Edwards Deming (1900-1993) 

Su nombre es, quizás, uno de los más recurrentes en las clases y libros sobre calidad y productividad. Este
estadounidense, tras doctorarse en matemáticas en 1928, comenzó a trabajar en la Oficina Nacional del Censo de su
país. En este lugar, implementó los principios del estadístico Walter Shewhart, al considerar que sus conceptos podían
ser usados en los procesos que no involucraran manufacturas. El resultado fue magnífico pues dobló seis veces la
productividad en algunos procedimientos.  Desde ese momento, Deming inició una serie de cursos a ingenieros y
diseñadores, en los que explicaba su método. Sus postulados fueron vistos como herramientas para reducir los
procesos defectuosos y la reparación de éstos.

Sin embargo, tras la Segunda Guerra Mundial no tuvieron el mismo efecto.  El boom del mercado y el auge de las
ventas no tenían ya relación con un control estadístico o de calidad. La correcta implementación del método en esta
época tuvo, según el matemático, ciertos errores: “los cursos eran bien recibidos por los ingenieros, pero los directivos
no les prestaban atención. Cambiar el proceso es responsabilidad de la dirección. No pudimos enseñarles eso”.

En 1953, Deming fue contratado para impartir cursos en Japón y como consultor para el censo nipón.  También tomó
contacto con la Unión de Científicos e Ingenieros de este país asiático, asociación que lo invitó a que les enseñase sus
métodos. En esos años, dictó cursos tanto a ingenieros como a altos directivos de empresas. Ya en 1960, este
matemático norteamericano era ampliamente conocido, significándole que el Emperador Hirohito lo condecorara con la
Medalla del Sagrado Tesoro en su Segundo Grado.

Pero sería recién en la década del 70 cuando Deming logró influir en occidente, cuando los altos ejecutivos
estadounidenses comienzan a valorar sus enseñanzas. En 1980, la televisión norteamericana mostró su experiencia en
el documental titulado “Si Japón puede, por qué nosotros no?”. En 1987, en un reconocimiento a su dilatada labor,
recibió la Medalla Nacional de Tecnología de América..

Concepto de Variabilidad de Deming:

Deming instó a los altos directivos que se enfocaran en el fenómeno de la variabilidad de los procesos productivos o de
servicios, pues era el responsable de la mayoría de los problemas. Eliminar la variabilidad que, según este matemático,
es la base del control de los procesos.

Existen dos tipos de causas de variabilidad:

 Causas comunes o aleatorias, que se deben al proceso en sí mismo, es decir a la forma en que está diseñado
para funcionar. Por ejemplo, una máquina bien ajustada y a punto entrega un nivel de calidad que depende de
su “capacidad de calidad”; si queremos mejorar ese nivel, deberemos de cambiarla por otra más precisa.
 Causas especiales o asignables, son desviaciones de lo que está previsto, que originan problemas puntuales.
A estas causas podemos identificarlas como aquellas que, sin cambiar el sistema, influyen determinantemente
en el nivel de calidad. En el ejemplo anterior, poniendo la máquina perfectamente a punto.

El Círculo PDCA:
Este Círculo creado por Walter Shewhart, fue difundido por Deming como una metodología sistemática de mejora,
también llamado PDCA (en inglés Plan.-Do- Check-Act) que en una traducción ajustada podemos definir sus etapas de
la siguiente forma:

P: PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y
mejorar.

Los 14 puntos de Deming:

En 1986 publica el libro "Out of the crisis", donde propone sus famosos catorce puntos:

 Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios; con la meta de ser competitivos, mantenerse en
el negocio y generar empleos.
 Nueva filosofía: Adoptar nuevas filosofías para nuevas eras económicas. Despertar el reto de conocer las
responsabilidades de dirección y asumir el liderazgo del cambio.
 Inspección: acabar la dependencia de la inspección para conseguir la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspección masiva mediante la calidad del proceso.
 Compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio. Se deben crear
relaciones sólidas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en fidelidad y confianza.
 Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar debe ser constante y por siempre,  así se mejora la calidad y
productividad y se reducen los costos.
 Entrenamiento: Se debe capacitar a los trabajadores, con esto se consiguen mejores empleados y mayores
resultados en calidad y costos.
 Liderazgo: Se deben adoptar el liderazgo, de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer mejor
su trabajo.
 Temores: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar, esto permite
mayor efectividad en el trabajo.
  Barreras: Derribar las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas, producción o
prestación de servicios, etc., deben trabajar en equipo para prever y resolver los problemas que puedan surgir 
en el producto o servicio.
 Slogans: Eliminar slogans, exhortaciones y objetivos numéricos para la fuerza laboral, tales como “cero
defectos” y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones crean confusión, ya que el grueso de los
problemas pertenece al sistema y sobrepasa las posibilidades de la fuerza de trabajo.
 Cuotas: Eliminar cuotas o estándares de trabajo. Eliminar dirección por objetivos u objetivos numéricos.
Sustituirlo por liderazgo.
 Logros personales: Eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos sólo acarrean nerviosismo y
disputas internas.
 Capacitación: Establecer un programa interno de educación y permitir la participación en la elección de las
áreas de desarrollo.
 Transformación: Poner a todo el personal de la compañía a trabajar en conseguir la transformación, la cual es
trabajo de todos

Sus planteamientos más recientes:

A fines de los 80 y en los albores de los 90, el pensamiento de Deming se podía sintetizar en una Dirección basada en
la Cooperación. Este estadounidense propugna un nuevo clima laboral basado en tres elementos:

 Disfrutar con el trabajo

 Innovación
 Cooperación

En estos años, Deming delinea un nuevo concepto que lo denomina como “Sistema del Conocimiento Profundo”, el cual
consta de cuatro pilares que se relacionan entre sí.

 Apreciación por un sistema, que beneficia a todas las partes interesadas.

 Conocimientos estadísticos, aplicados para conseguir un mejor liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.
 Teoría del conocimiento, pues todos los planes necesitan que su resultado sea predecible, basándose en
experiencias vividas.
 Conocimientos de Psicología, requisitos básicos para comprender las relaciones humanas.

Libros destacados:

 Deming, W. Edwards: “Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis” (versión española por Jesús
Nicolau Medina).  Madrid: Ediciones Díaz de Santos, c1989. 

Deming, W. Edwards: “Sobre teoría del muestreo” (traducción de Marta C.

 Dieulefait).  Rosario: Instituto Interamericano de Estadística, Comisión de Educación Estadística, 1952. 

 Deming, W. Edwards: “Sample design in business research”. New York: John Wiley, 1960.

Sitio Web oficial: http://www.deming.org

Joseph M. Juran (1904-2008)

A la escasa edad de 5 años emigró de su natal Rumania, instalándose junto a su familia en Minesota, EE.UU. Su
infancia estadounidense no fue fácil, debiendo trabajar, entre otras cosas como lustrabotas y vendedor de comestibles.
No obstante, el esfuerzo incesante propio de todo inmigrante lo llevó a alcanzar sus metas.

Juran  se  graduó  en  1924  de  ingeniero  eléctrico  e  inició  su  trabajo  con  Western Electric  en  Hawthorne Works,
Chicago. Dos años más tarde, en 1926, pasó a ser uno de los dos ingenieros asignados al recién creado Departamento
de Inspección Estadística, donde fueron entrenados por un equipo de la Bell Laboratories, compuesto, entre otros, por
el preclaro Walter Shewhart.

En 1928 publica su primer trabajo referido a la calidad, denominado "Métodos Estadísticos Aplicado a Problemas
Industriales", logrando que se imprimieran en el célebre Manual de Control Estadístico de Calidad de la AT&T. En 1939,
Juran es elegido Director de Ingeniería Industrial de la Western Electric, con sede en Nueva York. En este período, se
vuelve un tipo de consultor interno, visita e intercambia muchas ideas con personeros de muchas empresas
americanas. Por ese entonces crea los Diagramas de Pareto, utilizados actualmente en las empresas.

