QUÉ ES EL DIAGRAMA DE PERT?

Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de las actividades de
un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para empezar la siguiente, situaremos a
continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se puede realizar antes si depende de que termine otra
que está planificada más tarde. De esta manera, más sencilla, explicamos qué es el Diagrama de PERT y
cómo usar PERT en el proceso de planificación de tu trabajo.

En el mundo de la gestión y dirección de proyectos, la técnica de PERT es muy popular y se aplica para
conocer las rutas de trabajo óptimas. Por ejemplo, si para realizar la tarea C se necesita el entregable de
la actividad A, PERT nos avisará de que debemos terminar A antes de que pongamos en marcha C. Pura
lógica que a priori no debe tener mayor complicación. Sin embargo, la cosa se complica cuando la
ejecución de una sola actividad afecta a numerosas actividades.

Las siglas del Diagrama de PERT significan Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, y se puede
aplicar en todo el proyecto o únicamente en determinadas fases críticas del cronograma de actividades.

PERT suele utilizarse junto a técnicas CPM (Critical Path Method), para detectar esos ‘cuellos de botella’
que pueden poner en peligro el proyecto al completo. Con PERT y CPM sabremos el camino crítico de
nuestros proyectos y realizaremos un mejor control de calidad de los resultados del mismo.

Así pues, este concepto está ligado directamente con la fecha de fin del proyecto. Para que este se
realice dentro de plazo, lo primero que se debe desarrollar es la ruta crítica. Por ello, se hace de
imprescindible identificar el camino crítico durante la etapa de planificación, a través de otra técnica
muy similar al método PERT, hablamos del CPM (Critical Path Method).

Gracias a las dependencias entre actividades extraídas, obtendremos el flujo de trabajo más óptimo.
Sólo así podremos evitar un retraso que paralice nuestro proyecto. Las actividades que no se relacionen
con la ruta crítica, tienen una mayor holgura por lo que pueden ser susceptibles de modificaciones
posteriores sin que afecte a la fecha final del proyecto.
Así pues, mientras que PERT considera los recursos necesarios para completar las actividades en una
duración determinada, la lógica del CPM detecta el camino crítico y los posibles ‘cuellos de botella’ del
proyecto.Las técnicas PERT y CPM nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la
duración más adecuada, tal y como lo hace Sinnaps. Con ambas técnicas, el Project Manager podrá
encontrar una compensación del esfuerzo en su proyecto. De esta manera, mejorará el clima y la cultura
organizacional, pues el trabajo del equipo estará concentrado en las tareas más importantes del
proyecto. Todos sabrán que lo que están haciendo es lo que más impacto tiene en el proyecto.

Teniendo en cuenta las actividades que no están dentro del camino crítico, el equipo trabajará en estas
tareas cuando tenga disponibles los recursos, dejándolas al servicio de las actividades críticas en las
fases más complicadas del proceso.

EL ORIGEN DE PERT

Se trata de una técnica aplicada importantes proyectos de nuestra historia contemporánea. La Armada
de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en 1958 para la planificación del proyecto Polaris, un misil
balístico basado en submarinos, construido con armas nucleares durante la Guerra Fría. Se dice que
gracias a la lógica de PERT, se adelantó dos años la fecha de terminación de su construcción. Toda una
ventaja si tratamos un contexto bélico. El programa Apolo, por ejemplo, también fue programado
siguiendo el método PERT.

En la actualidad, PERT se emplea tanto en proyecto gubernamentales como relativos a la industria. De

hecho, algunos gobiernos, como el estadounidense o instituciones públicas como la NASA, exigen a las
compañías privadas un trabajo basado en la lógica de PERT.

Método de Ruta Crítica – CPM (Critical Path Method)

En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita a través de un
diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el proyecto; especificando el tipo de
relación entre una y otra así como su duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible completar un
proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del camino crítico. Este es un
algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. El objetivo
principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las actividades del mismo tiene
una duración estimada. La duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la duración
del proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de
holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente en:

-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto

-Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir
después.

-Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones de precedencia.

-Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

-Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

-Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica

a.Diagrama de Flechas

b.Redes de Precedencia

Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

Diagrama de Flechas

Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las actividades pertenecientes a la
elaboración de un proyecto, muestra una secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se
especifica la interdependencia entre una actividad y otra.Las actividades se representa mediante flechas
y las uniones entre una actividad y otra se representa mediante Nodos.

Redes de Precedencia

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para conectar actividades,
así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta podemos establecer relaciones
especiales entre todas las actividades.

En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan estimar los
resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project pero en mi caso particular
además de utilizar las antes mencionadas no dejaría de aplicar un CPM o el Método de la Ruta Critica, de
hecho es una herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar un proyecto.

