El “pensar” en el Pensamiento Sistémico: ¿Cómo podemos dominarlo más

fácilmente?
A pesar de los avances significativos en las computadoras personales y el software de pensamiento de
sistemas durante la última década, aprender a aplicar el pensamiento de sistemas de manera efectiva
sigue siendo un hueso duro de roer. Muchas personas inteligentes continúan luchando demasiado tiempo
con el paradigma de pensamiento de sistemas, el proceso de pensamiento y la metodología.

De mi trabajo con profesionales de negocios y educación durante los últimos 15 años, he llegado a creer
que la curva de aprendizaje empinada del pensamiento sistémico está relacionada con el hecho de que la
disciplina requiere dominar un conjunto completo de habilidades de pensamiento.

Al igual que el jugador de baloncesto consumado que desconoce las muchas habilidades separadas
necesarias para ejecutar un “lay-up” bajo las condiciones del juego, como driblar mientras corre y sin
mirar la pelota, cronometrando y posicionando el despegue, extendiendo la pelota hacia el bordee con
una mano mientras evita los esfuerzos de bloqueo de los defensores: los pensadores de sistemas
veteranos no son conscientes del conjunto completo de habilidades de pensamiento que implementan
mientras ejecutan su oficio. Al identificar estas competencias separadas, tanto las nuevas leyendas del
aro como los aspirantes al pensamiento sistémico pueden practicar cada habilidad de forma aislada. Este
enfoque puede ayudarlo a dominar cada una de las habilidades antes de intentar unirlas en una situación
de juego real.

El método de Pensamiento Sistémico

Antes de explorar estas habilidades de pensamiento crítico,

es importante tener una idea clara del proceso iterativo de
cuatro pasos utilizado en la aplicación del pensamiento de
sistemas (consulte el gráfico titulado "Steps in the Systems
Thinking method"). Al usar este enfoque, primero se
especifica el problema o problema que desea explorar o
resolver. Luego comienza a construir hipótesis para explicar
el problema y probarlas usando modelos ya sean modelos
mentales, modelos de lápiz y papel, o modelos de simulación
por computadora. Cuando esté contento de haber
desarrollado una hipótesis viable, puede comunicar su
nuevo descubrimiento claramente a otros y comenzar a
implementar el cambio.

Cuando usamos el término "modelos" en este artículo, nos

referimos a algo que representa un conjunto de
suposiciones específicamente definido sobre cómo funciona el mundo. Partimos de la premisa de que
todos los modelos están equivocados porque son representaciones incompletas de la realidad, pero que
algunos modelos son más útiles que otros (nos ayudan a entender la realidad mejor que otros). Hay una
tendencia en el mundo de los negocios, sin embargo, a ver modelos (especialmente modelos basados en
computadora) como "generadores de respuestas"; conectamos un montón de números y sacamos un
conjunto de respuestas. Sin embargo, desde una perspectiva de pensamiento sistémico, vemos los
modelos más como "suposiciones y probadores de teoría", formulamos nuestra comprensión y luego la
probamos rigurosamente. La conclusión es que todos los modelos son tan buenos como la calidad del
pensamiento que se creó para crearlos. El pensamiento sistémico, y su conjunto de siete habilidades de
pensamiento crítico, juega un papel importante en la mejora de la calidad de nuestro pensamiento.

Las siete habilidades de pensamiento crítico

A medida que emprende un proceso de pensamiento sistémico, descubrirá que el uso de ciertas
habilidades predomina en cada paso. Creo que hay al menos siete habilidades de pensamiento separadas
pero interdependientes que los expertos en sistemas experimentados dominan. Las siete se desarrollan
en la siguiente secuencia cuando aplica un enfoque de pensamiento sistémico: pensamiento dinámico,
pensamiento del sistema como causa, pensamiento forestal, pensamiento operacional, pensamiento de
circuito cerrado, pensamiento cuantitativo y pensamiento científico.

La primera de estas habilidades, el pensamiento dinámico, lo ayuda a definir el problema que desea
abordar. Las dos siguientes, Pensamiento de sistema como causa y Pensamiento forestal, son invaluables
para ayudarlo a determinar qué aspectos del problema incluir y qué tan detallado debe ser al representar
cada uno. Las habilidades de la cuarta a la sexta, Pensamiento operacional, Pensamiento de circuito
cerrado y Pensamiento cuantitativo, son vitales para representar las hipótesis (o modelos mentales) que
va a probar. La habilidad final, el pensamiento científico, es útil para probar sus modelos.

Cada una de estas habilidades de pensamiento crítico tiene un propósito diferente y aporta algo único al
análisis del Pensamiento Sistémico. Exploremos estas habilidades, identifiquemos cómo puede
desarrollarlas y determinemos cómo son sus contrapartes de "pensamiento no sistémico" (que dominan
en el pensamiento tradicional).