En 1941, temporalmente deja la Western Electric para servir en Washington como administrador asistente en plena
campaña de Estados Unidos en la guerra. En 1945 deja las actividades del gobierno y también a la Western Electric
para dedicarse de lleno a la Gestión de la Calidad. En 1951 publica en conjunto con Frank Gryna su tan famoso Manual
de Calidad que lo convierten en toda una autoridad de la materia y su reputación recorre todo el mundo.

En 1954, el JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros de Japón) le hace una invitación a su país para dictar una serie de
conferencias y seminarios. Sus aportes, junto a los de Deming, son cruciales en el desarrollo del Control de Calidad en
ese país, y es así que treinta años más tarde, el emperador Hirohito lo premia con la Orden del Tesoro Sagrado.

En 1964 publica "Managerial Breaktrough" y en 1979 funda el Instituto Juran Inc. En 1986 publica "La Trilogía de Juran"
y ayuda a la creación del Premio Nacional Malcolm Baldridge. En 1987 abandona su dilatada vida laboral para
dedicarse de lleno a descansar, dictando conferencias en forma esporádica. Actualmente, Juran goza de una
inigualable vitalidad a sus 99 años de edad y prepara la publicación de un nuevo libro.

Contribuciones Teóricas de Juran:

Podemos identificar tres importantes aportes de Juran:

 definición de calidad: “calidad es la adecuación al uso, acepción que se extiende tanto para el cliente interno como
el externo
 aspecto económico de la calidad: en su Manual de Calidad (1951) figura la famosa frase “hay oro en la mina”, cono
lo que se refiere al beneficio económico que puede obtener una compañía al mejorar la calidad (reducción de
pérdidas por mala calidad. Devoluciones, chatarra, etc) y el aumento de las ventas al mejorar la satisfacción de los
clientes.
 adaptación del principio de Pareto a la Calidad: el 80 % de los defectos de calidad están originados por un 20% de
las causas que, de forma muy general, él expresaba “los pocos vitales y los muchos triviales”. Juran insiste en la
importancia de que la dirección preste la misma atención a la Calidad que a las ventas, las finanzas o la
producción.

La Trilogía de Juran:

Este ingeniero establece tres pilares: Planificación de la Calidad, Control de la calidad, y Mejora de la Calidad. A partir
de estas premisas, Juran establece un modelo de mejora en 9 etapas:

 Identificar quienes son los clientes

 Determinar las necesidades y deseos de los clientes
 Transformar las necesidades de los clientes en el lenguaje de la empresa.
 Desarrollar un producto / servicio que responda a estas necesidades.
 Optimizar las características del producto/servicio, de modo que al satisfacer las necesidades de los clientes,
también se cumplan los objetos de la empresa
 Desarrollar un proceso que sea capaz de obtener el producto/servicio en las condiciones fijadas
 Optimizar el proceso
 Comprobar que el proceso puede obtener el producto/servicio en las condiciones normales de funcionamiento.
 Transferir el proceso a las operaciones normales

Libros destacados:Jurán, J. M. y Gryna, Frank M: “Manual de control de calidad” (traducción Josep María Vallhonrat
Bou). Madrid : McGraw-Hill, 1993. 
Sitio web oficial: www.juran.com
Armand V. Feigenbaum (1920- 

Este norteamericano, nacido en 1920, tras obtener un doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of
Technology, comenzó a trabajar en destacados puestos. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel
mundial de General Electric por más de 10 años, presidente de General System Company en Massachusetts y director
fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organización Europea para el Control de Calidad,
el JUSE y la ASQC. En 1951 publicó el libro "Control de Calidad: Principios, Práctica y Administración".
 
Se le reconoce a Feigenbaum tres grandes aportes; el concepto de "calidad total" que los japoneses recogieron como
Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la
calidad.

En 1956 englobó el concepto "Control de Calidad Total" ya que su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un
modo de administrar una organización poniendo en práctica actividades orientadas hacia el cliente. Su principio básico
es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso. De aquí nace la
idea de crear equipos interdepartamentales. Puntos sobresalientes de sus conceptos:

 Se requiere el compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y capacitación.