Estimación de costos y tiempos.

Acortamiento: se define como la disminución del tiempo de una actividad en una red para reducir el
plazo del camino critico, de forma que el plazo global de terminación quede reducido.

el acortamiento es especialmente importante cuando los contratos de proyectos incluyen premios o

penalizaciones por adelantos o retrasos respecto a los plazos de terminación.

El objetivo del acortamiento es el de reducir en una cierta cantidad el plazo de terminación de la

totalidad del proyecto con el mínimo costo. para cada actividad, existe una reducción del plazo de la
actividad y un costo ocasionado por esa reducción del plazo. Para simplificar, supongamos que los
costos aumentan lineal mente a medida que reducimos el plazo de la actividad desde su plazo previsto a
su valor de acortamiento. Por ejemplo:

Plazo normal = tiempo previsto para una actividad.

Plazo acortado = el menor tiempo posible para esta actividad

Costo normal = costo de acabar la actividad en un plazo normal

Costo acortado = corto por completar la actividad en un plazo acortado.

Costo acortado/plazo = costo acortado - costo normal

________________________

plazo normal - plazo acortado

La cantidad en que puede acortarse una actividad o proyecto depende de la naturaleza del mismo. los
administradores casi siempre se interesan en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Así,
para elegir que actividades acortar y porque monto, se debe asegurar de lo siguiente:

* la cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, factible;

* en su conjunto, las duraciones mas cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la
fecha de entrega:

* el costo total de aceleración es el menor posible.

La aceleración de un proyecto comprende los siguientes cuatro pasos:

1. Calcular el costo de la aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad en la red. Si los
costos de aceleración son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente formula:

costo acortado/plazo = costo acortado - costo normal

________________________

plazo normal - plazo acortado

2. Con los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas criticas en la red del proyecto.
Identificar las actividades criticas.
3. Si solo existe una ruta critica, seleccionar la actividad en la ruta critica que a) todavía se puede
acelerar y b) que tiene menor costo de aceleración por periodo. Acelerar esta actividad un periodo

si existe mas de una ruta critica, entonces seleccionar una actividad de cada ruta critica. tal que a) cada
actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y b) el costo de aceleración total por periodo de todas
las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar cada actividad un periodo. Observe que una misma
actividad puede ser común a mas de una ruta critica.

4. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logro la fecha de entrega deseada, detener el
proceso. Si no, regresar al paso 2

Tiempos pésimos.

LET (Latest Even Time): Se define como el tiempo más tarde permisible (“last”) de un suceso i .
Representa

lo más tarde que puede llegar a ese suceso , sin que afecte a la duración del proyecto.

El suceso fin del proyecto tiene LET igual al EET, para el resto de los sucesos se aplican las reglas
siguientes:

Considerar todas las actividades que salen del suceso.

Restar al LET del suceso final la duración de cada actividad.

Seleccionar el menor LET que se haya obtenido

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tiempoGuías Prácticas

Cómo Estimar Proyectos: La Guía Completa De La Estimación De Costos De Un Proyecto

By Ben Aston27/01/2019No Comments

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Estimar costos es difícil: crear un presupuesto de proyecto que de verdad funcione para tu agencia y tus
clientes es prácticamente un arte.

¿Cómo puedes hacerlo bien? Comienza leyendo esta guía para la estimación de costos, donde
aprenderás:

Conceptos básicos de la estimación de costos

Qué herramientas de estimación usar

Tipos de modelos de precios de agencias

Tipos de estimaciones

Cómo es un presupuesto de proyecto (ejemplo)

Qué hacer antes de comenzar a estimar

Técnicas de estimación

Pasos para crear un presupuesto para el proyecto

También podrás descargar un modelo de presupuesto de proyecto para el rediseño de un sitio web. Al
final de esta publicación, sabrás qué tipo de estimación utilizar, cuándo, y los pasos y herramientas para
administrar el presupuesto de tu proyecto.

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Conceptos Básicos Sobre El Presupuesto Del Proyecto Y La Estimación

Te guste o no, el dinero es muy importante.

Acertar al momento de crear los presupuestos para tus proyectos y controlar los costos es esencial para
el éxito del proyecto. Los presupuestos son generalmente el factor principal que supera a todo lo demás,
y son (muy a menudo) la razón por la cual terminamos necesitando resolver conflictos entre las agencias
y los clientes.

También hay mucha presión. El proceso de estimación de costos puede ser estresante y aterrador;
siempre hay conjeturas involucradas (de ahí que sea una estimación de costos, no un pronóstico
preciso) y si te equivocas con el presupuesto del proyecto, como gerente del proyecto, puedes verte
envuelto en muchos problemas.