Pensamiento dinámico: el pensamiento dinámico es esencial para enmarcar un problema o problema en

términos de un patrón de comportamiento a lo largo del tiempo. El pensamiento dinámico contrasta con
el pensamiento estático, que lleva a las personas a centrarse en eventos particulares. Los problemas o
problemas que se desarrollan con el tiempo en lugar de los que ocurren una sola vez son los más
adecuados para un enfoque de pensamiento sistémico.

Puede fortalecer sus habilidades de Pensamiento Dinámico practicando la construcción de gráficos de

patrones de comportamiento. Por ejemplo, tome las columnas de datos en el informe anual de su
empresa y grafique algunas de las variables clave a lo largo del tiempo. Divida una variable clave por otra
(como ingresos o ganancias por número de empleados) y luego grafique los resultados. O lea el periódico
de hoy y busque los titulares para cualquier evento que llame la atención. Luego, piense cómo podría ver
esos eventos como un simple punto interesante en la trayectoria general de una variable a lo largo del
tiempo. La próxima vez que alguien sugiera que hacer esto y aquello solucionará tal y cual cosa, pregunte:
“¿En qué plazo? ¿Cuánto tiempo tardará? ¿Qué pasará con las variables clave con el tiempo?
Pensamiento Sistémico-como-causa: El pensamiento dinámico posiciona su problema como un patrón
de comportamiento a lo largo del tiempo. El siguiente paso es construir un modelo para explicar cómo
surge el comportamiento, y luego sugerir formas de mejorar ese comportamiento. El Pensamiento
Sistémico-como-causa puede ayudarlo a determinar el límite extenso de su modelo, es decir, qué incluir
en su modelo y qué dejar de lado (consulte el gráfico titulado “Extensive and intensive model
boundaries”). Desde el enfoque del Pensamiento Sistémico-como-causa, debe incluir solo los elementos
e interrelaciones que están bajo el control de los gerentes en el sistema y son capaces de generar el
comportamiento que busca explicar.

Por el contrario, el Pensamiento Sistémico-como-efecto más común considera el comportamiento

generado por un sistema como "impulsado" por fuerzas externas. Esta perspectiva puede llevarlo a incluir
más variables en su modelo que las realmente necesarias. El Pensamiento Sistémico-como-causa enfoca
su modelo más claramente, ya que asigna la responsabilidad del comportamiento a quienes administran
las políticas y la estructura del sistema mismo.

Para desarrollar el Pensamiento Sistémico-como-causa, intente convertir cada "Lo hicieron" o "Es su
culpa" que encuentre en un "¿Cómo podríamos haber sido responsables?" Siempre es posible ver una
situación como causada por "fuerzas externas", pero también siempre es posible preguntar: "¿Qué
hicimos para hacernos vulnerables a esas fuerzas que no pudimos controlar?"

El límite extenso es la amplitud o alcance de lo que se incluye en el modelo. El límite intensivo es la

profundidad o nivel de detalle en el que se representan los elementos incluidos en el modelo.

Pensamiento del Bosque (del Todo): en muchas organizaciones, las personas suponen que para saber
realmente algo, deben centrarse en los detalles. Esta suposición se ve reforzada por la existencia diaria:
experimentamos la vida como una secuencia de eventos detallados. También podemos pensar en esto
como un pensamiento “árbol por árbol”. Los modelos que creamos aplicando el pensamiento “árbol por
árbol” tienden a ser grandes y demasiado detallados; Sus límites intensivos son profundos. Al usar tales
modelos, nos gustaría saber si ese camión rojo en particular se descompuso el martes antes del mediodía,
en lugar de estar interesado en la frecuencia, en promedio, de los camiones que se descomponen. Los
modelos inspirados en el Pensamiento del bosque (o del Todo), por el contrario, agrupan los detalles para
darnos una imagen "en promedio" del sistema. Para perfeccionar sus habilidades de Pensamiento del
Bosque (o del Todo), practique centrarse en las similitudes en lugar de las diferencias. Por ejemplo,
aunque todos en su organización son únicos, cada uno también comparte algunas características con
otros. Mientras que algunos están muy motivados para actuar y otros no, todos tienen el potencial de
hacer una contribución. Independientemente del individuo, el potencial de realización dentro de una
organización proviene de la misma estructura genérica. Por ejemplo, ¿cuál es la relación entre los factores
que tiende a gobernar la motivación de un individuo?

Pensamiento Operacional: el pensamiento operacional intenta llegar a la causalidad: ¿cómo se genera

realmente el comportamiento? Esta habilidad de pensamiento contrasta con el pensamiento
correlacional o de factores. Los siete hábitos de las personas altamente efectivas de Steven Covey, uno
de los libros de no ficción más populares de todos los tiempos, es un producto del “pensamiento de
factores”. Lo mismo ocurre con la multitud de listas de "Factores críticos de éxito" o "Impulsores clave del
negocio" que decoran las paredes de la oficina (y los modelos mentales) de tantos altos ejecutivos. Nos
gusta pensar en términos de listas de factores que influyen o generan algún resultado.