 El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar,
diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles económicos que satisfagan completamente al cliente.
 Control de calidad es una herramienta para la administración de cuatro pasos: definición de estándares,
evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y planeación
para mejorar los estándares.
 La calidad debe considerase como un ciclo de vida total.
 El TQC se aplica a todos los productos y servicios.

En 1991, al cumplirse el 40° aniversario de su publicación, se reeditó “Total Quality Control”, esta vez ampliando el
concepto de calidad en diez sentencias claves:

 calidad es un proceso a nivel de compañía

 calidad junto a los costos son una “suma”, no una “diferencia”
 calidad requiere fanatismo individual y colectivo
 calidad es una forma de dirigir
 calidad e innovación dependen una de otra
 calidad es una ética
 calidad requiere mejora continua
 calidad es el camino

Libros destacados:
- Feigenbaum, Armand V.:  “Control total de la calidad” (traducido por M. Ascensión Gpe. de la Campa Pérez Sevilla).
México, D. F.: CECSA, 1986.
Kaoru Ishikawa (1916-1989) 

Este japonés, nacido en 1916, se graduó en 1939 en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokyo. Ocho
años más tarde, en 1947, era profesor asistente de la misma casa de estudios y en 1960 obtuvo el doctorado en
Ingeniería con lo cual fue promovido a profesor titular.

En su larga carrera obtuvo varias distinciones, entre las cuales destacan, el Premio Deming, el Nihon Keizai de la
Prensa, el de la Normalización Industrial y el Gran Premio de la ASQC por su programa de educación en el Control de
Calidad.

El Dr. Ishikawa fue líder indiscutido del movimiento de la calidad japonés. Introdujo el concepto de "Control de Calidad
en toda la Compañía", el proceso de auditoría para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming,
los círculos de Control de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. Este experto asiático falleció en abril de 1989.

Control de Calidad en toda la Compañía

En las décadas de los 50 y 60, el control de calidad se aplicaba sólo a los talleres de fabricación, por lo que se extiende
a las áreas de desarrollo y diseño, compras, ventas y también a departamentos más alejados del proceso productivo
como personal, finanzas, etc.

Ishikawa planteó que los conceptos y métodos utilizados en el Control de Calidad de la fabricación también eran válidos
para otras áreas de la empresa. “El resultado de las actividades de Control de Calidad en toda la empresa no sólo
asegura la calidad de los productos industriales sino que también representa una gran contribución al negocio global de
la empresa”.

Por consiguiente, este ingeniero japonés concibe que el Control de Calidad en toda la empresa no sólo implica
enfocarse en la calidad del producto, sino que también en los servicios de venta, en la calidad de la gerencia, las
relaciones humanas, entre otras, las cuales, mejoradas en conjunto, llevan a los siguientes resultados:

 La calidad del producto se mejora y llega a ser uniforme. Se reducen los defectos.
 La confiabilidad de mercancías se mejora.
 Se reduce el coste.
 La cantidad de producción se aumenta, y es posible elaborar planes de fabricación racionales.
 El derroche de trabajo y la reparación de los procesos son reducidos.
 Se establece una técnica y, a la vez, se mejora.
 Los costos de inspección y control se reducen.
 Los contratos entre el vendedor y el comprador se racionalizan.
 Se agranda el mercado de las ventas.
 Mejores relaciones se establecen entre los departamentos.
 Se reducen los datos y los informes falsos.
 Las discusiones se realizan más libre y democráticamente.
 Las reuniones funcionan más suavemente.
 Las reparaciones y la instalación del equipo y las instalaciones se hacen en una forma más racional.
 Se mejoran las relaciones humanas.

Círculos de Calidad:
En Japón, un círculo de calidad suele estar compuesto por un grupo de entre 5 y 10 trabajadores, voluntarios,
normalmente de la misma sección y que se reúnen periódicamente, bajo la coordinación de un líder o moderador para
tratar de resolver problemas de su trabajo

Estos círculos se crearon con los siguientes objetivos:

 Contribuir al desarrollo y mejora de la empresa

 Fomentar el respeto mutuo y construir un ambiente de trabajo satisfactorio
 Desarrollar y aplicar al máximo las capacidades de las personas.