Administrar los presupuestos del proyecto con éxito no es nada sencillo. Pero, si sigues los pasos para
estimar adecuadamente, y lo combinas con un enunciado del alcance del proyecto bien escrito, puedes
estar seguro de que el presupuesto de tu proyecto no te defraudará. ¡Continúa leyendo para encontrar
todo lo que necesitas para comenzar a crear presupuestos que de verdad te funcionen!
Primero, cubramos lo básico. A continuación encontrarás las respuestas a algunas preguntas frecuentes
en cuanto a la estimación, así como una lista de herramientas útiles para administrar estimaciones y
presupuestos. No harán todo el trabajo, pero las herramientas de estimación de costos del proyecto
pueden rastrear y proporcionar información del proyecto que se alimenta de tus estimaciones y
planificación presupuestaria.

Acortamiento de proyectos

Estimar los costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación de costos es una
predicción basada en la información disponible en un momento dado. Incluye la identificación y
consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto.

Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y
riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de
recursos.

Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o
quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto. Uno
desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de erogaciones parciales, y algunas
veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.

La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Históricos y pre-calculados. Los
primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y los segundos los calculados en
el presupuesto, es decir, antes de la ejecución de las actividades, los costos pre-calculados pueden ser
estimados o estándares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los costos pre-
calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven
para estimar costos pre-calculados del periodo siguiente.

En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos directos o
primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y el valor del material
directo. Esto significa que los costos se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin
considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.

Existen tres tipos de costos:

Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se
necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporte, etc.

Costo Indirecto: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene
vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son
gastos típicos los de dirección y supervisión.

Costos Circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el
proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión más clara y simple de este costo son las multas.

El objetivo del acortamiento es el de reducir una cierta cantidad el plazo de terminación totalidad del
proyecto con un mínimo costo. Para cada actividad, existe una reducción del plazo de la actividad y un
costo ocasionado por esa reducción del plazo. Para simplificar, supongamos que los costos aumentan
linealmente a medida que reducimos el plazo de la actividad desde su plazo previsto a su valor de
acortamiento.

Puntos de caso de uso es un método de estimación de esfuerzo para proyectos de software, a partir de
sus casos de uso. Fue desarrollado por Gustav Karner en 1993, basándose en el método de punto de
función, y supervisado por Ivar Jacobson. Ha sido analizado posteriormente en otros estudios, como la
tesis de Kirsten Ribu (Universidad de Oslo) en 2001.

El método utiliza los actores y casos de uso relevados para calcular el esfuerzo que significará
desarrollarlos. A los casos de uso se les asigna una complejidad basada en transacciones, entendidas
como una interacción entre el usuario y el sistema, mientras que a los actores se les asigna una
complejidad basada en su tipo, es decir, si son interfaces con usuarios u otros sistemas. También se
utilizan factores de entorno y de complejidad técnica para ajustar el resultado.

MétodoEditar

El método de punto de casos de uso consta de cuatro etapas, en las que se desarrollan los siguientes
cálculos:
Factor de peso de los actores sin ajustar (UAW)

Factor de peso de los casos de uso sin ajustar (UUCW)

Puntos de caso de uso ajustados (UCP)

Esfuerzo horas-hombre

Puntos de caso de uso sin ajustar (UUCP) Editar

Al inicio de un proyecto de software, cuando apenas se conocen los casos de uso y sus actores
asociados, se puede proyectar una breve descripción de cada caso de uso, en el cual se describe de
forma breve la funcionalidad que éste debe brindar.

El UUCP son los puntos de casos de uso sin ajustar, esto nos puede servir para tener una idea un poco
más precisa de la dificultad de los casos de uso e interfaces, tomando en cuenta los pesos de los actores
(UAW) y los pesos de los casos de uso (UUCW). UUCP = UAW + UUCW

Estas siglas significan:

UUCP: Puntos de casos de uso sin ajustar.

UAW: Factor de peso de los actores sin ajustar.

UUCW: Factor de peso de los casos de uso sin ajustar.

Aplicando el análisis de puntos de función a estos casos de uso, se puede obtener una estimación trivial
del tamaño y a partir de ella una estimación del esfuerzo.  

Factor de peso de los actores sin ajustar (UAW) Editar

Consiste en la evaluación de la complejidad de los actores con los que tendrá que interactuar el sistema.
Este puntaje se calcula determinando si cada actor es una persona u otro sistema, a la forma en la que
este interactúa con el caso de uso y la cantidad de actores de cada tipo.