Sin embargo, hay varios problemas con los modelos mentales que tienen tales estructuras de listas. Por
un lado, las listas no explican cómo cada factor causal realmente hace su magia. Simplemente implican
que cada factor "influye" o está "correlacionado con" el resultado correspondiente. Pero influencia o
correlación no es lo mismo que causalidad.

Por ejemplo, si utiliza el “pensamiento de factores” para analizar qué influye en el aprendizaje, puede
llegar fácilmente a una "lista completa" de factores (consulte el gráfico titulado "Two representations of
the learning process"). Pero si utiliza el Pensamiento Operacional, puede representar el aprendizaje como
un proceso que coincide con la construcción de la experiencia. El Pensamiento Operacional captura la
naturaleza del proceso de aprendizaje al describir su estructura, mientras que el Pensamiento de Factores
simplemente enumera un conjunto de factores que de alguna manera "influyen" en el proceso.

Para desarrollar sus habilidades de Pensamiento Operativo, debe avanzar a través de varias actividades
que definen cómo funciona un negocio y examinar fenómenos como la contratación, producción,
aprendizaje, motivación, abandono y fijación de precios. En cada caso, pregunte: "¿Cuál es la naturaleza
del proceso en el trabajo?" en lugar de "¿Cuáles son todos los factores que influyen en el proceso?"

El Pensamiento de
factores simplemente
enumera un conjunto de
factores que de alguna
manera "influyen" en el
proceso de aprendizaje.
El Pensamiento
Operacional captura la
naturaleza del proceso
de aprendizaje al
describir su
estructura.
Pensamiento de circuito cerrado: imagínese discutiendo la situación de rentabilidad de su empresa con
algunos de sus compañeros de trabajo. En la mayoría de las empresas, es probable que el grupo enumere
cosas como la calidad del producto, el liderazgo o la competencia como influencias en la rentabilidad (ver
el gráfico titulado "A straight-line vs. a closed-loop view of causality"). Esta tendencia a enumerar factores
proviene del pensamiento líneal. Las suposiciones detrás de esta forma de pensar son 1) que la causalidad
se ejecuta de una sola manera: desde "este conjunto de causas" a "ese efecto", y 2) que cada causa es
independiente de todas las demás. Sin embargo, en realidad, como muestra la parte de ciclo cerrado de
la ilustración, el "efecto" generalmente se retroalimenta para influir en una o más de las "causas", y las
causas mismas se afectan entre sí. Las habilidades de pensamiento de bucle cerrado, por lo tanto, lo llevan
a ver la causalidad como un proceso continuo, en lugar de un evento único.

Para agudizar sus habilidades de pensamiento de bucle cerrado, tome cualquier lista variables
interrelacionadas entre sí y piense en las formas en que unas influyen a las otras y en la forma en que
estas variables afectadas influyen también a las primeras. En lugar de ver una variable como el impulsor
más importante y otra como el segundo más importante, intente comprender cómo la influencia entre
las variables podría cambiar con el tiempo.

Las suposiciones detrás del pensamiento lineal son que la causalidad se ejecuta de una sola manera y que
cada causa es independiente de todas las demás. El pensamiento de circuito cerrado muestra que el
"efecto" generalmente se retroalimenta para influir en una o más de las "causas", y las causas mismas se
afectan entre sí.

Pensamiento cuantitativo: en esta frase, "cuantitativo" no es sinónimo de "medible". Los dos términos a
menudo se confunden en la práctica, tal vez debido a la presunción en el mundo científico occidental de
que "para saber, uno debe medir con precisión". Aunque el Principio de incertidumbre de Heisenberg hizo
que los físicos retrocedieran un poco en su búsqueda de la exactitud numérica, los empresarios continúan
sin cesar en su búsqueda de datos perfectamente medidos. Hay muchos casos de análisis que se estancan
debido a una obsesión con "acertar los números". ¡El pensamiento de medición continúa dominando!
Sin embargo, hay muchas cosas que nunca podremos medir con mucha precisión. Estas incluyen variables
"blandas" o “suaves”, como la motivación, la autoestima, el compromiso y la resistencia al cambio.
Muchas de las llamadas variables "duras" también son difíciles de medir con precisión, dada la velocidad
del cambio y las demoras e imperfecciones en los sistemas de información.

