dr. Ernesto Manfredi Gagliuffi 4

 LOS CUATRO ROLES DE RECURSOS HUMANOS
(DAVE ULRICH)
Rol Actividad Fundamental Resultado Tangible
Alinear los RH a la
Socio Ejecución de acciones
estrategia
Estratégico Estratégicas
Del negocio
promover una mejora
Experto construcción de una
continua en
Administrador estructura eficiente
los procesos de RH
Incrementar la
pertenencia,
Impulsor de Desarrollo integral y
compromiso, lealtad y
La gente Valor agregado
contribución de
Los colaboradores
Facilitar y administrar la Crear una Organización
Agente de Cambio Transformación cultural Renovada

Dr. Ernesto Manfredi Gagliuffi 5

Estructura Organizacional
 Definición de Estructura

 Son los mecanismos de coordinación de las tareas, los

puestos y las personas de una organización.

 Entramado de puestos de trabajo y de departamentos

que orienta la conducta de individuos y grupos hacia la
consecución de los objetivos de la organización
(J.Ivancevich)
Determinantes de la Estructura
CAUSAS
Estrategia, Tamaño de la Organización
Tecnología y Ambiente

PARÁMETROS
Especialización del trabajo, Delegación
de Autoridad, Departamentalización y
Alcance de Control

DISEÑOS
Mecanicistas
Orgánicos

Productividad
DIMENSIONES
Complejidad, Formalización Ausentismo
y Centralización Rotación
Satisfacción
Parámetros de Diseño Organizacional
 Especialización del Trabajo: proceso de distribución de los trabajadores a
puestos de trabajo con el objeto de alcanzar ventajas por especialización

 Delegación de Autoridad: proceso de distribución de la autoridad hacia

abajo dentro de una organización

 Departamentalización: proceso por el cual se divide estructuralmente a

una organización, combinando los puestos de trabajo según cierta base
común

 Alcance de Control: número de personas que deben responder ante un

superior concreto
 Diseño Organizacional
 Diseño de la Organización: decisiones y actos de la dirección que dan lugar a
una estructura concreta para una organización.

 Diseño Mecanicista: busca conseguir elevados niveles de producción y

eficacia usando abundantes normas y procedimientos, centralización de la
autoridad y fuerte especialización

 Diseño Orgánico: buscar conseguir elevados niveles de adaptabilidad y

desarrollado usando limitadas normas y procedimientos, descentralización de
la autoridad y bajo nivel de especialización

 Otros Diseños: Matricial, Multidivisional, en Red, etc.

 Dimensiones de la Organización

 Formalización: punto hasta el cual una organización se basa en

normas y procedimientos escritos para predeterminar los actos
de sus empleados

 Complejidad: número de diferentes puestos de trabajo y niveles

de autoridad que existen en una organización

 Centralización: punto hasta el cual la alta dirección delega

autoridad para la toma de decisiones
 Ejemplo de Estructura
GERENCIA
STAFF JURÍDICO
GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA

DE VENTAS TÉCNICA SISTEMAS ADMINISTRATIVA

OFICINA ZONA 1

OFICINA ZONA 2

OFICNA ZONA 3

OFICINA ZONA 4
Reclutamiento y Selección de Personal
 Subsistemas de Recursos Humanos

Reclutamiento
y Selección

Inducción
Desvinculación Socialización

Desarrollo Evaluación y
de Carrera Gestión del
Desempeño
 Planificación de Recursos Humanos

Demanda del Productividad Mercado laboral Mercado laboral

producto del trabajo interno externo

Demanda de trabajo Oferta de trabajo

1. La demanda de trabajo excede a la oferta:

Formación y reciclaje, planificación de sucesiones, reclutamiento
fuera de la empresa, trabajadores temporales o a tiempo parcial,
promoción desde dentro, subcontratación y horas extras
2. La oferta de trabajo excede a la demanda
Reducciones salariales, menos horas, jubilaciones anticipadas o
voluntarias, salidas con ofertas de incentivos y despidos
3. La oferta es igual a la demanda de trabajo:
Transferencias internas y reajustes
El Proceso de Contratación
RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