Luego, los miembros de los círculos reciben formación de técnicas de mejora de la calidad (las llamadas siete
herramientas, instrumentos estadísticos simples y de fácil difusión), dinámica de grupos y forma de hacer
presentaciones.

Actualmente, en este país oriental operan más de dos millones de círculos de calidad, representando una mejora global
para las empresas niponas.

Libros destacados:

 Ishikawa, Kaoru: “¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa”  (traducción del japonés al inglés por
David J. Lu ; traducción [del inglés al español por] Margarita Cárdenas). Colombia: Norma, 1985.

 Ishikawa, Kaoru: “Introducción al control de calidad”. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1989
Genishi Taguchi (1924-2012)

Este ingeniero, nacido en 1924, trabajó en el Departamento Astronómico del Instituto de Navegación de la Armada
Imperial Japonesa entre 1942 y 1945, pasó luego al Ministerio de Salud Pública y Bienestar, lugar donde conoció al
connotado estadístico Matosaburo Masuyama, de quien aprendió las técnicas de diseño experimental y el uso de
matrices ortogonales.

A mediados de la década de los 50, Taguchi trabajó como profesor visitante del Instituto de Estadísticas de la India,
lugar donde conoció a Walter Shewhart. En 1962, fue investigador visitante asociado en la prestigiosa Universidad de
Princeton; ese mismo año obtuvo su doctorado en la Universidad de Kyushu. Luego, se desempeñó como profesor
(1964 – 1982) en la Universidad Aoyama Gakuin, ubicada en la capital japonesa. Asimismo, fue director de la Academia
Japonesa de la Calidad y consultor de Japanese Standards Assoc.

Su relevante trayectoria le significó galardones como el Premio Deming a la Aplicación (1960), el premio Deming por su
aporte teórico a la calidad ((1951, 1953 y 1984), y la medalla Willard F. Rockwell, otorgada en 1986, por el Instituto
Internacional de Tecnologías.

La fama de Taguchi en el mundo de la Calidad se debe a dos aportes fundamentales: la función de pérdidas y el uso de
matrices ortogonales para simplificar el diseño de experimentos.

La función de pérdidas:

En la definición de calidad que brinda Taguchi hay un aspecto novedoso. Cuando el japonés se refiere a “las pérdidas
ocasionadas por un producto a la sociedad”, no sólo habla de las pérdidas internas en la empresa por mala calidad, los
costes de mantenimiento y de garantía sino también los costes que representan para el usuario a lo largo de la vida del
producto así como la pérdida de mercado por el fabricante.

Etapas de desarrollo (diseño) de Producto:

El doctor Taguchi insiste en dedicar mucha atención al diseño que divide en tres etapas:

 Diseño del sistema, en la que se definen los conceptos básicos del mismo y se trabaja con prototipos.
 Diseño de parámetros, el cual se hace de manera que los valores nominales de las características del producto
se sitúen en valores tales que la combinación de parámetros del proceso y del funcionamiento del producto se
vean poco afectados por las condiciones ambientales y factores no controlables, que Taguchi llama “ruido”. De
esta manera se obtiene lo que denomina productos y procesos “robustos”.
 Diseño de la tolerancia, se basa en estrechar las tolerancias en aquellos factores que tienen mayor impacto en
la variación y utilizando la función de pérdidas, invertir en la reducción de tolerancia donde realmente es
necesario.

El aporte de Taguchi a la calidad mediante el uso de matrices ortogonales ha supuesto la planificación del diseño de
experimentos. Con estas matrices se pueden diseñar rápidamente pruebas con un número mínimo de prototipos.

Libros Destacados:

Taguchi, Genichi: “On-line quality control during production”. Japanese Standards Association, 1981. 
Shigeo Shingo (1909-1990) 

Este ingeniero mecánico, nacido en la ciudad japonesa de Saga, se graduó en el Yamanashi Technical College (1930). 
Tras desempeñarse como consultor en varias organizaciones, en 1955 dirigió el entrenamiento de ingeniería industrial y
de mejora de fábrica en la Toyota Motor Co. 

