Modernización de la Cadena de

Abastecimiento - Online
Sesión 3: Modelos tradicionales base para Lean

Gino Ballero Núñez, Docente, GS1 Perú

Lima, 16 de Julio 2020
Resumen del curso:

• SESIÓN 1: NUEVO ENTORNO DE LA CADENA (VUCA)

• SESIÓN 2: ¿QUE ESPERA EL MERCADO MODERNO?

• SESIÓN 3: MODELOS TRADICIONALES BASE PARA LEAN

• SESIÓN 4: MANEJO DE HERRAMIENTAS

• SESIÓN 5: INTERPRETACION DE RESULTADOS

• SESIÓN 6: MEDICION DE PROCESOS (EXCEL Y POWER BI)

• SESIÓN 7: LEAN TRADICIONAL vs LEAN 4.0

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SESIÓN # 3:

 Uso de matrices para la optimización del modelo de gestión.

 Sistematización de procesos. (previo al ERP).
 Curva S (Para medición de eficiencias).
 Relación de la gestión de la CDA con las finanzas empresariales.
 Entendimiento de nuestro rol en las organizaciones.

Caso de aplicación: Validación de avances mediante la curva S.

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¿Qué opinan? / Entremos en contexto

El diseño actual de la gestión no esta pensado para pedir a

los directivos que sean creativos, sino para impedirles que
cometan errores o corran riesgos innecesarios.

La gestión de la innovación consiste en algo mas que en

planificar nuevos productos, servicios, extensiones de
marca, inventos tecnológicos o novedades, consiste
también en imaginar, organizar, movilizar y competir de
otra forma.
Tuli Kupferberg dice: “Cuando se rompen patrones,
emergen nuevos mundos”.

Notas del libro Design Thinking / Autor: Mootee

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Modelo de gestión (Operaciones modernas)

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Gestión optima Influenciada por el “mercado”

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Enfoque de mejora tradicional con la mirada
al cliente (lean – Ágil)

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Procesos / Sistematización (SMART)

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Definiciones / Lineamientos

Objetivos formulados incorrectamente

Esta enmarcado
Es Es Es Cumplimiento
Objetivos Es medible en un tiempo
especifico alcanzable relevante %
concreto
IT
1 Optmizar el uso de la materia prima e insumos con el fin de reducir costos
0 0 0 1 0 20
a traves de la reutilizacion de desperdicios
2 Promover el uso de la nueva linea de servicio por medio de campañas
0 0 0 1 0 20
publicitarias, promociones y descuentos
3 Incrementar 15% de la utilidad neta anual del negocio
1 1 1 1 0 80

4 Mejorar tiempos en el proceso de produccion

0 0 0 1 0 20

5 Proponer por el mejoramiento de satisfaccion del cliente en el lapso entre

0 0 0 1 1 40
enero 1 y marzo 31
6 Minimizar costos en materia prima e insumos
0 0 0 1 0 20

Total 16.7 16.7 16.7 100 16.7 33.3

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Definiciones / Lineamientos

Objetivos formulados correctamente

Esta enmarcado
Es Cumplimiento
Objetivos Es medible Es alcanzable Es relevante en un tiempo
especifico %
concreto
IT

1 Aumentar la productividad en el proceso de corte material X en un 10%

1 1 1 1 1 100
en un plazo de una semana a partir del lunes 20 de julio 2020

2 Realizar cierre de inventarios cada mes en un tiempo igual o menor de 10

1 1 1 1 1 100
horas todos los meses del 2020

3 Brindar el 100% de todos los servicios medicos a los afiliados del area de
1 1 1 1 1 100
logistica coordinado con RRHH entre agosto y octubre del 2020

4 Incrementar en un 15% la capacidad de respuesta del area de distribucion a

1 1 1 1 1 100
partir del 01 de agosto del 2020

5 Incrementar el % de satisfaccion del cliente en un 10% comparando el

1 1 1 1 1 100
para el segundo semestre del 2020 comparando con el primer semestre

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

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ERP / Logistic / CDS 4.0 (Sincronización)