SOCIALIZACIÓN
 Definición de Reclutamiento
 Reclutamiento: proceso por el que se genera un grupo de
candidatos cualificados para un determinado puesto. La
empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el
mercado y atraer a candidatos cualificados que soliciten el
puesto. La empresa puede buscar candidatos dentro de la
organización, fuera de ella o hacer ambas cosas.
 Fuentes de Reclutamiento
 Los empleados actuales
 Referencias de los empleados actuales
 Empleados anteriores (temporales o despedidos)
 Anuncios impresos
 Internet y páginas web especializadas
 Agencias de colocación
 Reclutamiento en centros de educación (Universidades)
 Clientes
 Definición de Selección
 Selección: proceso por el que se toma la decisión de
“contratar” o “no contratar” a cada uno de los candidatos a
un puesto. El proceso normalmente requiere determinar las
características necesarias para realizar con éxito el trabajo
y, a continuación, valorar a cada candidato en función de
esas características. Las características necesarias para el
desempeño eficaz del puesto normalmente dependen del
análisis del trabajo.
 Formas de Selección
 Cartas de recomendación
 Formularios
 Pruebas de habilidad
 Test de personalidad
 Pruebas psicológicas
 Entrevistas estructuradas y no estructuradas
 Centros de simulación
 Test de drogas
 Referencias laborales anteriores
 Ejemplos de Preguntas Entrevista
 Pregunta de Situación: Se encuentra usted metiendo cosas en su
coche y preparándose para sus vacaciones familiares cuando
recuerda que había prometido a un cliente verle esa misma
mañana. No había anotado la reunión en su agenda y se le había
olvidado hasta ahora mismo. ¿Qué hace?

 Pregunta de Conocimiento del Trabajo: ¿Cuál es el procedimiento

correcto para determinar la temperatura adecuada del horno
cuando se va a introducir un nuevo lote de acero?

 Pregunta de Requisitos del Trabajador: Algunos períodos de

tiempo son especialmente intensos en su trabajo. ¿Cómo se
siente usted cuando tiene que trabajar horas extraordinarias?
 Definición de Socialización
 Socialización: implica orientar a los nuevos empleados en la
organización y en las unidades en las que trabajarán. Es
importante que los nuevos empleados se familiaricen con
las políticas, los procedimientos y las expectativas de
rendimiento de la empresa. La socialización puede ser la
diferencia entre un nuevo trabajador que se siente extraño
a la empresa o uno de que se siente miembro de un equipo.
Evaluación y Gestión del Rendimiento
 Valoración del Rendimiento
 La identificación, medición y gestión del rendimiento
de los recursos humanos en las organizaciones.

Identificación Medición Gestión

 Instrumentos de Medición
 Juicios Absolutos
 Juicios Relativos
 Instrumento de Valoración de Características
 Instrumento de Valoración del Comportamiento
 Instrumento de Valoración de los Resultados
 Valoración de 360º
 Juicios Absolutos o Relativos
Juicio relativo

Un formato de valoración que pide a los supervisores que

comparen el rendimiento de un empleado con el de otros
trabajadores que realizan el mismo trabajo.

Juicio absoluto
Un formato de valoración que pide a los supervisores que
juzguen el rendimiento de un empleado a partir, únicamente,
de los estándares de rendimiento.
 Instrumentos de Valoración
Instrumento de valoración de las características
Una herramienta de valoración que pide al supervisor que
juzgue las características del trabajador que tienden a ser
duraderas y consistentes.

Instrumento de valoración del comportamiento

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren el comportamiento de los trabajadores.