Entre 1961 y 1964, desarrolló su famoso concepto de Zero Quality Control (ZQC) o Poka-Yoka, que plantea la reducción
completa de errores en la producción. El éxito de su teoría, lo llevó a dictar, durante los 70 y 80, programas de
entrenamientos en Suiza, Alemania, Francia y Estados Unidos.  Falleció en 1990, a la edad de 81 años.

La idea de Poka-Yoka o “trabajo a prueba de errores”:

La idea del control de calidad, según Shingo, va más allá del control estadístico del proceso, ya que con éste es
imposible alcanzar el objetivo “cero defectos”. Por lo tanto, cada vez que se presenta un defecto hay que parar el
proceso, detectar las causas y establecer acciones preventivas para que no vuelva a aparecer.

Así, el principio de “la inspección en origen”, acuñada por Shingo, se refiere a identificar los errores antes de que éstos
se conviertan en defectos incorporados al producto. Esto puede hacerse en cada etapa de proceso actuando sobre las
fuentes potenciales de errores. Para conseguir esto es necesario establecer procedimientos o dispositivos que den una
realimentación inmediata cuando aparezcan errores, minimizando la intervención de las personas como causa de error.

La idea de Poka- Yoka (término que proviene de dos palabras japonesas: yokeru, que significa prevenir, y poka, que es
error inadvertido) es construir dispositivos de manera que las operaciones no puedan hacerse de manera incorrecta.
Ejemplo: Los depósitos de gasolina sin plomo de un automóvil no permiten que los surtidores de gasolina plomados
sean insertados.

Por lo tanto, él probó que los defectos cero se pueden alcanzar por la buena investigación de la ingeniería y del
proceso. En el caso de empresas de servicios, una alternativa es utilizar listas de chequeo para confirmar que no se
omite ninguna actividad.

El concepto de “cero defectos” de Shingo es muy distinto del que se aplicó en occidente en la década de los 70. Sólo se
puede tender a la meta cero defectos mediante técnicas de ingeniería, mejorando continuamente los procesos, siendo
un gasto inútil las campañas para exhortar a la gente que haga las cosas bien.

Libros destacados:

 Shingo, Shigeo: “A study of the Toyota Production System from an industrial engineering viewpoint”. Cambridge,
Mass.: Productivity Press, 1989
 Shingo, Shigeo: "Non-stock production: the Shingo system for continuos improvement". Cambridge, Mass. :
Productivity Press, 1988
Philip B. Crosby (1926-2001) 

Este norteamericano, nacido en 1926 en Wheeling, West Virginia, se graduó en la Western Reserve University. Tras
participar en la Segunda Guerra Mundial, su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que
su meta sería enseñar un tipo de administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno
en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; para Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a
1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como
vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.

En 1979, el mismo año en que publicó su bestseller “Quality is free” (La calidad no cuesta), fundó Philip Crosby
Associates Inc. (PCA), que durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados
alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos
hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender el concepto de la
Administración de la Calidad.

Philip Crosby falleció en agosto del 2001, dejando un legado teórico compendiado en más de una decena de libros.

Postulados de Crosby:

Muchos empresarios norteamericanos siguieron sus enseñanzas, las que se pueden sintetizar en dos principios:

 hacerlo bien a la primera

 un único objetivo: cero defectos.

Según Crosby, las compañías gastan un 20% de sus ingresos por hacer las cosas mal y tener que repetirlas. En el caso
de empresas de servicios, esto supone alrededor de un 35% de sus gastos operativos.

La calidad, según este norteamericano, es simplemente el “cumplimiento con los requerimientos”, que la compañía
establece basándose directamente en las necesidades del cliente. Asimismo, defiende que la alta dirección es
responsable de la calidad y basa su estrategia de mejora en la creación de un grupo de especialistas de calidad dentro
de la compañía. Su objetivo es proveer al personal de herramientas para la mejora de la calidad, en todas las áreas del
negocio. Propugna la formación a todos los niveles de la organización.