Pero volvamos a nuestras variables "blandas". ¿Alguien querría argumentar que la autoestima de un
empleado es irrelevante para su desempeño? ¿Quién propondría que el compromiso no es importante
para el éxito de una empresa? Aunque pocos de nosotros estaríamos de acuerdo con estos dos
argumentos, cosas como la autoestima y el compromiso rara vez se incluyen en las hojas de cálculo y otras
herramientas analíticas que utilizamos para realizar el análisis. ¿Por qué? Porque tales variables no se
pueden medir. Sin embargo, se pueden cuantificar. Si cero significa una ausencia total de compromiso,
100 significa estar lo más comprometido posible. ¿Son estos números arbitrarios? Si. ¿Pero son ambiguos?
¡Absolutamente no! Si desea que su modelo arroje luz sobre cómo aumentar la fuerza del compromiso
en lugar de predecir qué valor asumirá el compromiso en el tercer trimestre de 2020, puede incluir la
fuerza del compromiso como una variable sin disculpas. Siempre puedes cuantificar, aunque no siempre
puedes medir.

Para mejorar sus habilidades de Pensamiento cuantitativo, tome cualquier análisis que su empresa haya
analizado durante el último año y pregunte qué variables clave "blandas" se omitieron, como la
motivación de los empleados. Luego, reflexione sobre las posibles implicaciones de incluirlas, el
pensamiento sistémico le da el poder de atribuir el estatus de válidas a tales variables. Renunciarás a la
capacidad de lograr una medición perfecta. Pero si eres honesto, verás que nunca lo has tenido de todos
modos.

Pensamiento científico: la habilidad final del pensamiento sistémico es el pensamiento científico. Yo

llamo a su opuesto “Pensamiento para demostrar la verdad”. Para comprender el pensamiento científico,
es importante reconocer que el progreso en la ciencia se mide por el descarte de falsedades. La sabiduría
actual que prevalece siempre se considera simplemente como una "hipótesis entretenida", que solo
espera ser arrojada por la ventana. Por otro lado, demasiados modelos de negocios no son científicos; Sin
embargo, los líderes empresariales los veneran como verdad y los defienden hasta la muerte. Los analistas
hacen esfuerzos incansables para demostrar que sus modelos siguen un historial y, por lo tanto, deben
ser "verdaderos".

Los pensadores experimentados en sistemas resisten continuamente la presión de "validar" sus modelos
(es decir, “demostrar la verdad”) mediante el seguimiento de la historia. En cambio, trabajan duro para
darse cuenta de las falsedades en sus modelos y para comunicarlas a su equipo o clientes. "Todos los
modelos están equivocados", dijo W. Edwards Deming. "Algunos modelos son útiles". Deming era un tipo
inteligente y claramente un pensador de sistemas.

Al utilizar el pensamiento científico, los pensadores sistémicos se preocupan menos por equipar sus
modelos con números exactos y, en cambio, se centran en elegir números que sean simples, fáciles de
entender y que tengan sentido uno con respecto al otro. ¡Los pensadores sistémicos también prestan
mucha atención a la robustez a la que someten a prueba a sus modelos hasta la muerte! Quieren saber
en qué circunstancias su modelo "falla". También quieren saber si: ¿se descompone o detallan de manera
realista? ¿Cuáles son los límites de mi confianza en que este modelo será útil?
La forma más fácil de mejorar sus habilidades de pensamiento científico es comenzar con un modelo de
computadora que esté "en equilibrio" y luego sobrecargarlo. Por ejemplo, transfiera el 90% de la fuerza
de ventas a la fabricación. Establezca el precio en 10 veces el precio de la competencia. Triplica la base de
clientes en un instante. Luego vea cómo funciona el modelo. No solo aprenderá mucho sobre el rango de
utilidad del modelo, sino que también obtendrá información sobre la ubicación del más sagrado de los
griales: puntos de intervención de alto apalancamiento.

Una estrategia de divide y vencerás

Como lo demostró el éxito del libro “La quinta disciplina: El arte y practica de las organizaciones que
aprenden” de Peter Senge, el pensamiento sistémico es sexy y seductor. Pero aplicarlo efectivamente no
es tan fácil. Una razón de esta dificultad es que las habilidades de pensamiento necesarias para hacerlo
son numerosas y contrastan con el conjunto de habilidades que la mayoría de nosotros usamos
actualmente cuando lidiamos con problemas comerciales (ver el gráfico titulado “Tradicional Business
Thinking vs. Systems Thinking Skills").

Al separar y examinar las siete habilidades requeridas para aplicar el pensamiento sistémico de manera
efectiva, puede practicarlas de una en una. Si dominas primero las habilidades individuales, tienes muchas
más posibilidades de poder juntarlas en una situación de juego. Así, practica. . . ¡entonces llévalo al aro!
"Barry Richmond es el director general y fundador de High Performance Systems, Inc. Tiene un doctorado
en dinámica de sistemas de la MIT Sloan School of Management, una maestría de Case Western Reserve
y un MBA de la Universidad de Columbia"