Instrumento de valoración de los resultados

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.
 Valoración de 360º
La combinación de las revisiones propias, de los
compañeros y de los subordinados

 La alta dirección comunica la necesidad y los objetivos del sistema de

valoración de 360 º.
 Los empleados y los directivos participan en la definición de los criterios de
valoración y del propio proceso.
 Los empleados reciben formación sobre cómo dar y recibir información.
 Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de los
instrumentos de la valoración de 360 º.
 El sistema de 360 º pasa por un proceso de prueba en una parte de la
organización.
 La dirección refuerza continuamente los objetivos de la valoración de 360 º y
está dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario.
Gestión de Despido de Trabajadores
o Desvinculación
 Subsistemas de Recursos Humanos

Reclutamiento
y Selección

Inducción
Desvinculación Socialización

Formación Evaluación y
Desarrollo Gestión del
de Carrera Desempeño
 Definiciones
 Ruptura Laboral : la finalización de la pertenencia de un empleado a una
organización
- Voluntaria
- Involuntaria

 Tasa de Rotación de los Trabajadores: la tasa a la que abandonan los trabajadores

una organización

 Costos de la Ruptura Laboral

- Reclutamiento
- Selección
- Formación
- Indemnizaciones
 Ventajas de la Ruptura Laboral
 Reducción de los costos laborales: una empresa puede reducir sus costos laborales
totales reduciendo su plantilla.

 Sustitución de empleados poco rentables: si un empleado no responde a una ayuda

para mejorar su rendimiento laboral, puede ser mejor sustituirle.

 Mayor innovación: una importante fuente de innovación en las empresas son los
nuevos contratados en el exterior, que pueden ofrecer una perspectiva más fresca.

 La oportunidad de disponer de mayor diversidad: la ruptura laboral crea nuevas

oportunidades para contratar a empleados con antecedentes diversos.
 Definiciones
 Ruptura Laboral Voluntaria: se produce cuando un empleado
decide, por razones personales o profesionales, finalizar su
relación con el empresario

 Ruptura Laboral Involuntaria: se produce cuando un

empresario decide finalizar su relación laboral con un
empleado debido a:
- Necesidades económicas
- un mal ajuste entre el empleado y la organización.
 Subsistema de Desvinculación de Personal

La empresa necesita reducir

costos laborales

Alternativas a las
Rupturas laborales Rupturas laborales
reducciones de plantilla
voluntarias involuntarias
y rupturas laborales

Reducciones voluntarias
Reducciones a la
de la fuerza laboral,
Plantilla, colocación
Jubilaciones anticipadas
externa
Colocación externa
 Alternativas a la Reducción de Plantilla
Cambios del
Políticas de Políticas de pago y
diseño del Formación
empleo prestaciones
puesto de trabajo

• Reducción mediante • Transferencias • Congelación salarial • Reciclaje

bajas vegetativas • Reasignación • Reducción de las
• Congelación de la • Compartir el pagos por horas
contratación puesto extra
• Reducción de los • Degradación • Utilizar los días de
empleos part time vacaciones y libres
• Supresión de • Reducciones salariales
estudiantes en prácticas • Reparto de beneficios
• Dar el trabajo o pago variable
subcontratado a los
empleados
de la empresa
• Bajas temporales
• Reducción del horario
laboral
 Ejemplos de Desvinculación
“...se tiene el caso de 460 profesionales de Chuquicamata,
muchos de los cuales fueron obligados a retirarse tras
diagnosticar que tenían una salud incompatible con el
trabajo.”

“Caso aparte es el de 100 empleados de ese mismo mineral,

los que fueron cambiados de faena y sumariados al no
aceptar los beneficios del retiro voluntario. Finalmente fueron
calificados como no productivos, por lo que Codelco los
despidió por necesidades de la empresa.”

Fuente: Revista Que Pasa, Marzo 1999

Formación de la Fuerza Laboral
y Desarrollo de Carrera
 Definiciones
 Formación : el proceso por el que se forma a los empleados
en habilidades específicas, o se les ayuda a corregir las
deficiencias.

 Desarrollo: Un esfuerzo para ofrecer a los empleados las

habilidades que la organización necesitará en el futuro.