El proceso de mejora de la calidad que propone  se basa en cuatro “principios absolutos”:

 calidad se define como cumplimiento con los requerimientos

 el sistema para conseguir calidad es la prevención
 el standard de realización es “cero defectos”
 la medidas de la calidad no son los índices sino el precio del incumplimiento

Libros destacados:

 Crosby, Philip B.: “Quality is Free” (primera edición en 1979). New York: McGraw-Hill,1996. 
 Crosby, Philip B.: “Quality without tears : the art of Hassle-Free management”. New York: McGraw-Hill, 1984.
 Crosby, Philip B.: “Liderazgo: el arte de convertirse en un ejecutivo” (traducción de Roberto A. Haas”. México:
McGraw-Hill Interamericana, 1990.
 Crosby, Philip B.: "The absolutes of Leadership" Johannesburg; San Diego: Pfeiffer & Company, 1996
 Crosby, Philip B.: "Quality and Me: lessons from an evolving life" (autobiografía). San Francisco, Calif.: Jossey-
Bass, 1999.

Sitio web official:  www.philipcrosby.com

                             www.philipcrosby.com.mx
Tom Peters (1942- 

Su currículo es francamente envidiable: graduado de Cornell y Stanford (M.B.A., Ph.D.) y poseedor de varios grados
académicos honorarios de prestigiosas instituciones. Asimismo, sirvió a su país en la guerra de Vietnam, luego como
asesor en abusos de drogas para la Casa Blanca. Trabajó, además, en McKinsey & Co (1974-1981). Es miembro de
connotadas asociaciones como International Academy of Management, The World Productivity Association, International
Customer Service Association,  y Society for Quality and Participation.

Este norteamericano, nacido en 1942, debe su fama, por un lado al haber estudiado los secretos de las compañías
estadounidenses de mayor éxito. Esta investigación es expuesta en su libro “En Busca de la Excelencia” (1982), donde
describe las razones que respaldan las notables gestiones de 43 grandes empresas de su país. 

Así, combinando los resultados de este estudio con sus propias observaciones, en que destaca un punto de vista
orientado al mercado y a las ventas, Peters conformó su filosofía sobre la mejora de la calidad.

Ya en su segundo libro, “Pasión por la Excelencia” (1985), identifica el liderazgo como el centro del proceso de mejora.
Este experto propone sustituir el concepto tradicional de dirección por el de liderazgo, rol que adquiere un claro enfoque
hacia la tarea de conducir y facilitar la labor de los participantes del equipo, por parte de su cabeza, sin olvidar que debe
también ejercer de evaluador, a través del contacto directo. Como vemos, esta es la base del concepto del nuevo
directivo, como miembro líder de un grupo de personas.

Ya su tercer libro “Thriving on chaos” no es dedicado exclusivamente al liderazgo. Aquí combina este elemento con
otras tres áreas: cliente, innovación y personas. No obstante, comienza un progresivo y definitivo enfoque al cliente.  En
el capítulo sobre la respuesta que se debe dar al cliente, describe los doce atributos de “la revolución de la calidad”:

 obsesión de la dirección por la calidad

 pasión más sistemas
 medida de la calidad
 compensación y reconocimiento
 formación a todos los niveles y personas
 grupos de trabajo interfuncionales
 no despreciar las “pequeñas mejoras”
 renovación periódica: nuevas metas, temas y acciones
 organización paralela dedicada a calidad
 todos deben involucrarse, incluyendo los colaboradores
 cuando la calidad aumenta, los costes bajan
 la calidad es un viaje sin final.

Libros destacados:

 Peters, Thomas J. y Waterman, Robert H: “En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor
gerenciadas de los Estados Unidos”. Bogotá: Norma, 1984.

 Peters, Thomas J.: “Pasión por la excelencia: características diferenciales de las empresas líderes”   Barcelona:
Folio, 1986. 

 Peters, Thomas J.: “Del caos a la excelencia : manual para una revolución en la dirección y administración de
empresas”  Barcelona: Folio, 1993. 

 Peters, Thomas J.: “Liberation management : la gerencia liberadora”  Buenos Aires: Atlántida, 1993. 