Cadena de abastecimiento (ERP)

Logistica de entrada Logistica Interna Logistica de entrada

Aprovisionamiento Produccion Aprovisionamiento

EDI Electronic EDI CRV Customer

E-Procurement Almacenamiento PCP Picking
data interchange Electronic data interchange Relationships Management
VMI Vendor WMS Warehouse EPC Electronic Comercio ECR
E-Sourcing PMP
Managed Inventory Management System Product code colaborativo Efficient consumer response
CRF Continuous LMS Labor Picking to light TMS Transportation GPS
Internet / Emails MRP
replenishment planning Management System Picking to voice Management system Sistema posicional global
Forecast Codigo de barras Codigo de barras
MRP II Internet / Emails
Sistema de administracion de demanda RFID RFID

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Curva “S” / Valor Ganado

• Estimaciones iniciales: Top Down

• Presupuestos: Bottom Up
Gráfica:
• Presupuesto: PV (valor
planificado)
• Costo incurrido: AC (actual)
• Valor ganado: EV (earned value)
• Variación de costo: CV
• Variación de cronograma: SV
(Schedule variation)
• BAC (Budget at completion /
presupuesto al finalizar)
• EAC (Estimate at completion /
Estimación al finalizar ($))
• ETC (Estimate to completion (t))
• VAC: Variación final prevista

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Desviaciones de la Curva “S”

Análisis:

• CV (costo de variación):
EV - AC = - 5 mil

• SV (variación de cronograma):
PV - EV = - 3 semanas

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Ejemplo / Caso real en Compras LBG

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Validaciones de la LBG
Tanques de Almacenamiento de GLP 120 Gln Tanques de Almacenamiento de GLP 250 Gln

Precio del tanque USD 471.00 * Precio del tanque USD 730.00 *

% Materia prima 68% % Materia prima 68%

Aumento MP en % 25% Aumento MP en % 25%

Entonces: Entonces:

Materia prima (Acero) 320.28 Materia prima (Acero) 496.4

Otros componentes 150.72 Otros componentes 233.60

MP aumento del 25% 400.35 MP aumento del 25% 620.5

Otros componentes 150.72 Otros componentes 233.60

Nuevo precio / LBG USD 551.07 Nuevo precio / LBG USD 854.1

Aumento de % 17.00 Aumento de % 17.00

* Precios referenciales / Ultima licitación

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Relación CDS con las finanzas de la empresa
• El profesional que lidera una CDS o • Ser parte de los comités de
parte de ella (Compras, operaciones y de caja de la
distribución, por citar algunos compañía, así como de aquellos
pilares) debe tener conocimiento que se revisen las estrategias
amplio de: del negocio (ID, TI, marketing,
seguridad). .
1. Presupuestos de las áreas de las
empresas.
2. Presupuestos de los proyectos de
la empresa.
3. Proyección de márgenes y Ebitda Participación de comités de
de la empresa. Flujo de caja del negocio
4. Proyección de ventas, costos y
gastos de las operaciones.
5. Inversiones a corto, mediano y
largo plazo (Capex y Opex).

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Entendimiento de nuestro rol en la organización
• El profesional que maneja la cadena operacional del negocio debe
tener un perfil mucho mas acorde al mercado actual.
• La tecnología, el manejo de herramientas, el criterio y liderazgo
para preveer situaciones hoy, es sumamente necesario para un
manejo optimo y moderno de la cadena.
• La búsqueda de la excelencia en la CDS la podemos resumir en
estos 5 pasos:
1. Selección de personal adecuado con perfiles mas proactivos y
tecnológicos. Facilidad de adaptación.
2. Mantenerse al tanto de la actualidad tecnológica.
3. Eliminar la desconexión entre áreas.
4. Sincronizar con proveedores y clientes.
5. Implementar una visión de manejo de procesos y herramientas
agiles que se adapten a los nuevos mercados y exigencias.

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FIN DE SESIÓN 3.

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Muchas gracias,

Gino Ballero Núñez

T +51 (1) 998 117 932
E ginoballero@hotmail.com

www.gs1pe.org

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