 Carrera Profesional: secuencia de experiencias y actividades

relacionadas con el trabajo que crean ciertas actitudes y
comportamientos personales
 Formación vs Desarrollo
Ítem Formación Desarrollo

Presta atención a El trabajo actual El trabajo actual y

futuro
Alcance Empleados Grupos y
individuales organización
Alcance temporal Inmediato Largo plazo

Objetivo Resolver déficits de Preparar para las

capacidades futuras demandas
laborales
 Obstáculos a la Formación
 ¿La formación es la solución al problema?
 ¿Son los objetivos de la formación claros y realistas?
 ¿Es la formación una buena inversión?
 ¿Funcionará la formación?

El Proceso de Formación
Valoración de Necesidades Aplicación del Programa
Necesidades de la organización Localización
Necesidades de las tareas Presentación
Necesidades personales Tipo

Evaluación
 Etapas en el Desarrollo de Carrera
Ítems Establecimiento Progreso Mantenimiento Retirada

Edad 18 – 24 25 – 39 40 – 54 55 – 65

Actividades Obtener Convertirse Desarrollar los Compartir las

Fundamentales conocimientos y en aportador conocimientos experiencias
dominar técnicas independiente externos laborales
Exigencias Depender de Depender de Depender de Dejarse llevar
psicológicas otros para ser uno para ser otros para por la identidad
premiado premiado satisfacer del trabajo
necesidades
Necesidad Seguridad Lograr ser Estimación Autorealización
básica autónomo
 Ejemplo de Etapas en el Desarrollo de Carrera
Cargo Edad Antigüedad en Antigüedad
la Empresa en el Cargo
Gerente General 49 13 6

Gerente Comercial 44 10 4

Gerente de Ventas 42 5 4

Gerente de Marketing 41 8 4

Gerente de RRHH 46 8 2

Gerente de Operaciones 48 13 4

Gerente de Ingeniería 53 19 5
Fuente: Seminarium Head Hunting, El Mercurio 24 de Agosto 2003
 Equilibrio en el Desarrollo de Carrera
Necesidades de
la Organización
¿Cuáles son las principales
cuestiones estratégicas de la
organización para los próximos
dos o tres años?
• ¿Cuáles son las necesidades y
desafíos más críticos que la
organización tendrá que superar
en los próximos dos o tres años?
• ¿Qué habilidades,
conocimientos, y
experiencias esenciales se
necesitarán para superar estos
desafíos?
• ¿Qué tipo de personal será
necesario?
• ¿Tiene la organización la
fortaleza necesaria para superar
esos desafíos críticos?
Necesidades Profesionales
Individuales
Cómo encuentro oportunidades
profesionales dentro de la
organización que:
• Utilicen mis fortalezas
• Resuelvan mis necesidades
de desarrollo
• Constituyan un reto personal
• Se ajusten a mis intereses
• Se ajusten a mis valores
• Se ajusten a mi estilo
personal
 Ejemplo de Trayectoria Profesional

Asistente Cocinero Cocinero

Cocinero Asistente
Camarero de de de
de salsas del chef
despensa despensa entremeses

Camarero
de bar

Director Director Asistente

Asistente Asistente Director
de de del director
Maître del director del director de
almacén bebidas de
de almacén de bebidas banquetes
banquetes
 Sugerencias de Desarrollo
 Redacte su propia declaración de desarrollo personal.
 Asuma la responsabilidad de su propia dirección y
crecimiento.
 Haga de su mejora, más que de su promoción, su prioridad.
 Hable con las personas que ocupan los cargos que
ambiciona y pídales sugerencias sobre cómo alcanzarlos.
 Estableza objetivos razonables.
 Haga de la inversión en usted mismo una prioridad.
 Sugerencias de Promoción
 Recuerde que el rendimiento en su función es importante, pero
que las relaciones personales son esenciales.
 Establezca los valores y las prioridades adecuadas.
 Ofrezca soluciones, no problemas.
 Sea un jugador de equipo.
 Oriéntese hacia el consumidor.
 Actúe como si lo que hace constituyera una diferencia.