 Peters, Thomas J.: “Nuevas organizaciones en tiempos de caos”  Bilbao, España: Deusto, 1994. 

 Peters, Thomas J.: “En busca del boom”. Bilbao, España: Deusto, 1994. 

 Peters, Thomas J.: “El seminario de Tom Peters”.  Buenos Aires: Atlántida, 1995

Sitio web oficial: www.tompeters.com

Claus Moller  (1942-

Este economista danés, nacido en Sonderborg y educado en la Copenhagen School of Economics and Business
Administration, es el creador de la compañía “Time Manager International” que fundó en 1975. Su compañía, a través
de famosos cursos y seminarios tales como “Times manager Results Tool” y “Putting People First”, ha entrenado a más
de 200 mil empelados de 33 países del mundo.

Este experto, el único europeo de los aquí citados, ha sido el gestor de reformas en numerosas organizaciones. Sus
conceptos e ideas fueron ejecutados por Scandinavian Airlines System y British Airways, aerolíneas que tras la asesoría
de Moller recibieron el reconocimiento internacional por la calidad de su servicio y su rentabilidad.

Su exitosa carrera lo ha llevado a ser uno de los 5 gurúes del mundo en asuntos de calidad empresarial. Su prestigio
explica, entonces, que sus programa de entrenamiento hayan sido seguidos por renombradas compañías como
American Express, Apple Computer, AT&T, Audi VW, Avon, Benetton, Chevron, Crédit Suisse, Daimler Chrysler, DHL,
Ericsson, Exxon, Fiat, Ford, GM, Glaxo Wellcome, Hewlett Packard, IBM, Lufthansa, 3M, Mars, Motorola, Shell, Sony,
Toyota y Volvo, entre otras.

Postulados de Moller:

Sus enseñanzas están básicamente enfocadas al área de las personas. Su programa más reciente, “Management for
everyone”, va dirigido a llevar a todo el personal hacia una alta satisfacción e identidad de equipo, basados en “un
trabajo bien hecho”.

Este enfoque está descrito en su libro “Personal Quality” (1988), del cual se debe destacar el valor del desarrollo
personal del individuo que, según Moller, es clave para la calidad de los servicios. Aquí existen dos variables a tomar en
cuenta:
nivel de desempeño “ideal”: meta alcanzable a través de la experiencia a nivel de desempeño “real”: influenciado por el
día a día, su propia estima y el reconocimiento que recibe.

Para mejorar el desempeño individual en el trabajo, este danés propone doce reglas de oro:
1.  establecer metas personales de calidad
2.  establecer la medición (cuenta) personal
3.  constatar la satisfacción de los demás con uno mismo
4.  ver al siguiente como un valioso cliente
5.  evitar errores
6.  hacer las tareas más efectivas
7   utilizar bien los recursos
8.  comprometerse
9.  aprender a acabar lo que se empieza
10. controlar el “stress”
11. ser ético, mantener la integridad
12. exigir calidad

Finalmente, exponemos las que, según Moller, son las 17 características de una “compañía de calidad:
 enfoque en el desarrollo de la calidad
 participación de la Dirección en el proceso de la calidad
 clientes satisfechos
 empleados comprometidos
 desarrollo de la calidad a largo plazo
 metas de calidad claramente definidas
 el esfuerzo y desempeño se compensa
 el control no se percibe negativamente
 la siguiente persona en el proceso es un cliente valioso
 se invierte en formación y desarrollo del personal
 se trabaja en la prevención
 se toman las decisiones al nivel apropiado
 productos y servicios se entregan por el camino más directo
 énfasis en los dos aspectos de la calidad: técnico y humano
 acciones dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes
 se hace un análisis del valor añadido
 se reconoce a la compañía por su aportación social

Libros destacados:
 Moller, Claus: "Personal Quality". Dinamarca: Time Manager International A/S, 1987
 Barlow, Janelle y Moller, Claus.: "A complaint is a gift: using customer feedback as a strategic tool" San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 1996

Sitio web Oficial:

www.tmiworld.com (Time Manager International)